1、大型啤酒厂正式员工招聘与岗位配置管理规定编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 某大型啤酒厂招聘与岗位配置管理规定1目的为了满足公司持续、快速发展的需要，增强人员招聘质量，提高人员配置有效性，规范人员招聘流程和健全人才选用和配置机制，特制定本规定。2适用范围2.1本规定适用于公司正式员工招聘与配置管理，不包括劳务工招聘与配置。3职责和权限责任部门职责与权限3.1总经理负责人员计划的批准3.2主管经理负责人员计划的审批3.3人力资源部招聘配置的主管部门，负责：.1制定公司人员招聘与配置相关制度、流程、工具和方法； .2统筹公2、司总体人员计划的制定、审核与报批， .3公司各部门编制内人员的招聘与配置； .4各部门管理人员、储备人员增减与调配的直接控制，以及各部门生产人员配置的总量控制； .5相应权限岗位招聘的计划、组织、实施、总结工作等。3.4各职能部门负责招聘过程中对口职能专业知识、技能的面试、评估。3.5各用人部门负责本部门编制内人员招聘计划的申请，招聘过程中对口专业知识、技能的面试、评估； 负责一线生产人员与服务人员人数的具体控制和管理。4术语、相关文件和法律法规4.1术语轮岗交流：指基于工作需要和员工职业生涯发展进行的工作岗位轮换。包括跨部门的横向交流、本部门内部不同岗位的内部轮岗交流、基于核心及关键业务岗位3、储备人才技能提升的培训锻炼。核心人才：指公司中层管理人员、业务主管（工段长）及以上职能管理人员、工程师及以上专业技术人员和技能师及以上技能人员，以及已纳入公司核心人才库的梯队储备性人才。关键业务岗位：指在公司财务、人力资源、法律、文秘、档案、工程技术、工艺技术等领域负责政策制定与监控、资源分配与控制等管理权限与职责的岗位。敏感岗位：与财物直接接触岗位，如采购岗位、原辅料检验岗位、仓储岗位等。4.2相关文件4.2.1人力资源管理程序4.2.2 培训管理规定4.2.3 员工奖惩制度4.2.4 劳动合同管理办法工资管理规定4.2.6 员工动态管理制度4.2法律法规 无5 KPI指标 无6识别出来的重4、要管理授权事项重大授权事项提报单位提报时间审核人审核人批准人是否盖章（印章名称）1下一年度年度人员需求调查表各部门每年11月30日前各部门负责人人力资源部2年度人员外部招聘计划人力资源部每年12月人力资源部负责人总经理3年度人员编制预算表）人力资源部11月20日前力资源部负责人总经理4内部竞聘结果人力资源部竞聘结束三个工作日内人力资源部负责人总经理公章5员工招聘审批人力资源部面试结束后三个工作日内人力资源部负责人总经理6员工转正用人部门试用期结束前15日人力资源部负责人总经理7标配内缺员补充申请表用人部门随时人力资源部负责人8标配外增加编制申请表用人部门随时人力资源部负责人部门主管领导总经理报5、人力资源管理总部审批7识别出来的重大违规事项及追究制度违规事项追究制度应聘者须保证向公司提供的资料真实无误，若一经发现虚报或伪造，公司有权立即与其解除劳动关系。劳动合同管理办法8程序内容阶段流程节点要点说明8.1总则招聘原则.1公开公平、竞争择优原则：公司人力资源配置以“合适的人干合适的事”为指导思想，坚持公开、公平、竞争、择优的原则，招聘过程和结果都应该公开 、透明，避免暗箱操作。.2战略导向原则：招聘工作应符合公司发展战略，并服务于公司人力资源规划，既要避免冗员，又要有人才储备，形成合理的人才梯队。.3内部配置优先原则：公司各部门出现岗位空缺，应优先从公司内部配置，需求如无法从公司内部满足6、，才可面向外部社会人才市场公开招聘。.4市场化原则：公司各部门出现岗位空缺，无论从内部还是从外部配置，应按照市场化方式公开招聘，按照岗位任职资格标准，经过科学合理、公平公正的选拔评价，择优任用。.5本土化原则：a、 