1、集团公司销售、资金财务会计等内部控制制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一篇 内部控制的基础4第一章 总则1第二章 机构及岗位职责3第三章 内部控制方法4第四章 内部控制基础工作6第五章 授权体系概述7第六章 附则10第二篇 供应生产销售内部控制制度11第一章 供应内部控制制度12第一节 内控概述12第二节 组织机构及岗位职责15第三节 授权体系22第四节 管理制度26物资供应计划（P2-Z1-J4-1）26物资请购规范（P2-Z1-J4-2）31自采业务规范（P2-Z1-J4-3）34大宗采购管理（P2-2、Z1-J4-4）38定点采购管理（P2-Z1-J4-5）43固定资产及设备采购管理（P2-Z1-J4-6）48劳务及服务采购（P2-Z1-J4-7）50采购作业控制（P2-Z1-J4-8）52供应商管理（P2-Z1-J4-9）56合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）59进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）62物料进库规程(P2-Z1-J4-12)66物料出库规程(P2-Z1-J4-13)69退料规程(P2-Z1-J4-14)71仓库账务管理(P2-Z1-J4-15)74存货盘点管理(P2-Z1-J4-16)76库存分析及报告(P2-Z1-J4-17)82第二章 生产内部控制制度3、86第一节 内控概述86第二节 组织机构及岗位职责88第三节 授权体系94第四节 管理制度96生产计划管理制度（P2-Z2-J4-1）96领料制度（P2-Z2-J4-2）100物料使用制度（P2-Z2-J4-3）104物料退库制度（P4-Z2-J4-4）107物料盘点制度（P2-Z2-J4-5）110生产环节控制制度（P2-Z2-J4-6）113产成品入库制度（P2-Z2-J4-7）116产成品检验制度（P2-Z2-J4-8）118产成品出库制度（P2-Z2-J4-9）120委托加工定价制度（P2-Z2-J4-10）123委托加工过程管理（P2-Z2-J4-11）125委托加工产品管理制度（P4、2-Z2-J4-12）131生产成本管理制度（P2-Z2-J4-13）135第三章 销售内部控制制度138第一节 内控概述138第二节 组织机构及岗位职责140第三节 业务授权143第四节 管理制度144销售定价管理制度( P2-Z3-J4-1 )144销售环节管理制度( P2-Z3-J4-2 )146第三篇 资金内部控制制度150第一章 内控概述错误！未定义书签。第二章 组织机构及岗位职责错误！未定义书签。第三章 业务授权错误！未定义书签。第四章 管理制度错误！未定义书签。资金使用计划制度( P3-Z4-1 )错误！未定义书签。现金管理制度( P3-Z4-2 )错误！未定义书签。银行存款管理5、制度( P3-Z4-3 )错误！未定义书签。备用金管理制度( P3-Z4-4 )错误！未定义书签。借款管理制度( P3-Z4-5 )错误！未定义书签。费用报销管理制度( P3-Z4-6 )错误！未定义书签。筹资管理制度( P3-Z4-7 )错误！未定义书签。结算中心管理制度( P3-Z4-8 )错误！未定义书签。第四篇 财务会计内部控制制度错误！未定义书签。第一章 会计核算内部控制制度错误！未定义书签。第一节 内控概述错误！未定义书签。第二节 组织机构与岗位职责错误！未定义书签。第三节 授权体系错误！未定义书签。第四节 管理制度错误！未定义书签。会计核算基础工作管理制度( P4-Z1-J4-16、 )错误！未定义书签。一般会计业务管理制度( P4-Z1-J4-2 )错误！未定义书签。财务会计报告的内部控制制度( P4-Z1-J4-3 )错误！未定义书签。利润分配的内部控制制度( P4-Z1-J4-4 )错误！未定义书签。会计档案管理制度( P4-Z1-J4-5 )错误！未定义书签。会计工作交接的内部控制制度( P4-Z1-J4-6 )错误！未定义书签。财务管理内部控制制度错误！未定义书签。第一节 内控概述错误！未定义书签。第四节 管理制度错误！未定义书签。一、债权管理错误！未定义书签。应收帐款管理制度( P4-Z2-J4-1-1 )错误！未定义书签。其他应收款管理制度( P4-Z2-J7、4-1-2 )错误！未定义书签。二、固定资产管理错误！未定义书签。固定资产购置（P4-Z2-J4-2-1）错误！未定义书签。固定资产日常管理（P4-Z2-J4-2-2）错误！未定义书签。固定资产盘点（P4-Z2-J4-2-3）错误！未定义书签。固定资产处置（P4-Z2-J4-2-4）错误！未定义书签。在建工程管理（P4-Z2-J4-2-5）错误！未定义书签。三、资产减值管理错误！未定义书签。坏帐准备管理（P4-Z2-J4-3-1）错误！未定义书签。长、短期投资减值准备管理（P4-Z2-J4-3-2）错误！未定义书签。存货跌价准备管理（P4-Z2-J4-3-3）错误！未定义书签。固定资产及在建工8、程减值准备管理（P4-Z2-J4-3-4）错误！未定义书签。四、债务管理错误！未定义书签。应付帐款管理（P4-Z2-J4-4-1）错误！未定义书签。应付工资与福利费管理（P4-Z2-J4-4-2）错误！未定义书签。五、成本费用管理错误！未定义书签。生产成本管理制度（P4-Z2-J4-5-1）错误！未定义书签。管理费用管理制度(P4-Z2-J4-1-2 )错误！未定义书签。财务费用管理制度(P4-Z2-J4-1-3 )错误！未定义书签。六、财务分析管理错误！未定义书签。短期财务分析制度（P4-Z2-J4-6-1）错误！未定义书签。中期财务分析制度（P4-Z2-J4-6-2）错误！未定义书签。长期9、财务分析制度（P4-Z2-J4-6-3）错误！未定义书签。第五篇 全面预算制度错误！未定义书签。第一章 概述错误！未定义书签。第二章 组织机构及岗位职责错误！未定义书签。第三章 业务授权错误！未定义书签。第四章 管理制度错误！未定义书签。预算编制( P5-Z4-1 )错误！未定义书签。预算执行与考核（P5-Z4-2）错误！未定义书签。第六篇 内部审计制度错误！未定义书签。第一章 内控概述错误！未定义书签。第二章 组织机构及岗位职责错误！未定义书签。第三章 授权体系错误！未定义书签。第四章 管理制度错误！未定义书签。内部审计计划管理（P6-Z4-1）错误！未定义书签。内部审计执行管理（P6-Z410、-2）错误！未定义书签。内部审计结果处理（P6-Z4-3）错误！未定义书签。其他管理制度（P6-Z4-4）错误！未定义书签。第七篇 投资内部控制制度错误！未定义书签。第一章 内控概述错误！未定义书签。第二章 组织机构及岗位职责错误！未定义书签。第三章 授权体系错误！未定义书签。第四章 管理制度错误！未定义书签。项目投资管理（P7-Z4-1）错误！未定义书签。有价证券投资管理（P7-Z4-2）错误！未定义书签。研究开发投资（P7-Z4-3）错误！未定义书签。第八篇 子公司（企业）内部控制制度错误！未定义书签。第一章 内控概述错误！未定义书签。第二章 组织机构及岗位职责错误！未定义书签。第三章 授11、权体系错误！未定义书签。第四章 管理制度错误！未定义书签。参股企业管理（P8-Z4-1）错误！未定义书签。控股企业管理（P8-Z4-2）错误！未定义书签。附件：*股份有限公司会计制度错误！未定义书签。第一篇 内部控制的基础第一章 总则一、为了加强*股份有限公司（以下简称“公司”）内部控制制度建设，强化企业管理，健全自我约束机制，促进现代企业制度的建设和完善，保障公司经营战略目标的实现，根据公司法、会计法和其他相关的法律法规，制定本制度。 二、内部控制是指公司董事会、经理层及所有员工共同实施的，为了保证各项经济活动的效率和效果，确保财务报告的可靠性，保护资产的安全、完整，防范、规避经营风险，防止12、欺诈和舞弊，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列具有控制职能的业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。三、建立健全内部控制制度，应当达到以下目标： 1、建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，逐步实现权责明确、管理科学；2、保证国家法律、公司内部规章制度及公司经营方针的贯彻落实。 3、建立健全全面预算制度，形成覆盖公司所有部门、所有业务、所有人员的预算控制机制； 4、保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行；5、保证对资产的记录和接触、处理均经过适当的授权，确保资产的安全和完整并有效发挥作用，防13、止毁损、浪费、盗窃并降低减值损失；6、保证所有的经济事项真实、完整地反映，使会计报告的编制符合会计法和企业会计制度等有关规定； 7、防止、发现和纠正错误与舞弊，保证帐面资产与实物资产核对相符； 四、制定与修改内部控制制度应遵循以下总体原则： 1、合法性原则。内部控制制度必须符合国家法律法规的规定。 2、全面性原则。内部控制制度应涵盖公司内部的经济业务、相关部门和相关岗位，并对业务处理过程中的关键控制点落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。 3、协调性原则。内部控制制度要符合公司的中、长期规划和短期目标，与公司其他管理控制制度相互协调，注重制度的整体实施效果。 4、经济性原则。内部控制制度建设14、应当处理好成本与效益的关系，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。 5、时效性原则。内部控制制度要随着外部经济环境的变化和经营管理的需要，不断评价和及时更新。 五、本制度所规范内部控制主要包括以下内容：1、 供应生产销售内部控制制度；2、 资金内部控制制度；3、 财务会计内部控制制度；4、 全面预算制度；5、 内部审计制度；6、 投资内部控制制度；7、 子公司（企业）内部控制制度。第二章 机构及岗位职责一、公司根据经营管理的需要设置组织机构，在各机构配备相应的业务人员。 二、公司内部机构设置、岗位设置及职能划分应符合内部控制原则和目标。三、公司新设、撤销机构，或变更机构职能，应符合国家法律、法规15、和公司内部制度的规定，按照确定的授权体系审核批准。四、各机构管理人员应具备以下基本条件： 1、坚持原则，廉洁奉公； 2、具有较高的专业技术水平和必须的专业技术资格； 3、具有该职务所需的业务能力业务经验； 4、熟悉国家相关法律、法规、政策，掌握本行业业务管理的有关知识； 5、有较强的组织能力； 6、身体状况能够适应本职工作的要求。 五、国家法律、法规、政策对机构设置和管理人员的资格、任免、回避已有规定的，公司在设置该机构和任命管理人员时，应严格遵守相关规定。六、机构内部岗位设置或职责划分发生改变，应符合公司内部制度的规定和内部控制的原则，按照确定的授权体系审核批准。七、机构、岗位的设置与职责划16、分应当坚持不相容职务相互分离和回避的原则，保证内部机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，提高岗位设置的效率，确保不同机构和岗位之间权责明确相互制约、相互监督。 八、董事会下设审计委员会，为公司内部控制管理的权利机构。九、公司设置审计部，隶属于审计委员会，负责包括内部控制审计在内的公司内部审计日常工作。审计部在审计委员会授权下对内部控制的执行情况进行检查和评价，对内部控制上存在的缺陷提出改进建议。第三章 内部控制方法一、内部控制的基本方法主要包括：全面预算控制、经营风险控制、会计控制、授权批准控制、文件记录控制、财产保全控制、业务人员素质控制、内部报告控制、内部审计、信息技术控制。 二、预算控17、制是企业内部控制的重要组成部分。公司实行全面预算管理，由董事会下设预算管理委员会进行管理，其常设机构预算管理办公室负责预算管理的日常事务。三、经营风险控制要求公司树立风险意识，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险报告等措施，对公司的财务风险和经营风险进行全面防范和控制。 四、组织结构控制坚持不相容职务相互分离的原则，合理设置内部机构，科学划分职责权限，形成相互制衡机制。不相容职务主要包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与内部审计、业务经办和财产保管、授权批准与监督检查等职务。 五、授权批准控制要求公司及各部门明确规定授权批准的范围、层次、程18、序、责任等相关内容，公司内部的各级管理人员必须按照授权范围行使相应职权，经办人员在授权范围内办理经济业务。 六、文件记录控制是组织规划控制和授权批准控制的手段。本制度规范了公司组织结构职能图和业务授权表，建立岗位说明书，制定业务流程手册，建立严密的内部控制系统。 七、财产保全控制要求公司严格限制未经授权的人员对实物资产的直接接触，采取定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，确保各种财产安全完整。 八、业务人员素质控制要求公司建立和实施科学的聘用、培训、轮岗、考核、奖惩、晋升、淘汰等人事管理制度，制定业务人员工作规范，保证业务人员胜任相应的工作。 九、内部报告控制要求公司建立和完善内部预算19、执行报告、资金分析报告、经营分析报告、资产分析报告、投资分析报告等报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供经济活动中的重要信息，分析经营管理中存在的问题，提出改进意见，增强内部管理的时效性和针对性。 十、公司内部审计工作由董事会下设审计委员会负责，审计部负责内部审计日常工作，并对审计委员会负责。审计部按照审计委员会批准的内部审计计划，对公司各部门进行定期或不定期审计，保证公司各项制度的贯彻落实。十一、信息技术控制要求运用信息技术手段建立内部控制系统，减少和消除人为操纵因素，确保内部控制的有效实施；同时要加强对信息系统开发与维护、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制。第四章 内部20、控制基础工作一、董事会或经理层应根据审计部和注册会计师对内部控制的评价、建议，及时改进内部控制，调整机构、岗位设置和职责分工，完善授权体系。二、各项业务活动应遵守本制度及公司其他管理制度所确定的操作规程，严格按照职责分工和业务授权进行。三、各业务部门应及时向会计部传递会计核算所需单据和报告，保证会计信息的及时性、准确性。四、会计部定期组织各业务部门进行资产盘点，保证帐面资产与实物资产核对相符。五、公司各部门应妥善保管各类业务资料，保证内部控制档案的完整。内部控制档案为公司提供利用，原则上不得借出，有特殊需要须经公司领导批准。内部控制档案按照不同业务类型分别确定保管期限及销毁方式。 六、业务人员21、工作调动或者因故离职，必须将本人所经管的工作连同负责保管的内部控制档案全部移交接替人员，没有办清交接手续的不得调动或离职。移交人员对移交的资料的合法性、真实性承担法律责任。第五章 授权体系概述一、股东大会、董事会、监事会依据公司法及其他法律、法规的规定行使权利。 二、股东大会是公司的权利机构，依法行使下列职权：1、 决定公司经营方针和投资计划；2、 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；3、 选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；4、 审议批准董事会的报告； 5、 审议批准监事会的报告；6、 审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；7、 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏22、损方案；8、 对公司增加或者减少注册资本作出决议；9、 对公司发行债券作出决议；10、对公司合并、分立、解散和清算事项作出决议；11、修改公司章程；12、对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；13、审议代表公司发行在外有表决权股份总数的百分之五以上的股东的提案；14、审议法律、法规和公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。