1、石油化工装备公司内部控制管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录一、 图标 2二、 管理控制 3三、 会计控制 8四、 采购和外协控制 12五、 应付款的控制 21六、 生产过程及新产品开发控制 25七、 存货管理控制 36八、 销售和应收款控制 40九、 人力资源管理控制 48十、 货币资金控制 56十一、 固定资产管理控制 62十二、 投资控制 73十三、 工程项目控制 76一、 图标 多份文件 开始 流程 文件 资料存储 数据库 数据 决策 完成接下页步骤 二、 管理控制 （一） 职位分工 职 位 职 责 不 相 容 职 责董事长/总经理审批企业总体战略规划审批控股子公2、司战略规划或工作计划制定企业总体战略规划制定控股子公司战略规划或工作计划管理层制定企业总体战略规划审核各职能管理部门、控股子公司的计划制定各职能管理部门、控股子公司的考核指标 审批企业总体战略规划审批各职能管理部门、控股子公司的考核指标总经理批准各职能管理部门工作计划批准各职能管理部门、控股子公司的考核指标制定各职能中心工作计划制定各职能管理部门、控股子公司的考核指标各部门经理（控股子公司）制定本部门（控股子公司）工作计划制定相关作业文件职位说明：管理层：指由股份公司总经理领导下的经营领导班子集体，包括总经理、副总经理、总工程师、财务总监、人力资源总监等。各部门经理（控股子公司）：指股份公司各3、职能管理部门经理或控股子公司总经理。 管理目标：1、总体发展战略规划清晰、明确且合法合规；2、总体发展战略规划的制定、批准、发布过程符合公 司法、公司章程的规定。关键控制点：1、公司管理层应定期讨论制定及根据外界情况变化及时 调整公司长期和短期的战略规划目标；2、总体战略规划应经公司董事会讨论，董事长签字同意。注释：1、年末，公司管理层依据外部市场环境、经济因素、金 融气候、法律规定、技术进步、竞争对手评估等因素 对现有企业战略规划目标的影响进行综合评价。2、管理层应根据以上评价结果对现有企业战略目标作出检讨及修订。3、管理层在平衡企业的发展及利益基础上制定新的或经 过调整后的战略目标计划。44、战略目标计划应分为长期及短期的，内容应包括企业中长期战略目标、企业组织架构设计、资本结构、市场目标、生产目标、财务及营运回报目标、财务状况改善目标、新产品开发目标、人力资源发展目标等。5、企业战略规划制定后应交由董事会审议决定，最后应由董事长签字批准。6、管理层应将经批准以后的企业规划目标传达给员工知 道，让员工与企业一起达成目标。（二） 总体战略规划的控制 年末12管理层综合评价各种内外部因素对现有企业战略规划目标的影响管理层根据综合评价结果对现有企业战略目标作出检讨及修订 3管理层制定新的或经过调整后的战略目标计划 45董事会批准提交董事会审议中长期总体战略规划目标 经批准的总体战略规划5、 6 管理层将规划目标传达到各职能管理部门、控股子公司及全体员工 至2.3 （三） 各职能管理部门、控股子公司制定年度综合计划的控制管理目标：1、各职能管理部门及子公司的年度综合计划应 与股份公司的总体战略规划目标一致；2、综合计划应经过充分的讨论以及规定的程序审批。关键控制点：1、各职能管理部门及控股子公司的年度综合计划应服务于股份公司总体规划，是制定年度预算计划的基础。2、年度综合计划应具有可操作性和可考核性。3、年度综合计划的批准和修改应经过规定的程序审批。注释：1、各职能管理部门及各子公司应充分理解股份公司总体战略发展目标，结合总体目标检讨本部门上年度综合计划的执行情况，提出本年度综合6、计划。2、年度综合计划包括：销售、生产、采购、存货、新产品开发、费用、人力资源、固定资产、利润、成本等预计实现目标。3、年度综合计划报股份公司分管副总经理审核。4、经股份公司分管副总审核的年度综合计划提交管理层审议。 5、经管理层审议通过的年度综合计划发回各职能管理部门及控股子公司，作为编制年度预算方案的依据。收到总体规划目标之后 1各职能管理部门及控股子公司提出本年度综合计划 2 需要修改4修改否？3审核后的年度综合计划提交管理层审议股份公司各分管副总经理审核 5 不需修改审议通过的年度综合计划发回编报部门，作为编制年度预算方案的依据 管理目标：1、公司年度预算方案应经过充分的讨论以及规定的7、程 序审批。2、经批准的财务预算应严格执行，预算调整应经过批准。关键控制点：1、各职能管理部门及控股子公司依据年度综合计划编制年度财务预算方案。2、财务部在各职能管理部门及控股子公司年度预算方案的基础上编制股份公司年度预算方案。 3、年度财务预算的批准和调整应经过规定的程序审批。注释：1、各职能管理部门及控股子公司依据年度综合计划编制年度财务预算方案。 2、预算计划方案应以公司规定的格式提出，在规定的时间 内完成。3、各条线年度预算计划方案报股份公司分管副总经理审核。4、财务部汇总经分管副总审核的各职能管理部门及控股子公司的预算方案，编制出股份公司财务预算草案，经财务总监审核后，提交管理层审议8、。 5、经管理层审议通过的预算草案由总经理提交董事会及股东大会审议批准。6、经董事会及股东大会批准后的财务预算发回各职能管理部门及控股子公司，按季、月及部门、控制环节、岗位进行指标分解和控制实施。7、预算执行单位因市场环境、经营条件、国家法规等变化 需要调整预算时，应提出书面申请，按1、2、3、4程序审核批准。8、财务部每月编制预算执行情况表，发现问题，提出改进。 措施。预算执行情况表报财务总监和总经理备查。（四） 年度财务预算的控制管理层批准的年度综合计划 1各职能管理部门及控股子公司提出本年度预算计划方案 32各分管副总经理审核预算计划方案以公司规定的格式提出 4 未通过修改否？财务部汇总9、预算方案，财务总监审核后，提交管理层审议 7需要调整预算时，提出书面申请。 5 通过 总经理将方案提交董事会及股东大会审议或同意预算调整方案 6预算执行单位对批准的预算进行指标分解，控制实施 批准否 不批准 批准8财务部编制月度预算执行情况表，报财务总监和总经理 管理目标：1、公司应分层次制定绩效考核标准。2、绩效考核应满足企业总体战略发展要求。关键控制点：1、公司总体考核体系及考核办法应经总经理签字同意。2、公司总经理应与各职能管理部门及控股子公司负责人签 订目标考核责任书。 3、每年总经理应根据目标考核标准，综合评定各职能管理 部门及控股子公司的表现并做出奖惩决定。注释：1、管理层应根据企10、业的总体发展规划及年度经营目标订立考核目标。考核目标应包含可测量的和不可以测量的原素。例如：销售指标、利润指标、资金及存货周转率指标、质量及安全生产指标、预算完成指标、重要管理指标等。2、签订目标责任书前，管理层应与各职能管理部门及控股子公司被考核人充分沟通，取得一致意见后，报人力资源部汇总，人力资源总监审核。 3、总经理审阅并同意分解的考核目标后，向相关方正式下达并签订目标责任书。4、管理层应定期（每年一次或两次）根据约定方法和标 准考核各职能管理部门及控股子公司责任人的表现，并在其考核报告上作出综合评定。5、在综合考评时，管理层应充分听取被考核人的意见并 了解其超过或未能达到目标的原因，以11、消除非主观影响因素。6、与被考核人沟通考核结果，同时管理层对被考核人将 来的发展目标提出意见。7、考核完毕，总经理根据被考核人/部门/控股子公司的表现作出奖罚决定。8、年度考核报告留存人力资源部。1（五） 绩效目标考核的控制 4管理层根据规定的时间定期组织考核管理层制定考核目标 2 5管理层与被考核人沟通取得一致意见 管理层充分听取被考核人的意见 达到目标否人力资源部汇总成文报总经理审批 需 要 达到 修6 改 未达到与被考核人沟通考核结果，提出将来目标了解原因并做出分析修改否 73总经理与被考核人签订目标责任书并备案不需修改 总经理做奖罚决定提交考核报告 8考核报告留存备查 三、会计控制 （12、一） 职位分工职 位职 责不 相 容 职 责总经理审批公司财务管理制度及会计流程手册审批价格政策，批准年度价格调整批准公司财务报表制订、修改会计流程手册制订价格政策财务总监审核财务管理制度及会计流程手册审核公司财务报表审批凭证订立及审核程序会同销售部门制定并复核产品销售价格制订、修改会计流程手册审批子公司财务报表财务部经理制订内部财务管理制度制订内部会计核算及插入流程操作手册制订凭证订立及审核政策“制订凭证填制及审核规则”复核财务报表参与公司产品销售价格的制定审核、审批会计流程手册审批凭证订立及审核程序 财务部工作人员执行财务工作制度及程序 增加“按照会计核算手册的要求进行会计核算，填制相关凭13、证，审核后记账、结账”制作、调整及合并财务报表 管理目标：1、公司的会计制度合法合规，流程受控。关键控制点：1、公司制定的一般会计流程应符合国家的会计制度及关于 公司治理的法律法规。2、管理层应关注国家新颁布的会计制度及相关法律法规对 公司现行制度的影响并及时修订公司的会计制度。注释：1、年初，财务部经理应根据国家的会计制度组织制订或修 订公司财务管理制度及会计流程操作手册。操作手册应 包括两部分： 职位分工、会计代码、审批权限、凭证 摘要等； 详细工作内容，如各样表格及内控程序等。2、财务总监审核财务管理制度及会计流程操作手册，通过 后提交总经理审批。3、总经理批准签发财务管理制度及会计流程14、操作手册，重 要内控制度应提交董事会审议通过。 4、批准后的财务管理制度及会计流程操作手册下发各职能管理部门及控股子公司，财务部组织内部培训及实际运行。5、相关制度文件存档。（二） 一般会计控制年初，需要制订或修订公司财务管理制度时 1财务部经理组织制订或修订财务管理制度及会计流程操作手册 不同意 不批准 3 2总经理审 批财务总监审核财务管理制度流程操作手册 同意 4 批准 文件培训执行 会计科目名称及编码、入账依据、必备附件、审核规则等 5 文件存 档管理目标：1、凭证的订立要符合国家的会计制度及公司的财务管理制 度规定。关键控制点：1、会计人员应根据国家及公司规定的会计制度制订凭证。2、15、帐户登记及时，当天帐当天记。3、凭证订立之前要审核原始凭证。4、凭证制作后要经过财务部经理审核才能记帐。注释：1、年初，财务部经理应根据国家的会计制度和公司财务管理 制度组织制订或修订凭证订立政策，报财务总监审批。2、财务总监审核批准凭证订立政策。3、批准后的凭证订立政策发回给财务部进行培训及实际执 行。4、财务人员收到原始单据后，应首先审核其真实性、金额准 确性及程序符合性。5、财务人员依据审核后的原始单据制作会计凭证。6、依据审批权限表的规定，交相关人员复核凭证或审批签字。7、财务入账。（三） 凭证订立及审批的控制年初，需要制订或修订公司财务凭证订立政策时 1财务部经理组织制订或修订财务凭16、证订立政策 不批准 2财务总监审批 凭证订立政策单据退回 3 批准 文件培训执行 不合格 4审核真实性准确性符合性 财务收到原始单据 5 合格财务制作凭证 7 6 财务入账相关人员复核/审批/签字 记账前的审核：改“财务部经理”为“指定的不相容岗位”（四） 一般价格的控制管理目标：1、销售和购买商品价格要反映市场变动情况和公司利益。2、价格管理受控。 关键控制点： 1、财务总监组织对销售价格的审定和购买商品价格信息的控 制。2、产品销售价格应得到管理层的批准。3、购买固定资产要经过独立的价格调查。注释：1、公司管理层根据企业的总体战略建立价格评审与决策管 理办法并组建公司核价小组。2、价格评审17、与决策管理办法经总经理批准下发。3、财务部负责组织子公司相关部门和人员，测算并提出新产品参考销售价格及老产品调整价格，公司核价小组审核产品销售价格，评审采购商品价格，财务部对评审结果进行价格信息汇总。4、财务总监审核公司产品售价方案及采购商品价格汇总表， 批准采购价格。5、总经理批准产品销售价格，确定价格浮动标准及权限。6、经批准的产品售价文件留存控股子公司和股份公司财务 部。7、因市场原因导致需要调整产品销售价格时，由控股子公司销售部门提出申请，子公司总经理同意后报股份公司总经理批准。8、经批准的商品采购价格文件留存控股子公司和财务部，并 录入ERP系统。(修改为：新价格由会计人员录入ERP18、系统，财务主管进行复核。）9、因市场原因导致大宗采购商品价格调整时，由采购部门提 出申请，控股子公司总经理批准，财务部接到相关审批文件后有关人员相应调整ERP数据，（增加：并交主管复核）。总经理审批价格评审办法 不批准 2管理层制订价格评审与决策管理办法 1 3 批准 核价小组审核产品销售价格，评审商品采购价格 8采购价格文件发控股子公司/财务部 4财务总监审核产品价、批准采购价格 未通过 通过 售价文件发控股子公司/财务部 6 5总经理批准产品价格 通过 不批准 批准 子公司总经理同意提出销售价格调整物资部提出采购价格调整子公司总经理审批 9 7股份公司总经理审批 执行新价格 （修订意见：一19、般价格控制:不应由财务部经理审核,应由公司专门设立核价员.现金管理控制:出纳审核后应提交财务部经理签字才能付款. ）四、采购和外协控制 （一） 职位分工 职 位职 责不 相 容 职 责子公司生产部经理审核月度、季度生产计划、外协计划、调整计划及生产作业计划编制月度、季度生产计划、外协计划、调整计划及生产作业计划子公司生产部计划员编制月度、季度生产计划、外协计划、调整计划及生产作业计划审批月度、季度生产计划、外协计划、调整计划及生产作业计划子公司外购部经理审核月度、季度采购计划及调整计划复核季度、年度采购预算批准采购订单，签订一般采购合同参与合格供应商评审编制月度、季度采购计划及调整计划记录采购20、外协信息子公司外购部计划员编制月度、季度采购计划及调整计划编制季度、年度采购预算参与采购询价记录采购计划完成及物资入库情况维护合格供应商名录及档案批准月度、季度采购计划及调整计划执行采购子公司外购部采购员洽谈采购合同，执行采购计划参加到货检验执行退货，收回货款批准采购合同验收采购货物决定供应商 职 位 职 责 不 相 容 职 责子公司外购部仓管员办理采购入库，建立入库记录编制月度收货报告执行采购子公司外协部经理组织执行外协计划及调整计划依据外协计划复核季度、年度外协预算签订一般外协合同参与合格供应商评审编制月度、季度采购外协及调整计划记录外协信息子公司外协部外协员洽谈外协合同，执行外协计划参21、加外协品检验执行返工或退货，收回价款批准外协合同验收外协品决定供应商子公司生产部半成品库仓管员办理外协件入库，建立入库记录编制月度收货报告执行外协子公司采购管理部经理组织执行采购和外协价格、原始单据审核组织合格供应商评审组织ERP数据维护和运行组织采购、外协的票据审核编制月度、季度采购、外协及调整计划控制采购、外协进度子公司测试中心质量检验部检验员执行到货检验决定检验标准决定让步放行子公司制造中心副总经理（物资）批准月度、季度采购计划及调整计划审核季度、年度采购预算签订重大采购合同组织合格供应商评审编制采购计划批准供应商 职 位 职 责 不 相 容 职 责子公司制造中心副总经理（生产）批准月度22、季度外协计划及调整计划审核季度、年度外协预算签订重大外协合同参与合格供应商评审编制外协计划批准供应商子公司制造中心总经理批准月度、季度生产计划批准上报季度、年度采购（外协）预算批准合格供应商评审合格供应商批准采购（外协）预算子公司测试中心质量检验部经理参与合格供应商评审参与重大采购（外协）质量问题分析管理目标：1、对所有采购行为编制计划，满足合同要求及生产进度要求。