招聘人员以户口、档案关系在公司所在地的人员为主，然后再扩大到周边地区及青啤总部范围，直至全国范围招聘；b、 招聘大学本科及以上毕业生、高层次管理和技术人才、特殊人才可不受地域限制，但应符合公司所在地的有关人事政策。.6亲属回避原则：a、 公司内具有亲属关系的人员，不得在同一部门的敏感岗位任职，不得担任有直接领导关系的职务，不得担任同一业务流程有监督关系的职务；b、 负责招募的工作人7、员和负责人员，在选任工作中，凡涉及处理与自己有亲属关系的人员问题，必须回避，不得以任何方式进行干预或施加影响。.7灵活把握选人原则：a、 以人才适用为原则：不片面追求文化程度，以避免人才“高消费”造成人力、物力的浪费及损失；b、 能力比知识重要：高学历不等于高能力，关键看其有无发展潜力，应注重高能力的人；c、人格比专业知识和能力更重要：一个人尽管能力上表现出色，具有很高的学历，但若性格异常，人格有重大缺陷，势必难以有效地与他人合作，难于适应组织生活；d、 不可忽视心理素质和工作态度：一个真正意义上的人才应是德才兼备的人，“才”通过工作能力体现，“德”通过工作态度、心理素质等体现。良好的工作态度8、和心理素质能为本人及周围同事带来工作热情及动力，从而提高工作效率。配置原则.1编制控制原则：坚持“宁紧勿松”、“严控非生产编制”、“年内原则上不增减编制”三原则。a、 单机设备定员和班制是核定生产人员编制的最基本的准绳；b、 职能划分是核定管理服务人员编制最重要的依据；c、 同条件公司的定员、外部协作、工艺要求、阶段工作重点等因素会影响编制的波动。.2结构控制原则：a、 按定编架构，非职能技术岗位和生产操作岗位，不得增加人员配置，如生产辅助人员、后勤服务人员、办公室其他职员原则上总量不得增长；b、 年度累计平均非在岗人数不得增加，清理长期非在岗人员，建立年度改进目标和行动计划。.3专业控制原则9、：非全日制中专以下学历人员不得招录；引进专业技能人才应具备技师以上职业技能资格或中级以上专业技术职称。.4岗位人员储备原则：a、 人力资源部根据公司规划和部门的需求建立人才储备库；b、人才储备形式分为数量储备和技能储备；c、 数量储备由人力资源部负责，主要以酿造操作工、包装关键机台工、车间维修、职能技术人员的储备为主，储备人员不作为部门编制，并可随时调用到其他岗位；d、 技能储备由用人部门负责，主要通过轮岗锻炼培养一岗多能人才；e、 公司鼓励用人部门从低岗位人员中培养高岗位的储备人员，从劳务派遣岗位人员中培养正式岗位的储备人员。.5敏感岗位轮岗配置原则：a、 公司为保证工作的公正性，定期安排敏10、感岗位轮岗；b、 敏感岗位名称、轮岗去向建议、轮岗频次及每次轮岗人数执行敏感岗位轮岗的原则。招聘形式.1招聘形式分为内部招聘和外部招聘两种形式。招聘形式的选择，要根据人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑。.2内部招聘形式：内部提拔、横向调动、内部竞聘、岗位轮换、重新聘用。.3外部招聘形式：外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合。外部招聘渠道主要有：人员举荐（员工/熟人介绍）、校园招聘、媒体招聘（报纸、专业期刊、杂志、电视或网络）、参加人才交流会（洽谈会）、委托就业中介机构/猎头公司招聘等。8.2人员需求解决与招聘计划制定人员编制管理.1坚持“总量控制、盘活存量、替代劳务、业务外11、包、标准配置”的指导方针，公司应着力于规范化、标准化的人员总量控制和内部结构优化配置，聚焦生产运营能力的提升，着力盘活内部人力资源及关键技能人才、专业人才的储备和培养。.2人力资源部每年底进行年度人力资源盘点，制定下年度人员编制预算，提报人力资源管理总部。.3严格按照总部批准的编制预算进行人员的招聘与配置，因业务需要在预算外增加人员的，须向总部提出报告，经批准后方可增编。