三、公司设立董事会，对股东大会负责。董事会行使下列职权：1、 负责召集股东大会，并向大会报告工作；2、 执行股东大会的决议；3、 决定公司的经营计划和投资方案；4、 制定公司的年度财务预算方案、决算方案；5、 制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；6、 制定公司增加或减少注23、册资本、发行债券或其他证券方案；7、 拟定公司重大收购、回购本公司股票或合并、分立和解散方案；8、 在股东大会授权范围内，决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项；9、 决定公司内部管理机构的设置； 10、聘任或者解聘总经理、董事会秘书；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人等高级管理人员，并决定其他报酬事项和奖惩事项；11、制定公司的基本管理制度；12、制定公司章程的修改方案；13、管理公司信息披露事项；14、向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所；15、听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作；16、法律、法规或公司章程规定，以及股东大会授予的其他职权。四、公24、司设总经理一名，由董事会聘任或解聘，对董事会负责。总经理行使下列职权：1、 主持公司的生产经营活动，并向董事会报告工作；2、 组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案；3、 拟定公司的内部管理机构设置方案；4、 拟定公司的基本规章制度；5、 制定公司的具体规章；6、 提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；7、 聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员；8、 拟定公司职工的工资、福利、奖惩，决定公司职工的聘用和解聘；9、 提议召开董事会临时会议；10、公司章程或董事会授予的其他职权。五、在董事会授权下，总经理对公司内部控制制度的建立、实施、监督、完善负责。总经理应充分履行职25、权，健全公司内部控制，确保内部控制制度的贯彻执行。六、经总经理授权，公司各业务部门、各级分支机构在其规定的业务、财务、人事等授权范围内行使相应的经营管理职能。 七、各项经济业务和管理程序必须遵循交易授权原则，经办人员的每一项工作必须是在其业务授权范围内、按照一定的操作规程进行的。八、对已获授权的部门和人员应建立有效的评价和反馈机制，对已不适用的授权应及时修改或取消授权。第六章 附则 一、本制度适用于公司及各部门。 二、本制度由董事会负责解释。 三、本制度自发布之日起执行。第二篇 供应生产销售内部控制制度第一章 供应内部控制制度第一节 内控概述一、定义与范围本章所述供应循环涵盖了从物资及服务的购26、置、储存到传递至生产经营各部门的全过程，主要包括采购、仓储两个主要业务环节。供应循环的内部控制指对供应计划、采购作业、存货流转、仓储等供应业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。二、控制目标确保采购业务集中归集供应管理部门运作，并纳入公司的全面经营预算和计划控制范围，避免重复采购和盲目采购；确保采购业务在预先设定的规范的参数体系和分级授权的审核体系下进行，以实现采购业务发生的合理性、计划性、有效性；确保存货仓储业务的发生在预先设定的规范的参数体系和标准化操作流程指引下进行，以实现存货资产高效率周转，减少资金占压和资产沉滞。三、主要控制节点l 各营运部门的需求和请购l 进货渠道建设l 采购计划制27、定l 采购定价l 合同形成l 自行采购l 仓库实物流转l 仓库信息报告四、控制政策与方法l 归口各部门采购权，实施统一采购政策管理层定期设定和调整个别特定自采权限和特定采购模式，其他物资、服务等采购权限归口供应部门，实现集中操作、统一调度；供应部统一采购管理模式、管理政策、货源管理和业务控制标准及流程，统筹规划批量物资需求，尽量形成批量采购，提高供应链整体的协同能力和反应能力。l 采购作业计划性控制在经营预算目标指导下，根据销售计划和各营运部门物资需求，形成中短期供应业务计划，直接规范采购作业指令和进度安排，保证充分及时、灵活调整的供应能力，并提供详尽的资金使用依据。l 采购业务分级权限监控采28、购业务程序中的各重要环节根据业务特点和金额大小等，分别接受不同级别的授权控制，减少业务运作的任意性和盲目性，强化权限决策和权限责任。l 进货成本有效性控制采用供应市场分析、供应商管理、实施特殊采购程序规范、定价权的授权控制等多种方法，实现综合供应成本的不断改进，促进优化成本管理之财务目标的实现。l 库存物资多级帐务管理建立仓库业务部门和财务会计部多层次帐务体系：根据业务操作部门和财务职能部门的特点及需求，形成基层帐务体系和财务一级帐务体系各自物流、资产和业务等反映信息地重点和形式，在多层次帐务体系之间建立凭证、单据、帐表等形式的全面业务接口和严密的勾稽关系，实现多层次的信息记录、沟通和反馈机制29、。l 仓储物资数据分析与报告制度按多种具体营运目标和物资特性定义库存和库存参数标准，定期形成基础数据的分析和相关报表、报告的传递和反馈，在向营运部门提供及时、充分供应的同时，实现库存规模、结构和周转率有效性控制。l 存货帐实准确性控制通过贯彻基层帐务建设的一般控制标准和实施在库物资的定期抽查和循环盘点，保证库存物资帐实一致，提高资产规模、资产价值及资产减损等财务信息的准确性和真实性。l 在库物资清查处理制度和存货非生产损耗控制按物资流转和经营特性，明确不确定性和潜在风险较大、物流费用较高的库存物资，划定重点控制存量、流量和周转的物资范围，制定有针对性的，特殊的物资交接、在库存储和清理政策，减少30、滞料和废料，控制生产环节之外的物料消耗。 第二节 组织机构及岗位职责一、 部门及部门职责 1、供应循环管理组织机构 供应部：1 直接参与制定公司在既定会计期间内整体供应政策和预算安排，规划供应部内部具体业务的管理模式；1 实施归口物资的采购、仓储、配送运输，相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、基础帐务管理、物料流转帐表和报告、物流信息管理、物流成本控制；1 供应部内部设一个业务统筹管理控制机构，即计划成本组；两个业务运作机构，即采购组和仓库管理组；一个信息辅助机构，即档案资讯组。 计划成本组：1 与财务管理部在采购计划和进货成本控制方面形成主要工作接口，负责物资采购流程与进度的全面计划31、和控制，监督本部门预算指标的执行并汇总分析和报告预算完成情况；1 制定和调整采购业务的操作标准以及特殊采购行为的管理模式，设定仓库管理的标准参数，实施材料市场行情调研和主要供应商调研，制定进货成本控制目标和控制方法，组织对采购业务执行过程、执行结果和供应商交易、供应商合作的考评，提交供应商汰换和新供应商引进的建议；1 对采购作业、进货渠道选择、进货价格确定和其他采购费用进行规范性指导、监督，并负责采集、汇总、加工和提供采购业务相关的基础数据资料，包括供应商资料、材料市场行情、采购业务历史数据等，向供应部经理提出改进采购业务的建议；1 按有关责任部门设定的技术型号标准组织招标采购；1 计划成本组32、内部岗位包括计划成本主管、材料物资计划员、非生产性物资计划员、招标管理员、成本管理员、库存控制员。 采购组：1 分解采购计划，按相关规程、指标要求及授权范围操作执行具体采购业务，包括业务洽谈、询比价、下单、催单、查单、退货补货执行、差异记录等，形成自我监督和接受外部监督；1 具体协调与供应商的合作关系，落实供应部与供应商的交易合作策略，收集供应商和材料市场的基础信息，向档案资讯组汇总，直接参与供应商交易考核；1 采购组内部岗位包括采购主管、采购经理。 仓库管理组：1 库区、仓位和运输配送的具体安排调度；1 仓库物料的收料、发料、退料、转调、存储、清查、盘核、外验、销毁等实物管理，在库物资仓储保33、管。1 实施物料编码、仓储货位编码、实施物料仓储标准参数、仓库基础帐务记录冲销、制单和单据传递、定期库存分析、相关帐表汇总和报告等信息监管，在帐务管理和库存信息分析管理上与财务管理部形成工作接口；1 仓库管理组内岗位包括仓库主管、仓库管理员、收料员、发料员、质检员、仓库统计员、总统计员。 档案资讯组：1 汇总、归集、建档、维护、更新所有采购业务的相关信息及文档，包括供应商档案、合同订单档案、材料市场价格信息库、招标采购工作档案等；1 按权限级别控制档案资料的调用；1 定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工，充实基本数据库，提交相应报表，为部门内和其他管理部门提供多层次的决策信息支持；134、 档案资讯组内设立档案管理员。2、供应循环涉及部门及职责 财务管理部：按业务控制要点和权限划分范围参与采购、仓储、存货管理等供应循环控制，主要职权包括供应计划和资金计划的审定、重要合同会签、参予和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。 会计部：定期获得和汇总相关票据和明细帐表，负责重点环节审核、票据审核、对帐、核算。 各职能部门（生产部、设备部及其他）：提出物资和劳务等项目请购需求，传递需求计划或请购需求，参与特定采购程序。 法务部：对采购合同进行法律条款审定，并负责最后合同签章。 质量技术部：负责材料物资到货、退库等环节的质量检验和验收工作。 审计部：对采购作业和自采过程进行定期稽核，提交35、稽核报告。二、岗位职责 供应部经理：1 协调和规划部门内具体工作，落实供应部相关预算任务，并根据预算限额控制本部门的业务运作；1 审定采购库存业务参数指标的设定结果；1 制订和调整供应商管理与合作的原则和政策；1 审定进货价格成本控制目标并指导具体推进措施，审定存货流转的改进目标并指导具体推进措施；1 审核和提交存货资产损溢的定期处理报告；1 审核超预算采购支出和费用支出。 计划成本主管：1 制订采购业务控制参数，汇总和提交采购方面的预算分析报告；1 汇总、审核、修订和提交物资供应计划，根据计划审定结果下达采购指令，组织监督采购经理计划完成情况；1 组织供应商规划和管理工作，制订进货价格成本控36、制目标和推进具体控制措施，协调和指导计划成本组公室的整体工作。 材料物资计划员：1 制订并根据实际物料需求的变动调整生产性原辅料月度供应计划，监督采购组计划完成情况和收集反馈信息；1 收集供应商基本信息，参加供应商考核和评审。 非生产性物资计划员：1 制订五金、配件、劳保、办公用品等物资的季度供应计划，监督采购组计划完成情况和收集反馈信息；1 收集供应商基本信息，参加供应商考核和评审。 成本控制员：1 负责集团内关联企业供应商的年度、半年度利润成本分析，定期进行外部重点供应商季度询价，控制采购经理的询比价程序，收集主要物料的市场行情资料；1 根据基本进货成本信息和财务管理部传递的成本变动数据，37、提交重点物料进价成本管理改进目标的建议。 招标管理员：1 负责按照设备部及使用部门共同制订的设备购置质量、型号、技术规格标准和进货渠道限制标准，制作标书，组织具体招标活动，并与设备部和使用部门共同确认招标结果，向采购组传递采购指令；1 归集所有招标工作档案并在资讯组存档。 库存控制员：1 负责库存物资动态信息的跟踪、汇总，监控库房控制指标的达成情况；1 与统计员进行数据交流，定期分析库存规模、结构和周转情况，向仓库主管和财务管理部提交库存分析相关报表和报告；1 定期按库存参数标准提出补货需求。 档案管理员：1 负责合同、订单，采购数据、价格数据供应商文件的归档、维护、更新，进行重要信息汇总统计38、，每月出据分类汇总报表；1 按权限管理资料调用，对供应部内部主管以上级别管理人员调用资料提供全部权限，主管以下级别管理人员调用须经各主管授权，供应部外部人员调用资料经供应部经理确定权限。 采购主管：1 分解采购计划，下达采购指令，指导和监督采购经理完成采购业务，完成计划成本组的采购计划；1 对采购经理的供应商询比价进行基本控制审核，组织收集供应商和原材料市场的一般数据资料。 采购经理（采购员）：按采购指令和操作规范的要求完成具体采购作业，对供应商实施询比价程序，跟催供应商备货，记录和回馈采购业务的基本情况和异常情况，负责收集、汇总和上报供应市场行业信息，提出供应商规划建议。 仓库主管：1 指导39、和监督物资日常进出库作业，制订和调整库存参数；1 组织进行定期存货流转状况分析，审定并提交分析报告；1 制订库存管理改进目标和推进具体控制措施，组织监控存货资产非生产性损耗，提交存货异常状态解决方案。 仓库管理员：负责仓库的日常管理，组织和监督仓库员工日常工作，提交盘赢盘亏处理报告，报废存货、滞存物资处理报告。 收料员：物资正常入库、退料入库、盘盈入库等收料环节交接，物料入库数量清点和制单，日常在库物资仓储作业。 发料员：物资正常出库、毁损出库、盘亏出库、退货出库等发料环节交接，物料出库数量清点和制单，日常在库物资仓储作业。 质检员：参予入库交接环节和原辅料不定期抽检，外包装初检和质检抽样，填40、写请验单，协助质量技术部质检员进行检验工作。 总统计员：1 物资进出票据汇总，建立并具体负责库房二级明细帐核算统计工作；1 与仓库统计员核对月进销存报表，向会计部报月报表和汇总出入库单据。 仓库统计员：物资进出票据汇总，各仓库的台账（三级账）和每日进销存报表核算统计工作，当月进销存报表，与供应部总统计员核对报表。 第三节 授权体系供应循环业务授权，是指在公司内部各级管理人员和业务操作人员在其职权范围内，根据既定的权限级别及对应的有关职责，执行采购及库存管理的项业务的发起、协商、审核和审批。供应循环业务授权详见下表。项目发起部门协商会签部门审核部门审批部门物料供应计划计划员计划成本主管供应部经理41、分管副总计划超预算说明计划成本主管供应部经理总经理物资请购各部门仓库管理员部门主管部门部长1万元以下预算外请购各部门仓库管理员部门主管部门部长、分管副总1万元以上预算外请购各部门仓库管理员部门主管部门部长、总经理自采权限首次分派项目负责人供应部经理、财务管理部部长总经理自采权限年度审定、调整项目负责人供应部经理、财务管理部部长总经理各部门零星备用金自采权确定各部门部长供应部经理、财务管理部部长、结算中心负责人总经理项目自采询比价项目自采人员项目二级财务人员项目负责人分管副总部门备用金自采询比价部门内自采人员部门部长分管副总自采不经询比价授权项目部门自采人员项目负责人部门部长分管副总预算内项目42、自采5万元以下合同项目自采人员项目负责人预算内项目自采5-10万元合同项目自采人员分管副总预算内项目自采10万元以上合同项目自采人员总经理预算外项目自采1万元以下合同项目自采人员分管副总预算外项目自采1万元以上合同项目自采人员总经理项目自采大宗采购申请项目自采人员项目负责人大宗采购标准制定计划成本主管企业发展部、财务管理部供应部经理分管副总符合标准但不实行大宗采购使用部门企业发展部计划成本主管分管副总大宗采购合同期限标准制定计划成本主管企业发展部、财务管理部分管副总实际采购合同超期限标准招标管理员使用部门、企业发展部分管副总大宗采购程序计划成本主管供应部经理招标失败或无效的处理使用部门企业发展43、部、财务管理部计划成本主管分管副总20万以下物资大宗采购合同招标管理员分管副总20万以上物资大宗采购合同招标管理员总经理固定资产和工程等项目大宗采购合同招标管理员分管副总、总经理定点采购标准制定计划成本主管、采购主管供应部经理定点供应商名单确定计划成本主管各使用部门供应部经理分管副总物资定点采购年度合同采购主管生产部、使用部门、质量技术部、财务管理部分管副总、总经理非生产性物资定点供货形式确定采购主管供应部经理定点供应商汰换和取消定点资格采购主管供应部经理分管副总物资停止定点采购使用部门采购主管供应部经理分管副总固定资产请购使用部门部门部长5万元以下固定资产预算外请购使用部门部门部长分管副总544、万元以上固定资产预算外请购使用部门部门部长总经理生产性设备采购合同采购经理供应部经理总经理5万元以下非生产性固定资产采购合同采购经理供应部经理5-10万元非生产性固定资产采购合同采购经理供应部经理分管副总10万元以上非生产性固定资产采购合同采购经理供应部经理总经理使用部门与供应部共同采购固定资产使用部门分管副总劳务及服务请购使用部门部门部长分管副总、总经理10万元以下劳务及服务采购合同采购经理分管副总10万元以商劳务及服务采购合同采购经理总经理采购作业控制参数设定计划成本主管供应部经理1万元以下询比价申报单采购经理成本控制员1万元以上询比价申报单采购经理采购主管成本控制员新供应商开发计划成本组45、质量技术部、企业发展部供应部经理供应商考评体系计划成本组、采购组供应部经理供应商汰换采购主管供应部经理年度供货或服务协议采购组生产部、其他使用部门、质量技术部、财务管理部供应部经理分管副总、总经理非年度供货或服务合同（关联供应商）采购组供应部经理5万元以下非年度供货或服务合同（关联供应商）采购组供应部经理5-20万元非年度供货或服务合同（关联供应商）采购组供应部经理分管副总20万元以上非年度供货或服务合同（关联供应商）采购组供应部经理总经理变更和解除合同采购组供应部经理采购超指导价格采购经理供应部经理物资采购合同定价权：单价2000元以下采购经理采购主管单价2000-5000元采购经理供应部经46、理单价5000-20000元以下采购经理分管副总单价20000元以上采购经理总经理安全库存量设定库存控制员计划成本主管、采购主管供应部经理标准周转率制订库存控制员计划成本主管供应部经理生产部门退料生产车间车间主任质量技术部盘赢盘亏账务处理仓库仓库主管供应部经理、会计部部长总经理不合格退料销毁仓库质量技术部、仓库主管供应部经理滞料销毁仓库仓库主管供应部经理、会计部部长总经理 第四节 管理制度物资供应计划（P2-Z1-J4-1）一、目的本管理文件明确了物料供应计划编制和采购计划分解、执行及反馈的管理要求与操作规范，以制定满足公司日常生产运营需要的物资供应计划，指导具体采购工作。