2、与采购有关的相关岗位得到互相制约，操作受控。 3、采购计划保证企业安全的现金流量及规定的存货周转率。关键控制点：1、制造中心生产部提出生产计划，物资部依据生产计划 和存货状况订立采购计划。2、采购计划经过规定的复核和审批才可进23、入购货程序。3、计划的修改有相应的依据并执行审批程序。4、采购计划交各相关部门备案。注释：1、季末、月末，制造中心生产部依据销售计划提出生产 计划，经制造中心主管副总经理审核后，报制造中心总经 理批准。2、制造中心物资部计划员根据批准的生产计划、存货状况及 经批准的年度、季度采购预算，参考经济批量，编制采购 计划及调整计划，报外购部经理审核。3、采购计划应包括：采购的项目、数量、质量要求、可选供 应商、交货期等。 4、经审核的采购计划报制造中心主管副总经理审核批准。5、经主管副总经理批准的采购计划发回外购部执行采购，同 时送制造中心总经理及生产部、公司财务部备查。6、计划外临时采购，由需求部门24、提出申请，需求部门负责人 签字认可后，报外购部编制补充计划，按2、3、4、5程 序执行。7、采购计划的修改按以上2、3、4、5 程序执行。（二） 原材料与半成品采购计划的控制 1生产计划下达后 2外购部计划员编制月度、季度采购计划和调整计划，交外购部经理审核 4子公司制造中心主管副总审批 3 不批准月度、季度采购计划和调整计划 5 批准子公司制造中心总经理/生产部/财务部备查物资部采购执行 管理目标：1、管理层对采购流程的遵守程度保持监控。2、采购货品合格，达到约定的标准要求。3、采购程序合法合规，采购记录真实、准确、完整、及时。 关键控制点：1、只有被批准的采购计划才可以进入采购程序。2、一25、般原材料和半成品采购可选用订单采购形式，重要原 材料、半成品及涉及金额或批量较大的采购应采用合同 采购形式。3、采购订单或采购合同由子公司统一编号及管理。4，采购订单发出前或采购合同签订前，应经过规定的复核 或批准程序。 5、坚持比价采购，财务部要定期和采购部门核对采购记录。注释：1、制造中心外购部收到经批准的采购计划后，采购员即针 对采购项目，从合格供应商名录中选择供应商，发出采 购通知。2、采购员同供应商洽谈采购事宜，商讨并确认采购货物的 品种、规格、交货期限、质量、价格、验收方式、付款 方式、违约责任等主要条款，填写采购订单或采购合同。3、外购部计划员复核订单或合同条款与采购计划及合格供26、 应商的符合性。 4、重要采购合同，送股份公司法律事务部及核价小组审核。5、制造中心外购部经理批准订单，签订采购合同。6、重要采购合同由制造中心主管副总经理签订。7、订单或采购合同发出。采购订单副本留存外购部备查， 采 购合同副本留存外购部、财务部、法律事务部备查。（采 购订单或合同的正本留存采购管理部，年底统一整理归档）。8、外购部计划员编制月度采购合同明细表报主管副总经理。（三） 采购订单及采购合同控制 获批准的采购计划 1选择供应商发出采购通知 2 3计划员复核采购订单或采购合同洽谈采购事宜填写订单/合同 4法务部/核价组审核重要合同 不合规 5外购部经理批准订单/签订合同 合规 不通过27、 通过 7订单/合同发出并留存备查 6 通过重大合同主管副总签订 计划员编制月度合同明细表 8 管理目标：1、对所有外协加工编制计划，满足合同要求及生产进度要求。2、与外协有关的相关岗位得到互相制约，操作受控。 3、外协计划保证企业安全的现金流量及规定的存货周转率。关键控制点：1、子公司制造中心生产部提出生产计划，依据生产能力和负荷平衡状况订立外协计划。2、外协计划经过规定的复核和审批才可进入操作程序。3、计划的修改有相应的依据并执行审批程序。4、外协计划交各相关部门备案。注释：1、季末、月末，制造中心生产部依据销售计划提出生产计划，经制造中心主管副总经理审核后，报制造中心总经理批准。2、生产28、部计划员根据批准的生产计划、生产能力和负荷平衡状况及经批准的年度、季度外协预算，参考经济批量，编制外协计划及调整计划，报生产部经理审核。3、外协计划应包括：外协的项目、数量、技术与质量要求、 可选的加工制造商、交货期等。 4、经审核的外协计划报制造中心主管副总经理审核批准。5、经主管副总经理批准的外协计划发外协部执行，同时送子公司制造中心总经理及生产部、公司财务部备查。6、外协计划的修改按以上2、3、4、5 程序执行。（外协：指由公司出具图纸、技术标准、检验标准，委托其它工厂按图加工的配件或产品）（四） 外协计划的控制 1 生产计划下达后 2生产部计划员编制月度、季度外协计划和调整计划，交生产29、部经理审核 4子公司制造中心主管副总审批 3 不批准月度、季度外协计划和调整计划 5 批准子公司制造中心总经理/生产部/财务部备查 外协部执行 （五） 外协合同的控制 管理目标：1、管理层对外协流程的遵守程度保持监控。2、外协加工品检验合格，达到约定的标准要求。3、外协程序合法合规，记录真实、准确、完整、及时。 关键控制点：1、只有被批准的外协计划才可以进入操作程序。2、委托外协加工应采用合同管理形式。3、外协合同由子公司统一编号及管理。4、外协合同签订前，应经过规定的复核和批准程序。 注释：1、子公司制造中心外协部收到经批准的外协计划后，外协员即针对委托加工项目，从合格供应商名录中选择供应商30、，发出外协通知。2、外协员同供应商洽谈委托加工事宜，商讨并确认外协产 品的材料、规格、交货期限、技术和质量要求、价格、 验收方式、付款方式、违约责任等主要条款，起草合同。3、属重要外协合同，送股份公司法律事务部及核价小组审核。4、子公司制造中心外协部经理审核并签订合同。5、重大外协合同由制造中心主管副总经理签订。6、外协合同发出，合同副本留存外协部、财务部、法律事 务部备查。外协合同的正本留存采购管理部，年底统一整理归档。 获批准的外协计划 1选择供应商发出外协通知 2洽谈外协事宜起草合同条款 3法务部/核价小组审核重要合同 不合规 合规外协部经理审核/签订合同 4 不通过 6合同发出并留存备31、查 通过 5重大合同主管副总签订 不通过 管理目标：1、货品入库的记录准确、真实、完整。2、入库的货品质量达到企业规定及合同约定标准。3、采购发票真实有效，入账及时。关键控制点：1、及时处理收入的货物，程序规范，各岗位相关记录齐全。2、未检货物、检验未通过货物和检验合格货物分别存放。3、仓库每月制作收货报告，包括票到货未到、货到票未到的清单，分送相关部门。4、购货发票入帐前，须对其真伪进行验证。注释：1、采购（外协）货物到货，采购员或外协员办理送检单（到 货单）送检。2、技术中心质量检验部检验员检验货品合格，签署送检单 （到货单），采购员或外协员办理入库单。3、外购部仓管员或生产部半品库仓管员32、核对送检单和入库单办理货品入库，更新库存实物账及标签。 4、采购管理部ERP数据录入员依据检验合格入库单更新库存数据。5、每月底，采购部门和财务部应关注月度收货报告，包括本月收入货物的品种、规格、数量及货到票未到、票到货未到等信息。6、采购员或外协员在收到货物后将所有原始票据送交采购管理部，采购管理部负责审核，合格后及时办理货品入库的相关手续，并送至财务部办理入帐。财务部会计员应核对采购订单、采购或外协合同与发票的符合性及发票的真实性，如发现不符合则将单据退回采购管理部。7、原始凭证验证无误后入帐。（六） 发票及收货单控制采购（外协）货品到达 1采购（外协）员填写送检单送检 2合格否 不合格 33、5 4 3库存数据更新 合格采购管理部编制月度收货报告依据送检单及入库单办理入库 采购（外协）员 收到发票 6采购管理部审核发票符合性 7 不合格 财务入账 合格 在“7”财务入账前插入步骤“财务部复核收到发票与ERP系统采购发票是否相符”管理目标：1、货物或外协件收到要及时验收，发现不合格。2、保证退回的货款到达安全，避免发生损失。3、采购（外协）不合格品退回记录准确完整。关键控制点：1、质量检验部门应按合同或公司规定的标准进行到货验收， 对检验出的不合格品开出不合格单。2、外购部（外协部）经理对退货或返工事宜作审批，采购 员（外协员）及时与供应商办理退货或返工。3、财务部确认所退货物的货款34、支付情况，如已支付或部分 支付，通知采购员（外协员）追回货款。4、相关人员做好退回货物的记录，作为合格供应商评审参 考依据。注释：1、采购货品或外协件收到，应及时按照合同约定或公司规 定标准检验。2、发现货品不合格，检验员签发不合格检验单，列明不合 格状态、程度、数量、判定依据等。3、外购部（外协部）经理审核不合格检验单，批准退货或 返工。4、如建议让步接收，须经技术中心部门经理以上级别负责 人审批。如批准让步接收，质量检验部、外购部、外协 部均应作好记录。5、采购员（外协员）与供应商协商退货、返工或赔偿事宜， 方案经主管领导同意后，采购员（外协员）安排相关程 序。6、采购员（外协员）与财务部35、联系确认该退回货物是否已 部分或全部付款，若已付款，采购员（外协员）负责追 回。7、外购部计划员及外协部外协员做好退回货物记录，记录 内容包括进退货日期、货物名称、规格、数量、金额、 供应商、退货原因、处理结果、批准人等，列入公司质 量管理体系运行的重要记录。8、采购管理部负责审核监督退货记录的执行。 （七） 采购（外协）不合格品退回的控制 1货物收到及时验收 2发现不合格，检验员签发不合格单 4 3外购部/外协部经理审批退货/返工事宜技术部门审核让步接收接收入库作好记录 建议接收 批准 决定退货/返工采购员/外协员联系并办理退货事宜 5 财务部确认退货付款情况，如已支付，采购员/外协员追回货36、款 6 8 7 采购管理部审核并监督退货记录执行外购部/外协部建立退货记录五、应付款的控制（一） 职位分工职 位职 责不 相 容 职 责财务部会计员核对原始凭证制作付款凭证批准付款财务部出纳员执行付款，开据支票复核支票财务部经理批准付款凭证根据供应商对账单制作余额调节表制做付款凭证子公司制造中心采购管理部管理员接收原始单据，编制采购（外协）付款申请子公司制造中心采购管理部管理员整理、审核采购、外协的原始单据编制付款申请、执行付款批准原始单据子公司制造中心采购管理部经理复核采购（外协）付款申请批准付款申请子公司制造中心主管副总经理审核采购（外协）付款申请编制付款计划批准付款子公司制造中心总经理审37、核采购（外协）付款申请编制付款计划批准付款子公司总经理在预算限额内批准付款管理目标：1、入账程序规范受控。2、入账依据充分，数据齐全准确。 关键控制点：1、根据齐全合格的收货凭证及其他有效的附件：定购单、 合同、货运凭证等进行帐务处理。2、应认真鉴别发票的真实性，核对发票、收货单、合同、 货运凭证等一致性。3、应付帐款入帐前财务部应安排独立第三人复核签章。4、收到原始凭证应及时处理。5、对收到的供应商定期对帐单由专门的独立第三人核对、 归档。注释：1、采购或外协货品经检验合格入库后，采购员（外协员） 将经签署的付款通知单、入库单、发票等原始单据送财 务部。2、 财务部员工依据收到的原始凭证，核38、对与订单或采购（外协）合同及凭证之间的符合性，核对预付款情况等， 制作会计凭证。3、财务部经理审核会计凭证，无误后入账。 4、将原始单据交与出纳，作为付款的依据。5、月末，财务部会计员复核供应商送交的对账单。6、依据对账单及其它财务信息，编制余额调节表。 （二） 应付款的入账控制 步骤1修改为“原始单据及经审批的采购付款计划表提交财务部”；在步骤3前增加步骤“财务人员按付款计划在ERP系统调用其开票信息，并生成付款凭证。”物资合格入库，原始单据齐全 2 1 未通过真实性符合性审核原始单据提交财务部 通过制作会计凭证 4 3审核会计凭证 凭证转与出纳员作付款依据 未通过 通过 5复核对账单 通过39、编制余额调节表收到供应商对账单 通过 6 未通过 （三） 应付款账龄及清单的控制管理目标：1、保证应付帐款信息的正确性。2、按计划进行应付帐款付款，避免超出付款信用期。3、及时进行账龄分析，保证公司财务状况健康。关键控制点：1、账龄清单经独立第三人复核。2、账龄分析应定期进行。注释：1、每月末，财务部会计员依据上月的应付账款帐龄分析表 及本月的采购（外协）和付款情况，编制月度应付帐款 帐龄分析表及应付帐款清单。2、财务部经理复核应付账款账龄分析表及清单。3、将复核后的应付帐款帐龄分析表、应付帐款清单副本报 财务总监及子公司总经理，同时将应付账款清单送物 资部、外协部备查。 月底 1财务人员编制40、应付账款账龄分析表及应付账款清单 步骤1“财务部编制”应为“财务部从ERP系统调取”，以保证数据准确客观。 未通过 2财务部经理复核应付账款账龄分析表及清单 通过 账龄分析表及清单报财务总监及子公司总经理应付账款清单送物资部、外协部备查 3管理目标：1、付款审批程序符合公司的内控制度。2、付款进度科学合理，付款额度限定在经批准的月度用款 计划以内。3、入帐符合国家会计法规及公司财务制度要求。 4、保证入帐记录的准确性及安全性。 关键控制点：1、付款申请须经规定的审批后才能付款。2、不准签发空头支票，作废的支票及时做好记录。3、凭真实有效的发票等原始单据的付款凭证入帐。4、付款凭证、付款申请等内41、部控制凭证是事先连续编号的。