1、公司培训运营管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 一 目的建立科学、有效的培训体系，明确培训实施流程，规范培训管理工作，使员工及时有效的得到相应培训，提升员工能力和组织力。二 适用范围 本规定适用于公司所有与培训管理相关的工作。三 职责3.1人力资源部依据公司发展战略和需求，负责制定及完善培训管理制度，编制年度培训计划和预算；组织各项员工培训工作并协助和辅导各中心/部门的培训实施。3.2各中心/部门负责本中心/部门培训计划的编制与实施；积极组织成员参与岗前培训、在岗培训、内部培训、外部培训等各项公司培训。四 作业2、内容NO管理流程4.1培训运营管理制度4.2层级培训管理流程4.3入职培训管理流程4.4员工外训管理流程4.1 培训运营管理制度培训学时规定及考核1） 学时规定 所有员工应积极参与公司各类培训，并确保达到标准培训学时； G8级以上管理人员应积极参与授课，分享知识和经验； 依据员工职级规定设定培训学时与授课时数如下：员工职级标准培训学时标准授课时数G11/4G10206G8-G9304G6-G740/G4-G520/G1-G3 40/注：新员工入职培训不计入培训学时。无课件或相关资料（如：PPT、学习资料、视频资料等）支持的培训，部门日常会议或研讨不纳入培训学时。2） 学时考核 中心/部门培训计3、划未按要求完成，纳入中心长/部门长绩效考核； 个人培训学时未达成纳入个人绩效考核； 具体标准参照绩效管理规定41.2 讲师课酬标准为有效激励讲师积极参与授课，特对参与一级培训的讲师给予一定的课酬。课酬标准设置如下：职级计算标准G11300元/课时*培训满意度评分G10200元/课时*培训满意度评分G8、G9100元/课时*培训满意度评分G6、G780元/课时*培训满意度评分注： 培训满意度评分90分时，全额支付讲师课酬；培训满意度评分90分时，乘以培训满意度评分后发放课酬，无满意度按照85分计算； 类似于会议、研讨、光盘、制度类培训不支付课酬； 新员工入职培训讲师课酬为30元/课时，培训专员每4、月进行两次培训评估调查，每季度为一个周期，采用上述注方式进行课酬统计发放。4.1.3 培训纪律 出勤：参与培训迟到、早退超过10分钟以上学员将扣除本场培训可获学时的1/2； 请假：因故无法参与培训人员需提前1个工作日填写请假单，否则倒扣本场培训相应学时； 现场纪律：不遵守培训纪律的学员，培训组织者有权直接扣除相应学时。4.1.4 培训预算管理 人力资源部根据年度培训计划以及外训管理规定编制年度预算提报总经理审批； 培训计划执行过程中严格参照培训预算策划培训，若有变更需报由总经理审批。4.1.5 培训需求管理：培训需求指的是员工能力现状与公司战略、运营、工作任务要求之间的差距, 此差距可通过培训5、训练、培养缩小或消除的，称为培训需求。一级培训计划的制定参照以下流程实施：流程关键步骤责任部门/岗位记录表单第一步问卷编制1.调查问卷编写：公司每年1-2月进行培训需求调查，人力资源部编写调查问卷及访谈大纲。高级培训专员培训需求调查问卷第二步问卷调查2.调查问卷发放：向G9级以下员工发放培训需求调查问卷，进行一定比例的抽样调查，了解员工培训需求。高级培训专员培训需求调查问卷第三步重点需求访谈3.重点培训需求访谈：对G10级以上员工进行年度重点需求访谈，记录部门年度重点工作项目及培训需求。人力资源部经理-第四步报告编写4.培训需求调查分析及报告编写：根据调查及访谈结果，分析培训需求并编写年度培6、训需求调查报告。高级培训专员培训需求调查分析报告4.1.6 培训计划管理：流程关键步骤责任部门/岗位记录表单第一步计划编制1.培训计划的编制：1）人力资源部每年1月依据公司年度重点工作项目及培训需求调查结果，编制年度培训计划；2）一级培训计划于每年1月签批；3）二、三级培训计划编制分为上、下半年,每年1月签批上半年培训计划,每年6月签批下半年培训计划；4）大学生培训计划于每年6月编制完成。