二 、范围本管理文件47、适用于非自采范围的生产性物料（中西药原辅料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的定期供应计划编制及审核。三、相关程序及制度 预算管理制度 P5 资金管理制度 P3四、业务流程1、计划制订与调整步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1上月末材料物资计划员医贸公司生产部设备部库存控制员物资材料计划员获得医贸公司、生产部、设备部和库存控制员的书面月度生产性物资需求数据和库存物资补货需求资料，分别是：医贸公司的季度滚动销售预测、本月订货计划、生产部月度生产计划和生产部物料需求表、设备部五金备件需求表、仓库管理组的月度库存补货需求表和月末存货状态明细表2上季末非生产性物资计划员各48、职能部门各职能部门按季度以书面计划表的形式向非生产性物资计划员传递非生产性物资需求数据3当月中以前材料物资计划员医贸公司生产部设备部材料物资计划员获得医贸公司、生产部当月生产性物资需求调整数据，分别是：医贸公司的追加订货需求、生产部的生产调整计划、生产部物料需求调整表、4上月末当月中材料物资计划员材料物资计划员制定和调整生产性物资月度供应计划5上季末非生产性物资计划员非生产性物资计划员制定非生产性物资季度供应计划6上月末上季末计划成本主管计划成本主管核定或修订物资供应计划，保证物资供应计划合理性，充分满足各生产经营部门的需求，并符合采购作业参数标准7上月末采购经理采购主管供应部经理采购经理按未49、结款情况提交当月预计付款需求8采购主管供应部经理采购经理的付款需求，经采购主管和供应部经理审批后，传递至计划成本主管9上月末计划成本主管计划成本主管根据采购经理付款需求和当月供应计划统一形成供应部月度资金用款计划2、 计划审批和报备步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1上月末计划成本主管计划成本主管分别对材料物资供应计划和非生产性物资供应计划中超预算部分形成说明报告2供应部经理总经理财务管理部计划成本主管将该说明报告交供应部经理和总经理审批，并将审批后的报告转至财务管理部备案3月末计划成本主管供应部经理分管副总计划成本主管将材料物料月度供应计划和月度调整计划、非生产性物资季度供应计划、月度资金用50、款计划报供应部经理和分管副总审批4月末计划成本主管财务管理部计划成本主管将材料物资月度供应计划、月度调整计划和非生产性物料季度供应计划、月度资金用款计划各一份报财务管理部备案，另一份在计划成本组留存3、计划分解和执行步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1上月末本月中生产部采购主管采购主管获得生产部月度生产排程表和排程调整表2上月末本月中采购主管采购经理采购主管根据月供应计划和生产排成分解月供应计划至周采购作业清单，向采购经理下达采购指令3当月初本月初采购主管仓库主管仓库管理员采购主管制订周到货计划，一联传递给仓库主管和各仓库管理员，作为收料依据，另一联在采购组留存4采购主管采购经理采购主管监督和51、协助采购经理计划执行，收集反馈信息5采购主管采购经理每周采购组召集采购计划执行进度总结会，督促计划完成，处理影响完成进度的异常情况五、单据及报告生产部物料需求表生产部物料需求调整表月末库存补货需求表存货状态明细表五金配件需求表月度材料物资供应计划月度材料物资供应调整计划季度非生产性物料供应计划供应部月度资金用款计划超预算报告采购周作业清单周到货计划物资请购规范（P2-Z1-J4-2）一、目的本管理文件明确了生产经营各部门在物资需求计划外的零星物料需求请购流程，以规范物资请购的发起、审批和传递程序。二、范围 本管理文件适用于非自采范围的生产性物资和非生产性物资计划外需求和零星请购。三、相关程序及52、制度 采购作业控制（P2-Z1-J4-8） 合同订单管理（P2-Z1-J4-10） 进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）四、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1各职能部门各部门主管仓库管理员各生产经营部门提出物资采购申请，经各部门相关人员与仓库仓库管理员核实后，填写一式三联物料请购单，经本部门主管确定请购物资品种、数量、建议供应商、需求日期等详细内容，并签字2各部门部长填写完整的物料请购单交部门部长审批签字3分管副总总经理凡预算外物资请购需要按权限级别经分管副总或总经理审批，预算外审批权限具体如下：1万元以下由分管副总审批1万元以上由总经理审批4计划成本主管采购主管经审批的53、请购单两联传递至供应部，由计划成本主管作形式审核后，传递给采购主管，另一联在请购部门自行留存5采购主管采购经理采购主管汇总请购单，根据请购内容安排具体采购作业，制定零星采购作业清单，向采购经理下达采购指令6采购经理属于年度协议内范围的物料，采购经理直接按协议条件向供货商下追加订单，具体操作详见：采购作业控制（P2-Z1-J4-8）合同订单管理（P2-Z1-J4-10）7采购经理成本控制员物资请购和使用部门属于年度协议外范围外的物料，采购经理实施询比价程序，填报询比价申报单，经成本控制员形式审核后，申报单细节内容由使用部门确认，其他具体操作详见：采购作业控制（P2-Z1-J4-8）合同订单管理（54、P2-Z1-J4-10）进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）8采购主管采购经理成本控制员物资请购和使用部门属于首次采购的物料，采购经理在采购主管指导下实施询比价程序，填写询比价申报单，经成本控制员形式审核后，申报单细节内容由使用部门确认，其他具体操作详见： 采购作业控制（P2-Z1-J4-8）合同订单管理（P2-Z1-J4-10）进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）9计划员采购经理会计部采购结束后：请购单一联按物料内容的性质（生产性或非生产性）由材料物资计划员和非生产性物资计划员进行归集汇总；另一联由采购经理保留待与会计部报帐10采购经理会计部与会计部报帐时，采购经理须55、提交请购单、询比价申报单、合同或订单、供应商发票、仓库入库单或使用部门接收单各一联，并同时填写提交付款申请单五、单据及报告物料请购单零星采购作业清单询比价申报单入库单使用部门物资接收单付款申请单自采业务规范（P2-Z1-J4-3）一、目的本管理文件明确了个别具有自采权限的部门自行实施采购行为的操作规程、管理方法及标准，以规范个别部门自采的业务流程。二、范围 本管理文件适用于特定项目（免煎中药原材料、电子调配柜原材料）自采管理、特定项目部门（中药发展部、医药智能技术办）自采管理，以及其他各职能部门零星备用金自采。三、相关程序及制度 资金管理 P3 预算管理 P5 大宗采购管理 （P2-Z1-J456、-4） 定点采购管理 （P2-Z1-J4-5） 内部审计制度 P6四、业务流程1、自采权限设定和自采额度拨付步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1项目负责人项目部门负责人总经理自采权限的首次分派按如下程序进行：项目负责人或项目部门负责人提出自采权申请，附供应部经理和财务管理部部长意见；总经理审批，确定可以实施自采业务的特定项目或项目部门2上年末财务管理部项目组负责人项目部门负责人供应部经理总经理对于自采权限分派的合理性，各部门应进行年度联合审定，具体程序是：每年财务管理部提供该项目或项目部门的财务分析报告，项目组负责人、项目部门负责人、财务管理部、供应部经理参照该报告，共同进行年度自采权限审定，57、决定是否继续分派自采权或调整特定自采权限的范围，审定或调整结果报总经理审批后生效3上年末各职能部门部长供应部财务管理部结算中心总经理各职能部门的零星备用金自采内容按如下程序确定：供应部、财务管理部、结算中心每年参考各部门意见和实际情况，共同审定和调整各部门零星备用金自采标准，结果报总经理审批后生效，该审定过程包括备用金限额、各部门小额自采或特殊自采具体范围4年初结算中心每年具备自采权限的项目，其采购用款由结算中心根据项目预算拨付固定项目额度5年初结算中心其他各职能部门的自采备用金限额由结算中心按每年审定的结果拨付4-2 自采业务控制步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1项目自采负责人项目采购负责58、人项目财务人员财务管理部项目采购在项目组或项目部门内安排专人，即项目采购负责人操作，项目部门或项目组内的二级财务人员严格物料采购进货成本核算和实施成本控制管理，定期向财务管理部提交项目成本分析报告2项目二级财务人员部门主管部门部长项目负责人项目自采和各职能部门备用金自采一般要遵循询比价程序：在项目组或项目部门内，由二级财务人员监督并审签采购人员提交的询比价申报单，再经项目负责人和分管副总审批；其他部门备用金自采由部门部长和分管副总审签部门内采购人员提交的询比价申报单；特殊情况授权直接采购不需询比价的，必须由项目负责人和部门部长批准，报分管副总审批后授权采购3项目负责任人总经理预算内项目物料自采59、的合同和订单按金额大小分别经项目负责人或总经理审批，具体审批权限如下：合同价值5万元以下经项目负责人审批合同价值5万元-10万员以上经分管副总合同价值10万元以上总经理审批4分管副总总经理预算范围外的超预算自采合同必须按权限级别经过项目负责人或总经理审批，由结算中心在定额备用金外拨付资金，审批权限如下：合同价值1万元以下经分管副总审批合同价值1万元以上经总经理审批5项目自采负责人项目负责人项目自采中符合大宗采购标准的，项目自采负责人发起大宗采购申请，项目负责人审批同意，按相关管理程序执行，与供应部共同操作，符合定点采购标准的，按相关管理程序执行，严格控制进货渠道6内审员对项目自采定期由审计部内60、审员组织专项采购作业稽核，检核业务操作程序和形成的相关文档，形成自采控制稽核评价报告详见内部审计制度P6五、单据及报告询比价申报单自采控制稽核评价报告大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）一、目的本管理文件明确了某些易于标准化的材料、大金额固定资产等物资或服务的特殊采购标准及业务操作流程，以便在形成大批量集中采购的同时，加强财务监督，规范和优化供货渠道及供应价格。二、范围 本管理文件适用于非集团内关联供应商货源的，易于标准化的生产性原辅料、金额较高的设备、固定资产、工程材料、修缮和工程项目（设备及车间改造、基建工程）、租赁项目及其他服务项目。三、相关程序及制度固定资产及设备采购管理 （P2-Z161、-J4-6）劳务及服务采购 （P2-Z1-J4-7）合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）四、业务流程1、 大宗采购标准制定步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1年末计划成本主管企业发展部财务管理部分管副总计划成本主管会同企业发展部、财务管理部共同制订适用于大宗采购规范方法的范围和标准；每年依据企业实际经营情况进行调整和修正；结果报供应部经理、分管副总审批生效；一般标准参照：合同价值10万元以上较易于标准化的物料；合同价值10万元以上的国内采购设备；合同价值10万元以上的租赁、工程项目；合同价值1万元以上的修缮工程项目合同价值10万元以上的其他服务项目2计划成本主管使用部门企业发展部分管副总实62、际采购业务中，特殊情况不予招标和邀请报价等大宗采购程序的，供应部计划成本主管参照使用部门和企业发展部意见，报分管副总审批同意后，实行普通采购程序3年末计划成本主管企业发展部财务管理部供应部计划成本主管、企业发展部、财务管理部共同制订经大宗采购程序所订立合同的最长履行时限标准，每年依据企业实际经营情况调整和修正，结果经分管副总审批生效4年末招标管理员使用部门企业发展部分管副总实际采购业务中，特殊情况下合同履行期限超过标准的，供应部招标管理员参照使用部门和企业发展部意见，报分管副总审批同意后，执行实际合同期限2、 大宗采购业务操作规范步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1使用部门自采部门供应部企业发63、展部根据使用部门提交的物资需求计划，自采部门的物资大宗采购申请，计划成本主管按大宗采购标准提出大宗采购程序申请，供应部经理审批后，计划成本主管与企业发展部共同形成标准物料的大宗采购统筹安排，实施大宗采购程序2使用部门自采部门供应部企业发展部根据各部门的固定资产、服务项目请购要求、自采部门的固定资产、服务及工程项目大宗采购申请，计划成本主管按大宗采购标准提出大宗采购程序申请，供应部经理审批后，计划成本主管与企业发展部共同安排工程项目、工程材料、服务项目的大宗采购，实施大宗采购程序3使用部门招标管理员分管副总以供应部为主，实施大宗采购程序：使用部门确定物料质量、技术规格型号、工程技术要求等供应条件64、；招标管理员按供应条件邀请报价或组织招标，制报价邀请书或招标文件；采用公开招标还是邀请报价由供应部决定，分管副总批准；公开招标可以自行组织，也可委托专业代理机构进行，具体由供应部决定，分管副总批准4招标管理员企业发展部财务管理部使用部门邀请报价的，招标管理员、企业发展部和财务管理部参予议标和监督，决定中标人，公开招标的，招标管理员、使用部门、企业发展部、财务管理部共同组成评标专会，决定中标人5计划称本主管招标失败或无效的，计划成本主管根据企业发展部、使用部门及财务管理部的意见，报分管副总批准，进行二次招标或转入普通采购程序。3、大宗采购合同规范步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1招标管理员分管65、副总总经理物资招标或邀请报价的，招标管理员与中标人草签长期供货合同，分权限级别经分管副总或总经理审核后执行，合同审批权限如下：合同价值20万以下，分管副总审核，合同价值20万以上，总经理审核2招标管理员分管副总总经理设备、固定资产、维修、租赁、工程或其他服务项目招标或邀请报价的，招标管理员与中标人草签设备、工程材料、工程项目或服务采购合同，经分管副总和总经理审核后执行3档案资讯组大宗采购由供应部档案资讯组将全程相关档案资料按大宗采购编号归档和保管五、单据及报告报价邀请书招标文件定点采购管理（P2-Z1-J4-5）一、目的本管理文件明确了某些材料物资实行定点采购程序的标准及业务操作流程，以便在形66、成集中采购的同时，加强财务监督，规范和优化供货渠道及进货价格，完善供应链合作。