5、入帐前有独立第三人复核签章。注释：1、采购管理部管理员根据采购（外协）合同约定、供方履约情况和应付账款清单填写付款申请表。 2、采购管理部经理复核付款申请表后，报子公司制造中心副总/总经理审核。3、子公司制造中心副总/总经理审核后，报子公司总经理审批。4、子公司总经理在经批准的月度用款计划限额内审核付 款申请，批准小额付款。5、股份公司财务总监批准大额度付款申请并依据公司资金情况安排付款进度。（子公司总经理和财务总监的付款额度批准权限由股份公司制定） 6、批准的付款单交出纳员，开出支票，由第三人复核签章 后入帐。7、将支票交于经办人。（四） 采购（外协）付款及入42、账的控制需办理采购（外协）付款时 1采购管理部管理员填写付款申请表 采购管理部经理复核 2 拒付未通过 拒付 通过 财务总监审批 4 3子公司制造中心副总/总经理审核 不批准子公司总经理审批 5 通过 批准未通过 6 7拒付支票交与经办人出纳员开具支票，第三人复核入账 六、生产过程及新产品开发控制 （一） 职位分工 职 位 职 责 不 相 容 职 责子公司制造中心总经理审批年度生产计划及预算草案上报子公司制造中心副总经理审核生产计划，批准作业计划审核预算草案批准采购或外协计划编制生产计划编制预算草案生产部计划员编制生产计划、作业计划和外协计划编制生产指令编制生产月报表批准或更改生产计划、作业计43、划和外协计划批准生产指令批准生产月报表生产部经理复核生产计划、作业计划和外协计划下达生产指令、组织执行批准的生产计划监督管理在制品及半成品库更改批准的生产计划、作业计划和外协计划更改批准的生产指令生产部车间主任组织生产作业计划的落实签署半成品出入库及成品入库更改批准的生产计划、作业计划和外协计划管理半成品库或成品库生产部半成品库仓管员管理半成品库，填制出入库单，录记车间存货台帐参加月末和年末盘点执行采购和外协单独执行库存盘点生产部统计员每月根据损耗计算生产成本复核废品损耗数量参加在制品和半成品库盘点记录存货出据废品报告管理目标：1，公司生产计划的制定和修改都经过规定的审批程序。2，生产计划应保44、证生产过程平稳、及时、经济、高效，满 足订单时限和成本控制要求。关键控制点：1，生产计划的制定以销售计划为基础，覆盖生产的所有方 面。2，生产计划的内容经过复核及审批，以确认其切实可行。3，计划的修改是必要的且有充分依据，经过批准的计划修 改及时传递到相关岗位和部门。注释：1、季末、月末，制造中心计划管理部依据销售计划提出生 产计划，生产计划应包括产品品种、数量、规格、安排 进度等。2、生产部经理复核计划生产草案，该草案同时送物资部、外协部、技术中心产品研发部、销售中心征求意见。3、生产部经理汇总并协调各方意见后，提出生产计划。4、子公司制造中心主管制造及物资副总经理分别审核计划后，报制造中心45、总经理批准。5、子公司制造中心总经理审核批准生产计划。 6、生产部依据批准的生产计划向送外购部、车间、外协部下达生产指令。7、生产计划报子公司总经理、财务总监备查。8、需要修改生产计划时，由提出部门提出申请，报制造中心生产部，依据以上1、2、3、4、5、6程序执行。 （二） 月（季）公司生产计划的编制、审批与修改的控制子公司制造中心生产部编制生产计划 1销售计 划 2销售研发外协部物资部 外购部 3生产部经理复核提出生产计划 子公司制造中心制造/物资副总审核 4 未 通 6外购部、生产部、外协部执行 过子公司制造中心总经理审批 5 通过 通过 7 报子公司总经理/财务总监 （三）月（季）生产作46、业计划的编制、审批与修改的控制管理目标：1、生产作业计划的制定和修改都经过规定的审批程序。2、生产作业计划应保证生产过程平稳、及时、经济、高效， 满足订单时限和成本控制要求。关键控制点：1、作业计划的制定以批准的生产计划为基础，作业计划应覆 盖外协计划。2、作业计划的内容经过复核及审批，以确认其切实可行。3、作业计划的修改必须通过与原生产计划制定和审批相同 的程序。 注释：1、季末、月末，生产部计划员依据制造中心总经理批准的生 产计划及下达的生产指令编制作业计划。作业计划应包括 产品品种、数量、规格、外协进度及制造进度安排等。2、生产部、外协部经理复核计划草案，意见一致后，提出作 业计划。3、47、作业计划报制造中心主管副总经理审核批准后，报制造中 心总经理备案。4、经批准的作业计划送外协部、生产部执行。5、需要修改或调整作业计划时，由提出部门提出申请，报制 造中心计划管理部，依据以上1、2、3、4程序执行。 经批准的生产计划 1月（季）作业计划生产部计划员编制作业计划 生产部/外协部经理复核 2 未通过 通过制造中心主管副总经理批准 3 未批准 4 批准报制造中心总经理备案生产部、外协部执行 管理目标：1、生产部发出的生产指令均受到生产计划的控制。2、销售订单、生产指令与成本归集可有效追溯。 关键控制点：1、生产部依据经批准的生产计划编制车间作业计划。2、物资部与车间半成品库依据生产指48、令办理材料出入库。3、物料消耗及工时记录齐全准确，入账及时。4、从计划下达到成品入库的生产及消耗过程可追溯。注释：1、生产计划下达，生产部计划（调度）员依据相关产品的生 产指令，编制车间作业计划下达至车间，车间依据作业计 划填写领料单。2、车间主任按生产作业计划安排具体工作。3、外购部仓库及生产部半成品库仓管员审核领料单无误，按 单发料，操作者签字验收。4、加工完成并检验合格，车间管理人员填写半成品或成品入库单。5、检验员检验合格并签字后，销售中心成品库或车间半成品 库仓管员执行验收入库手续。6、生产部统计员按生产指令和工票，记录和归集统计材料消耗， 月底，编制汇总表，报生产部经理审核。7、质49、量检验部根据月度车间质量检验情况编制质量月报，送 生产部，同时报管理者代表。8、生产部经理审核材料消耗汇总表及质量月报 后，提交制造中心主管副总经理审定。9、审定后的报告送制造中心总经理及公司财务部，财务部 经理审核后入账。 （四） 生产流程的控制月（季）生产计划下达 1 生产部计划（调度）员编制生产作业计划 2车间主任安排具体工作车间依据作业计划填写领料单产品加工制造 仓库管理员审核发料 4 3加工检验合格填写入库单 5 仓管员验收入库 7 6生产部统计员月底汇集物料消耗，编制成本汇总表质检部编制月度质量检验报告 9 8报制造中心总经理，报公司财务经理审核入账生产部审核以上报告后报主管副总经50、理审定 （五） 工程技术服务需用材料的控制需要采购录井技术服务材料时管理目标：1，所有材料的领用都经过规定的审批程序。2，材料消耗准确计入相应的成本。关键控制点：1，技术服务所需要采购的材料和物资，都要经过审批，实 行公司采购的要列入制造中心采购计划，由制造中心物 资部统一采购。2，工程技术服务中心在销售中心成品库下设录井专库和库 尔勒分库，进行物资材料的集中管理。3，材料领用要办理出库手续，财务部按月归集成本。注释：1，录井服务所需日常消耗材料，由工程技术服务中心录井 部或库尔勒分公司根据承揽的录井工作量情况，按月或 按季度提出需求材料清单。2，录井部或库尔勒分公司经理审核需求清单，并对材料51、清 单根据外部采购和公司内部采购进行分解，提出采购计 划，报工程技术服务中心总经理批准。3，经批准的外部采购计划按当地采购和公司采购分别实施。 属于公司采购的，交制造中心物资部列入当月采购计划 执行。4，所有采购完成，均应经过验收入库，之后根据批准的领 料单由使用人签字领出材料。5，财务按月进行成本归集。（注：外部采购：即向公司以外的社会市场和供应商进行的采购； 内部采购：即采购公司自行生产的传感器等部件； 当地采购：即在库尔勒分公司驻地或境外服务的当地进行的采购； 公司采购：能够由公司制造中心物资部组织的采购。） 1录井部或库尔勒分公司经理审核需求清单，并对材料清单进行分解，提出外部采购计划52、和公司采购计划 2由技术服务中心录井部或库尔勒分公司根据承揽的录井工作量，提出需求材料清单。 技术服务中心总经理审批采购计划 不批准 3 批准内部采购外部采购 制造中心物资部列入计划采购库尔勒分公司或境外当地采购物资部向公司内部进行自制成品采购验收入库凭批准的领料单发料 4 5财务按月归集成本 （六）其它部门领用材料的控制 3管理目标：1，所有材料的领用都经过规定的审批程序。2，材料消耗准确计入相应的成本。关键控制点：1，技术服务、产品研发项目所需要采购的材料和物资，都要 经过审批并列入制造中心采购计划，由制造中心物资部统 一采购。2，材料领用要办理出库手续，财务部按月归集成本。3，办公用品的53、采购由公司总经理办公室统一控制。注释：1，技术开发中心各项目部在产品研发过程中所需的材料采购， 由研发人员提出清单，列明所需材料名称、规格、型号、数 量、时间要求等，报项目经理审核，总工程师批准。2，销售中心技术支持所需新购材料，由技术服务人员提出清 单，技术支持部经理审核，销售中心主管副总经理批准。3，以上经批准的采购清单报制造中心物资部，物资部计划员 依据库存情况，编制采购计划，经部门经理审核，制造中 心主管副总经理批准后，进入采购及入库程序。4，各职能中心及股份公司各部门所需办公用品，由需要部门 提出申请，公司总经理办公室办公用品管理员汇总，总经 理办公室主任审核后统一组织采购，在年度预54、算额度内控 制。5，财务部按月进行成本归集。 外购部计划员编制采购计划技术中心总经理审批 1研发人员提出清单，项目经理审核 未批准技术中心需要材料 批准主管副总审批 不批准 2销售中心主管副总经理审批 未批准技术服务人员提出清单，技术支持部经理审核技术支持需要材料 批准 批准进入采购程序 5 财务按月入账 4公司总经办经理审批 未批准 各中心及公司各部门提出申请，总经办汇总办公用品需求 批准统一采购 1（七）成本核算的控制管理目标：1、公司建立规范的成本月度核算机制。2、成本核算方法符合国家会计政策。3、成本核算结果及时、准确、有效。关键控制点：1、管理者及时了解公司成本情况。2、成本核算流程55、的修改必须经财务总监批准。3、所有构成成本的元素都有相应的单据支持，并经过规定 的复核和审核程序。注释：1、年初，股份公司财务部经理制订或修订成本核算程序，报财务总监。2、财务总监批准成本核算程序，下发执行。3、直接生产成本依据相关原始单据及实际发生记录凭证入 账；间接生产成本依据相关原始单据及按规定分摊入 账。4、财务部成本会计复核入账凭证。5、财务部经理审核成本帐。6、月底，财务部编制成本报表，财务总监审核。7、审核后的月度成本报表报股份公司总经理。年初，财务部经理制订或修订成本核算程序 2财务总监审批 不批准 批准执行成本核算程序 间接成本 直接成本 3财务部统计其它相关费用子公司提出成56、本汇集报告 4成本会计复核入账 5 月底成本报表财务部经理审核 未通过 通过 报股份公司总经理 6 7 批准 未批准财务总监批准 管理目标：1、制定比较机制，及时发现成本价格异动原因并加以改进。2、在未进行实际生产时可以估计需用成本，并据此预测现金流出。3、为科学制定产品销售价格提供可靠依据。关键控制点：1、建立一套标准的成本计划价格体系，覆盖采购、生产、销售、技术开发、人力资源等部门。2、每年至少进行一次对成本计划价的修改，由参与制定计划价的部门参加。注释：1、财务部成本管理部门负责组织产品生产成本的测算核定。2、新产品投产前，技术中心应制定并提供完整的技术资料及相关明细表，作为测算和编制计57、划成本的基础。3、子公司制造中心外购部、外协部提供采购市场参考价格和上年实际采购价格清单。人力资源部依据工艺文件提出工时成本清单。 4、财务部成本管理人员汇总以上信息，审核确认后，综合考虑成本构成其它分摊要素价格信息，形成计划成本价格表，报财务总监审批。5、财务总监批准计划成本价格表，下发执行，数据录入公司ERP系统，同时报股份公司总经理。6、财务部成本管理人员关注实际生产成本与计划成本的差异，及时进行分析，提出改进意见。7、财务总监决定计划成本的不定期修改，但每年至少一次。8、财务部保持计划成本修改的记录。（八） 产品成本价格核定和比较的控制 1 财务部组织测算产品计划成本价 2子公司技术中58、心提出新产品材料清单等明细表 3 子公司制造中心提出采购市场价及上年采购价人力资源部提出人工成本表 4财务部汇总价格信息并综合其他成本因素，编制计划成本价格表 6输入ERP系统执行 5财务总监审批 未批准 批准 报股份公司总经理 8财务部保持批准及修改记录 7成本差异分析及修改 管理目标：1、报表反映的应为企业真实的财务状况。关键控制点：1、对入帐与实际发生不在同一区间的情况，要追究相关人 员责任。2、财务部每月底要比较各生产指令及仓库的出入库记录， 确认没有重复记帐。3、财务部复核入账单据的及时性，超过一定时限的除非事 先有批准，否则一律不予付款，并对责任人给予相应处 罚。4、月盘点时注意是59、否存在已完成本道工序或完成成品而没 有转到下道工序或入库的情况。5、管理层每月审核存货报告。注释：1、财务部设定每月成本结算截止日，每月相同，不得随意 更改。2、仓库、车间、财务等部门记录生产过程时必须分清在结 算截止日之前或之后。3、按月盘库，确认帐实相符，如有跨越截止期的情况应列 出汇总表，部门经理复核签字后报财务部。4、财务部复核成本资料，确保所有本期发生的成本和费用 都已记入本期帐目，无误入账。5、如有违规，财务部分析原因，提出改进措施，情节严重 的，提出处理意见。6、管理层审核成本报告。 （九） 生产截止的控制 1 财务部设定月度成本结算截止日 3 2月底盘库，列出跨越截止期情况汇总60、表 月生产记录及成本核算 5 财务分析原因，制定改进措施，对严重违规提出处理意见财务部复核 存在与截止日不符 4 6 管理层审核成本报告，对严重违规行为做出处理决定 无违规 财务入账 管理目标：1、新产品立项选择符合市场需求，符合公司发展战略。2、新产品开发立项计划经过规定的审批程序。3、开发的新产品符合预定的功能和成本目标，并与公司后续 的生产和服务体系相匹配，实现可生产、能销售、易服务。关键控制点：1、开发项目立项前应经过充分的可行性论证。2、正式年度开发计划应经过总经理签字批准。3、公司新产品开发计划对外保密。注释：1、公司技术中心定期或不定期听取销售部门的意见，了解市 场需求，结合公司61、战略发展目标，进行新产品需求分析。