配置程序.1公司根据总部批准的年度人员编制预算和总量控制、结构控制、专业控制原则，结合生产经营需求进行适时配置。.2增量配置人员（包括立项审批部分），应根据配置原则，提报增量配置计划和人员配置现状分析与评估，经制造中心和人力资12、源管理总部进行审核、评估、确认。.3劳务派遣工（长期外用工）转为正式员工的，按正式员工总量控制原则、结构控制原则、专业控制原则执行。人员需求解决办法.1人力资源部负责确定本公司的岗位设置，制订人员编制计划，指导各部门编写岗位说明书，并将各用人部门的人员控制在编制范围内。.2各部门可根据现有人员编制和业务发展情况提出增加编制申请或人员需求，经人力资源部审核，总经理或总经理办公会议批准后方可组织实施招聘。一般可通过以下途径和程序获得人员补给：a、 用人部门提出候选人人选，附详细说明，由人力资源部进行协调；b、 根据用人部门提出的人员需求，由人力资源部提出候选人人选，与用人部门协商解决；c、 对无法13、通过内部调配满足人员需求的，可实施先在本公司内部岗位公开竞聘，其次可在青啤公司所属范围内通过人才交流加以调节；d、 如通过内部岗位公开竞聘及人才交流形式仍无法获得合适的人选，可根据年度招聘计划报请总经理批准后实施对外招聘。招聘计划制定.1各部门每年11月30日前完成下一年度的员工需求调查，由人力资源部汇总、审核。.2人力资源部于每年12月初，根据公司人力资源整体规划、现有人力资源盘点分析、人员需求调查分析、产量因素、未来组织结构的预测等，制定下年度人员外部招聘计划报总经理审核批准，。.3招聘计划内容：招聘原因、目的，招聘职位、人数，招聘渠道（内聘或外聘），招聘时间（起止时间和到岗时间），招聘职14、位描述和要求（拟聘人员的基本条件、资格要求）、薪酬福利待遇，招聘费用预算，符合本次招聘要求的招聘广告等。.4需要人力资源管理总部代为招聘的，需注明拟聘人员的基本条件及要求、对内或对外招聘、需求原因、本公司对招聘人员提供的条件及需到岗时间等。.5根据招聘形式、招聘对象的不同，人力资源部负责组织执行不同的招聘公告发布、人员筛选录用等工作。8.3招聘实施内部招聘方法.1工作张榜（布告法）：当公司出现岗位空缺时，可将空缺的职位和招聘告示张贴在内部公共布告栏，吸引内部人员应聘。优点：公平、透明，为每一个员工提供了平等竞争的机会。.2技能档案（档案法）：当公司出现岗位空缺时，通过人力资源信息系统保存的员工15、档案信息可以很快发现哪些员工满足空缺岗位的招聘要求。此法常与工作张榜法结合使用，可以简化人员选择的过程。.3主管推荐（推荐法）：主管人员推荐合适的候选人应聘空缺岗位。优点：主管人员对他所推荐候选人的能力有比较深入和全面的了解；缺点：主管人员有时不能客观地评价被推荐者，往往带有较强的主观意识。.4内部竞聘（竞聘法）：主要适用于公司内部管理性质岗位、敏感岗位的内部公开竞聘管理。.5第二梯队建设：基于人才储备的需要。主要是引导员工快速成长，使他们有明确的奋斗目标和较强的上进心，确保在公司内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。.6建立员工职业生涯渠道：基于人才发展的需要16、。在公司的发展过程中，可以通过多种方式与途径实施员工的职业生涯发展，如提供内部人员需求信息、建立职业发展通道和职业阶梯、设立职业资源中心及潜能评价中心、实施工作轮换、接班人计划（接替计划）等。组织机构整合竞争上岗8.3.2.1组织机构整合实行竞争上岗，应成立竞聘领导小组、考评委员会和推进小组。