二、范围本管理文件适用于部分原材料、五金备件、仪表电器、低值易耗品、办公劳保用品及其他物资材料的定点采购程序。三、相关程序与制度 供应商管理 （P2-Z1-J4-9） 合同、订单管理 （P2-Z1-J4-10）四、业务流程1、定点采购标准和范围设定步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1年末计划成本主管采购主管计划成本主管和采购主管共同确定定点采购物料和定点供应商的标准，每年根据供应商实际变动情况调整修该两项标准2年末供应部经理该标准提交供应部经理审批同意后成为确定定点供应具体范围的原则指导2、定点采购物料及候选定点供应67、商确定步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1年末使用部门定点采购物资使用部门每年提供定点采购物料使用情况的书面反馈资料，提交建议定点采购物料明细表2成本控制员成本控制员每年提供重点供应商季度询价表3档案资讯组档案资讯组每年提供现有定点供应商半年度评审结果和年度交易记录4采购主管计划成本组采购主管、计划成本组提供供应市场调研结果、邀请报价结果、推荐定点供应商名单和相关资料5供应部供应部召集年会，按定点采购标准和以上资料划定定点采购物料和定点供应商候选名单6计划成本主管采购主管使用部门新的候选定点供应商可在年初确定，也可根据供应部的市场调查和生产方面的变化，随时由采购主管或计划成本主管提出新的定点供68、应商推荐名单，拟新选定的定点供应商必须经供应部、使用部门联合实地考察，提供考察报告，进入候选定点供应商范围，参与定点供应商综合评议3、定点供应商资格综合评议步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1计划成本主管生产部仓库主管各使用部门计划成本主管组织，生产部、各使用部门参加，参照候选名单、基础资料和考察报告等进行综合评议：A年度综合评议；B随时进行新的候选定点供应商资格综合评议；以确定定点供应商名单和定点采购物资范围2计划成本主管供应部经理分管副总定点供应商名单和定点采购物资范围形成报告，由计划成本主管报供应部经理、分管副总审批同意后生效4、定点供货合同步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1采购主管定69、点采购的生产用原辅料，采购主管与定点供应商洽谈，签订年度协议，协议签订过程的控制见合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）2采购主管供应部经理其他定点采购物资由采购主管决定是否采用年度协议形式合作，报供应部经理审批3采购主管非生产性物资采用年度协议方式合作的，采购主管与定点供应商洽谈，签订年度协议；协议签订过程的控制见合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）4采购经理非年度协议合作的定点采购，具体采购业务中由采购经理直接与定点供应商签订合同或订单合同签订过程的控制见合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）5、定点供应商管理、评审和资格汰换步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1计划成本组采购组计划70、成本组和采购组共同制定定点供应商评审内容和管理标准，确定定点资格汰换标准，并提供定点供应商评审表和定点供应商交易记录表2采购经理采购经理根据日常订单交易情况填列定点供应商交易记录表3计划成本主管采购经理仓库主管使用部门计划成本主管组织：非原材料物资定点供应商半年度评审；生产性原辅料定点供应商年度评审；采购经理、仓库主管、使用部门参与，填写定点供应商评审表4采购主管供应部经理采购主管根据定点资格汰换标准和定点供应商评审表、定点供应商交易记录表决定定点资格汰换，报供应部经理和分管副总审批5定点合作年度内供应商出现重大异常，影响正常供应的，由采购主管申请，供应部经理和分管副总审批，取消该供应商的定点71、资格1、 定点采购范围变更和记录步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1使用部门采购主管供应经理分管副总合作期内发现定点采购物资不再适用定点采购方式的，使用部门或采购主管提出，供应经理和分管副总审批，同意停止定点采购2档案资讯组定点采购的所有材料信息再档案资讯组编号并归档保存五、单据及报告建议定点采购物料明细表供应商季度询价表定点供应商综合评议表定点供应商名单定点供应商评审表定点供应商交易记录表固定资产及设备采购管理（P2-Z1-J4-6）一、目的本管理文件明确了一般固定资产和设备的采购规程，以规范生产设备及其他固定资产的采购。二、范围 本管理文件适用于非自采范围内的固定资产，包括生产性设备、非生72、产性一般固定资产的采购。三、相关程序与制度 大宗采购管理（P2-Z1-J4-4） 合同订单管理（P2-Z1-J4-10）四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1使用部门部门部长使用部门主管以上级别人员填写并提交固定资产请购单，经本部门部长和分管副总审签2分管副总总经理预算外请购分权限级别经分管副总或总经理审批：5万元以下经分管副总审批5万元以上经总经理审批3计划成本组审批后的固定资产请购单传递至供应部计划成本组，符合大宗采购标准的，实施大宗采购，进行邀请报价或招标管理程序，详见大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）4采购经理成本控制员使用部门采用一般采购程序的，供应部采购经理负责询比价73、，提供询比价申报单，经成本控制员形式审核后，交使用部门确认拟采购物资的详细条件内容5采购经理供应部经理分管副总总经理采购经理按确定后的采购条件，草拟固定资产采购合同，分权限级别经过审批后执行：A 生产性设备供应部经理和总经理审核B 非生产性固定资产合同价值5万以下经供应部经理审核合同价值5-10万供应部经理和分管副总审核合同价值10万以上供应部经理和总经理审核6使用部门分管副总采购经理某些特殊固定资产可由使用部门申请，分管副总批准，使用部门与采购经理共同实施采购，以确保采购标的准确。五、单据及报告固定资产请购单询比价申报单劳务及服务采购（P2-Z1-J4-7）一、目的本管理文件明确了一般性劳务74、及服务的采购规程，以规范劳务及服务采购的作业程序。二 、范围 本管理文件适用于各部门在自采范围以外的一般性劳务及服务采购。三、相关程序与制度 大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1使用部门使用部门主管级以上人员填写劳务及服务请购单2部门部长分管副总总经理劳务及服务请购单经本部门部长、分管副总和总经理分别审签3供应部采购经理成本控制员使用部门须经过供应部统一采购的：A 供应部按标准实施大宗采购程序，见大宗采购管理（P2-Z1-J4-4）B 不符合大宗采购标准的，由采购经理实施询比价程序，填报询比价申报单，经成本控制员形式审核后，使用部门确认采购内容75、和具体条件，采购经理草拟合同，分权限级别审批后执行：合同价值10万元以下，分管副总审批合同价值10万元以上，总经理审批 4已经有确定劳务及服务提供商的，不通过供应部门，由使用部门将经过审批的劳务及服务请购单、经审批的合同协议、付款申请单报备会计部，申请付款。五、单据及报告劳务及服务请购单付款申请单采购作业控制（P2-Z1-J4-8）一、目的本管理文件明确了控制和监督具体采购作业环节的程序、方法和参予人员，以规范采购作业的控制流程。二、范围 本管理文件适用于非自采范围内所有非固定资产的采购作业。三、相关程序及制度 内部审计制度四、业务流程1、 作业参数控制 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1计76、划成本主管计划成本主管设定重点物料采购周期、采购批量等作业控制参数，形成重点物料采购作业控制参数表，并根据物料供应变化特点每年或每半年进行一次调整2供应部经理重点物料采购作业控制参数表报供应部经理审批后执行3计划员采购经理作业控制参数下发给计划员和采购经理，直接指导采购计划制定和采购业务实施4计划员计划员监督采购作业是否达到控制参数要求2、 询比价控制 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1在定点采购、大宗采购和其他以年度协议方式合作以外的采购作业，要求实施询比价程序2采购经理须经询比价程序的采购业务，采购经理要提供至少3家供应商报价，填写询比价申报单3采购主管凡1万元以上采购，询比价申报单须经77、采购主管审签4成本控制员使用部门询比价申报单经成本控制员形式审核后，需要使用部门确认的交使用部门确认，不需要经使用部门确认的，按询比价申报单内容下订单或草签合同5采购经理会计部经审核的询比价申报单必须与合同或订单等由采购经理在实施采购后及时报备会计部3、 采购跟催 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1采购经理采购经理对日常采购进行供应商备货跟催，并对采购作业进行异常情况记录，按订单或合同编号形成采购业务异常记录表2档案资讯组采购业务异常记录表作为供应商交易考核的依据，定期向档案资讯组归档3计划员计划成本主管供应部经理计划员定期监督和汇总采购作业具体结果，对比计划要求和请购内容进行采购作业准确率78、统计（品种内容、数量、交货期），将准确率统计结果报计划成本主管和供应部经理4采购经理采购经理将发票、付款日期等结算条件作备查登记，记录于发票、付款登记表4、采购稽核 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1内审员财务总监分管副总总经理审计部内审员组织对采购作业程序进行定期或不定期稽核，形成稽核报告，报财务总监、分管副总和总经理2内审员稽核范围包括供应部统一采购和部门自采两部分，自采稽核程序参照自采管理五、单据及报告重点物料采购作业控制参数表询比价申报单采购业务异常记录表发票、付款登记表供应商管理（P2-Z1-J4-9）一、目的 本管理文件明确了供应商管理的基本内容和方法，以规范供应商的选择，强化供79、应商合作，提高供应链效率，降低采购综合成本。二、范围 本管理文件适用于非自采程序和定点采购程序的所有物资供应商。三、相关程序及制度四、业务流程1、供应商规划 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1供应部经理计划成本组每年供应部经理制定进货渠道管理的基本原则和政策，下发给计划成本组2计划员计划成本主管供应部经理计划员分别作出年度供应商规划（区位布局、品种分配、开发计划、储备供应商范围），报计划成本主管和供应部经理批准，提供供应商开发和管理的原则与标准2、供应商开发 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1计划成本组计划成本组报新供应商开发计划和备选名单2计划成本组与质量技术部、企业发展部进行备选供应商80、现场考察，提供考察报告 3供应部经理根据考察报告审批新供应商的选择3、供应商评审和汰换 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1计划成本组采购组供应部经理计划成本组和采购组联合制定供应商考核评审体系，并参照实际情况不定期修订，结果报供应部经理审批2采购经理计划员仓库管理员质量技术部月度供应商业务考核，由采购经理、计划员、仓库管理员、质量技术部共同评分，形成供应商月度交易考核表，同时由计划员汇总形成评分依据的数据资料，向供应商档案归档3计划成本组每月计划成本组公布评分前5名供应商和后5名供应商4采购主管连续3次进入后5名供应商名单的，采购主管进行督促改进或直接停止下订单，如限期改进无效，停止下订单，81、进入汰换准备状态 ，供应部经理审批5采购主管计划成本组采购主管将进入汰换状态的供应商名单报计划成本组6计划成本主管采购主管仓库主管质量技术部生产部财务分析员每年末对所有供应商进行进货价格成本控制目标为中心的综合评审，计划成本主管组织，采购主管、仓库主管、质量技术部、生产部和财务管理部财务分析员参与综合评审，形成年度供应商综合评审表7计划成本主管供应部经理根据年度供应商综合评审表，计划成本主管提出汰换供应商名单，报供应经理审批后，停止与汰换供应商的合作。4、供应商档案步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1档案资讯组档案咨讯组归档所有供应商文字或电子档案2档案资讯组每月档案资讯组对档案数据进行汇总、82、统计和加工，出据分类汇总表，报计划成本主管和供应部经理五、单据及报告供应商月度交易考核表年度供应商综合评审表合同、订单管理（P2-Z1-J4-10）一、目的本管理文件明确了物资采购合同管理规程，以规范合同签定、审核和执行的控制制度。二、范围本管理文件适用于自采和大宗采购之外的物料采购合同和订单管理。三、相关程序与制度四、业务流程1、重要合同会签及审核步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1生产部使用部门质量技术部财务管理部分管副总总经理年度供货或服务协议经过生产部、其他使用部门、质量技术部、财务管理部会签，并经分管副总和总经理审批2供应部经理分管副总总经理非年度性质的供货或服务合同按权限级别经过供83、应部经理、分管副总或总经理审批：A关联供应商经供应部经理审批；B非关联供应商：合同价值5万元以下，供应部经理审批合同价值5-20万元，供应部经理和分管副总审批合同价值20万以上，供应部经理和总经理审批3法务部经审核和批准的的合同交法务部审定法律条款，并盖章生效2、 合同、订单跟踪 步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1采购经理采购经理对合同、订单执行进行跟催，出现较大异常情况，形成采购业务异常记录表，注明合同或订单编号2采购主管重大异常报采购主管，形成处理措施3供应部经理如须变更或解除合同，经供应部经理批准3、 合同订单报备及档案步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1法务部会计部所有采购订单、合同84、均一式四份，同时报备法务部和会计部一份供应部留存；一份交会计部；一份法务部备存；一份供应商留存2供应部留存的所有合同订单按供应商分类进行归档，档案咨讯组负责汇总、维护、更新和管理调阅五、单据及报告采购业务异常记录表进货价格及采购成本控制（P2-Z1-J4-11）一、目的本管理文件明确了采购价格及成本的分析和控制方法，以实现适时监控物料进货价格，合理压缩物料采购成本。二、范围本管理文件适用于非自采范围的所有非固定资产物资采购价格和成本管理。