人力资源部培训计划表第二步计划变更2.培训计划的变更：1）培训计划一经签批,不得随意变更；2）各中心/部门因临时项目或业务需要新增课程，需填写培训变更申请表提出书面培训申请新增培训项目，新增培训项目审批通过后7、纳入培训计划；3）各中心/部门主导的培训计划每上、下半年允许变更一门课程，超出的变更，纳入中心长/部门长的绩效考核。各中心/部门人力资源部培训计划变更申请表注：培训计划变更指的是课程名称、计划月份等的变更。4.1.7 培训实施管理：流程关键步骤责任部门/岗位记录表单第一步讲师授课邀请1.讲师授课邀请： 1) 根据培训实施计划时间，提前一个月向讲师发出授课邀请，沟通授课相关信息；2) 讲师编制培训教材，人力资源部辅导支持，讲师需在开课前2天完成教材的编制。一级培训教材需经人力资源部审核确定，方可开展培训。培训主导部门-第二步培训通知发布2.培训通知发布：培训主导部门至少提前3天发布培训通知，告知8、课程目标、课程大纲、培训时间、地点、讲师、参训学员等信息；培训主导部门-第三步培训签到3.培训签到：1) 员工到达培训现场后需签到；2) 培训管理员记录相关信息。培训主导部门培训签到表第四步实施跟进4.培训实施跟进：1) 各中心/部门需设定一名培训管理员，负责本中心/部门培训计划的实施跟进以及一级培训的协助；2) 培训开始时，向学员介绍讲师，发布温馨提示（培训纪律及相关要求等）；3) 跟进培训期间现场秩序；4) 跟进记录出勤异常情况；5) 跟进培训效果反馈记录。培训主导部门培训满意度调查表第五步出勤情况通报5.出勤情况通报：编制培训出勤异常情况报告并通报。人力资源部-第六步培训资料归档6.培训9、资料归档：培训结束后5天内，培训主导部门提交完整的培训资料，并整理归档。完整的培训资料依先后顺序包括如下内容：1) 培训通知单；2) 培训签到表；3) 培训课件（电子、书面）；4) 培训过程记录表（一级培训时使用）；5) 培训效果反馈记录表。培训主导部门-第七步员工培训信息录入由培训管理员将相关信息更新至员工培训管理履历。培训主导部门员工培训管理履历4.1.8 培训评估管理： 培训项目执行反馈（必要时）：流程关键步骤责任部门/岗位记录表单第一步培训过程记录1.培训专员跟进培训现场，并统计过程信息。人力资源部培训过程记录单第二步满意度调查表发放2.培训项目执行反馈问卷发放/回收：培训满意度调查表10、于培训结束前15分钟发放，培训结束后收回问卷。培训主导部门培训满意度调查表第三步统计与记录3.培训满意度调查结果统计与分析：人力资源部统计培训执行情况作为如下工作依据：1）一级培训计划达成效果考核；2）支付讲师课酬；3）提升讲师授课能力及完善培训课件。人力资源部培训满意度统计表第四步培训结果反馈4.培训结果反馈：将调查结果和过程记录反馈至讲师培训主导部门- 培训考核：a.培训考核方式分为三类：考试、实操、分享。b.培训主导部门对有必要的培训项目进行笔试、实操、在线测试，考生须遵守考试现场发布的考试纪律，服从考试监督人员管理。4.1.9 培训总结管理1）培训学时统计及通报：每季度第一个月汇总上季11、度个人学时达成数据并通报。2）培训计划达成情况总结：每年1月、7月，人力资源部依培训数据统计表统计并分析培训完成情况及相关数据，编制培训总结报告。总结内容包括培训讲师、学员、组织、实施、资源投入及效果分析等。4.2 层级培训管理流程1）定义培训层级描述一级（公司级）培训由人力资源部主导，基于公司整体经营目标和长远发展的管理需求设定培训计划；重在战略宣贯、制度宣贯、管理技能提升、专业素质和企业文化方面培训。 二级（中心级）培训由各中心主导，人力资源部督导，基于中心人员能力与实际要求的差异、中心发展要求制定培训计划；重在专业知识与技能、部门工作经验分享、跨部门制度流程培训、素质培训 。