2、分析欲立项目的市场可行性，包括但不限于：市场容量、 竞争对手、市场定位、技术可行性、投资预算和风险、适 用的法律法规要求等，提出可行性报告。3、技术中心组织专家组进行立项评审，初审通过后列入年度 开发立项建议计划。4、技术中心科技管理部编制年度开发立项建议计划，报总经 理办公会讨论通过后，报董事长签字批准。5、依据批准的开发立项计划，科技管理部编制年度开发计划 预算，经技术中心总经理审核后，报公司财务部，执行2、3预算计划审批程序。6、依据批准的开发立项计划，科技管理部编制项目号，纳入 开发项目管理。 （十） 新产品开发立项计划的控制 1市场需求分析 2可62、行性分析报告 专家组进行立项评审 3结束立项 未通过 通过科技管理部编制年度开发立项建议计划股份公司总经理办公会讨论未批准 5 进入2.3预算计划审批程序编制年度开发计划预算 4董事长审核批准 通过 未批准 批准 6编制项目号，纳入开发项目管理 管理目标：1、新产品开发应实行项目管理。 2、新产品开发不能超越程序，实现开发进度与开发风险受控。注释：1、技术中心依据批准的开发计划组建项目组，确定项目组长， 项目组长组织编写概要设计报告，细化新产品开发总体方 案，经条线分管总工审核后提交技术中心组织评审。2，新产品总体设计方案应经总工程师批准。 3、项目组进行图纸绘制、工艺编制、样机试制、功能试验63、等 工作。4、设计开发各阶段完成，要分别对图纸、文件、样机、测试 结果和预定设计目标的符合性进行综合评审，验证开发样 机是否符合立项目标要求，相关文件是否符合标准要求。 验证结果经总工程师批准。5、根据试验测试结果，项目组编制制造工艺、材料清单，协 助职能部门提出生产定额，财务部依据以上资料及相关部 门提供的价格信息，组织制订新产品计划成本；6、子公司总经理根据测算的计划成本和市场预期销售价格，决定是否投产，批准后即可进入小批量试生产；7、项目组根据定性样机的物料清单，协助专管人员制订新产 品BOM清单，满足公司ERP系统的要求。 8、如果在新产品试生产期间发现工艺流程、工艺定额、BOM 清单64、或计划成本需要调整，应经总工程师和财务部批准；9、经过新产品验收会议等形式通过设计开发确认后，产品正 式定型纳入正常生产，试制图纸改为正式图纸，有规定时， 需取得国家规定所需的各项批准和文件。10、技术文件存档。（十一） 新产品开发项目的控制 依据开发计划组建项目组 5配套设计及计划成本测算 项目组长组织概要设计 1 子公司总经理批准试生产6开发结束 不批准概要设计报告 72概要设计评审总工程师批准 不批准 批准制定BOM清单，进行小批量试制 修订图纸、工艺，调整定额成本3 批准 项目组进行图纸设计样机试制等 8总工程师/财务部审批 不批准 试制图纸产品文件 1094总工程师批准设计验证 不批65、准 批准资料存档开发结束开发确认，形成正式图纸及文件 5 批准 七、存货管理控制 （一） 职位分工 职 位 职 责 不 相 容 职 责子公司制造中心总经理根据生产计划审核批准采购（外协）计划组织安排物料仓库及半成品在制品库存货盘点审核盘点报告，分析问题原因审核报废物资处理报告有效配置库房管理及保证ERP系统正常运行的资源保证存货安全实施采购批准处理报废或积压物资修改ERP数据子公司销售中心总经理 组织安排成品库存货盘点审核盘点报告，分析问题原因有效配置库房管理及保证ERP系统正常运行的资源保证存货安全批准处理报废或积压物资修改ERP数据财务部经理子公司财务经理？检查存货盘点结果指导ERP系统正66、常运行，保证数据及时准确编制存货报告修改盘点结果子公司制造中心外购部、生产部经理分管物料仓库、半成品及在制品库组织实施存货盘点审核月度收发货报告入库检验调整盘存表子公司销售中心成品管理部经理分管成品仓库审核发货单组织实施存货盘点审核月度收发货报告入库检验调整盘存表外购部、生产部、成品管理部仓管员审核出入库单据，办理出入库更新存货卡片及存货台帐保证货品存放安全参加存货盘点编制月度收发货报告入库检验物资采购报废物资处理管理目标：1、入库物资必须是经过检验的合格品，且入库单与订单或 生产指令相符。2、货品入库当日及时记账及更新卡片，记录准确无误。关键控制点：1、仓库管理人员应依据有效的入库单和质检单67、办理入库。2、接收货物时，入库单、订货合同、供方提供的材质证明 及检验合格证明、装箱单等原始单据应齐全并与入库物 资规格、品种、数量相符。3、对不经仓储直接投入生产或发出的物资，也必须办理质 量检验和进出库手续。4、发货退回物资和生产剩余物资必须经检验合格后办理退 库手续。5、仓库每月与财务对账，保证库存数据准确。6、对会计结算期末货到但发票未到的收货，做暂估入账处 理。注释：1、仓库管理人员收到入库单后，应首先检查拟入库物资是 否经过检验合格，未经检验货品不办理入库。 2、仓管员核对入库单与实际入库的实物数量、规格等是否 相符，如不符则应上报部门经理根据实际的情况决定是 否接收。如同意接收亦68、应隔离存放，以便做后续处理。3、仓库管理人员应把入库货品摆放在规定的位置，同时更 新库存台帐和存货卡片。 4、货品不需实际入库而直接进入生产制造流程或直接发出 的，同样办理检验及出入库手续并更新台帐。5、发货退回和余料退库均应经检验合格，承办人填制退库 单，部门负责人审核同意后，仓管员办理入库手续，同 时更新库存台帐。6、月底，仓管员编制收货报告，提交制造中心物资部、生 产部、销售中心成品管理部及财务部备查。（二） 货品验收及入账的控制仓管员收到采购商品、半成品、成品、退库品入库单 退回主办部门 1 2与合同、指令等单据是否相符 不接收是否检验仓库主管决定是否接受 合格 不符合 3 未检验 拒69、收 相符 接收入库货品规范摆放，更新货卡及库存台帐 6月度收货报告 相关部门备查管理目标：1、所有货品发出及处置有合规有效的凭证依据。2、货品出库后及时准确入账。3、定期盘点，防止差异。 关键控制点：1、仓库管理人员只能在收到有效的销售发货指令或完成审批 程序的领料单后才能发货。2、仓库管理人员备齐拟发货品后，非从事仓库管理的成品发 货人员或生产材料领用人员依据发货清单进行核对，双方 签字确认后发出。3、任何人不准越权批准发货，发生领料单或出库单填写内容 不实不全或越权批准的，仓库管理人员应拒绝发货。4、所有材料和半成品转库，应做到手续齐全，入账及时准确。5、所有残次冷背货品的报废及处置均应经70、过规定程序批准。6、仓库管理部门应于每月底将出库情况汇总，提交财务部门 进行当期成本核算。注释：1、仓库管理人员收到销售部门或生产制造部门的发货单或领 料单。2、仓库管理人员依据发货清单或领料单备料。 3、发货承办人或生产部领料人与仓库管理人员共同依据发货清单或领料单核对产品或物料的符合性，无误则签收。4、仓库管理人员依据发货凭证更新库存台账及存货卡。5、仓储物资中的残次冷背品，由仓管员编制存货报废处置表，子公司职能中心管理层审核后，报子公司总经理批准。6、制造中心、销售中心依据批准的存货报废处置表处置货品，财务部据此调整账目。7、月底，仓库管理人员编制发货汇总报告，仓库主管复核后 分别提交制71、造中心、销售中心、财务部备查。（三） 存货领用、发出及处置的控制 1 仓管人员收到领料单或发货单 2仓管人员集齐货品 仓管员编制存货报废处置表 3领料人或发货承办人核对符合性 不符合职能中心管理层审核 未通过 4 5子公司总经理审批 符合 通过更新库存台帐及存货卡领料人或发货承办人签收 不批准 7送相关部门备查编制月度发货报告 批准 6制造中心/销售中心执行废品处置 财务作存货账目调整 1管理目标：1、货品发出及处置有合规有效的凭证依据。2、确保从供应商处直接发往客户的物资受控。关键控制点：1、外购部只能在收到有效的销售发货指令后，才能通知供应商发货。2、供应商严格按照外购部的通知要求发货。372、货品不符合规定要求，客户直接退回供应商。4、客户及时将收货确认信息发馈给成品管理部。5、外购部凭成品管理部出具的入库单办理付款手续。注释：1、外购部收到销售部门的发货通知单，通知供应商发货。2、供应商按照规定的型号、规格、数量、包装、时间、地点发货。 3、客户验收，若不合格，将货品直接退回给供应商，并通知成品管理部重新组织发货；若合格，将签收确认、加盖公章的收货单传真或寄给成品管理部。4、供应商在发货的同时，将加盖公章的发货清单和质检合格报告传真或寄给外购部。5、外购部核对发货清单和质检合格报告真实性符合性，若不符合，退回供应商处理，若符合，转交给成品管理部办理入库手续。6、外购部凭成品管理73、部出具的入库单和其他原始单据办理付款手续。（四）从供应商处直接发往客户的物资控制成品管理部通知外购部发货，外购部通知供应商 4 2供应商按照通知规定要求发货供应商将加盖公章的发货清单和质检合格报告传真或寄给外购部外购部核对其真实性符合性 5客户验收 不合格 不符合 3合格 符合客户将签收确认、加盖公章的收货单传真或寄给成品管理部成品管理部汇总收、发货的原始单据及质检合格报告后办理入库、出库手续 6外购部凭成品管理部出具的入库单办理付款手续管理目标：1、公司应对全年存货盘点的频次、时限等做出明确规定。2、仓库管理人员业务熟练，库存管理规范，盘点工作有序 高效。关键控制点：1、应制定存货盘点工作流74、程，每个相关人员都经过工作流 程培训,保证一次把事情做对。2、各职能中心应定期或不定期组织存货盘点，公司每半年 统一组织盘点一次。必要时，财务部可向职能中心总经 理或公司总经理提出增加盘点频次的建议。3、盘点工作由职能中心主管负责人组织，由仓库管理人员 进行，财务部人员负责监盘并进行必要的复盘或抽查。 4、存货盘点采取永续盘存制，所有盘点工作都要形成记录， 盘点完毕，参与盘点人员签字确认。5、若有账实不符的情况，仓库主管领导要分析差异原因， 起草盘点差异分析报告。6、管理层审阅盘点差异分析报告，制定纠正或预防措施， 必要时做出对有关责任人的处理决定。7、如需调整存货明细账或清单，应由财务经理审75、核，财务 总监批准。注释：1、根据公司规定的盘点周期，职能中心主管领导组织相关部门制定盘点计划，计划包括参与人员、盘点时间、盘点范围等。2、盘点计划下发到物资部、生产部、成品管理部等参与盘 点的部门，部门经理组织制作盘点表，经主管领导审核 后，送财务部备案。3、组织盘点前培训，参与人员明确职责及工作流程。4、在规定的盘点日，部门经理组织仓库管理人员实施存货 盘点。5、财务部人员负责监盘并进行必要的复盘或抽查。6、盘点完毕，仓管员起草存货盘点报告，部门经理审核盘 点报告，参与盘点人员签名。7、若有帐实不符的情况，部门经理分析差异原因，起草盘 点差异分析报告，交主管领导审核。8、公司管理层审阅报告76、，制定纠正或预防措施，必要时， 对有关责任人作出处理。9、如需调整存货明细帐，由财务经理审核，财务总监批准。公司存货盘点管理规定（五）存货盘点的控制 1职能中心主管副总组织制定盘点计划 未通过 2主管副总审核盘点表生产部/外购部/成品管理部经理组织制定盘点表 财务部备案 通过 3盘点前培训 通过 4 5实施盘点财务部组织复盘或抽查 6 仓管员起草盘点报告 7 部门经理起草差异分析报告部门经理审核盘点报告 账实不符 对有关人员作出处理 9 8 账实相符批准调整存货明细账管理层审阅盘点报告或差异分析报告 八、销售和应收款控制 （一） 职位分工 职 位 职 责 不 相 容 职 责子公司销售中心总经理77、审核客户信用评价政策及价格政策在公司年度预算控制下，批准应收款预算计划批准重要销售合同批准生产通知在授权范围内批准销售退货子公司销售中心副总经理组织提出客户信用评价政策及价格政策审核应收款预算计划审核重要销售合同，经授权，签订重要销售合同参加合同评审审核销售退货批准签订物流合同批准客户信用评价政策及价格政策物流业务洽谈子公司销售中心市场部经理执行客户信用评价政策及价格政策编制应收款预算计划洽谈和复核销售合同，在授权范围内签订销售合同办理销售退货维护和管理客户资料提出客户信用评价政策及价格政策 记录销售台帐子公司销售中心商务部经理组织销售合同评审审核投产通知审核、下达发货单复核销售开票申请复核销78、售台帐审核退货单销售业务洽谈与物流业务洽谈签订销售合同填制开票申请单子公司销售中心成品管理部经理审核物流合同管理成品库审核发货清单、装箱清单及销售退货入库单物流业务洽谈填制发货单及装箱清单统计销售退货职 位职 责不 相 容 职 责市场部销售员销售业务洽谈与记录起草销售合同填制销售开票申请单催收应收账款批准销售合同产品保管与发运商务部销售统计员管理销售合同建立与维护销售台帐编制、传递生产通知统计销售退货签订销售合同成品管理部统计员物流业务洽谈填制发货单及装箱清单审核物流合同审核发货清单、装箱清单及销售退货清单财务部业务员开据销售发票记录销售入账制作应收账款账龄表审批销售发票复核应收账款账龄表财务79、部经理审批销售发票复核销售入账复核应收账款账龄表审核应收账款预算计划开据销售发票记录销售入账管理目标：1、公司制定合理的赊销信用政策，以降低坏账风险。2、公司依据企业发展战略制定价格政策，以巩固和提高市 场占有率。3、依据全年预算计划制定销售收款预算计划，以保证全年 经营指标的实现。关键控制点：1、公司制定的赊销信用政策和价格政策必须经过规定的程 序审批。2、根据客户历年销售情况及履约记录评定信用等级并定期 进行重新评估。3、销售人员接洽销售合同时应查核其信用程度及所欠应收 账款的情况。4、公司制定的价格政策应严格执行，特殊情况的处理应得 到销售中心总经理的批准。注释：1、年初，子公司销售中心80、副总经理组织提出国内、国际市场赊销信用政策及价格政策建议，送销售中心总经理审核后报子公司总经理。2、子公司总经理批准信用政策及价格政策，发销售中心执行。3、依据子公司全年预算计划，销售中心各市场部分别提出负责地区年度销售预算及应收账款预算，报主管副总经理审核。4、销售中心副总经理汇总平衡销售和应收款预算，报销售 中心总经理批准后，送子公司总经理及财务总监备查。5、销售人员在经批准的信用政策和价格政策内与客户洽谈 销售合同。6、销售合同条款超出信用政策范围或客户有不良信用记录 或合同价格低于公司价格政策限定等情况发生且不能 与客户达成共识时，销售人员应向主管副总经理汇报， 提出处理意见。7、需特81、殊处理的销售订单经子公司销售中心总经理批准。