三、相关程序及制度 采购作业控制 （P2-Z1-J4-8）四、业务流程1、价格分析和成本改进步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1成本控制员计划成本主管集团内关85、联供应商进货成本分析：成本控制员半年或一年进行一次关联企业供应商利润成本分析或成本审计，确定供货商价格的合理性和进货成本压缩的可能空间；向计划成本主管提出进货成本改进报告2成本控制员原材料市场行情收集：成本控制员每月收集、汇总主要中药材市场行情；每季度收集、汇总主要西药原材料市场行情；成本控制员对重要供应商进行季度询价，形成重点供应商季度询价表；3采购经理成本控制员采购经理不定期提供价格行情报告，由成本控制员汇总 4财务分析员成本控制员财务管理部财务分析员每月向成本控制员传递成本分析报告，明确本月存货价格对生产成本的影响，提供进货成本变动趋势和控制要求数据5成本控制员定期汇总以上资料（2-4）86、，形成原材料价格变动报告和进货成本改进报告，提交计划成本主管6计划成本主管计划成本主管汇总资料和改进报告，定期（每两月或每季）提出主要生产性物资进货指导价格范围：A集团内关联供应商货源控制价格B非关联供应商货源指导价格7供应部经理分管副总财务管理部该指导价格范围提交供应部经理和分管副总批准；供应部和财务管理部备案；交计划员在计划中实施8供应部经理采购经理在业务操作中严格遵循指导价范围，如有超过，实际执行价格应得到供应部经理批准，同时在采购业务异常记录表中体现2、定价控制步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1采购主管定价权责任人供应部经理财务管理部部长长期合作供应商年度合同中确定进货价格和变价协议87、；该价格和变价协议由采购主管与供应商草拟；定价权责任人审定，在合同会签程序中经供应部经理、财务管理部部长、分别审核2采购经理非年度协议范围的临时采购，采取采购经理询报价程序控制进价3采购主管成本控制员询报价申报单经成本控制员形式审核，1万元以上询报价申报单经采购主管审核后，成本控制员形式审核 4采购经理定价权责任人供应部经理财务管理部部长非年度协议的合同，价格经采购经理与供应商草拟；定价权责任人审定供应部经理、财务管理部部长分别审核5采购主管供应部经理分管副总总经理定价权责任人对物资采购合同价格赋有审定责任：单价2000元以下，采购主管单价2000-5000元，供应部经理单价5000-200088、0元，分管副总单价20000元以上，总经理五、单据及报告重点供应商季度询价表成本分析报告采购业务异常记录表询比价申报单物料进库规程(P2-Z1-J4-12)一、目的本管理文件明确了物料入库过程中需执行的各个环节及各环节的操作规范，以实现入库程序的标准化作业。二、范围本管理文件适用于供应部各仓库外购物料的入库程序。三、相关程序管理文件 物资供应计划（P2-Z1-J4-1） 定点采购管理（P2-Z1-J4-5） 供应商管理（P2-Z1-J4-9）四、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1仓库收料员/仓库质检员供应商送货至仓库，仓库收料员核对周到货计划和供应商发运单，仓库质检员协助收料员检验外89、观是否完好、标签与物料是否一致、供应商是否已经核准，收料员与供应商送货员共同清点数量2仓库收料员/仓库质检员质检员和收料员初检合格的物料进入仓库待检区，收料员开临时入库单，供应商送货员和收料员分别在临时入库单上签字，临时入库单一式四联，第一联存根联，第二联仓库记账联，第三联客户联，第四联总统计员记账联，收料员将第三联客户联交供应商送货员，第二联仓库记账联和第四联总统计记账联每日汇总交仓库统计员，仓库统计员将第二联作为仓库三级明细账记账凭证，将第四联传递给总统计员，作为仓库二级明细账记账凭证，第一联收料员留存3仓库收料员/供应部采购经理初检不合格的物料，收料员拒收，填写物料拒收记录并通知供应部采90、购经理4仓库质检员/质量技术部质检员仓库质检员对进入待检区的物料，根据取样标准进行随机抽样，开出请验单，请验单一式两联，第一联连同送检物料交质量技术部质检员，第二联仓库质检员留存5质量技术部质检员质量技术部质检员完成检验程序，出具质检报告书6出具质检报告当日质量技术部质检员/仓库质检员/供应部总统计员质检报告书一式四联，第一联质量技术部留存，其余三联交仓库质检员，仓库质检员将第二联与对应请验单一并留存、第三联和第四联交仓库统计员和总统计员7出具质检报告当日仓库质检员/仓库收料员仓库质检员通知收料员质检结果，在货位卡上填上质检报告书出具日期和检验结果，收料员将物料由待检区移入合格区或不合格区放置91、8出具质检报告当日仓库质检员/供应部采购经理仓库质检员将不合格物料的检验结果通知供应部采购经理，由采购经理联系供应商补货9出具质检报告当日仓库统计员/总统计员仓库统计员收到质检合格报告书，做备查登记并将第四联传递给总统计员，总统计员开出正式入库单，作为仓库二级明细账的物料入库凭证10出具质检报告当日仓库统计员/总统计员仓库统计员收到质检不合格报告书，做入库冲红单并将质检报告书第四联传递给总统计员，总统计员做备查登记五、单据及报告临时入库单正式入库单请验单质检报告书物料拒收记录物料出库规程(P2-Z1-J4-13)一、目的本管理文件明确了物料出库过程中需执行的各个环节及各环节的操作规范，以实现出92、库程序的标准化作业。二、范围本管理文件适用于供应部各仓库物料的出库程序。三、相关程序管理文件 生产计划管理 (P2-Z2-J4-1) 领料制度 (P2-Z2-J4-2) 四、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1生产部领料员/车间主任生产部领料员将车间主任审批签字的请领单交仓库发料员2收到领料单后仓库发料员仓库发料员根据请领单，按先进先出原则，将合格区物料办理出库3收到领料单后仓库发料员/生产部领料员仓库发料员和领料员共同核对数量，验收无误4验收交接后仓库发料员/生产部领料员双方分别在请领单和出库单上签字，请领单一式三联，第一、三联生产部留存，第二联交仓库发料员5每日仓库下班前仓库93、发料员/仓库统计员/总统计员仓库发料员汇总当日出库单，出库单一式四联，第一联存根联，由仓库发料员留存，第二联财务联和第四联记账联交仓库统计员，仓库统计员将第四联记账联作为仓库三级明细账的记账凭证，将第二联传递给总统计员，作为仓库二级明细账的记账凭证，第三联车间联由生产部领料员带回交生产部统计员五、单据及报告请领单出库单退料规程(P2-Z1-J4-14)一、目的本管理文件明确了物料从生产车间退回供应部物料仓库过程中需执行的各个环节及各环节的操作规范，以实现退料程序的标准化作业。二、范围本管理文件适用于供应部各仓库物料的生产部退库程序。三、相关程序管理文件 生产车间物料退库制度 (P2-Z2-J494、-4)四、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1生产部统计员/车间主任生产部统计员填写退料申请单，车间主任审核签字，退料申请单一式四联，两联生产车间留存，一联质量技术部留存，一联交仓库发料员2退料申请单批准当日生产部统计员/质量技术部质检员生产部统计员填写请验单，交质量技术部，质量技术部派质检员到仓库取样，取样后的物料封严封口，贴上封条和标签3收到请验单后质量技术部质检员/生产部质检员质量技术部质检员根据情况决定是否出具质检报告书或直接在退料申请单上签署意见；检验结果和质检报告书编号由质检员在退料申请单上签署，退料申请单质量技术部留存一份，其余两份交还生产部统计员4出具质检报告书当日生产95、部领料员生产部领料员凭退料申请单和相应质检报告书到仓库办理退库5生产部领料员/仓库收料员仓库收料员根据退料申请单，点算数量，办理入库，开出库冲红单，仓库收料员和生产部领料员在出库冲红单和退料申请单上签字，退料申请单一份交仓库收料员留存，一份由生产部领料员交还生产部统计员，出库冲红单与当日其他出库单一并汇总、传递和留存6仓库收料员仓库收料员根据质检报告和退料申请单上的意见，对不合格的退库物资开出入库冲红单；在退库不合格物料登记表上做备查登记；入库冲红单与当日其他入库单一并汇总、传递和留存7仓库收料员经质量技术部确认为合格的退库物资进合格区放置，在退库合格物资登记表上作备查登记8仓库统计员/供应部96、采购经理仓库统计员根据当日入库冲红单，汇总当日的生产部不合格退库，通知采购经理，采购经理联系供应商补货9供应商补货，在到货时开出入库单，办理入库五、单据及报告退料申请单请验单质检报告书退库不合格物料登记表退库合格物料登记表出库冲红单入库冲红单仓库账务管理(P2-Z1-J4-15)一、目的本管理文件的目的是规范仓库进销存核算，及时准确的反映库存物资。二、范围本管理文件适用于供应部各仓库的三级明细账和二级明细账的核算。三、相关程序管理文件四、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1每日下班前仓库收料员/仓库发料员/仓库统计员仓库收料员和发料员每日汇总当日的临时入库单、出库单、入库冲红单和出库冲97、红单，临时入库单和入库冲红单的第二联仓库记账联和第四联总统计记账联交仓库统计员，出库单和出库冲红单的第二联财务联和第四联记账联交仓库统计员2每日下班前仓库统计员仓库统计员根据出入库单登记仓库台账，并制作日报表，将日报表报供应部采购办和供应部计划成本组；仓库台账按物料品种登记，并注明批次和编号3第二日中午前总统计员总统计员根据仓库每日传递的出库单和出库单冲红单登记仓库二级账，临时入库单暂不登账，待质检合格报告出具后，制正式入库单，根据正式入库单登记入账，正式入库单一式四联，其中第二联财务联，月底汇总交财务，其余各联总统计留存3总统计临时入库后质检不合格开出的入库冲红单，由于总统计未对临时入库做账98、务处理，此处亦不登账，只做备查登记；生产部退库开出的入库冲红单，总统计需登记入账4仓库统计员/总统计员供应商补货，按正常程序办理入库并登记入账5仓库统计员/总统计员月末仓库统计员和总统计员核对月报表一致，总统计员汇总当月出入库单和月报表报会计部存货会计五、单据及报告临时入库单正式入库单质检报告书出库单出库冲红单入库冲红单存货盘点管理(P2-Z1-J4-16)一、目的本管理文件为了规范仓库日常管理，使明细账及时反映库存数量的真实信息，明确仓库盘点标准规程。二、范围本管理文件适用于各材料物资仓库的盘点环节。三、相关程序管理文件 库存分析及报告 (P2-Z1-J4-15)四、业务流程1、基本方法项目99、说明1盘点周期的确定盘点周期是指在规定的一个周期的时间内，通过若干次的盘点（例如每月一次或半年一次），保证所有的库存物资都得以清查；盘点周期的可以根据库存的活跃程度确定（详见示例）2每月盘点项数的确定对于活跃、不活跃和积压库存，每月盘点项数的确定可以根据该类库存总项数除以盘点周期确定（详见示例）3盘点的组织方法盘点在执行时，可以由仓库人员和财务人员混合编组，两人一组；另设监盘小组，可由财务人员担任，执行抽盘复点程序4盘点的计划盘点前必须制定盘点计划，每月盘点由各仓库管理员制定计划，年中和年末的联合盘点可由仓库主管和会计部主管存货会计共同制定5盘点的执行盘点前应将盘点计划通知所有盘点参加人员，编100、制盘点表，盘点在仓库下班收发停止后进行2、存货盘点周期标准及盘点数量标准示例结合存货的活跃性，每类存货的盘点周期标准参见下表：存货类型盘点周期活跃存货1个月不活跃存货6个月积压存货12个月活跃指标根据各仓库的实际情况制定。一般月周转次数在一次以上的可定义为活跃库存。长期积压不用或待报废的库存为积压库存。周转次数=本月出库量/本月平均库存本月平均库存=（月出库存+月末库存）/2，或在月初库存和月末库存异常的情况下，更准确计算月平均库存：本月平均库存=（月初库存+当月每日库存余额）/（当月天数+1）月周转次数可根据仓库每日报表的每日出库量和库存余额，设定链接公式，自动生成周转率数据。每月盘点项目数101、=某类存货总项目数/某类存货盘点周期各类存货的每期盘点数量标准参见下表：库存等级总项目数循环盘点周期每月盘点项目数活跃存货2001个月200/1=200项/月不活跃存货1206个月120/6=20项/月积压存货6012个月60/12=5项/月合计225项/月3、仓库月度盘点步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1每月月初仓库管理员仓库管理员于每月月初制定当月盘点计划，规定盘点时间、盘点执行人和抽盘项目2仓库主管月度盘点计划送仓库主管签字批准3每月盘点前仓库统计员仓库统计员根据经批准的盘点计划规定的时间和项目，编制盘点表，通知仓库管理人员盘点时间4仓库管理员/仓库收发料员/仓库统计员/总统计员仓库月102、度盘点以仓库的自查为主，会计部派人员监盘；仓库下班收发货停止后执行盘点程序；仓库管理人员两人一组按盘点计划中规定的项目进行盘点，仓库管理员和仓库统计员、总统计员组成监盘小组，进行抽盘复点5仓库管理员盘盈盘亏金额在一定额度以上的必须向财务报账，该额度可根据各仓库的实际情况和物料自然损耗率厘定6仓库管理员/仓库主管/供应部经理/会计部部长/总经理盘点表经盘点人和监盘人签字，仓库管理员将盘盈盘亏情况、原因报仓库主管，仓库主管将盘赢盘亏情况、原因和处理意见形成报告交供应部经理和会计部部长审批，最后经总经理签字，再做账务调整7仓库管理员/仓库主管对于盘盈盘亏金额在额度以下的，仓库可以不用调账和向会计部报103、账，仓库自己查明原因，并由库房班长形成报告报仓库主管；仓库统计员将盘赢盘亏数量和金额作备查登记，待年中和年末详盘后一并调整4、 半年及年度详盘步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1每年年中和年末供应部仓库/会计部除仓库每月自查外，年中和年底与会计部进行两次联合盘点；与财务人员的联合盘点必须为全盘，包括库房内全部的合格和不合格存货2盘点当月月初供应部仓库主管/会计部主管会计盘点计划由仓库主管和会计部主管存货会计共同制定，报供应部经理和会计部部长共同审批3供应部仓库管理组/会计部盘点前通知所有盘点参加人员，编制盘点表，存货停止流动4供应部仓库管理组/会计部联合盘点由仓库人员和财务人员混合编组，两人一104、组，每组可由一仓库管理人员和一统计员组成；由仓库管理员和会计部会计组成监盘小组，由监盘小组抽盘复点5仓库统计员根据盘点结果，仓库统计员编制盘赢盘亏对照表和期末存货明细表6仓库管理员仓库管理员编制盘赢盘亏处理报告，列明盘点盈亏数量及金额、盈亏原因和处理意见，对重大的盘赢盘亏，要列明对相关责任人的处罚意见和现存的管理漏洞7仓库主管仓库主管汇总各仓库的处理报告，形成总报告，列明盘赢盘亏数量及金额、盈亏原因和对盘赢盘亏的账务处理意见，报供应部和会计部部长共同审批8供应部经理/会计部部长供应部经理和会计部部长审批后报总经理批准9总经理总经理对盘赢盘亏的处理意见进行最后审批10会计部根据经总经理审核批准的105、盘赢盘亏处理报告，仓库统计员调整仓库三级账，会计部总统计员调整二级账，会计部存货会计调整一级账五、单据及报告盘点表盘盈处理报告盘亏处理报告库存分析及报告(P2-Z1-J4-17)一、目的本管理文件的目的是为了综合分析库存情况数据，为供应部的采购工作及库存管理工作提供相关信息及决策依据。二、范围本管理文件适用于各仓库的库存分析领域。三、相关程序管理文件 存货盘点制度 (P2-Z1-J4-16) 存货跌价准备管理 (P4-Z3-J4-4-3)四、业务流程1、 库存参数控制步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1库存控制员库存控制员进行各仓库存货管理参数体系的设置和定期调整，包括安全库存、最高库存警戒、106、最低库存警戒、库存周转率指标等，报计划成本主管和供应部经理审批2总统计员总统计员每月汇总传递存货流转基础数据，库存控制员每月按照参数标准出具存货周转率报表和周转状况评价报告和库存参数调整报告2 、存货基本信息记录与汇总步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1每日仓库统计员仓库统计员每日记录存货流转基础数据，包括每日出入库、每日库存、与安全库存对照差异、拒收记录、退货记录、退库记录，以上信息以日报表形式传递给库存控制员和供应部各采购经理2各月月末仓库总统计员总统计员每月出具月统计报表，包括当月累计进出库、月初库存、月末库存、当月拒收记录、退货记录和退库记录3供应部经理/库存控制员/会计部存货会计/供107、应部采购经理月统计报表报供应部经理、库存控制员、会计部和各采购经理3、存货有效性分析步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1每月库存控制员库存控制员每月进行生产性物料缺货分析和滞料分析2每月库存控制员库存控制员每月进行存货结构和规模统计及有效性分析3每周库存控制员库存控制员每周进行重点物料周转分析，向仓库主管和财务管理部提交重点物料周转周分析报表对全部生产性物资进行月度和年度的周转分析，向仓库主管和财务管理部提交周转状况评价报告4、 存货滞料报告和处理步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1库存控制员/仓库主管按库存控制员的分析信息和每月盘库结果，仓库主管每月汇总滞料情况，追溯原因，及时调整实物仓储管108、理，形成滞存物料处理报告，并上报处理意见2供应部经理/财务管理部部长/总经理滞存物料处理报告经供应部经理、财务管理部部长和总经理审批，通过变卖、销毁等手段处理，及时化解不良库存5、存货跌价警示报告步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1库存控制员主管会计按库存控制员的存货有效性和滞料状况分析结果，每年会计部主管会计制订进入重点跌价监视范围的在库存货2计划成本组会计部计划成本组每年向会计部提交分类存货期末市价明细表和单项存货期末市价明细表，提供跌价警示信息五、单据及报告存货周转率报表库存参数调整报告滞存物料处理报告重点跌价监视存货表分类存货期末市价明细表单项存货期末市价明细表第二章 生产内部控制制度109、第一节 内控概述一、定义与范围 生产是将包括原料、辅料、包装物等各种物料转化为产成品的过程。