三级（部门级12、）培训由各部门主导，各中心督导，基于部门人员能力与实际要求的差异和部门目标达成制定培训计划；重在专业知识与技能、工作经验分享、执行力和时间、计划管理等素质类培训。 2）一级培训管理流程 培训需求与编制：人力资源部根据公司经营课题及绩效要求分析培训需求，确定培训项目，进而制定培训计划； 培训组织实施：由人力资源部统筹各项培训开展，各中心、部门全力配合，组织成员积极参与； 培训过程记录：每个培训项目均由培训专员进行过程记录； 满意度调查：每场培训结束前培训专员将进行满意度调查； 文件管理：所有培训信息由人力资源部培训专员录入培训履历。3）二、三级培训管理流程 培训需求调研：各中心/部门依据本中心人13、员专业技能水平以及工作业务需求现状分别在6月及12月制定上、下半年计划，年度计划，提交人力资源部进行审批； 培训计划编制：每半年编制一份培训计划； 培训组织实施：各中心/部门主导，人力资源部给予支持并监控； 文件管理：中心培训管理员录入本部培训履历，并于每月5号前汇总后发给人力资源部。4.3入职培训管理流程 1）入职培训管理定义对新加入公司员工进行公司介绍、相关制度、工作生活、岗前训练等培训，帮助员工尽快了解工作生活环境，融入工作岗位。入职培训分为：集中式入职培训、岗前培训两部分。2）入职培训分工 集中培训课件编写及讲师选择：人力资源部跟进课件编写及讲师选择。 集中培训组织实施：由人力资源部组14、织实施； 岗前培训：新员工岗前培训由员工所在部门根据岗位职责进行培训、学习。3）集中式入职培训课程清单NO课程主要内容担当1企业介绍发展历程、企业文化、组织架构等人力资源部2新员工入职指南员工考勤、薪资体系介绍、社保办理及员工工作及生活安排等 人力资源部35S及员工行为规范5S知识、员工行为规范要求以及违纪处罚规定制造管理部4职业安全安全生产以及职业健康管理总务部5产品及工艺流程介绍产品介绍、工艺流程概况和生产流程介绍制程中心6质量管理基本知识介绍管理体系、品质基础概念、品质意识、品控流程等质量链管控中心 入职培训完成后安排入职测试，不合格人员安排复训，复训后测试依然不合格人员不予录用。4）集15、中式入职培训实施流程：由人力资源部主导，参照培训计划实施流程执行。集中式入职培训的前期组织：新员工入职名单由招聘汇出；新员工入职量达到10人以上时须组织集中式培训；新员工入职量未达到10人时，先向员工提供员工手册/入职培训宣传片 /培训课件资料供员工学习，待达到10人时组织集中式授课。考核：入职培训考试90分以上为合格，未达到90分须于本次培训考试结束后10天内补考；补考不合格员工将被公司辞退/延缓转正。5） 岗前培训新员工岗前培训由员工所在部门直接上司根据岗位职责对员工进行培训，并记入新聘/转岗员工培训记录单，作为员工转正依据。下表设定的流程适用于G4至G9级员工，其他人员参照上岗证管理规范16、进行岗前培训。流程关键步骤责任部门/岗位记录表单第一步编制新聘/转岗员工培训记录单1.编制记录单：1）确定新员工到岗信息和转岗信息（从人员调动申请表提取）；2）根据新员工岗位信息从以下四点编制新品聘/转岗员工培训记录单:a.岗位说明书；b.该岗位需要了解的流程制度；c.依据公司现况以及岗位要求需了解的业务知识；d.主管认为需要培训的其他内容。3) 根据记录单确认单门课程负责人。直接上司新聘/转岗员工培训记录单第二步计划实施2.计划实施过程：1）根据新聘/转岗员工培训记录单，邀请相关导师进行工作指导；2）受邀导师需提供培训资料或课件；3）参与讲师、员工均需签字确认，方可视为有效课程；直接上司新聘17、/转岗员工培训记录单第三步确认与存档3.确认与存档：1）培训管理员将所有涉及文件整理归档，并录入员工培训管理履历；2）新聘/转岗员工培训记录单需提交部门长确认才能执行转正。直接上司-6）大学生储备培养流程 a.培养总负责部门及职责：人力资源部是大学生储备培养的总负责部门，负责培养全过程的组织实施、执行监控和考核工作，每半年举办大学生座谈会和各类交流活动b.