领导小组组长一般由人力资源主管领导或公司负责人担任，副组长由人力资源部负责人担任，成员主要包括组织、人力资源、纪检、工会等负责人，办公室设在人力资源部，负责竞争上岗日常具体事务；考评委员会成员由公司领导、人力资源部负责人组成；推进小组负责竞争上岗的具体日常工作，办公室设在人力资源部，可临时抽调公司中素质较17、好、作风正派、办事公道的员工参加。8.3.2.2推进小组负责制订竞争上岗具体实施方案：包括指导思想、原则、形式、选用范围、程序、日程安排等，经领导小组讨论后提交总经理办公会议审议通过实施。8.3.2.3竞争动员：公司组织召开竞争上岗动员会，公布竞争上岗实施方案，做好组织报名工作。8.3.2.4公开报名与资格审查：推进小组负责发放、收集竞争上岗（内部招聘）报名表，对报名人员进行资格审查，并将审查结果提交竞争上岗领导小组，确定参加竞争上岗人选，经资格审查符合竞聘人选至少3人以上（含3人）方可参与竞争，报名竞争同一部门正、副职岗位的人员可两岗综合考虑，达不到竞争要求的可暂时空缺该岗位。8.3.2.518、竞争演讲答辩：对参加竞争上岗的人员可组织参加笔试或在适当范围内进行竞争演讲答辩，内容涉及工作简历、主要业绩、竞争优势、竞聘思路与设想。由推进小组负责向考评委员会提供竞争人选的基本情况和工作简历等。8.3.2.6评委打分与民主评议：考评委员在对竞争人选进行全面分析比较的基础上打出分数，参加评审的其他人对竞争人选进行民主评议，将评委打分和民主评议打分分别汇总计算出平均分，按权重比例为7:3加权得出竞争人选最终得分。8.3.2.7组织考察与聘用：领导小组成员按管理权限对候选人的德、能、勤、绩、廉、学等方面进行全面综合考察，广泛听取意见，参考考评委员打分与民主评议结果以及组织考察结果，对候选人情况进行19、讨论研究，将考评结果（建议聘用人选和聘期）提交公司总经理办公会讨论，决定最终聘任人选和聘期。8.3.2.8竞聘结果由竞争上岗推进小组在竞聘结束三个工作日内进行公示，并将聘任结果上报人力资源管理总部备案。内部招聘实施8.3.3.1招聘申请：出现岗位空缺的部门向人力资源部以书面形式提出人员内部招聘申请，申请应于人员须到岗日前两个月提出。申请应包括人员招聘的理由、空缺岗位名称、岗位职责、拟招聘人员任职资格及报名条件、招聘名额、拟面向的范围等。8.3.3.2招聘评估：人力资源部根据内部人员情况确定是否进行内部公开竞聘，首先要对竞聘的适宜性进行评估。下列情况不适合组织公开竞聘：a、 公司内基本没有适合竞20、聘岗位的人选，或需降低条件才能组织竞聘时，不应强行组织竞聘；b、 公司内虽然有多人适合竞聘岗位，但其中一人优势很明显，不适宜组织竞聘。可以由人力资源部提议，报请总经理办公会批准后直接调配；c、 主管以上岗位适合采用年度集中竞聘，不适合单独为某一主管以上岗位组织竞聘；确有需要的，可以报请总经理办公会批准后直接任命。8.3.3.3信息发布：人力资源部与用人部门协商确定招聘计划和招聘通知，由人力资源部负责发布招聘信息，明示参加竞聘的基本条件，一般包括学历、专业、经验、年龄、岗位特定的身体要求（如健康、视力）、岗位特定的技能要求（如电脑操作、持证要求）、敏感岗位的亲属回避以及前任人员回避等要求；招聘信21、息通过书面通知、传真、电子邮件、公司内部局域网等形式发布。8.3.3.4组织报名:竞聘者直接到人力资源部填写竞争上岗(内部招聘)报名表，报名不需经过所在部门审批，经人力资源部资格审查后方可参加竞争演讲答辩和面试。各层次待岗人员可以参加低于原级别的岗位招聘。8.3.3.5资格审查：人力资源部要严格审核竞聘报名资格，对筛选出有下列不符合竞聘报名条件的应及时通知本人，若被通知者对审查结果持有异议，可以向人力资源部或公司领导申述：a、 与应聘岗位的直接上级或所在部门主要领导有亲属关系的；b、 敏感岗位的前任人员；c、 在道德、品行方面有不良记录的；d、 报名不足3人的，可不组织竞聘，但须向报名者和员工22、公示。