本制度所指的生产包括以下主要业务活动：1、 生产计划安排生产部根据生产预算及SJ医贸的订单确定月度生产任务，并继续分解为每日生产指令，以控制生产进度。2、 物料管理生产性物料的领料、发放、使用控制及相关的记录、统计工作。3、 生产环节配料、精包、外包等生产环节和质检工作，以及相关的记录、统计工作。4、 产成品管理产成品的入库、保管、检验、出库环节及相关的记录、统计工作。5、 委托加工委托其他企业加工半成品、产成品。6、成本管理生产成本核算、成本分析、成本控制等。 本制度主要规范生产部及所属各车间、办公室110、派驻委托加工企业业务小组的内部控制，其中涉及其他部门的业务环节参照相关程序与制度执行。二、 控制目标 通过采用合理的组织结构形式，提高生产业务的管理效率； 保证生产预算和生产计划的贯彻与执行； 保证生产有关的业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的生产活动协调、有序、高效运行； 加强内部控制，降低生产成本和费用； 保证生产活动中对资产和记录的接触、处理均经过适当授权，维护公司资产的安全性； 保证生产活动中的所有交易事项均得到准确记录；三、 主要控制节点 生产部部长、车间主任制定与下达月度推进计划； 车间主任制定与下达每日生产指令； 发放记录单记录物料领取、使用、损耗； 批记录记录生产全过程；111、 产成品区分待验、合格品和不合格品保管； 对重要加工点，驻点业务员每日报送委托加工报表； 四、 控制政策与方法 以生产预算、月生产任务表、月度生产推进计划、每日生产指令逐层控制生产进程； 专设车间统计员全程监控物料及产成品流转； 制定消耗定额控制物料消耗；第二节 组织机构及岗位职责一、 部门及部门职责1、生产管理组织机构及其职责 生产部：1 编制生产预算及生产计划，按照SJ医贸销售的需求组织生产活动；1 组织协调生产中的各种问题，确保生产作业计划的全面完成；1 负责制定或协助制定生产业务相关制度；1 生产过程中资料的收集、统计、分析与报告；1 控制、降低生产成本；1 保管生产领用的物料、非生产112、性用品、生产各环节产生的半成品，存储与发出产成品；1 负责生产设备的日常维护、保养，参与生产设备的采购、大修招标工作；1 生产部按照职能下设生产计划办公室、核算办公室、GMP办公室、外加工办公室、维修车间，以及根据生产需要设立若干生产车间。 计划办公室：1 每月根据生产预算及SJ医贸销售需求，拟定和修订月度生产任务表，向各车间及委托加工企业分配生产任务；1 根据SJ医贸的临时订单，向生产车间下达更改生产指令；1 审核生产车间和委托加工企业制定的月度生产推进计划，检查其是否与月度生产任务表相符；1 监督生产计划的执行情况。 核算办公室：1 制定产品生产工序收率及物料损耗标准；1 收集、汇总各车间113、委托加工企业的生产统计报表，报送会计部等相关部门；1 组织生产部月度盘点，参与生产部年度盘点；1 对产品的生产过程进行成本考核，根据标准成本，督促车间对收率及损耗等不合规定的情况作出整改。 GMP办公室：1 负责对公司标准文件的起草、审核、发放、修订、归档；1 根据GMP实施计划的要求，负责协调组织工作，检查执行进度；1 拟定生产部员工培训计划，组织检查培训情况，落实培训内容。 外加工办公室：1 拟定委托加工定价方案及合同；1 提出派驻委托加工企业业务小组人选，直接管理各驻点业务小组；1 向各驻点业务小组及受托加工企业传达由计划办公室制定的生产任务；1 监督委托加工业务中物料领用、使用、损耗114、和产品入库、出库；1 收集委托加工业务中的相关单据、统计报表等，交核算办公室。 维修车间：1 负责生产设备的日常维护、保养、小修，保证生产设备正常运转；1 参与生产设备的大修及招标等相关业务；1 向核算办公室报送设备维修的成本数据； 各生产车间：1 根据月度生产任务表拟定月度生产推进计划，按照计划组织生产；1 实施生产，保证生产按计划顺利进行；1 生产过程的质量控制，保证生产全过程及产品符合质量要求；1 严格控制生产成本，防止发生浪费；1 收集、整理生产成本资料，报送核算办公室；2、生产业务涉及部门及其职责 会计部：1 定期从生产部获取生产成本统计表，核算生产成本及单位成本；1 核算销售成本及115、库存产成品成本；1 重点环节的单据核对、帐实核对；1 组织包括生产部在内的年度盘点工作。 财务管理部：1 进行生产成本分析，提交成本分析报告； 预算管理办公室：1 审核生产部制定的生产预算，并将生产预算纳入公司全面预算之中；1 生产预算执行情况分析、报告。 质量技术部：1 生产车间及受托加工企业生产关键环节的质量控制；1 生产车间及受托加工企业生产物料、半成品、产成品的质量检验。 供应部：1 根据生产需要采购生产物料；1 向生产车间和受托加工企业发放生产物料。二、岗位职责 总经理：1 审核年度委托加工定价方案，并提交董事会审议；1 与受托加工企业签订委托加工合同。 财务总监：1 审核年度委托加116、工定价方案。 主管生产副总：1 审核年度委托加工定价方案。 生产部部长：1 审核生产预算；1 审批由计划办公室拟定的月度生产任务表，向各生产车间及受托加工企业分配月度生产任务；1 全面组织、管理生产业务；1 审核委托加工定价方案及合同，选派驻受托加工企业业务小组；1 提出对生产车间的技术改造和产品工艺改造计划，组织有关人员实施；1 对下属部门进行预算考核和工作业绩评价，实施奖励或处罚；1 对产品生产全过程的质量控制负责；1 对生产全过程的成本控制负责。 生产计划办公室计划员：1 拟定月度生产任务表，向生产部部长提出月度生产任务分配方案；1 根据需要修订月度生产任务表；1 监督生产计划执行情况。117、 生产车间主任：1 根据所承担的生产任务制定生产计划，并负责车间生产计划的执行与控制；1 组织本车间生产业务，设定生产岗位并明确岗位职责；1 全面负责本车间物流管理及人工管理；1 控制本车间生产成本。 班组长：1 领取当班生产所需物料；1 安排当班生产工作；1 控制当班物料消耗，随时追查非正常消耗；1 安排半成品的保管，与车间统计员交接完工产成品。 生产车间统计员：1 负责车间物料的请领和保管；1 负责产成品的入库、保管和发出；1 记录和统计本车间物料的收发、使用和消耗，以及产成品收发，并提供相应的单据和统计资料；1 追查生产过程中的非正常损耗； 生产车间工艺员：1 全面监控本车间工艺流程和质118、量控制，提出改进意见；1 收集、整理批生产记录。 生产车间领料员：1 从供应部仓库领取物料；1 将存在质量问题或多余物料退回供应部仓库。 送货员：1 向SJ医贸仓库交付产成品。 生产车间生产工人：1 按照工艺要求进行生产，填写批生产记录。 核算办公室主任：1 全面负责生产部成本核算工作；1 审核核算员制作的成本统计表；1 对标准成本提出修订意见；1 对生产车间和受托加工企业生产成本控制提出改进意见；1 组织生产部月度盘点。 核算办公室核算员：1 收集、整理、核对车间统计员和驻点业务小组统计员报送的统计表及相关原始单据；1 定期制作成本统计表，经审核后报送会计部成本会计；1 对生产中发生的非正常119、损耗及时进行报告，并督促生产车间有关人员追查；1 参与生产部盘点工作。 外加工办公室主任：1 拟定委托加工定价方案及委托加工合同；1 提名派驻受托加工企业业务小组人选；1 审核受托加工企业领用物料的相关单据。 外加工办公室业务员：1 向各驻点小组及受托加工企业传达月度生产任务；1 核对受托加工企业领用物料的单据，开具请领单；1 参与受托加工企业到供应部仓库领料过程。 维修车间主任：1 制定维修计划，组织生产设备维护、维修；1 向核算办公室报送维修成本资料。 驻点业务小组组长：1 将生产部分配的生产任务传达给受托加工企业，必要时向生产部提出反馈意见；1 核实、确认受托加工企业物料需求种类和数量；120、1 核实、确认受托加工企业发出半成品、产成品种类和数量；1 审核业务小组统计员报送的统计报表；1 向受托加工企业提出生产管理、成本控制的意见和建议； 驻点业务小组监督员：1 监督受托加工企业物料入库、领取、使用，以及半成品和产成品入库、出库，对相关制度及其执行情况提出意见。 驻点业务小组统计员：1 收集、整理受托加工企业各生产车间报送的生产报表；1 制作委托加工生产统计报表，经审核后报送核算办公室； 驻点业务小组质检员：1 隶属于质量技术部，负责受托加工企业生产过程的质量监控；1 对受托加工企业生产的半成品、产成品抽样，送质量技术部检验。第三节 授权体系 生产业务授权体系，是指在公司内部涉及生121、产业务的各级管理人员在其职权范围内，根据既定的权限及有关职责执行生产的各项业务。 生产业务授权详见下表。项 目发起部门/ 岗位会签部门 / 岗位审核部门 / 岗位批准部门 / 岗位制定月度生产任务表计划办公室计划员生产部部长制定月度生产推进计划车间主任/ 驻点业务小组组长/ 受托加工企业计划办公室计划员生产部部长下达调整生产指令计划办公室计划员生产部部长生产车间完成请领单车间统计员车间主任完成退料申请单车间统计员质量技术部车间主任完成车间月盘点记录表车间统计员核算办公室核算员车间主任/ 核算办公室主任完成车间年盘点记录表车间统计员核算办公室核算员/会计人员车间主任/ 核算办公室主任生产部部长完122、成批生产记录车间工人班组长车间主任完成成品出库单车间统计员车间主任完成放行条车间主任生产部部长完成年度委托加工定价方案外加工办公室财务管理部财务分析员 / 预算办公室预算编制员生产部部长/ 财务管理部部长 / 预算办公室主任 / 财务总监 / 分管副总 / 总经理董事会选派驻受托加工企业业务小组外加工办公室主任生产部长/ 质量技术部部长完成需料单受托加工企业驻点业务小组组长开具委托加工物料请领单外加工办公室业务员外加工办公室主任完成委托加工日报驻点业务小组统计员驻点业务小组组长第四节 管理制度生产计划管理制度（P2-Z2-J4-1）一、 目的 本管理文件明确了对生产部生产计划的制定、分解和下达123、过程的管理要求与操作规范。二、 范围本程序管理文件对公司生产计划管理进行了规定，适用于生产部及下属生产计划办公室、各生产车间等相关部门。三、 相关程序及制度 领料制度( P1-Z2-J4-2 ) 物料使用制度( P1-Z2-J4-3 ) 生产环节控制制度( P1-Z2-J4-6 )四、 业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1每月15日SJ医贸向生产部下达月度需求预计划，即下月需求预测2计划办公室计划员根据生产预算和月度需求预计划，考虑生产部及受托加工企业生产能力，进行生产任务分配（其中包括委托其他企业加工产成品、半成品的品种和数量），拟定月度生产任务表，报生产部部长3生产部部长召124、开各车间主任参加的月度生产协调会议，讨论月度生产任务表4计划办公室计划员修订月度生产任务表，报生产部部长5生产部部长审批月度生产任务表6每月20日计划办公室计划员将月度生产任务表下发各生产车间主任、核算办公室主任、驻点业务小组7车间主任/驻点业务小组组长/受托加工企业根据月度生产任务表制定月度生产推进计划，明确下月每日的生产品种、数量8每月25日SJ医贸向生产部下达下月月度订单9计划办公室计划员对比月度需求预计划，区别情况：A、无差异，将订单存档；B、有差异但不显著，填制调整生产指令，报生产部部长审批后下发各生产车间主任、核算办公室主任、驻点业务小组C、有重大差异，提请生产部部长召开临时生产协125、调会议，重新分配生产任务10每月28日车间主任/驻点业务小组/ 受托加工企业根据调整生产指令或临时生产协调会议决定，修订月度生产推进计划，报计划办公室11计划办公室计划员审核月度生产推进计划，报生产部部长12生产部部长审批月度生产推进计划13计划办公室计划员将月度生产推进计划一份存档，一份报核算办公室存档，同时下发各车间主任/ 驻点业务小组组长14车间主任将月度生产推进计划下发各班组长及车间统计员15驻点业务小组组长将月度生产推进计划传达给受托加工企业组织生产16SJ医贸如销售需要，向生产部下达临时订单17收到临时订单后计划办公室计划员填制调整生产指令，报生产部部长审批后下发相关生产车间或驻点126、业务小组，同时抄送核算办公室18每日车间主任根据月度生产推进计划及月度内计划办公室下达的调整生产指令，向班组长和车间统计员下达每日生产指令五、单据及报告月度需求预计划月度生产任务表月度生产推进计划调整生产指令生产指令领料制度（P2-Z2-J4-2）一、 目的 本管理文件明确了对生产部各生产车间从供应部仓库领取各种物料（包括原材料、辅料、包装物等）过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对生产部领料过程进行了规定，适用于生产部下属各生产车间、核算办公室及供应部等相关部门。三、相关程序及制度 生产计划管理制度( P1-Z2-J4-2 ) 物料出库管理( P1-Z1-J4-14 )四、业务流127、程 1、一般领料步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1车间统计员根据月度生产推进计划及调整生产指令，按照每种产品物料消耗定额，计算未来三天生产所需物料品种和数量，结合生产车间暂存仓库库存数量，计算需领取物料品种与数量，填写请领单一式三联2车间主任审核请领单所填写物料品种与数量是否正确，签字确认3车间统计员将经车间主任签字的请领单交车间领料员4车间领料员持请领单到供应部仓库办理领料手续5仓库发料员按照请领单 办理物料出库6仓库发料员/车间领料员共同核对物料品种、数量无误后，仓库发料员在请领单及出库单上填写实发物料品种和数量，实发数量与请领数量不一致的注明原因；仓库发料员和车间领料员分别签字，128、请领单第二联仓库发料员存档7车间领料员将物料运回车间，带回仓库出库单第三联及请领单第一、三联交车间统计员8车间统计员/车间领料员共同核对物料品种、数量与请领单、出库单上填写的实发品种、数量是否相符9车间统计员核对无误后将物料存放在车间物料暂存仓库10车间统计员根据请领单登记物料进销帐，请领单第一联存档11车间统计员请领单第三联及出库单第三联交核算办公室12核算办公室核算员核对请领单第三联与出库单第三联无误后存档13车间统计员车间接到紧急生产任务时，根据有关通知计算所需物料品种和数量，填写请领单，其余流程同上2、特殊领料注：适用于请领数量较大或仓库距离较远的情况步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步129、骤说明1车间统计员根据月度生产推进计划及调整生产指令，按照每种产品物料消耗定额，计算未来三天生产所需物料品种和数量，结合生产车间暂存仓库库存数量，计算需领取物料品种与数量，填写请领单一式三联2车间主任审核请领单所填写物料品种与数量是否正确，签字确认3车间统计员将经车间主任签字的请领单传真至供应部仓库5仓库发料员按照请领单传真件办理物料出库，开具出库单，交仓库送料员。如实发物料品种、数量与请领单不一致，在出库单上注明原因6仓库送料员核对物料品种、数量与出库单上填写实发物料品种和数量相符，在出库单上签字，持出库单运送物料到生产车间7车间统计员/仓库送料员共同清点物料品种、数量，与出库单、请领单核对130、。8车间统计员核对无误后将物料存放在车间物料暂存仓库9车间统计员/仓库送料员车间统计员在出库单上签字；仓库送料员在请领单上签字，并填写实发物料品种和数量。当请领物料品种和数量与实发存在差异时，按照仓库发料员在出库单上说明的原因，在请领单上注明。车间统计员留下出库单第三联及请领单第一、三联；仓库送料员带走出库单其余三联及请领单第二联，交仓库发料员10车间统计员根据请领单登记物料进销帐，请领单第一联存档11月末车间统计员请领单第三联及出库单第三联汇总交核算办公室12核算办公室核算员核对请领单第三联与出库单第三联无误后存档13车间统计员车间接到紧急生产任务时，根据有关通知计算所需物料品种和数量，填写131、请领单，其余流程同上五、单据及报告请领单出库单物料使用制度（P2-Z2-J4-3）一、 目的 本管理文件明确了对生产部各生产班组从生产车间暂存仓库领取、使用、退回多余物料（包括原材料、辅料、包装物等）过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对生产部物料使用过程进行了规定，适用于生产部下属各生产车间、核算办公室及供应部等相关部门。