总培养期限：自大学生入职之日起即进行培养，培养期为一年，主要分为入职培训（天）、生产部门轮训（个月）及在岗定向培养（个月）三个阶段。流程关键步骤责任部门/岗位记录表单第一步制定大学生储备培养计划根据各中心/部门提供的招聘需求结合岗位现况制定培18、养计划，报经上级审批后执行。高级培训专员大学生储备培养计划第二步入职培训（了解业际，转变角色）1）目的：使新进大学生快速熟悉公司，调整心态，规范行为，形成组织观念。2）内容：a.召开新进大学生欢迎大会；b.组织入职培训；c.组织军训；3）考核方式为：笔试，成绩在分以上算及格。高级培训专员-第三步轮岗培训（进入一线，触摸业务）1）目的：使新进大学生快速知晓部门的基本情况，熟悉同事；了解部门及岗位的基本工作流程，产品工艺和标准及现场管理要求等；2）内容：各板块的生产工艺流程、具体基层操作及相应的制度与流程，核心岗位工作职责（生产1.5月，品质0.5月，制程：0.5月）；3）轮岗结束前，需编写轮岗总19、结报告，进行轮训考核。人力资源部各生产部门生产部门轮训计划部门轮训总结报告第四步定岗培养（融入团队，熟悉岗位）1）目的：掌握岗位所必须的知识和技能；能够解决常规问题与故障，养成良好的工作习惯； 2）内容：了解所在部门规章制度、工作流程、岗位职责、岗位技能，岗位的工作标准和方法等。用人部门大学生培养考核评估表在岗定向培养计划4.4 员工外训管理对于公司内部师资无法满足培训需求，或者很难组织规模性内部培训时，员工可参加外部培训机构的公开课培训。1） 员工外训资格 G6至G9级人员且绩效考核在B等级以上人员有资格外训； G10到G11级人员且绩效考核在C等级以上人员有资格外训； 特殊岗位需持证上岗人20、员可申请外训； 因公司业务需要外派员工学习可申请外训。2） 外训费用标准 G10-G11职级员工：总额5000元（含）以内/年； G6-G9职级员工：总额3000元（含）以内/年； 其它外训按实际情况报销。注： 以上标准不含认证费：员工个人申请的与培训相关的其他认证费用由员工个人承担。相同类型外训课程优先选择本地培训机构。 外训课程需与本岗位高度相关。 差旅费、住宿费、出差补助费参照公司出差费用报销标准。3）员工外训流程流程关键步骤责任部门/岗位记录表单 第一步 外训申请编写1.外训申请编写：拟参与外训员工于培训开始前填写外训申请表，提交中心长、人力资源部经理审批； 人力资源部经理外训申请表第21、二步服务协议签订2.培训服务协议签订：1）人力资源部根据审批完成的外训申请表在培训开始前与员工签订外训服务协议；2）外训整体费用（含：培训费、差旅费等）在1000元以内，无须签订外训服务协议；3）外训整体费用（含：培训费、差旅费等）在1000元以上签订为期一年服务协议。高级培训专员员工外训协议第三步外训反馈3.外训反馈记录：员工外训回来后一周内提交外训相关资料，根据外训申请表中的反馈形式进行反馈，反馈分内部培训转授（需编写培训教材）或编写培训心得报告两种形式；外训员工高级培训专员-第四步归档5.归档：员工将转授记录、培训课件提供至人力资源部归档。高级培训专员培训评估及费用录入报表第五步费用报销22、6.外训费用报销：1）培训费用由人力资源部与机构对接支付；2）因培训产生的差旅费由员工申请报销,高级培训专员确认已做培训转授及提交相关资料归档后方可报销。外训员工高级培训专员-第六步协议跟进7.员工外训服务协议跟进：员工离职时需根据员工外训协议进行离职结算:培训后服务满一年的不扣除外训费用，未满一年的按天扣除。高级培训专员-五 相关文件5.1 培训形式分类：依据适用范围的不同，将员工培训形式分为以下十一类：培训形式形式说明适用范围自学自学学员根据公司、岗位的要求，自主寻找资源（书籍、公司制度文件、课程资料等）进行学习并提高知识、技能、转变心态。多用于知识、技能获得，心态转变。E-learnin23、g学员通过网络、电视等多媒体设备进行学习的一种方式。