8、合同记录留存商务部，作为定期信用评定的依据。（二） 信用政策、价格政策、应收款预算计划的控制 年初 1 3子公司销售中心市场部提出年度销售/应收款预算子公司销售中心副总组织提出信用政策和价格政策建议 子公司销售中心副总经理汇总审核子公司销售中心总经理审核 未通过 未通过 4送子公司总经理/财务总监备查子公司销售中心总经理批准 通过 通过 2子公司总经理审批 不批准 不批准 5 批准 批准子公司销售中心执行销售合同洽谈 6 8合同存档特殊情况汇报 7子公司销售中心总经理批准 （三） 销售合同的控制管理目标：1、销售合同的内容和条款必须完整、准确，合82、规合法。2、销售合同签订前应经过评审。关键控制点：1、销售员应依据公司的销售制度、信用政策、价格政策洽 谈和签订合同。2、销售合同的标准文本条款应经销售中心及公司法务部统 一审定，合规合法。3、合同重要条款的修改及售价低于公司价格政策限定，应 经过请示批准。4、合同一经签订，及时送交子公司销售中心商务部以股份公司财务部存档。注释：1、销售合同签订前，销售人员与客户沟通，充分准确地理 解客户需求，达成销售意向。2、销售意向经市场部经理复核后，提交商务部组织合同评 审，以确认客户所有要求均可以满足。3、商务部审核销售合同，重要合同送股份公司法务部进行合法性审核，必要时，送股份公司核价小组审核。4、83、正式签订的合同留存公司两份，分送商务部和公司财务 部。5、月底，商务部销售统计员编制合同明细表，报子公司销售中心总经理、子公司总经理、财务总监备查。标准合同文本 2 1商务部组织合同评审销售员与客户进行合同洽谈，了解需求，编制销售意向合同 客户需求充分理解并可满足否 未通过，再协商 3 通过审核正式合同文本 未通过，再协商 商务部/财务部留存 4 通过合同正式签订 5统计员编月度合同明细表，送子公司销售中心总经理/子公司总经理/财务总监备查 管理目标：1、确保用于记录销售交易的销售发票的正确性。2、防范开具发票过程中发生遗漏、重复、错误计价及其它 差错的风险。关键控制点：1、所有销售开票都经过84、审核批准。2、由财务部专职人员记录增值税发票。3、增值税发票须经财务部和子公司销售中心商务部复核后及时交予客户。注释：1、市场部销售员填制销售开票申请，提交商务部经理。2、商务部经理复核批准。3、财务部业务员审查开票内容及审批程序，核对销售合同、 出库单等相关单据，核对无误，送财务部经理审核。4、财务部经理核准签字，业务员开具增值税发票。5、商务部复核发票后送交客户。6、财务部根据发票入账，并记录所有开出的增值税发票。7、定期核对开票记录与销售记录，如发生差异，及时查明 原因，经批准后修改相关记录。（四）销售发票（增值税发票）的控制销售员填制开票申请单 1商务部经理复核 2子公司销售中心副总经85、理审批 不批准 6 4 3财务部经理核准 批准财务部业务员核对开票申请及单据正确性财务入账并记录开具增值税发票 通过 7 5财务部核对开票记录与销售记录 商务部复核发票后交予客户 未通过管理目标：1、销售退回货物必须经检验及审批后方可执行。关键控制点：1、销售退回货物须有客户退货报告及客户签字。2、退回货物应经过技术中心质量管理部检验并出具报告。3、退回货物须经销售中心总经理批准。4、批准退回货物应及时入账。5、贷记凭证经公司总经理批准才能发出。注释：1、用户在产品保质期内因质量问题提出退货，应提供退货 报告，用户负责人应在退货报告上签字。2、货物退回后，子公司销售中心商务部经理通知测试中心质86、检部进行质量检验。3，质量检验人员根据用户质量投诉内容对退回产品进行检 验，出具检验报告，质检部经理审核报告并签字。4、如检验结果与用户投诉不一致，由市场部经理负责与用 户沟通解决。5、如确实存在质量问题或与用户不能协商一致，子公司销售中心副总经理审核退货报告，报销售中心总经理批准退货。单笔退货金额超过十万元，应经过子公司总经理批准。6、质检部填制入库单，销售中心成品库仓管员执行入库， 调整存货卡和库存台帐。7、商务部填制退货单，附经批准的退货报告，提交财务部。8、财务部业务员依据退货单及入库单编制贷记凭证，提交 财务部经理审核并办理入账。9、审核后的贷记凭证向用户发出。10、审核后的贷记凭证87、向用户发出。（本流程不包括顾客同意将整机或部件回场返修的情形）（本流程不包括顾客同意将整机或部件回场返修的情形） 1用户提出退货要求 （五） 销售退货的控制 用户退货报告 2 质量检验报告质管部执行退货质量检验 4 3质检部经理审核检验报告市场部经理与用户沟通解决 与用户投诉不一致子公司销售中心副总经理审核报告，销售中心总经理批准。单笔退货超过十万元，应经子公司总经理批准。 有质量问题 不能协商一致 5 6质检部填制入库单，仓管员办理入库商务部填制退货单 7 8财务部编制贷记凭证并入账 9贷记凭证发给用户 管理目标：1、公司财务部应保存完整的应收账款账龄表以监察逾期账 款。2、公司应建立逾期账88、款催收制度，把企业损失降到最低。3、对可能成为坏账的应履行规定的审批程序后做出会计处 理。关键控制点：1、应收账款账龄表应定期调整。2、公司和销售中心管理层应定期评估应收账款，依据税法 计提坏账准备金。3、应有效实施对逾期客户的调查及账款追缴。4、坏账应准确记录并及时向税务机关报告。注释：1、月末，财务部业务员依据应收账款明细账编制应收账款 账龄分析表，提交财务部经理。2、财务部经理审核应收账款账龄分析表，提交子公司销售 中心商务部清理判别逾期账目。3、销售人员据逾期账目表向逾期客户协商催款，款到及时 入账并修改客户付款记录。4、经销售人员催款无果的，经销售中心总经理批准，财务 部向客户发出逾89、期通知书，必要时，公司发出律师函或 停止销售函等。5、财务部经理编制坏账准备金表，报财务总监审核后，总 经理批准。6、财务部依据公司逾期账目情况报告编制坏账报告，提交 税务机关。 （六） 应收款账龄及坏账控制 月末 1财务人员编制应收账款账龄分析表 2 3子公司销售中心分析账龄，判别逾期款到入账修改记录销售人员与客户协商催款财务部经理审核应收账款账龄分析表 4催款未果，向客户发出逾期通知、律师函、停销函等财务部经理编制坏账准备金表操作事项按照财务内部分工进行，可表述为”财务相关岗位” 财务总监审核/子公司总经理批准 5 未批准财务部编制坏账报告 6 批准坏账报告报税务机关计提坏账准备 ， 管理90、目标：1、通过规范操作，保证收款的完整性及入账的及时性。2、收到的款项必须记录在正确的会计月份。3、执行规定的收款截止控制政策。关键控制点：1、收到的票据或现金应如数、及时存入银行。2、及时调整或更新会计账户和应收账款清单。3、财务部有专人负责每月复核收款截止的控制。4、定期与客户对账。5、每月将收款数目与银行帐目对数，确保账目正确。注释：1、收到货款，销售员复核汇票或现金后，提交销售中心商务 部。2、商务部人员记录销售台帐，货款提交财务部。3、财务部复核货款和销售发票金额后，如数、及时存入银行， 保存银行发出的票据。4、客户将货款直接汇入银行的，财务部应及时通知商务部， 商务部复核并记录销售91、台帐。5、财务部凭银行进账单更新应收款账目。6、月末，财务部人员复核当月收款是否记录在正确的月份， 与银行帐目对数，确保账目正确。7、经与客户或银行对账发现账目差异，由财务部出纳和应收 账款会计员之外的第三人编制余额调节表，交财务部经理 审核，以保证账目的真实性。8、财务部经理复核当月收款截止控制。 （七） 收款入账的控制收到货款 4 1客户将货款直接汇入银行的，财务部应及时通知商务部销售员复核汇票或现金，提交商务部 2商务部复核并记录台帐商务部人员记录销售台帐，货款交财务部 6 3 财务凭银行进账单更新应收款账目财务复核货款并如数、及时存入银行月末，财务与银行对数 5 7 是否存在差异？由第92、三人编制余额调节表 存在财务部经理审核 不存在 8截止控制九、人力资源管理控制（一） 职位分工 职 位 职 责 不 相 容 职 责子公司总经理执行公司薪酬政策审批薪金及补贴发放批准年度员工培训计划子公司人力资源部经理审核年度员工培训计划审核月度工资表，审批补贴表审核批准员工录用或辞退审批工时定额审核月度补贴发放复核员工离职程序审批员工记录修改批准薪酬制度制作或修改工资表、补贴表编制工时定额执行员工记录修改制作工资表人力资源部薪酬专员 员工考勤及工时汇总制作月度工资发放表及补贴发放表批准工资发放表和补贴发放表人力资源部薪酬主管复核月度工资发放表及补贴发放表制作月度工资发放表及补贴发放表人力资源部93、招聘主管收集审核新员工记录修改员工记录人力资源部培训专员 建立员工培训记录 办理培训费用核销批准培训费用核销人力资源部资料管理员员工记录（资料档案）管理修改员工记录制造中心生产部车间主任审核员工月度实际完成工时员工月度工时完成情况统计人力资源部统计员员工月度工时完成情况统计审核员工月度实际完成工时人力资源部工时定额员根据产品生产工艺流程编制工时定额方案批准工时定额职能中心管理层审核员工出勤情况确定员工月度绩效考核结果提出年度员工培训需求批准员工薪酬及补贴财务部出纳员开具工资支票，办理银行入账审核并签发工资支票非人力资源管理系统岗位财务部经理审核并签发工资支票开具工资支票，办理银行入账管理目标：94、1、员工的上班及完成工时记录准确并反映实际情况。2、员工休假的审批符合管理规定并真实记录。3、员工工作时间记录得到员工本人和管理人员的确认。关键控制点：1、员工进出公司应由本人亲自打卡。2、员工按工作指令完成的工时应及时在当月得到管理者的审 核确认。3、员工请销假情况应及时记录。4、员工加班应得到批准和控制。注释：1、员工上班，应严格执行考勤打卡的规定。2、员工因病因事请假，应首先向其主管部门负责人提出，部 门负责人在规定权限内批准，超过部门权限，应经上一级 管理者审批或报人力资源部经理审批。3、请假及审批记录送人力资源部留存备查。4、月底，人力资源部薪酬管理专员汇总员工出勤及休假情况， 送各95、职能中心管理层复核后，编制员工考勤表。5、执行工时定额的员工，依据生产指令完成工时后，将工票 及时送生产部车间主任审核签字。6、月底，人力资源部统计员编制工时汇总表，报生产部经理 审核后，制造中心主管副总经理签字批准。7、员工因工作需要加班，由部门经理提出加班申请，报职能 中心副总经理批准。8、批准的加班申请表留存本中心同时报人力资源部汇总备查。9、员工考勤表、工时汇总表及加班统计表作为当月计算员工 薪酬的依据。 （二）员工工作时间记录的控制公司劳动管理制度 7 5 2 1 员工加班，部门经理提出申请员工完成生产指令，将工票送车间主任审核签字因病因事请假，按规定程序和权限审批 员工上班 亲自打96、卡 4 8 6 3职能中心副总审批、人力资源部备案人力资源部统计员编制月度工时汇总表，报生产部经理审核，主管副总批准请假记录留存人力资源部薪酬专员汇总员工月出勤情况及休假情况，送职能中心管理层复核 员工考勤表员工加班统计表 月度工时汇总表 9计算员工薪酬管理目标：1、年度人工成本控制在预算之内。2、员工薪酬计算和发放复核公司相关规定。3、工资发放真实，支票签发准确，审批程序规范。关键控制点：1、工资采用年度预算控制，执行公司关于员工薪资等级、 绩效考核办法、休假管理办法等规定。2、月度考勤表、工时汇总表、加班统计表、绩效考核表是 计算员工月度工资的依据，应经过规定程序的复核和审 批。3、凭经审97、批的工资发放表发放工资，员工本人签字。4、签发支票按有关支票制作、复核、批准签字等规定执行。注释：1、年初，在股东大会批准的年度预算内安排员工薪资预算。 人力资源部组织制订或修订员工工资及绩效考核管理办 法，经总经理批准后发布实施。2、月底，子公司各部门组织对本部门员工的绩效考核，其结果经部门主要负责人和中心分管副总经理、中心总经理签字后，报子公司人力资源部。3、子公司人力资源部薪酬专员汇总经各中心、部门负责人审核签字的员工月度考勤表、工时汇总表、绩效考核表等，计算制作月度工资表及“四金”“个税”等相关表格。4、月度工资表及相关表格经薪酬主管复核后，送子公司人力资源部经理审核。5、经子公司人力98、资源部经理审核的月度工资表及相关表格送子公司总经理批准。6、财务部出纳员凭批准的工资表及付款申请单开具支票。7、财务部经理复核签字后，支票送银行，办理工资进卡。8、受聘于境外的外籍员工，其考核与薪酬管理参照本流程 执行。 1年度资金预算薪酬管理规定（三） 绩效考核与工资计发的控制 2 子公司各部门员工月度绩效考核表经审核的员工月度考勤表/工时汇总表/加班统计表 3薪酬专员汇总，制作工资表等相关表格 未通过人力资源部经理审核 4 薪酬主管复核 通过 6子公司总经理审批出纳员开据支票 未批准 批准 5 7财务部经理复核后送银行，工资进卡非人力控制系统。只需添加接口表述便可：“进入财务付款手续办理流99、程” 1管理目标：1、员工岗位补贴的发放范围和标准受控。关键控制点：1、关于对部分岗位员工给予相关补贴的规定得到子公司总经 理批准。2、享受岗位补贴的范围和标准得到审核批准。3、每月单独制表、审批、发放。注释：1、子公司人力资源部根据岗位工作需要，确定享受岗位补贴的岗位、补贴项目及补贴标准，起草岗位补贴发放办法 文稿。2、岗位补贴发放办法经子公司总经理办公会讨论通过后， 由子公司总经理签发。3、薪酬专员依据岗位补贴发放办法编制岗位补贴汇总表，经薪酬主管复核后，报子公司人力资源部经理审核。4、审核后的岗位补贴汇总表报公司总经理批准。5、月底，子公司人力资源部薪酬专员依据批准的岗位补贴汇总表，制作100、岗位补贴发放表，交薪酬主管复核。6、经复核的岗位补贴发放表报子公司人力资源部经理审批。7、批准后的岗位补贴发放表返回薪酬专员执行。 （四）岗位补贴的控制子公司人力资源部提出岗位补贴发放办法 2子公司总经理办公会讨论，总经理签发 未通过岗位补贴发放办法 通过 3子公司人力资源部经理审核岗位补贴汇总表 4 子公司总经理审批 不批准 5 批准薪酬专员制作岗位补贴发放表 6 7子公司人力资源部经理审批 未通过 未通过薪酬专员执行补贴发放 通过 管理目标：1、客观科学地确定工时定额标准。关键控制点：1、新产品的工艺文件由技术中心提出。2、人力资源部依据工艺文件编制产品工时定额。3、工时定额方案应经规定的101、程序审核批准。4、人力资源部应定期组织对工时定额的评审和修订。