三、相关程序及制度 生产计划管理制度( P1-Z2-J4-2 ) 生产成本管理制度( P1-Z2-J4-13 )四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1生产前一日车间统计员根据生产指令按照产品物料消耗定额，计算下一日生产所需物料种类及数量，完成配132、料 2每日班组长根据当日生产指令向车间统计员申请领料3车间统计员/班组长车间统计员将已配好的物料从车间暂存仓库移交班组长，双方共同清点物料种类和数量4车间统计员填写发放记录单5班组长在发放记录单上签字确认6班组长因各种原因造成物料需要量超过领取量时，向统计员申请临时领料7车间统计员/班组长车间统计员发料，并登记发放记录单，将临时领料单独列示，班组长签字确认。车间统计员及时将情况汇报给车间主任，并向车间工艺员反映8当班生产完成时班组长清查当班物料消耗量，包括有效使用量和损耗量，在批生产记录上登记，并向车间统计员报告当班物料消耗情况9车间统计员现场检查班组长报告的物料消耗情况，确认属实后在发放记录133、单上登记10班组长在发放记录单上签字确认统计员所登记的当班物料消耗量11班组长/车间工艺员/车间主任如发生临时领料，应出具书面报告，说明物料消耗量过大的原因，经车间工艺员和车间主任签字，交车间统计员，作为发放记录单的附件存档12班组长/车间统计员班组长将当班生产未使用物料退给车间统计员，车间统计员将其存入车间暂存仓库13车间统计员根据发放记录单登记物料进销帐14每日车间统计员根据物料进销帐每日填写生产车间日统计表的物料统计部分，待所有内容统计完成后交核算办公室五、单据及报告发放记录单生产车间日统计表物料退库制度（P4-Z2-J4-4）一、 目的 本管理文件明确了对生产部将存在品质缺陷的或多余的134、物料（包括原材料、辅料、包装物等）退回供应部仓库过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对物料退库过程进行了规定，适用于生产部下属各生产车间及供应部仓库等相关部门。三、相关程序及制度 退料规程(P2-Z1-J4-14) 四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1车间统计员在生产过程、盘点过程或通过其他途径发现存在品质问题的或多余的物料，现场检查确定物料品种、数量，填写退料申请单一式四联2车间主任批准退料申请单，签字确认3退料申请单批准当日车间统计员填写请验单，交质量技术部4质量技术部质检员到车间取样，取样后的物料封严封口，贴上封条和标签5质量技术部质检员根据情况决定是否出135、具质检报告书或直接在退料申请单上签署意见；检验结果和质检报告书编号由质检员在退料申请单上签署，退料申请单质量技术部留存一联，其余两联交还生产车间统计员6车间领料员车间领料员凭车间统计员传递的退料申请单和相应质检报告书到仓库办理退库7车间领料员/仓库收料员仓库收料员根据退料申请单，点算数量，办理入库，开出库冲红单，仓库收料员和生产部领料员在出库冲红单和退料申请单上签字，退料申请单一联交仓库收料员留存，出库冲红单一联交车间领料员8车间领料员将退料申请单两联和出库冲红单一联交车间统计员9车间统计员核对退料申请单和出库冲红单相符后，将退料申请单和出库冲红单各一联交核算办公室，退料申请单一联留存10车间136、统计员根据退料申请单登记物料进销帐11核算办公室核算员核对退料申请单和出库冲红单，存档12供应部仓库将出库冲红单一联交会计部进行会计处理五、单据及报告退料申请单请验单质检报告书出库冲红单物料盘点制度（P2-Z2-J4-5）一、 目的 本管理文件明确了对生产部对各生产车间暂存仓库库存的物料（包括原材料、辅料、包装物等）进行盘点过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对物料盘点过程进行了规定，适用于生产部及下属各生产车间、核算办公室等相关部门。三、相关程序及制度 物料退库制度(P2-Z2-J4-4) 四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1每周周末车间统计员自行盘点车间暂存137、仓库库存物料种类和数量，形成车间周盘点记录表，报车间主任2车间主任审核车间周盘点记录表，签字确认，由生产统计员交核算办公室核算员3车间统计员如盘点结果与物料进销帐存在差异，按照盘点结果调整物料进销帐4核算办公室核算员审核车间周盘点记录表后存档5每月月末核算办公室主任组织各生产车间暂存仓库月度盘点6核算办公室核算员监督车间统计员盘点7车间统计员盘点车间暂存仓库库存物料，填制车间月盘点记录表8车间主任审核车间月盘点记录表，签字确认 9核算办公室核算员签字确认车间月盘点记录表，交生产车间核算办公室主任10核算办公室主任审核并签字确认车间月盘点记录表，存档，并报送生产部部长及会计部部长11车间统计员如138、盘点结果与物料进销帐存在差异，按照盘点结果调整物料进销帐12生产部部长如盘点结果与物料进销帐差异非常显著，生产部部长应责成车间主任和车间统计员作出书面说明，严重的应追究车间主任和车间统计员责任13会计部材料会计将车间月盘点记录表存档14每年年底会计部组织公司年度盘点工作15核算办公室主任具体组织各车间暂存仓库盘点，将盘点日期报会计部16会计部会计人员/核算办公室核算员/车间统计员进行年度盘点。车间统计员盘点，会计人员和核算员监盘。盘点完成形成车间年底盘点记录表一式三份，三方人员签字确认17车间主任/核算办公室主任审核车间年底盘点记录表并签字18生产部部长审核并签字确认车间年底盘点记录表，由车间139、统计员、核算办公室、会计部各自留存一份19车间统计员如盘点结果与物料进销帐存在差异，按照盘点结果调整物料进销帐20生产车间对盘点发现的长期未用的多余物料，办理物料退库，详见物料退库制度（P2-Z2-J4-5）21生产部部长如盘点结果与物料进销帐差异非常显著，生产部部长应责成车间主任和车间统计员作出书面说明，报生产部部长和会计部部长；严重的应追究车间主任和车间统计员责任五、单据及报告车间周盘点记录表车间月盘点记录表车间年底盘点记录表生产环节控制制度（P2-Z2-J4-6）一、 目的本管理文件明确了对生产车间生产过程重点环节的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对生产环节进行了规定，适用于生140、产部下属各生产车间及核算办公室等相关部门。三、相关程序及制度 生产计划管理制度( P2-Z2-J4-1 ) 产成品入库制度( P2-Z2-J4-7 )四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1车间主任根据工艺、设备、质量控制等方面的要求，结合各工作岗位的工作强度和难度以及车间工人的技术水平，合理确定工作岗位和人员。一般应配置配料员、精包员、外包员等岗位2车间主任选择技术熟练、熟悉本车间工艺的人员担任车间工艺监督员，全面负责本车间生产工艺控制3每日车间主任向班组长和统计员下达每日生产指令4班组长将当班生产要求传达到各岗位5班组长根据生产指令向车间统计员领取物料，详见物料使用制度（P141、2-Z2-J4-3）6各岗位工人按照生产指令、班组长要求及批生产记录所规定的操作规范进行生产7质量技术部质检员在各生产线关键环节抽样检验，如发现质检不合格及时通知车间主任8车间主任根据质量技术部质检员检验不合格通知，考虑其性质和严重程度，决定返工、停工检查或做废品处理，并书面上报生产部部长9车间主任如作为废品处理，应专门填写废品报告单，报生产部部长，生产部部长审阅后传核算办公室存档10班组长对于待检半成品，应指定专人负责保管11各岗位工人当班生产任务完成时，填写批生产记录中各岗位相关内容12车间工艺监督员收集整理批生产记录，检查其中登记内容是否完整。将批生产记录交车间主任13车间主任审核批生产142、记录，签字后交车间统计员保管14班组长/车间统计员班组长向车间统计员报告当班物料消耗量及产成品数量，车间统计员实地检查核实后双方在发放记录单上签字15班组长/车间统计员办理产成品入库，详见产成品入库制度（P2-Z2-J4-7）五、单据及报告生产指令批生产记录发放记录单废品报告单产成品入库制度（P2-Z2-J4-7）一、 目的 本管理文件明确了对各生产车间生产的产成品办理入库过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对产成品入库环节进行了规定，适用于生产部下属各生产车间。三、相关程序及制度 生产环节控制制度( P2-Z2-J4-6 )四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1143、当班生产任务完成班组长通知车间统计员准备办理产成品入库2车间统计员清点产成品品种及数量，观察产成品外包装是否有明显不合格处。将产成品放置于产成品仓库待验区3车间统计员/班组长车间统计员将产成品品种及数量填写于发放记录单，班组长签字确认4车间统计员根据发放记录单登记产成品进销帐5车间统计员在生产车间日统计表中填写产成品入库有关资料，将生产车间日统计表交核算办公室五、单据及报告批生产记录发放记录单生产车间日统计表产成品检验制度（P2-Z2-J4-8）一、 目的 本管理文件明确了对各生产车间生产的产成品进行品质检验过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对产成品检验环节进行了规定，适用于生产144、部下属各生产车间、核算办公室及质量技术部等相关部门。三、相关程序及制度四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1每批产成品入库车间统计员填制请验单，标明本批产成品品种、数量2车间统计员将批生产记录与请验单一起提交质量技术部3质量技术部质检员从本批产成品中抽取样本，开具检验抽样单，经车间统计员签字后一联留车间统计员存档4质量技术部检验后出具检验报告书，由车间统计员交车间主任5车间统计员如检验合格，将产成品从待验区转入合格品区；检验不合格，将产成品从待验区转入不合格品区6车间主任如检验不合格，追查原因，提出解决方案，书面报送生产部部长批准7车间主任按照生产部部长批准的方案对不合格产成145、品进行辐照、返工或其他处理8车间主任如作为废品处理，应专门填制废品报告单，报生产部部长审核后转核算办公室存档9车间统计员根据产成品检验报告，登记产成品进销帐五、单据及报告请验单检验抽样单检验报告书废品报告单产成品出库制度（P2-Z2-J4-9）一、 目的 本管理文件明确了对生产部生产的、经检验合格的产成品发出、运输至SJ医贸入库过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对产成品出库环节进行了规定，适用于生产部及下属各生产车间、核算办公室等相关部门。三、相关程序及制度四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1产成品检验合格后车间主任与SJ医贸仓库联系，确定送货日期2车间统计员146、开具成品出库单一式四联，注明批号、品名、数量等，交车间主任3车间主任审核成品出库单，签字确认4车间主任填制放行条，连同合格产成品的检验报告书交生产部部长5生产部部长审批放行条6车间统计员清点须出库产成品数量，交生产部送货员7送货员清点确认出库产成品种类和数量，在成品出库单上签字8送货员持成品出库单及放行条押运产成品到SJ医贸仓库9送货员/医贸公司仓库管理员共同清点产成品种类和数量，检查外包装是否有明显不合格处10医贸公司仓库管理员/送货员医贸公司仓库管理员开具入库单，经送货员签字确认，一联交送货员。在成品出库单上填写实收品种和数量。如实收产成品品种和数量与成品出库单上出库数量不一致，应注明差异147、原因，并由送货员签字确认。成品出库单一联由医贸公司仓库管理员留存11送货员如发生全部或部分产成品外包装明显不合格，及时将不合格产成品运送回生产车间，通知车间主任、统计员、质量技术部质检员12送货员带回成品出库单三联及SJ医贸仓库入库单一联，交车间统计员13车间统计员核对成品出库单和SJ医贸仓库入库单，登记产成品进销帐，将成品出库单一联存档14车间统计员将产成品出库情况填写在生产车间日统计表中，连同成品出库单两联和SJ医贸仓库入库单一联交核算办公室15核算办公室核算员核对成品出库单和SJ医贸仓库入库单，将成品出库单一联和SJ医贸仓库入库单存档16月末核算办公室核算员将成品出库单一联汇总后交会计部148、成本会计进行会计处理五、单据及报告成品出库单放行条入库单（SJ医贸仓库）生产车间日统计表委托加工定价制度（P2-Z2-J4-10）一、 目的 本管理文件明确了对委托其他企业加工半成品、产成品业务中，委托加工价格制定过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件委托加工定价环节进行了规定，适用于生产部、财务管理部、会计部、预算管理办公室等相关部门。三、相关程序及制度四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1年末外加工办公室根据以往年度委托加工价格、调查掌握的市场价格、对受托加工企业加工成本的了解以及其他相关因素，结合下年度生产预算所确定的委托加工数量，拟定年度委托加工定价方案，并149、在逐级审核过程中根据各部门及领导意见不断修改2生产部部长审核年度委托加工定价方案3财务管理部财务分析员对核算办公室拟定的年度委托加工定价方案进行财务分析，提交书面分析意见，附于年度委托加工定价方案之后4财务管理部部长审核年度委托加工定价方案及财务分析书面意见5预算管理办公室预算编制员分析核算办公室拟定的年度委托加工定价方案是否符合年度预算要求，提交书面意见，附于年度委托加工定价方案之后6预算办公室主任审核年度委托加工定价方案及预算分析书面意见7财务总监/分管副总审核年度委托加工定价方案及各部门分析意见，提交总经理8总经理审核年度委托加工定价方案及分析意见9总经理与受托加工企业管理人员协商讨论委150、托加工价格；审核经核算办公室修改的年度委托加工定价方案，提交董事会审议10董事会审议批准年度委托加工定价方案11外加工办公室根据年度委托加工定价方案，拟定委托加工合同12总经理与受托加工企业签订委托加工合同，外加工办公室、核算办公室和会计部各存档一份五、单据及报告年度委托加工定价方案委托加工合同委托加工过程管理（P2-Z2-J4-11）一、 目的 本管理文件明确了公司委托其他企业加工半成品和产成品的业务中，对物料领用和生产加工过程的管理要求与操作规范，以规范委托加工过程管理。二、范围本程序管理文件对公司委托加工过程管理进行了规定，适用于生产部、供应部等相关部门， 并涉及受托加工企业。