e、 竞聘前与所竞聘岗位的上级私下接触被举报核实的；f、 找他人代写竞聘材料的。8.3.3.6竞争演讲答辩与面试：a、 经资格审查符合条件的应聘人员需参加竞争演讲答辩和面试；b、内部竞聘评委由领导评委（公司分管领导、人力资源部和用人部门的负责人）、专业评委（相关部门的管理/质量/设备方面的中层管理人员，主管/工程师/工段长及以上的职能技术人员）、基层评委（随机抽取）组成；c、 参与竞聘的评委不得少于7人，评委评分实行实名制；d、基层评委在竞聘前临时通知，不得事先公布；e、领导评委和专业评委需要在竞聘前事先准备至少3个与竞聘岗位相关的答辩问题。8.3.3.7评分统计：a、 领导评委评分权重23、占40%，专业评委评分权重占40%，基层评委评分权重占20%；b、主管以上岗位组织集中竞聘的，至少应指定2人进行计分统计，并安排专门场所和电脑，所有竞聘人员不得接触统计人员和统计结果；c、 评委评分表与计分汇总表需经公司领导审查后，存档备案。8.3.3.8确定录用人选:人选的确定以用人部门及其上级主管领导的意见为主，人力资源部提供参考意见。经人力资源部与拟录用人选所在部门协调同意后，由用人部门签署接收意见后确定录用人选。.9办理调动手续：人力资源部公布招聘结果，在不影响人员调出部门工作的前提下，尽快安排调动，并向录用人选所在部门开出人事调配通知单，办理工作交接手续。被录用人员在规定期限内持相应24、的调配通知单到新部门及岗位报到。.10适岗期:员工从职位级次低的岗位受聘职位级次高的岗位，应设定适岗期，自报到之日起计算，期限为12个月。适岗期间岗位工资和奖金执行80%。部门主管上级对其试用期间工作绩效进行考核，填写试用期满考核鉴定表，交人力资源部审核。8.3.4外部招聘方法.1人员举荐：当公司内出现某一职位的空缺时，本公司员工及亲属或关系单位主管人员根据该空缺职位的要求，推荐自己认为符合条件的熟人作为候选人。优点：针对空缺职位的具体要求进行推荐，基本能具备该职位的能力要求，避免因大量的人员筛选而给招聘人员带来额外的工作量。.2媒体招聘：就是利用各种广告媒体和宣传媒介（如报纸、电视、广播、专25、业期刊、杂志、网络等）广泛向外界发布招聘信息，吸引社会上的人才前来应聘，并对应聘者进行一系列的资格审查、能力考核和测试后，选拔出能够胜任该职位的人。.3校园招聘：公司直接从学校招聘各类各层次应届毕业生或通过各种方式招聘各类各层次应届毕业生。优点：时间集中，范围广泛，兼顾公司品牌营销。.4就业中介机构招聘。根据公司需要招聘职位的具体要求，选择相应的中介机构，由公司派出人力资源部相关人员，利用就业中介机构（如：劳务市场、人才交流中心或人才市场、人才咨询公司、高级人才咨询公司/猎头公司等）提供的信息和设施，直接对应聘者进行考核及评定，从而更好地完成招聘工作。8.3.5外部招聘实施8.3.5.1招聘组26、织：在内部招聘难以满足公司人才质量和数量需求时，可以考虑外部招聘。人力资源部根据年度招聘计划组织实施外部招聘，依据招聘岗位情况选择合适的招聘渠道和方式发布招聘广告信息。招聘广告信息包括：公司简介、招聘岗位名称及名额、岗位主要职责、任职资格条件、薪酬福利待遇、报名须知（时间/地点/联系人/联系方式/报名须验证证件等）、其它信息。8.3.5.2招聘信息发布注意事项:发布招聘广告时，不得选择有损于公司雇主品牌形象的发布渠道（如路边广告等）；须使用公司最新标识、资料和数据；不得出现违反国家劳动法律法规、公平就业相关法律法规等描述；注意避免性别歧视/民族歧视/不合理的身体状况歧视等描述。8.3.5.3资27、料收集与筛选：人力资源部及时收集应聘人员资料，在报名截止后，根据招聘要求对应聘人员个人简历和求职登记表进行初步筛选，并对收集到的求职者信息建立外部人才库。