注释：1、新产品研发定型，技术中心工艺工程师提出生产工艺流程 清单，经项目经理审核，总工程师批准，送人力资源部薪 酬业务经理备案。2、子公司人力资源部工时定额员根据产品生产工艺流程编制工时定额初步方案，报子公司工时定额管理小组审议。3、子公司工时定额管理小组审核工时定额初步方案。4、审核后的工时定额方案报人力资源部经理批准。5、批准后的工时定额交生产部门执行，同时留存人力资源部。6、因合同要求临时追加的单批次加工生产项目，由技术中心 工艺工程师提出生产工艺流程，部门经理审核，总工程师 批准，送人力资源部工时定额员编制工时定额，部门经102、理 审核后交生产部门执行，人力资源部留存备查。7、工时定额的评审和修订按2、3、4、5程序执行。（五）工时定额核定的控制子公司总工程师审批 1子公司技术中心工艺工程师提出工艺流程不批准 2 批准人力资源部工时定额员编制工时定额初步方案 子公司工时定额管理小组审核小组审核 3 未通过 通过 子公司人力资源经理批准 4未批准 5生产部门执行人力资源部留存 批准 管理目标：1、新员工招聘工作计划有序，正式录用的员工是胜任的。2、与员工终止合同，应符合国家有关法律法规及政策规定。关键控制点：1、子公司各部门需要增加新员工，应按规定程序提出申请，得到批准后由人力资源部统一组织招聘。2、新员工的薪酬，在公103、司规定标准的范围内协商确定，超 过规定范围应经过批准。3、公司应与录用员工签订劳动合同。4、员工主动离职或公司辞退员工，均应经过批准后，办理 工资结算手续并经员工本人签字认可。注释：1、 子公司各部门需要增加员工，应首先提出用工申请，经分管副总经理或中心总经理审核同意后，报子公司人力资源部。2、人力资源部招聘主管审核用工需求，如公司内部不能调整， 报人力资源部经理审核批准，其中，部门经理以上岗位由 子公司总经理批准。若没有批准，暂时不考虑招聘。3、人力资源部招聘主管依据批准的用工申请组织新员工 招聘。4、新员工的薪酬标准按公司规定执行，特殊情况需要超过 规定标准的，应经子公司总经理批准。5、经104、面试审核同意录用的新员工，人力资源部与其签订劳 动合同后，办理正式录用手续。6、员工要求离职，应由本人提出书面申请，部门主管签字同意，人力资源部经理审核批准；部门经理以上重要岗位员工离职，应经子公司总经理批准。公司提出辞退或合同终止，应由人力资源部通知本人。7、离职员工交接工作结束，人力资源部薪酬专员凭填写及 签字完整的交接清单，办理工资结算手续，工资结算单 应经离职员工本人签字认可，人力资源部经理签字确认。8、财务部出纳员依据人力资源部经理签字的工资结算单制 作付款单，财务部经理审核后付款。 （六）员工招聘及辞退的控制子公司分管副总或中心总经理审核 不同意 部门提出新增用工申请 1 同意 协105、商调整 子公司内部可调整否 子公司人力资源部经理或总经理审批 2 不能调整 3 不批准招聘终止新员工招聘 4批准特殊薪酬，经子公司总经理批准 5确定薪酬，签订劳动合同 6 员工提出离职申请或公司辞退 7按程序审核批准 8不批准 出纳办付款单审批付款凭交接清单办理工资结算单 批准 管理目标：1、员工培训应在计划和预算控制内进行。2、以为公司提供能够胜任岗位工作的员工为目的，减少因 知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本浪费。关键控制点：1、员工培训计划的制定应从公司整体发展战略和基层岗位 实际需求出发。2、年度员工培训费用应列入年度预算。3、培训过程记录及费用记录完整并得到确认。4、重要培训106、应与员工签订培训协议，规定违约责任。注释：1、年底，子公司人力资源部向公司各部门发出下一年度员工培训需求调查表，经各部门和职能中心主要负责人签署后报人力资源部。2、人力资源部培训专员汇总需求调查表，同时汇总需定期 参加国家规定特殊岗位或工种培训人员表，编制年度员 工培训计划，内容应包括：培训项目、目的、培训人员、 培训方式、培训地点、预算费用等，报培主管复核。3、复核后的培训计划表送人力资源部经理审核后，报子公司总经理批准。4、人力资源部按批准的培训计划和预算组织培训。5、培训结束后，人力资源部培训专员收集培训费用原始凭 证，进行费用审批核销。6、超过一定金额的重要培训，应与受训员工签订培训协107、议， 约定服务期和违约赔偿责任。7、人力资源部保留培训记录。（七） 员工培训的控制 1 年底，发出下一年度培训需求调查表 2培训专员编制年度员工培训计划，培训主管复核后上报 未批准 3人力资源部经理审核子公司总经理审批 未通过 通过 5 4 批准收集原始凭证，进行费用审批核销按计划及预算组织员工培训 6 7培训记录留存重要培训，签订培训协议 管理目标：1、保证员工记录的真实与完整。2、员工记录的补充和修改得到批准。3、保证员工记录的保密及安全。关键控制点：1、子公司人力资源部设专人进行员工记录的管理和维护。2、员工记录的增加及变动应依据充分且经过批准。3、定期编制员工基本状况统计表，为管理层决108、策提供依据。注释：1、子公司人力资源部制定员工记录管理规定，明确收集和建立员工记录的基本要求。2、员工记录中，至少应包括以下内容：员工基本情况表、 身份证明、学历及资质证明、劳动合同、养老金公积金 账号、历年任职文件、历年考核情况、历年工资调整情 况、历年受奖励或处罚记录、历年培训情况等。3、新员工录用后，人力资源部招聘专员负责收集新员工基 本信息文本及相关证明文件资料，经招聘业务经理审查 确认资料的真实性与完整性后，送资料管理员复核存档。4、发生员工晋升、调资、调动、奖惩等事项后，人力资源 部各有关业务经理应及时提出补充或修改员工记录的申 请，经人力资源部经理审核批准，由相关业务专员进行 补109、充或修改，资料管理员复核。5、人力资源部按季度编制员工基本情况统计表，人力资源 部经理审核后，送子公司总经理备查。（八） 员工记录的控制子公司人力资源部制定员工记录管理规定 1 3新员工录用，招聘专员收集基本资料文件收集建立员工记录 2招聘主管审核 未通过 4发生调资、晋升、奖惩等事项，主管提出修改记录申请 通过员工记录复核存档 子公司人力资源部经理审核 未通过 5 通过编制季度员工基本情况统计表员工记录补充或修改管理目标：1、海外分支机构员工的招聘符合公司员工总量控制目标。2、保证录用的员工能够胜任岗位工作。关键控制点：1、海外分支机构制定年度人员编制和年度招聘计划，得到公司批准。2、需在年110、度招聘计划基础上进行增补招聘时，分支机构需另外进行用工申请报公司批准。3、分支机构需将拟录用的新员工基本情况及薪酬安排向公司报告，经公司批准后各分支机构根据当地的劳动法规组织劳动合同签订。4、重要岗位的招聘和录用由人力资源部组织实施。注释：1、子公司各海外分支机构每年末，应根据次年项目计划制定年度人员编制，并以此为依据制定年度人员招聘计划及工资预算计划。2、因新增工作量，需在年度招聘计划基础上进行增补招聘时，分支机构需另外进行用工申请。3、年度人员编制、年度招聘计划报人力资源部经理审核批准。其中，重要岗位由子公司总经理批准。 4、海外分支机构实施招聘，对拟录用新员工的基本情况及薪酬安排向子公司111、汇报审批。5、员工录用申请需人力资源部经理审批，重要岗位需子公司总经理批准。6、经同意录用的新员工，由分支机构组织签订劳动合同，重要岗位由子公司人力资源部组织签订劳动合同。 2 1管理目标：1， 海外分支机构员工的招聘符合公司员工总量控制目标。2， 保证录用的员工能够胜任岗位工作。关键控制点：1，海外分支机构制定年度人员编制和年度招聘计划，得到公司批准。2，需在年度招聘计划基础上进行增补招聘时，分支机构需另外进行用工申请报公司批准。3， 分支机构需将拟录用的新员工基本情况及薪酬安排向公司报告，经公司批准后各分支机构根据当地的劳动法规组织劳动合同签订。4， 重要岗位的招聘和录用由人力资源部组织实112、施。注释：1, 公司各海外分支机构每年末，应根据次年项目计划制定年度人员编制，并以此为依据制定年度人员招聘计划及工资预算计划。2，因新增工作量，需在年度招聘计划基础上进行增补招聘时，分支机构需另外进行用工申请。3，年度人员编制、年度招聘计划报工程技术服务中心总经理审核，人力资源总监审核批准。其中，重要岗位由公司总经理批准。 4，海外分支机构实施招聘，对拟录用新员工的基本情况及薪酬安排向公司汇报审批。5，员工录用申请需人力资源部经理审批，重要岗位需子公司总经理批准。6，经同意录用的新员工，由分支机构组织签订劳动合同，重要岗位由人力资源部组织签订劳动合同。 （九） 海外分支机构的人力资源控制招聘与113、录用新增用工，另外提出申请年末，分支机构制定次年人员编制计划及年度工资预算计划 人力资源部经理审核 3未通过 未通过 子公司总经理审批 通过 未通过 未通过 4 通过海外分支机构汇报拟招聘新员工情况及薪酬安排 子公司人力资源部经理审核 5未通过 通过 6 未通过 通过 新进员工薪资核定内部岗位变动薪资变更管理目标：1、年度人工成本控制在预算之内。2、员工薪酬计算和发放符合公司相关规定。关键控制点：1、月度薪资变更需经子公司总经理审批。2、月度薪资发放应按规定的程序复核和审批。注释：1、子公司海外分支机构根据新聘员工及内部岗位调动形成的薪资变动制定月度薪资变化报批表。2、子公司人力资源部经理根据114、公司薪资体系标准进行审核。3、子公司总经理审批。4、子公司海外分支机构编制月度薪资发放表。5、子公司人力资源部经理审核。6、子公司总经理审批。7、子公司分支机构组织工资发放。8、财务部根据薪资审批表与海外分支机构的会计账册进行复核记账。 （十） 海外分支机构的人力资源控制薪资变更与发放 1分支机构月度薪资变化报批表 2人力资源部经理审核未通过 3子公司总经理审批 通过 未通过 通过 4分支机构编制月度薪资发放表 5人力资源部经理审核 未通过 7 通过 6子公司总经理审批 8财务部复核记账分支机构组织工资发放 未通过 通过 十、货币资金控制 （一） 职位分工职 位职 责不 相 容 职 责股份公司115、总经理审批开立银行账户报告审核公司筹资计划与金融机构洽谈办理开立银行账户事宜子公司管理层提出开立银行账户报告审批开立银行账户报告财务总监审核开立银行账户报告复核年度短期、长期筹资贷款计划审核筹资贷款合同财务部经理复核入账复核银行余额调节表审批现金数目复核现金记录核发票据编制年度短期、长期筹资贷款计划与银行洽谈筹资合同事宜记录入账制作银行余额调节表控制现金数目记录现金支出财务人员记录入账制作银行现金调节表复核入账复核银行余额调节表出纳员开据结算票据记录开据票据控制现金数目记录现金支出签发支票审批现金数目复核现金记录管理目标：1、股份公司及各子公司开立银行账户的行为受到控制。关键控制点：1、开立新116、的银行账户或撤销银行账户，均应经股份公司总 经理批准。2、必须在合法的金融机构开立帐户。3、开立账户时应有公司法定代表人签字认可。注释：1、股份公司或子公司拟开立（撤销）银行账户前，公司财 务部或子公司应提交申请报告，说明开户（撤销）原因、 用途、开户类别、开户性质、拟选择的金融机构等。报 告应经财务部经理或子公司总经理批准。2、财务总监审核开户（撤销）报告。3、股份公司总经理批准开户（撤销）报告。4、股份公司或子公司有关人员与金融机构洽谈开户（撤销） 事宜。5、洽谈结果经财务总监认可。6、法定代表人签署开户文件。（二） 开立（撤销）银行账户的控制 拟开立或撤销银行账户时1财务部或子公司提出开117、户（撤销）报告 财务总监审核2否决开户（撤销）报告开户（撤销）报告 不同意 同意股份公司总经理审批3 不同意 有关人员与金融机构洽谈开户事宜4 同意 6 财务总监审核开户文件法定代表人签署开户文件 不同意 同意开户（撤销）完成 5管理目标：1、公司向银行的借款活动得到授权审批。2、贷款的申请、办理、存款、转账、还款、续借等过程受控。关键控制点：1、公司贷款规模适度，审批程序合规。2、贷款的资金到位、使用、计息、归还等活动应事先计划， 并获得批准。3、财务部资金台帐清楚，保证资金效益最大化。注释：1、年初，财务部根据年度预算及公司经营情况预测，编制年 度短期或长期筹资计划，报财务总监审阅后，提交118、公司总 经理审核。2、经股份公司总经理审核同意的筹资计划依据公司章程及董事会授权管理办法关于对外担保权限的规定，交相关权力机构审批。3、财务部依据批准的筹资计划，与相关银行洽谈贷款事项， 财务总监审核合同条款，经股份公司总经理复核同意，财务部办理贷款合同签订事项。4、财务部应制定贷款的资金到位、使用、计息、归还等活动 计划，报股份公司总经理批准后，财务总监监督实施。5、财务部建立资金台帐，详细记录各项资金的筹集、运用和 本息归还情况，定期编制报告，送财务总监和股份公司总经理备查。6、子公司需要银行筹资，亦按以上程序办理。（三） 贷款筹资管理的控制 年初 1财务部编制年度短期或长期筹资计划，报财119、务总监审阅。 不同意股份公司总经理审核年度筹资计划 2 同意财务总监审核贷款合同条款董事会或股东大会审批 不批准 批准 3股份公司总经理复核批准 不批准 批准贷款合同签订财务总监监督实施股份公司总经理批准 4财务部制定贷款的资金到位、使用、计息、归还等活动计划 5 批准 财务部编制定期报告送财务总监及总经理 不批准 （四）支票发出及限额审批控制管理目标：1、所有发出票据均受到审核控制，保护企业利益。关键控制点：1、发出支票均符合相关文件规定。2、所有发出支票必须在审批限额以内，不得签发空头支票。3、所有发出支票必须经财务部经理审核。4、所有发出支票必须有详细记录。5、当支票（或银行转账）超过规120、定限额时须总经理签字批准。注释：1、按公司费用报销管理规定，有关人员将经审批的费用支 出凭证单送财务部。2、出纳员查核以下内容： 支出是否符合相关文件规定； 审批是否在审批人的权限范围以内； 超过审批权限时是否经法定代表人批准。3、出纳员按批准的金额开具支票。4、财务部经理审核票据及凭证，签发支票。5、财务人员复核原始单据并登记入正确的帐户。6、客户签收支票。7、出纳员记录发出支票明细，如签发日期、票据编号、用 途、收款人等资料，并记载作废票据。