多用于跨地域培训及学员可自主学习的课程。互动式讲授式培训讲师利用幻灯片等工具，用语言将内容传授给学员的培训形式。多用于知识、技能获得。视听式培训讲师利用电影、录像等视听教材向学员传授知识、技能、传授给学员的培训形式。多用于知识、技能、实际操作技能获得。外训公司有计划的选派在本岗位有培养前途的高能力人才，携带本公司急需解决的难题外出学习。从而进一步提升学员的知识、技能。用于工作需要（含国家强制性职业资格认证）且公司内部暂未安排或不能提供内部培训的。研讨学习参加研讨的成员，就某一系列或单一问题展开研讨，通过研讨确定问题的解决方法，彼此吸收经验与知24、识，培训集体氛围。多用于问题的分析与解决。体验式体验、拓展向一个团队的学员提供一定的资源，使学员主动地参与过程，通过自身的体验来改变心态、开发潜能、获取能力提升。多用于管理技能开发，团队精神、创新精神、发现和解决问题能力提升，开发学员潜能。参观学习以直接观察的方式使学员获取知识、开拓视野。多用于视野开拓，感性认知提升。项目性工作学员通过全程参与公司开展的项目性工作，从而获得项目管理、项目推行及本项目的专业知识与技能。用于公司项目推行。OJT在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育。用于岗位知识、技能提升轮岗学习根据公司25、才人培养计划，对员工进行岗位轮换培养。用于综合岗位、技能提升5.2 培训内容分类：培训分为以下三类：入职培训、在职培训、战略性人才培养。分类名称培训目的培训内容入职培训使新入职员工了解业际公司、基本规章制度、所在岗位要求，并掌握基本工作技能。公司概况、公司制度、工作支持、部门/岗位职责、规章制度、岗位基础技能、生活指导等。在职培训文化、制度类培训为传承公司文化，实行新的管理方法、规范行为、推行管理体系及制度而进行的培训。业际企业文化、员工行为规范、管理体系各类管理制度等方面的培训。岗位知识、技能培训塑造员工职业精神与职业素养，提升员工的岗位技能，更新、扩展员工知识面，增进工作质量、效率。围绕企26、业文化、岗位知识、技能、制度、流程、标准化等员工所在岗位要求展开的系列培训。基层管理干部培养依公司运营的要求，有计划的开展系列培养活动，提升、加强在职班组长管理能力。围绕角色转变、职业技能提升、管理知识与技能等，通过系列化、实操性的培训，储备公司的基层干部。内部师资培养建立公司内部师资队伍，沉淀、固化、传承企业文化、知识，全方位提升师资及全体员工素质、能力。围绕课程开发、教材制作、全方位讲授，通过系统的培训、练习、评审，提升其自身能力。转岗培训通过转岗培训使人员结构优化，合理使用组织内人力资源，达到人岗最佳匹配，提高工作绩效和满意度。结合岗位要求，直接主管为新转入员工制定转岗培训计划，并安排专27、人指导和考核；侧重岗位专业知识、技能、管理实务的培训，人力资源部监督实施。考核合格后人力资源部办理正式转岗手续。战略性人才培养中高层管理干部培养依公司发展战略、竞争战略对中/高层管理人员的需求，有计划的开展系列培养活动，提升优秀高层管理人员的综合管理能力，为公司培养中/高层管理岗位人员。围绕管理能力开展的各项培训活动，通过系统性培训（含实战性培训）、高层研讨学习、轮岗、项目制培训等方法，培养在职中/高层管理人员的综合能力。关键岗位后备人才培养缓解公司关键岗位人才供给压力，储备、培养公司关键岗位后备人才，同时满足员工职业生涯发展的需要。围绕目标岗位任职资格要求，通过系统性的培训（含实战性培训），在公司内外选择有培养潜力的员工，对其进行系统性的培训、实操培训与考核，提升其自身能力，缩小其与培养目标岗位的差距。大学生储备培养基于公司人才战略，有针对性的对于校园招聘大学生进行相应的培养，力图突破“人才瓶颈”的制约，增强企业自身“造血”功能。通过系统性的培养、实践学习与考核，使其深入了解并融入业际，快速实现大学生储备自学生至业际人的转变，提升其自身适应能力及学习能力。