8.3.5.4简历筛选注意事项：按岗位规范化管理及岗位说明书任职资格要求，按照学历、专业、年龄控制原则对各岗位学历、专业、年龄等基本资质进行合理控制。8.3.5.5专业考试：对初选合格人员进行专业知识考试，不便于书面测试的可不进行考试；根据专业考试结果，通知考试合格人员参加进一步的心理测试或面试。.6心理测试：对于职业倾向要求较高的岗位，或关键、重要、特殊岗位，须对考试合格人员进行心理测试；也可事先设计好心理测试题目，与专业笔试同时进行。8.28、3.5.7面试通知：人力资源部向专业笔试、心理测试合格的求职者发出面试通知，要求其面试时提供学历学位、资格证书、身份证等相关证件的原件，并对相关证件真伪及有效性进行验证。8.3.5.8组织面试：人力资源部、用人部门及相关职能管理部门共同组成面试小组，按照面试和笔试权责对应聘人员的仪容仪表、谈吐举止、道德品质以及工作经验、专业知识和专业技能等进行综合评价。8.3.5.9健康体检：人力资源部安排面试合格人员进行身体健康常规体检和食品安全卫生或职业病健康检查；对有不适于公司工作的病症的人员不予录用；录用人员的体检表和检验结果单应存入个人档案。.10背景调查：招聘关键、重要、特殊岗位的，对面试、体检合29、格人员应进行背景调查核实。8.3.5.11录用审批：人力资源部根据前述测试、考核的结果和岗位要求，最终确定拟录用人选，要求在三个工作日内完成报公司领导审批程序。8.3.6聘用试用8.3.6.1录用通知：人力资源部根据聘用批准意见，以电话或电子邮件形式通知拟聘用人员, 协助其办理录用手续；对被录用的应届毕业生向其所在高校发接受函，签订三方毕业生就业协议书；若在发出录用通知15天内不能正常报到者，将取消其录用资格，特殊情况须事先说明经批准后可延期报到。8.3.6.2办理聘用手续：被录用人员必须在规定时间内携带相关资料到公司报到，填写聘用人员登记表，与公司签订劳动合同并约定36个月的试用期，同时签订30、员工入职承诺书，向公司承诺其提供的资料真实无误。涉及职业危害的岗位发放职业危害告知书并签名。8.3.6.3办理入职手续：新员工入职时，人力资源部再次审核其相关证件、证明等资料，若发现其虚报或伪造证件/资料，公司有权立即将其辞退。经审查符合要求的，由人力资源部负责发放人事调配通知单和新员工入职交接表，协助其办理入职手续，相关责任人签字确认后交人力资源部存档。8.3.6.4入职培训和岗位培训：新员工办理完入职手续一个月内，按培训管理规定须参加由人力资源部安排的新员工入职培训（内容包括：公司的状况、企业文化和经营理念、员工行为规范和商务礼仪、公司各项规章制度、安全生产/消防环保、产品知识/食品安全、31、工艺流程/啤酒质量控制、现场5S管理等），对于入职培训结果不达标者，要求培训结束后一个月内再次接受人力资源部安排的补充培训；进岗三个月内须参加由所在部门安排的岗位技能培训。8.3.6.5试用期考核，按照培训管理规定执行。8.3.6.6转正定岗：人力资源部根据部门考核、考评意见，对试用期员工做出综合结论并通知部门，合格者方可转正定岗，薪酬等级标准按工资管理规定执行；试用期满仍未参加岗位技能培训或经培训考核不合格者，延长试用期或经人力资源部对其进行面谈后，依据劳动合同管理办法解除劳动合同，办理离职手续。8.4岗位编制岗位编制.1每年11月中旬，由人力资源部按照精简、高效、合理的原则，结合制造工厂人32、员配置标准及下年度生产经营计划，与各部门共同确定下年度部门岗位设置及所需人员数量、结构，实施岗位编制预算，即开展定岗定编定员工作。.2各部门根据定岗定编要求进行本部门岗位定员，编制部门岗位编制台账，提交人力资源部审核。.3人力资源部汇总各部门岗位编制台账形成公司下年度岗位及人员编制台账，每年12月底以前完成。