需开据支票时 1有关人员提交费用支出凭证单 2出纳员审 核 不通过财务部经理审核 4 3 通过 签发支票开据支票 通过 5财务人员复核入账 6 客户签121、收支票 7出纳员纪录明细 票据发出完成 （五） 支票及银行余额调节表的控制管理目标：1、必须通过规则的执行，准确控制银行存款及账目款项。关键控制点：1、作废的支票有详细的记录。2、未经签发的支票妥善保存。3、定期制作银行余额调节表。4、银行余额调节表由财务部经理复核。注释：1、每月末，财务部收到银行发出的月结单。2、财务人员根据银行对账单核对账目差异，确认未达项。3、财务人员编制银行余额调节表。4、财务部经理复核银行余额调节表。 1 月末收到银行月结单 2 3核对差异，确认为入户或未兑现支票编制银行余额额调节表 银行余额额调节表 4复核银行余额额调节表 完成控制 （六） 现金管理控制现金申请控122、制现金支出控制管理目标：1、现金使用审批管理规范。2、现金保管安全。关键控制点：1、公司留存备用金数额合规，现金存放安保措施落实。2、使用现金严格按照规定审批权限和工作程序执行。3、公司及公司法人代表印鉴，应由两个人分别保管。注释：1、出纳员定期检查现金数额是否足够，公司留存备用金必须 少于规定限额。2、出纳员定期向财务经理报告现有备用金数及所要求提取的 现金数额。3、财务部经理审核批准提取现金数。4、出纳员按相关程序从银行提取现金，并按规定保管好现金。5、现金使用人填写另用单，其中，有大额现金使用要求应提 前1天提出。6、主管领导按规定权限审批另用单。7、出纳员审核另用单审批程序及原始单据合123、规无误，向使用 人支付现金。8、使用人签收现金。9、财务人员复核原始单据后入账，出纳员登记现金日记账。10、财务经理或其它指定财务人员定期或不定期复核现金日 记账及总账，盘点库存现金。 1 5出纳员定期检查现金数，不足时：员工填写另用单 公司现金审批管理制度 2出纳提出备用金申请 6主管领导批准另用单 3财务部经理批准备用金申请 7出纳审核另用单及凭证 不合规 4 出纳员从银行提取现金 合规 8合规合规 9使用人签收现金出纳支付现金 出纳员按规定保管好现金复核入账，登记现金日记账 定期复核账目，盘点现金10 现金控制完成 十一、固定资产管理控制 （一） 职位分工职 位职 责不 相 容 职 责董124、事长、总经理在股东大会或董事会授权范围内，批准固定资产的采购及处置（总经理）批准固定资产投保申请（总经理）批准固定资产跨部门调用（总经理）批准固定资产盘点报告及差异报告执行固定资产的采购及处置股份公司主管副总经理审核固定资产采购及处置计划审核固定资产跨部门调用组织重大固定资产采购合同的签订审核固定资产盘点计划审核固定资产投保申请批准固定资产采购及处置批准固定资产投保申请财务总监批准固定资产盘点审核固定资产盘点报告及差异报告审批付款增加资产管理部经理审阅固定资产年度预算检查指导固定资产的使用管理编制固定资产盘点计划参与固定资产采购的询价及调研组织新购固定资产的验收批准固定资产年度预算批准固定资产125、处置批准固定资产投保申请资产管理部资产管理员编制固定资产年度采购及处置预算计划报告复核固定资产调用单建立和维护固定资产实物账编制固定资产投保申请安排购买保险单独进行固定资产盘点批准固定资产请购单和维修单批准更改固定资产实物账职 位职 责不 相 容 职 责子公司管理层参与审核固定资产采购和处置计划报告组织执行经批准的固定资产采购及处置审核固定资产购买申请单或维修单批准固定资产采购及处置子公司资产管理员组织固定资产的日常维修保养工作建立固定资产日常维修保养记录建议新增、更换或报废现有固定资产依据批准的计划填写固定资产购买申请单或维修单参与新购固定资产的验收单独进行固定资产盘点签订固定资产采购合同或126、维修合同公司财务人员制作固定资产明细帐和明细清单定期进行固定资产兼盘新增单独进行固定资产盘点可删除复核固定资产明细帐及明细清单可删除固定资产实物新增财务部经理审核固定资产明细帐和明细清单安排付款可删除制作固定资产明细帐和明细清单 1管理目标：1、固定资产的购买能为公司带来盈利。2、固定资产的购买计划和预算经过授权批准。3、固定资产的购买不会使公司的现金流转出现困难。4、公司固定资产记录能准确反映真实情况。关键控制点：1、固定资产的购买经过规定的审批程序。审批人的审批权 限按公司章程和公司相关管理规定执行。2、购买固定资产必须签订合同，执行采购程序。3、固定资产购买前要进行充分的经济性论证，管理127、层根据 经济分析结果决策。4、财务部收到固定资产购买计划后，安排适当的资金渠道， 财务总监审批。注释：1、年初，资产管理部与各子公司共同分析增加固定资产的需求，提出年度固定资产预算计划报告。2、各子公司管理层、资产管理部经理分别复核固定资产预算计划报告。3、股份公司分管副总经理审核固定资产预算计划报告。4、年度固定资产预算计划报告提交相关权力机构审议批准。5、经批准的固定资产预算计划发还资产管理部和各职能中 心/子公司，进入采购程序。6、经批准的固定资产预算计划发财务部备案，财务部负责 采购资金筹措并追溯采购结果。 7、年内拟发生临时追加固定资产采购，参照以上程序执行。 （二）固定资产购买的控128、制年初，资产管理部门及使用部门提出年度购买固定资产预算报告 不同意股份公司主管副总审核报告 3 2子公司管理层及股份公司资产管理部经理复核报告 6发财务部备案并筹资 4 同意 5相关权力机构审议 发资产管理部办理 批准 进入采购程序 不批准 结束采购申请 管理目标：1、有关固定资产增加的信息及时充足准确。2、新购置固定资产达到合同要求的质量标准。关键控制点：1、收入固定资产时必须经过验收，以确认各项指标都相符， 资料齐全。2、固定资产验收完毕应立即入帐，不论是否经过竣工结算。3、管理层复核、审阅每月固定资产变动报告，确保所有固定 资产变动都被记录。注释：1、固定资产收到以后，由资产管理部组织采129、购部门、使用部 门、档案管理部门及相关人员根据合同或质量协议验收。2、固定资产验收单由所有参与验收人员签署，随机资料存档。3、如设备不需安装，财务部门依据验收报告单入帐；如需要 安装，财务部门依据安装检验报告书入帐。4、财务部收到验收报告单或安装验收报告单，与批准的预固定资产购买申请表、采购合同等复核，确认无误，办理 入帐。5、如果采购发票已经收到，按发票金额入帐。6、如果没有收到正式单据则以估计金额入帐，待收到正式单 据再行调整。暂估金额可以根据合同金额、申请购买金额 或市场同类产品价格等。7、资产管理部门按月编制固定资产变动报告。 8、管理层定期审阅固定资产变动报告，确保固定资产变动合 规130、受控。（三） 机器设备类固定资产的入帐控制收到固定资产 1资产管理部组织联合验收 设备验收 退货或更换 不合格 不合格 2安装否 安装验收 验收报告单 合格 需安装 3 合格资料存档安装验收报告单 不需安装 财务部复核 4 6是否收到发票 暂估入账 未收到 7 5 收到固定资产变动报告 财务入账 8管理层审阅管理目标：1、有关固定资产增加的信息及时充足准确。2、新增固定资产达到合同要求的质量标准。关键控制点：1、房屋建筑物竣工投入使用前必须经过验收，以确认各项指 标合格。2、经验收合格的固定资产应及时入帐。3、管理层复核、审阅每月固定资产变动报告、确保所有固定 资产变动都被记录。注释：1、房屋131、建筑物竣工后，资产管理部组织竣工验收，勘察、 设计、施工、监理单位及政府相关部门参加，验收合格， 出据竣工验收报告。2、竣工验收文件资料上报并存档。3、财务部根据房屋建造合同及经第三方审价的竣工结算报 告书进行复核。4、复核无误则入帐并安排付款。5、如尚未竣工结算没有确定的金额则以估计金额、预算等入 帐，待收到正式单据再行调整。6、资产管理部按月编制固定资产变动报告，列明工程建设进 度、是否完工、是否验收、验收时间、验收结果、估计价 值、入账情况、尚未入帐原因等。7、管理层定期复核、审阅固定资产变动报告，确保固定资产 变动合规受控。 （四） 房屋建筑物类固定资产的入账控制房屋建造完成 1资产管132、理部组织竣工验收 合格否返工或维修 不合格 3 2 财务部复核竣工验收报告 合格 5是否有竣工结算报告 竣工资料存档 暂估入账 无 4 6 固定资产变动报告 有 财务入账 7 管理层审阅 1（五） 固定资产记录、编码与分摊的控制 管理目标：1、固定资产有规范的记录和编码，所有有效的更改都被 记录。2、固定资产清单与总帐相符。3、固定资产帐面金额代表现实的盈利能力。4、折旧计算正确，记录准确，并记录在准确的期间。关键控制点：1、每项固定资产都有唯一及独立的编码，固定资产标签 贴在固定资产上并记录于固定资产清单中。2、由不参与编制固定资产清单和明细帐的员工定期复核 固定资产清单和总帐，确保相符。3133、财务部及资产管理部负责人定期复核固定资产明细帐， 审查有无毁损或闲置等需要计提减值准备的情况。4、固定资产明细帐和清单的更改必须有切实有效的原因。5、调整当初预估金额时必须有财务部负责人审核签字。6、计算固定资产折旧金额的年限按公司规定原则执行。 折旧计算由财务部负责人复核。注释：1、固定资产从购入之日起由资产管理部编号，制作固定 资产标签。每件固定资产有一个独立且唯一的编号。2、财务部制作固定资产清单和明细帐，包括编号、摘要、 原值、已提折旧、购入时间、存放地点、折旧年限等。 3、固定资产清单交资产管理部建立固定资产实物账，实 物账不含金额。4、财务部和资产管理部负责人定期复核固定资产清单134、及 实物账，确认相符且所有固定资产的增加或减少都经 过批准。5、财务部依据公司相关规定计算固定资产折旧并汇总。6、固定资产的折旧汇总计算表经财务部负责人审批。固定资产入账后资产管理部为固定资产编号并制作标签 2财务部制作固定资产明细账及清单 有误财务部、资产部负责人定期复核 4 3 资产管理部建立固定资产实物账改为“财务部、资产管理部定期对账” 无误固定资产明细账及清单 固定资产折旧年限计算规定 6财务部负责人审批折旧汇总表 5折旧入账财务部计算固定资产折旧 无误 “指定岗位” 有误 管理目标：1、保证存量固定资产的足够安全。关键控制点：1、完成固定资产的采购或建设并入账后及时购买保险。2、每135、年定期清理固定资产保险并及时续保。3、固定资产使用场所建立适宜的保安措施。注释：1、购入固定资产后，资产管理部资产管理员比较保险费额、 保险范围、保险期限、承保公司信誉等因素后，提出购 买保险申请，编制投保申请表。2、资产管理部经理审阅投保申请表，签字后交公司主管副 总经理审核同意后报总经理。3、公司总经理批准保险申请，转总经理办公室执行。 4、购买保险完成，财务部变更固定资产明细表，添加关于 已购保险的时间、险种、期限、保险合同编号等，并转 发资产管理部备案。5、资产管理部资产管理员定期复核保险记录，对保险逾期 的，进入新一轮申请批准购买程序。6、公司保安负责固定资产的安全，对固定资产进出厂136、门进 行盘查，有出门单方可出厂。7、定期盘点固定资产，执行固定资产盘点程序。 （六） 固定资产的安全管理控制有专人负责固定资产保安购入固定资产后 6 11 1 11 资产管理员编制投保申请表 需要续保 2 11 资产管理部经理审阅投保申请并上报 不批准 3 11主管副总审核总经理审批不同意 同意 4 11 5 11 资产管理员定期复核保险记录变更固定资产明细表 批准总经办购买保险 7 11进入定期盘点程序 管理目标：1、固定资产的出售或报废应及时准确地反映在报表中。2、固定资产帐面减少应反映真实的固定资产的售出或报废。关键控制点：1、定期复核固定资产维修保养记录及清单，以确认固定资 产的真实状137、态。2、所有固定资产的处置都应经过股份公司管理层审批。3、虽不能使用但尚未批准处置的固定资产仍然按照正常管 理，参与固定资产盘点。4、处置固定资产的收入一律由股份公司财务部处理。注释：1、各子公司等固定资产使用部门填写“固定资产报废申请单”，详细填写固定资产编号、现状、净值、报废原因等，由各子公司主管签字后报资产管部。2、资产管理部依据固定资产维修保养记录评估固定资产现 状及维修、改造、出售或报废的经济可行性，提出处置 意见。3、股份公司主管副总经理审核资产处置意见，如同意维修或改造，退回申请表，进入维修程序；如同意出售或报废，提交总经理审批。4、总经理依据规定权限决定资产处置，超权限时，提交138、董 事会审议。5、资产管理部依据总经理批准的意见组织进行相关固定资 产的处置。6、处置固定资产形成的收入由股份公司财务部收取。7、财务部及资产管理部依据固定资产处置结果调整固定资 产清单和明细帐，并真实反映在当期报表中。（七） 固定资产处置的控制有处置固定资产的需求时 1各子公司提出“固定资产报废申请单” 进入固定资产维修控制程序 2 不同意副总经理审核资产处置意见资产管理部评价报废申请，提出固定资产处置意见 3 4总经理/或董事会审批 5 同意资产管理部组织固定资产处置 批准 不批准 6 财务部做收入入账 7财务部/资产部调整固定资产清单及明细账 固定资产处置完成 管理目标：1、固定资产清单139、反映实际的固定资产的详细情况。2、固定资产清单变动准确及时。3、固定资产调用有足够的保安措施。关键控制点：1、固定资产调整或转移必须通过相关的审批。2、资产管理部、财务部留存固定资产调用单备查。3、需移出厂门的固定资产凭管理部门开据的“出门证”，门 卫审验放行。注释：1、公司内部各职能中心之间调动固定资产，由拟使用部门填 写“固定资产内部调整申请单”，向资产管理部提出申请。2、资产管理部经理审核“申请单”。3、如批准资产内部调整，固定资产调出与调入部门资产管理 员即可办理固定资产实物转移，同时移交该固定资产的维 修保养记录。4、经批准的“固定资产内部调整申请单”留存资产管理部， 同时备份财务部140、，资产管理部和财务部依此调整固定资产 清单。5、公司与子公司及子公司之间转移固定资产，由申请转入部 门填写“固定资产调动申请单”，主管领导签字后，报公司 资产管理部。6、资产管理部经理初审后提出意见，交主管副总经理审核同 意后，报公司总经理批准。7、经批准的“固定资产调动申请单”留存资产管理部，同时 备份财务部，资产管理部和财务部依此调整固定资产清单。8、如果固定资产需出厂，门卫凭资产管理部经理签发的“出 门证”，检验放行并记录。 （八） 固定资产调用程序控制公司/子公司之间调动公司内部调整 511申请转入部门填写“固定资产调动申请单”拟使用部门填写“固定资产内部调整申请单” 不同意21资产管141、理部初审资产管理部经理审核 副总经理审核总经理批准 不批准36 同意7办理资产转移，移交维修保养记录 批准 4资产部/财务部调整固定资产清单 8办理“出门证”是否出厂 出厂 不出厂 资产调用完成门卫检验放行 管理目标：1、固定资产维修费用准确反映在财务报表中。2、在不影响固定资产质量的前提下尽量节省维修费用。关键控制点：1、固定资产维修费用支出经过规定的预算及审批程序。2、固定资产维修记录及时维护和定期更新。注释：1、年初，固定资产使用部门制作年度固定资产维修计划， 经各职能中心负责人审核后，报资产管理部汇总。2、资产管理部审核维修计划并制订维修预算。3、维修及预算计划报主管副总经理审定后报公142、司财务部， 执行预算审批程序。4、经相关权力机构批准的预算下达，资产管理部据此组织 固定资产使用部门编制年度固定资产维修实施计划。5、使用部门依据维修实施计划，提出“固定资产维修申请 单”，报资产管理部。申请单应包括固定资产编号、名 称、维修项目、估计金额等。6、资产管理部依据维修申请项目选择维修商并签订合同， 所签合同传递财务部备案。7、维修结束，资产管理部及使用部门共同组织验收，并在 验收报告上签字。8、财务部复核维修预算、维修申请单、维修合同、验收单、 发票等无误后，安排付款。9、资产管理部及使用部门更新维修记录。10、季末，资产管理部编制固定资产维修报告上报主管副总 经理及总经理。11143、计划外临时维修参照以上程序执行。 （九） 固定资产维修入账控制 2 年初 1资产部审核维修计划，编制维修预算 使用部门编制年度维修计划 副总经理审核 不同意 3 4财务预算审批 同意资产管理部编制维修实施计划 批准 不批准 7 6 5维修验收出据验收报告选择维修商签订维修合同使用部门提出维修申请单 8 财务复核 无误付款 10季末，资产部提交维修报告 9资产部/使用部门更新维修记录 不 同 意 管理目标：1、保证固定资产安全、可用。2、固定资产记录能真实反映实际情况。关键控制点：1、公司制订书面的盘点流程指令，并在实施盘点前进行指 令培训。2、盘点时应有非日常运作或管理固定资产的人员参加。3144、盘点的时间节点应是一致的，以免重复计算。4、盘点的结果应得到管理人员的复核及签字同意。注释：1、年初，资产管理部与财务部共同提出年度固定资产盘点 计划，报管理层审批。 2、主管副总经理和财务总监审核盘点计划后报总经理。3、总经理批准盘点计划。4、资产管理部根据批准的固定资产盘点计划，在实施盘点 前，与使用部门共同制定实施方案，确定工作流程及负 责人。5、财务总监审核批准固定资产盘点实施方案及流程。6、负责人组建盘点工作小组，进行盘点工作流程培训，工 作小组必须包括非日常运作或管理固定资产的人员。7、在盘点前一天制作盘点表，在规定的时间节点进行盘点。8、财务部会同资产管理部进行复盘，视具体情况145、决定全部 复查或抽查。9、盘点结束，由负责人起草固定资产盘点报告，参与盘点 的工作人员签名。10、若有帐实不符的情况，资产管理部分析差异原因，起 草盘点差异原因报告，明确责任。11、财务总监审核盘点报告及差异报告。12、总经理批准审核盘点报告及差异报告并决定奖惩。 13、财务部根据批准的差异报告调整固定资产明细账。 （十） 固定资产盘点的控制 2 1年初，资产管理部与财务部共同提出年度固定资产盘点计划 3主管副总/财务总监审核 总经理批准 同意 4 批准资产管理部与使用部门制定实施方案 财务总监审核方案 不批准 5 8 7 6 批准 组织复盘 实施盘点建立小组进行培训 1211 9总经理批准财146、务总监审核报告形成盘点报告 同意10差异分析报告 不同意 不批准13 批准财务部调整固定资产明细账 十二、投资控制 （一） 职位分工职 位职 责不相容的职责战略发展部人员项目投资前期研究撰写项目投资可行性研究报告组制编制项目建议书及投资计划书参与执行批准的投资项目批准投资项目记录投资明细账保管代表投资权力的凭证总经理、董事会、股东大会依据公司章程规定的各自权限批准投资项目执行投资项目保管代表投资权力的凭证财务总监对公司证券投资收益情况进行评估投资凭证管理员保管代表投资权力的凭证记录投资明细帐执行投资项目财务部人员记录投资明细帐参与投资项目的分析、论证执行投资项目保管代表投资权力的凭证审计部人员147、对投资立项程序的合规性进行审计对项目投资的执行情况进行审计执行投资项目 管理目标：1、选择投资项目以高效、审慎为前提，为企业争取最高回报。2、与有关投资机构和公证部门签订合同或协议，保证投资项 目合法合规。3、建立符合相关法律法规规定的投资控制机制，维护投资者 合法权益。关键控制点：1、战略发展部人员应广泛深入地搜集拟投资项目资料，组织 相关人员进行研究及分析。2、战略发展部负责撰写投资项目可行性分析报告、立项报告 等，分析项目的投资前景、投资收益、风险分析等。财务 部人员参与对投资项目的分析论证。3、公司董事会、股东大会依据各自权限审核批准投资项目方 案。4、制定投资经管计划，确保投资进度与148、投资经管计划相符。5、依据相关授权，有关部门和人员执行投资项目，战略发展 部人员、公司审计部人员专责监察市场及项目投资实施情 况。6、投资状况应定期向管理层及董事会作专题汇报。注释：1、战略发展部人员应广泛深入地搜集拟投资项目资料，组织项报告等。报告内容应包括：投资对象的市场前景分析、所需资金及预计收益、预计成本、涉及的法律法规、可能存在的投资风险等。2、 战略发展委员会、总经理等高层管理人员根据投资立项建议方案审慎研究后，提交董事会或股东大会审议批准。3、 战略发展部对批准的投资项目撰写详细的投资执行计划。4、 依据董事会或股东大会授权，相关部门或人员执行投资项目。5、 战略发展部参与投资项149、目计划的实施。6、 将投资的结算凭证送交财务部及时进行帐务处理。审计部进行定期审计。7、 将投资权凭证送交投资凭证保管部门保管。（二） 投资流程及审批的控制（长期投资） 1/2战略发展部做前期市场调研1撰写项目建议书、可行性报告 项目建议书可行性报告 不批准2 依据权限审批管理层、战略发展委员会讨论后，提交董事会或股东大会审议 3 批准提出投资执行计划 不批准 4投资执行计划授权批准 5 批准财务入账执行计划 67项目投资审计投资凭证存档形成投资凭证管理目标：1，选择投资项目以高效、审慎为前提，为企业争取最高回报。2，与有关投资机构和公证部门签下合同或协议，保证投资 项目的合法合规。3，建立符150、合相关法律法规规定的投资控制机制，维护投资 者合法权益。关键控制点：1，经过公司授权，才可以进行证券投资。2，公司管理层应及时了解和掌控证券投资操作和收益情况， 有效控制和防范投资风险。注释：1，总经理对证券买卖相关事宜进行授权。 2，应制定详细的证券操作规定，内容应包括但不限于：准 许操作的最高限额、重要操作的审批程序、不准将公司 的证券以个人名义进行登记，不准借用公司的资金做个 人的操作等。3，战略发展部人员在规定的权限内做证券买卖的操作。4，操作人员定期向战略发展部经理汇报，内容包括：证券 投资损益、未来的走势、预测风险等。5，财务总监定期组织对公司证券投资收益情况进行评估， 提出调整改151、进措施。（二） 投资流程及审批的控制 （证券投资） 2/2进行证券投资时21证券操作规定总经理授权战略发展部门员工买卖证券的权限 3在限定的权限内的操作证券买卖 4 操作员定期汇报 5财务总监组织投资收益情况评估 十三、工程项目的控制 （一） 职位分工 职 位 职 责 不 相 容 职 责资产管理部按照公司总体发展战略，提出工程建设计划撰写工程项目计划书执行批准的建设项目批准建设项目记录工程项目成本批准付款资产管理部经理参与项目论证，审核项目建议书组织办理相关批准手续参与选择承建商监督工程进行执行批准的建设项目批准建设项目记录工程项目成本批准付款财务部会计记录工程项目成本按总经理批准付款执行批准152、的建设项目主管副总经理组织工程项目前期论证组织选择承建商监督工程进行，协调相关问题批准建设项目批准承建商批准付款总经理在授权范围内批准建设项目批准付款批准将建设项目转入固定资产选择承建商董事长在董事会或股东大会授权范围内批准建设项目批准付款批准将建设项目转入固定资产工程建设领导小组（临时机构）组织协调工程招投标相关事宜确定中标承建商管理目标：1，工程项目符合企业的长期发展目标，且所带来的盈利超过 工程项目支出。2，工程项目所需资金是企业能够筹集的，且不影响正常经营 对资金的需要。3，所立项目符合国家相关法律法规要求。关键控制点：1，资金管理部应根据企业的总体战略发展计划审慎选择拟 立项目。2，153、资产管理部撰写可行性分析报告上交管理层讨论。3，依据工程项目预算金额和股东大会、董事会、董事长、总 经理的不同权限进行审批。注释：1，公司各职能中心或各部门根据企业经营和发展需要提出工 程建设项目的要求，递交资产管理部。2，资产管理部组织相关人员对部门需求进行初选，编制项目 建议书。建议书包括但不限于：项目名称、项目功能、要 求完成时间、工程完工后可能带来的利益及风险等，交资 产管理部经理审核。 3，主管副总经理组织管理层及有关人员进行项目论证，经总 经理审阅同意后，按投资金额权限提交股东大会、董事会、 董事长或总经理等相应权力机构审议。 4，经相关权力机构审议批准的建议书发回资产管理部，编 154、写详细投资计划。5，投资计划报总经理批准后，发资产管理部执行。1（二） 工程项目立项控制 部门提出项目要求 资产管理部制订项目建议书 须修改2副总经理组织项目论证 资产管理部经理初审项目建议书 否决建议 不同意 3 同意否决建议总经理审阅 不同意 须修改 4 同意提交相关权力机构审议否决建议 不同意 5总经理批准，资产部执行 同意编写详细投资计划 管理目标：1，选择工程承建商须以企业的最大利益为前提。2，工程承建商选择由决策团体通过规范透明的程序确定。关键控制点：1，通过成立专门小组，保证招评标和承包商选择的规范性， 控制投资风险。2，招评标和承包商选择的全过程应得到记录并留存备查。注释：1，155、公司组建2个小组： 工程建设领导小组，负责组织协 调工程招投标相关事宜； 组成专家评标组，参与评标； 2，工程建设领导小组组织编制招标文件和标底，发布招标 通知书，对投标单位进行资格审查；组织投标单位到施 工现场踏察和对招标文件答疑。3，工程建设领导小组与专家评标组共同制定评标决标办法；4，聘请专业咨询公司举行公开招标会，必要时，邀请政府 相关部门及公证部门参加。5，当众开标并审查投标标书，专家评标团依据各投标者的 标价、标书文件、资质、业绩、针对性承诺等，依据确 定的评标排序方法，选出最佳者，交工程建设领导小组 审定。6，发中标通知书，与中标单位签订建设工程施工承包合同。 需要时，向政府有关156、行政监督部门提交工程招投标情况 报告。（三） 承包商的选择与审批控制 选择承建商时21 编制标底，发布招标通知成立工程建设领导小组，组建专家评标小组 3制定评标决标办法 4举行公开招标会 5专家组评标，选出最佳者，提交工程建设领导小组审定 6向有关部门提交招投标情况报告承建商选择完成发中标通知书承建合同签订 管理目标：1、工程项目过程质量、进度得到监督。2、工程项目费用及竣工结算得到控制。3、工程项目竣工验收须达到应有的标准。关键控制点：1、公司聘请专业工程监理，监督工程质量与进度。2、公司工程项目组人员及时跟踪现场质量进度，定期向部 门经理及主管副总经理汇报。3、承建商提交的工程成本费用明细157、表应经独立第三方审价 部门审核。4、工程竣工应经政府相关行政管理部门、专业公司及本公 司管理人员共同验收。5、工程竣工文件资料齐全。注释：1、工程开始前，聘请专业工程监理，监督工程质量与进度。2、工程项目组成员及时跟踪现场质量进度，定期向资产管 理部经理及主管副总经理汇报，按月提交工程进度报告。 3、资产管理部经理及主管副总经理审阅工程进度报告。 4、工程进行中，单体工程量的增加或减少，设计的更改等， 需经现场工程监理确认，公司工程项目组签字认可。重 大设计更改须经主管副总经理批准。5、建设工程完工，承建商提供工程成本费用结算表。 6、聘请独立第三方审价机构对工程结算表进行审核，出具 业主、承158、建商、审价机构三方签字认可的工程结算审价 报告。7、主管副总经理组织竣工验收小组，勘察、设计、施工、 监理单位及政府相关部门（必要时）参加，出具竣工 验收报告。8、竣工验收文件资料上报并存档。（四） 工程项目质量、进度、结算的控制工程开始前2 1建设开始，项目组跟踪质量与进度聘请监理公司 34工程量增减及设计更改确认资产管理部经理、副总经理审阅工程月报 5第三方审价工程完工，承建商提交工程结算表 第三方批准6 不批准87资料存档联合验收 批准工程完成验收报告 合格质量整改 不合格 管理目标：1、工程项目的成本明细应齐全、准确、真实。2、项目支出入帐应合规、及时、准确，实际支出不能远 超预算。3159、经过审计及审批以后才能付款。4、经总经理批准后方可转入固定资产。关键控制点：1、凭实际的、经审核的工程成本明细表等原始凭证入帐。2、会计入帐前经独立第三人复核。3、财务人员及时进行会计处理。注释：A.入账时：1、凭实际的、经审核的工程成本明细表等原始凭证入帐。 2、入帐前经独立第三人复核并签章，复核内容包括：原 始凭证是否完整、所发生的工程成本是否经过审批、 所发生的工程成本是否合理真实等。3、财务部经理审核，必要时，财务总监批准。B，付款时：1、付款前由承办人填列付款申请单，说明：收款人、付 款依据、金额等，交主管部门负责人认可签字。2、财务部经理审核付款的合规性，之后送财务总监审定 是否付款。3、同意付款，出纳开出支票，其他人员复核并签章。C. 转固定资产时：1、工程项目竣工验收后，由总经理批准转入固定资产。2、财务人员按指令入账前，应经独立第三人复核签章。 （五） 工程项目的入账与付款控制 入账时 付款时 A1 B1承办人填列付款申请单凭经审核的原始凭证入账 B2财务部人员制作凭证 财务经理审核财务总监批准 A2 不正确第三人复核 批准 开据支票 正确 不批准A3财务部经理、总监审核B3第三人复核 正确 正确付款完成或拒绝付款交收款人 入账完成 C2C1第三人复核转固定资产完成 不正确凭证制作总经理批准转入固定资产 正确