三、相关程151、序及制度 生产计划管理制度（P2-Z2-J4-1） 委托加工产品管理制度（P2-Z2-J4-1） 产成品检验制度（P2-Z2-J4-8） 物料出库规程(P2-Z1-J4-13) 退料规程 (P2-Z1-J4-14)四、业务流程 1、领料管理步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1生产部部长/质量技术部部长经外加工办公室主任提名，选派驻点业务小组，该小组人员每两年更换一次；业务小组中质检员由质量技术部部长指派2月末驻点业务小组将计划办公室下达的月度生产任务表转交受托加工企业生产部及各生产车间3受托加工企业生产车间根据月度生产任务表及本车间制定的月度生产推进计划，计算23天生产所需物料数量，填写152、需料单一式两联，填写所需物料种类与数量，交业务小组组长4业务小组组长根据月度生产推进计划，核实需料单填写所需物料种类与数量是否正确，核实无误在需料单上签字，需料单交受托加工企业生产车间5受托加工企业领料员持受托加工企业开具的派车单及经业务小组组长签字的需料单到*，将需料单交外加工办公室6外加工办公室业务员根据月度生产推进计划，核实需料单填写所需物料种类与数量是否正确7外加工办公室业务员核实无误后在需料单上签字，开具请领单一式三联，填写所需物料种类与数量8外加工办公室主任审核需料单和请领单，签字确认9外加工办公室业务员请领单交受托加工企业领料员，需料单一联存档，一联交还受托加工企业领料员10受托153、加工企业领料员/外加工办公室业务员持请领单及派车单到供应部仓库领料11供应部仓库发料员核实派车单上填写的领料人姓名及领料车辆车号与实际是否一致12供应部仓库发料员/受托加工企业领料员/外加工办公室业务员供应部仓库发料员按照请领单填写的物料种类和数量发料，开具出库单，并在请领单上填写实发种类与数量，留存一联，其余两联交外加工办公室业务员；如实发种类与数量和请领单不符，应注明原因；受托加工企业领料员和外加工办公室业务员核实物料种类与数量，在出库单上签字；出库单受托加工企业领料员与外加工办公室业务员各留存一联13受托加工企业领料员将领取的物料运送回受托加工企业，带回需料单一及出库单一联14受托加工企154、业仓库管理员/业务小组监督员清点领取物料种类与数量，与需料单及出库单核对相符后，办理入库手续，业务小组物料监督员在入库单上签字确认15业务小组组长如入库时发现物料存在明显不合格，与外加工办公室联系，进行退库及重新领料，详见物料退库制度（P4-Z2-J4-4）16外加工办公室业务员将请领单一联存档，另一联及出库单一联交核算办公室17核算办公室核算员将请领单及出库单第三联存档2、生产加工过程控制步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1业务小组监督员每日监督物料的发放、使用过程是否存在缺陷，受托加工企业是否按照定额严格控制物料消耗，如发现问题及时向业务小组组长汇报，并通知受托加工企业有关部门负责人155、2业务小组质检员每日抽检关键环节半成品及产成品3业务小组监督员每日监督半成品和产成品的入库、保管、发出过程是否存在缺陷，如发现问题及时向业务小组组长汇报，并通知受托加工企业有关部门负责人4受托加工企业生产部门各车间每日向业务小组统计员报送有关物料使用、损耗、半成品或产成品产出的统计数据5业务小组统计员核实受托加工企业生产部门各车间报送的统计数据，并向业务小组监督员了解本日是否发生异常情况6业务小组统计员将核实后的统计数据制作成委托加工日报，交业务小组组长7业务小组组长审核委托加工日报8次日早晨业务小组组长于次日早晨以电子邮件形式将委托加工日报发送给核算办公室9核算办公室核算员接收委托加工日报，156、打印后作为原始资料存档10月度结束后3日内受托加工企业生产部门统计各车间、各品种物料使用、损耗和半成品、产成品产出情况，分品种、区分原辅料与包装物，制作月度统计报表一式三份，报送业务小组统计员11业务小组统计员将月度统计报表与委托加工日报的统计数据核对，核对无误签字后报送业务小组组长12业务小组组长审核月度统计报表，签字确认13业务小组组长月度统计报表一份存档，另外两份报送核算办公室14核算办公室主任审核月度统计报表，一份存档，另一份与*各生产品种的月度报表一起报送会计部成本会计15受托加工企业生产部门各车间/业务小组/核算办公室按照与月度统计报表相同的报送程序，每年形成年度统计报表五、 单据157、及报告月度生产任务表需料单派车单请领单出库单委托加工日报月度统计报表年度统计报表委托加工产品管理制度（P2-Z2-J4-12）一、 目的 本管理文件明确了对委托其他企业加工业务中，完工半成品和产成品的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件委托加工产品管理进行了规定，适用于生产部及下属各车间、核算办公室以及质量技术部等相关部门，并涉及受托加工企业、SJ医贸等。三、相关程序及制度 产成品检验制度( P2-Z2-J4-8 )四、业务流程 1、委托加工产成品 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1受托加工企业仓库管理员每批产成品完工后，办理产成品入库手续，放置在待验区，同时填制请验单，连同批生158、产记录交业务小组质检员3业务小组质检员从本批产成品中抽取样本，连同请验单、批生产记录送质量技术部检验4质量技术部检验后出具检验报告书，由业务小组质检员交受托加工企业仓库管理员5受托加工企业仓库管理员检验合格的产成品，开具成品出库单，交仓库主管6受托加工企业仓库主管/业务小组组长共同审核成品出库单，核对检验报告书，签字后准予出库7受托加工企业办理产成品出库手续，将产成品运送至SJ医贸仓库8医贸公司仓库办理入库手续，开具入库单，将入库单一联交受托加工企业送货员，一联在月末汇总交会计部销售会计9受托加工企业仓库管理员收到送货员带回的入库单一联后，连同成品出库单三联交业务小组统计员10业务小组统计员核159、对成品出库单和入库单，将产成品出库情况填写在委托加工日报表中11月末业务小组统计员将成品出库单两联和入库单汇总后随月度统计报表及其他单据一起交核算办公室核算员，成品出库单一联留存12核算办公室核算员核对成品出库单、入库单及月度统计报表，存档；成品出库单一联汇总后交会计部成本会计进行会计处理2、委托加工半成品步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1受托加工企业仓库管理员每批半成品完工后，办理半成品入库手续，放置在待验区，同时填制请验单，连同批生产记录交业务小组质检员2业务小组质检员从本批半成品中抽取样本，连同请验单、批生产记录送质量技术部检验3质量技术部检验后出具检验报告书，由业务小组质检员交160、受托加工企业仓库管理员4受托加工企业仓库管理员检验合格的半成品开具半成品出库单，交仓库主管5受托加工企业仓库主管/业务小组组长共同审核半成品出库单，核对检验报告书，签字后准予出库6受托加工企业送货员持受托加工企业半成品出库单、检验报告书，将产成品运送至使用该半成品的生产车间7车间统计员清点半成品种类与数量，与半成品出库单核对，并检查是否附检验合格的检验报告书8车间统计员核实无误办理将半成品存放在生产车间暂存仓库，在半成品出库单上签字，留下两联，其余由受托加工企业送料员带回交仓库管理员9车间统计员根据半成品出库单登记半成品进销帐，半成品出库单一联存档10月末生产车间统计员将半成品出库单一联汇总交161、核算办公室11核算办公室将半成品出库单存档五、单据及报告检验报告书成品出库单（受托加工企业）半成品出库单（受托加工企业）入库单（SJ医贸仓库）生产成本管理制度（P2-Z2-J4-13）一、 目的 本管理文件明确了对生产部生产成本（包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用）核算、控制过程的管理要求与操作规范。二、范围本程序管理文件对生产成本管理工作进行了规定，适用于生产部及下属各生产车间、核算办公室等相关部门。三、相关程序及制度四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明1每日车间统计员向核算办公室报送生产车间日统计表，包含本车间当日物料和半成品入库、出库、使用、损耗、结存及产成品入库162、出库、结存等2每日车间主任向核算办公室报送工时记录每日驻点业务小组统计员向核算办公室报送委托加工日报3生产部维修车间发生生产设备维修、维护，随时填写设备维修记录，登记维修耗用物料及人工，交核算办公室4月末/年末车间统计员向核算办公室报送生产车间月统计表/生产车间年度统计表，包含本车间本月/ 本年度物料和半成品入库、出库、使用、损耗、结存及产成品入库、出库、结存等5月末/年末驻点业务小组统计员向核算办公室报送月度统计报表/ 年度统计报表6月末/年末核算办公室汇总编制成本月报表/ 成本年报表，计算本月/ 本年度各产品、各车间的半成品、产成品入库、出库、结存；物料、半成品、人工消耗数量及单位消耗量163、，并与标准成本进行对比；本月设备维修消耗；由设备部等部门取得的水、电、汽等其他成本数据，报生产部部长和会计部成本会计7车间统计员/核算办公室发现生产成本与标准成本发生显著差异，随时向车间主任、生产部部长汇报并追查原因，严重时由生产部部长向主管副总、总经理汇报8月末/年末会计部成本会计根据核算办公室报送的成本月报表/ 成本年报表计算本月/ 本年产成品、半成品总成本和单位成本，形成月生产成本计算表/ 年度生产成本计算表，报会计部部长、生产部部长、财务管理部部长9每月/每年财务管理部财务分析员对本月/ 本年度生产成本进行分析，提交月生产成本分析报告/ 年度生产成本分析报告，经财务管理部部长审核后，报164、生产部部长、供应部部长、主管副总、财务总监、总经理10每周车间主任召开生产成本分析会，分析生产消耗变动及与标准成本出现差异的原因，作为各班组考核的依据之一11每月生产部部长召开生产成本分析会，分析生产消耗变动及与标准成本出现差异的原因，作为各车间考核的依据之一12每月总经理召开生产成本分析会，分析生产成本变动的原因，作为生产部、供应部等相关部门考核的依据之一五、单据及报告生产车间日统计表生产车间月统计表生产车间年统计表工时日报委托加工日报月度统计报表年度统计报表设备维修记录月生产成本计算表年度生产成本计算表月生产成本分析报告年度生产成本分析报告第三章 销售内部控制制度第一节 内控概述一、定义与165、范围 销售是关于公司出售产品并获得经济利益流入的过程。本管理文件所指销售包括如下部分：1、销售定价指公司相关职能部门起草、审核对SJ医贸年度销售定价方案，与SJ医贸协商达成一致后，报请董事会审议批准，最终由总经理代表公司与SJ医贸签订年度销售合同的过程。2、销售环节指生产部或受托加工企业发出产成品，经SJ医贸接收并确认，由会计部确认销售收入、销售成本及应收帐款的过程。本制度主要规范销售定价、销售环节有关职能部门的内部控制，其中涉及其他部门的业务环节参照相关程序与制度执行。二、控制目标1、通过财务分析、相关部门审核和公司授权人审批，保证销售定价的合理性；2、确保产品销售行为得到有效控制，保证登记166、入帐的销售业务的真实性、完整性。三、主要控制节点 董事会审议批准有关下一年度的销售定价方案。四、控制政策与方法 每年度修订年度定价方案，与SJ医贸签订年度销售合同。第二节 组织机构及岗位职责一、 部门及部门职责 财务管理部：1 进行财务分析，起草并初步审核下年度销售定价方案及销售合同。 预算管理办公室：1 会同审核年度销售定定价方案。 会计部：1 会同审核年度销售定价方案；1 核算销售收入、销售成本及应收帐款。 生产部：1 发出经检验合格的产成品，与SJ医贸交接，开具或获取相关单据；1 收集、整理销售环节相关单据，包括由生产部和受托加工企业发出产品完成销售行为的过程中形成的单据；1 向会计部报167、送销售环节的单据及报告。二、岗位职责 总经理：1 审核销售定价方案，提交董事会审议；1 与SJ医贸签订年度销售合同。 财务总监：1 审核销售定价方案。 分管销售副总：1 审核销售定价方案。 财务管理部部长：1 审核由财务分析员起草的下年度销售定价方案；1 拟定年度销售合同。 财务管理部财务分析员：1 进行财务分析，起草并根据授权审核人和审批人意见修改下年度销售定价方案。 预算管理办公室主任：1 会同审核下年度销售定价方案。 会计部部长：1 会同审核下年度销售定价方案。 会计部主管会计：1 审核销售业务相关凭证。 会计部成本会计：1 核算产成品入库、出库、结存，制作相关报表；1 核算生产成本和单168、位成本，制作相关报表。 会计部销售会计：1 核算销售收入、销售费用和应收帐款。 会计部出纳：1 向SJ医贸开具销售发票。 生产部生产车间统计员：1 负责产成品出库，开具成品出库单并进行相关的记录；1 向生产部核算办公室报送有关产成品出库的单据及报告。 生产部核算办公室核算员：1 收集、整理销售环节相关单据，包括由生产部和受托加工企业发出产品完成销售行为的过程中形成的单据；1 向会计部报送销售环节的单据及报告。第三节 业务授权 销售业务授权，是指公司内部各级管理人员在其职权范围内，根据既定的权限及有关职责执行销售的各项业务。 销售业务授权详见下表。项 目发起部门会签部门审核部门批准部门/岗位/岗169、位/岗位/岗位完成销售定价方案财务管理部财务分析员财务管理部部长/ 会计部部长 / 预算管理办公室主任/ 财务总监 / 分管副总 / 总经理董事会第四节 管理制度销售定价管理制度( P2-Z3-J4-1 )一、 目的 本管理文件明确了公司制定产品年度销售价格过程的管理要求与操作规范，以规范销售定价程序。二、范围本程序管理文件对公司销售定价程序进行了规定，适用于财务管理部、预算管理办公室等相关部门，并涉及SJ医贸。三、相关程序及制度四、业务流程 步骤完成时间涉及部门及岗位岗位岗步骤说明111月10日财务管理部财务分析员根据各产品品种历年销售价格、市场价格、生产成本资料等起草下一年度销售定价方案，170、列举多套可能方案并进行对比分析，提交财务管理部部长，并报会计部部长、预算办公室主任，并根据反馈的修改意见随时进行修改2财务管理部部长/会计部部长/预算办公室主任审核销售定价方案，提出修改意见。由财务管理部部长将销售定价方案提交财务总监311月20日财务总监审核销售定价方案，提出修改意见将销售定价方案提交总经理412月30日总经理与SJ医贸管理人员谈判，提出对销售定价方案修改意见，将修改后的销售定价方案提交董事会512月10日董事会审议批准销售定价方案6财务管理部财务分析员将经董事会审批的销售定价方案存档7财务管理部部长根据销售定价方案拟定年度销售合同8总经理与SJ医贸共同签订年度销售合同9会计171、部/财务管理部将年度销售合同存档五、单据及报告销售定价方案年度销售合同销售环节管理制度( P2-Z3-J4-2 )一、 目的 本管理文件明确了公司从产成品出库、运送至SJ医贸公司至开具销售发票、确认销售实现过程的管理要求与操作规范，以规范销售环节的基本程序。二、 范围本程序管理文件适用于公司销售环节管理，适用于生产部、会计部等相关部门，并涉及受托加工企业及SJ医贸。三、 相关程序管理文件 产成品出库制度（P2-Z2-J4-9）四、业务流程1、生产部发出的产成品步骤完成时间涉及部门步骤说明1生产部/SJ医贸仓库对质量技术部检验合格产成品，完成产成品出库、运输及*贸易公司仓库入库业务，详见产成品出172、库制度（P2-Z2-J4-9）2生产部送货员带回*贸易公司仓库入库单一联，及经仓库管理员签字并注明实收品种及数量的生产部成品出库单，交车间统计员3车间统计员核对成品出库单、入库单，登记产成品进销帐，将成品出库单一联存档4车间统计员将产成品出库数据填写到生产车间日统计表，连同成品出库单两联及入库单交核算办公室核算员5月末核算办公室核算员统计本月产成品出库数据，填写到产成品月统计表，连同成品出库单一联交会计部成本会计；成品出库单一联及入库单存档6会计部成本会计计算产成品出入库数量、产成品成本，制作生产成本计算表和产成品报表7月末会计部销售会计由SJ医贸取得本月入库单，与成本会计提供的产成品报表核对173、；根据实现销售产品品种、数量及年度销售合同所确定的销售单价，计算本月销售收入及应收帐款，根据生产成本计算表计算应结转的销售成本，制作记帐凭证8会计部主管会计审核记帐凭证9出纳根据月度销售金额开具销售发票，交SJ医贸2、受托加工企业发出的产成品步骤完成时间涉及部门步骤说明1受托加工企业/ SJ医贸仓库对经质量技术部检验合格的产成品，完成产成品出库、运输及SJ医贸仓库入库业务，详见委托加工产品管理制度（P2-Z2-J4-12）2受托加工企业送货员将成品出库单三联及SJ医贸入库单一联交驻点业务小组统计员3月末业务小组统计员将成品出库单两联和入库单汇总后随月度统计报表及其他单据一起交核算办公室核算员，174、成品出库单一联留存4月末核算办公室核算员统计本月委托加工产成品出库数据，填写到产成品月统计表，连同成品出库单一联汇总后交会计部成本会计；成品出库单一联及入库单存档5月末核算办公室统计本月产成品出库数据，填写到产成品月统计表，连同成品出库单一联交会计部销售会计；成品出库单一联及入库单存档6会计部成本会计计算产成品出入库数量、产成品成本，制作生产成本计算表和产成品报表7月末会计部销售会计由SJ医贸取得本月入库单，与成本会计提供的产成品报表核对；根据实现销售产品品种、数量及年度销售合同所确定的销售单价，计算本月销售收入及应收帐款，根据生产成本计算表计算应结转的销售成本，制作记帐凭证8会计部主管会计审核记帐凭证9出纳根据月度销售金额开具销售发票，交SJ医贸五、单据及报告成品出库单（生产部 / 受托加工企业）入库单（SJ医贸仓库）生产成本计算表产成品报表