此后每月28日前实施梳理，主要根据当月部门岗位及人员变动情况进行及时更新与维护，确保岗位编制台账与岗位现有人员实际状况一致。.4各部门编制内人员的补充或更换，须填写标配内缺员补充申请表由人员使用部门审核，人力资源部批准即可。.5部门超员或需增加编制的，由用人部门提报标配外增加编制申请表，经33、人力资源部审核，报总经理或总经理办公会议批准后，报人力资源管理总部批准后实施。8.5人员调配8.5.1岗位缺员补充8.5.1.1首先由部门组织在本部门内部调配、竞聘；其次由人力资源部负责在公司范围内调配、竞聘；再次由人力资源部负责进行外部招聘。一般岗位人员调配8.5.2.1部门内部班组之间、岗位之间人员调配须经部门负责人批准，月底部门应更新部门岗位编制台账，并将岗位人员变化情况及时报人力资源部备案。8.5.2.2不同部门之间岗位员工调配的，由人力资源部与调出部门、调入部门沟通一致后，上报总经理办公会议讨论批准，下发人事调配通知单，员工在办理完工作交接手续后到岗。特殊岗位人员调配8.5.3.1部34、门内部关键业务岗位、敏感岗位员工调配和班组长以上管理人员岗位需要调整的，应在人力资源部监督下由部门内部组织岗位公开竞聘，或在全公司范围内由人力资源部组织岗位公开竞聘。人事调配程序8.5.4.1岗位空缺-用工需求-公开招聘或人选意见征询-人力资源部审核-调出部门员工本人调入部门沟通一致-人事调配通知单-工作交接-到岗。8.5.4.2若员工个人无合理原因，自接到口头通知2个工作日内未到人力资源部报到，经做思想工作后满24小时仍然未到调入部门报到的；或接到人事调配通知单3个工作日内未到调入部门报到上岗的，按员工动态管理规定进入公司一级待岗，直至解除劳动合同。8.5.4.3若因调出部门相关领导沟通协调35、不力或故意拖延，从而导致员工未及时到调入部门报到的，将酌情追究调出部门相关领导责任。8.6轮岗交流轮岗交流.1以下岗位，同一任职岗位连续工作满3年的（最长不超过6年），应进行轮岗交流：a、中层管理人员在同一任职岗位连续工作满3年的（最长不超过6年），可根据其业务特点在同专业体系内进行轮岗交流；b、专业技术人员（工程技术人员、工艺技术人员、财会人员、管理专业人员等），在同一任职岗位（或工作岗位）连续工作满3年的（最长不超过5年），应进行专业范围内的轮岗交流；其他同等岗位参照执行。C、 采购、原辅料检验、仓储等敏感岗位人员在同一任职岗位（或工作岗位）连续工作满2年的(最长不超过4年)，应进行轮岗交36、流；其他同等岗位参照执行（详见敏感岗位轮岗的原则）。.2其他根据业务发展和工作需要及人才储备培养需要的，应进行适时轮岗交流。.3每年末，在下一年度岗位定编定员前，由人力资源部根据核心人才和关键业务岗位轮岗交流的条件，对各岗位人员进行盘点，并提出轮岗交流意见或方案，提交公司总经理办公会议讨论，通过后方可实施。8.7监督与审核监督与审核.1符合上述8.6.1.1条规定的轮岗交流条件，如确因工作性质和专业管理需求原因，不能轮岗交流的，应按照公司相应措施进行任期内审计，由公司组织实施，提出相应管理意见。.2具备以下情况之一的，不得按照同一职务层次（或专业职位层次）进行轮岗交流，应降职或免职后进行：A. 年度绩效考评为不胜任或待改进的；B. 存在重大违规违纪行为的；C. 因决策失误或管理失当，造成重大经济损失的。8.8其他其他.1本规定由人力资源部负责解释和修订。9流程或流程图 无10表单或模板清单10.1年度人员编制预算表10.2年度人员需求调查表10.3标配内缺员补充申请表10.4竞争上岗（内部招聘）报名表10.5竞争上岗（内部招聘）评委评价、民主评议表10.6聘用人员登记表10.7人事调配通知单10.8新员工入职交接表10.9标配外增加编制申请表11附录 11.1学历、专业、年龄控制原则11.2敏感岗位轮岗原则11.3面试和笔试权责