1、建设公司战略规划设想与内控管理制度汇编编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一部分 战略规划设想一、企业战略定位4（一）进行资本化运作，实现全产业链战略4（二）做好区域定位5（三）明确主营方向61、建筑施工62、房屋开发63、发展配套6二、战略制定原则7三、战略制定流程7四、战略经营目标8（一）经营发展目标8（二）实现目标的对应措施11五、商业模式和盈利模式的转变16六、实体经营和品牌经营的良性互动16七、集团公司与分（子）公司的体制、机制、制度18八、集团公司与各级分（子）公司的关系19九、现有组织机构的调整22、6（一）集团总部机构设置26（二）集团公司组织机构图26（三）集团总部各机构职能27（四）未来组织架构的设想28十、集团公司的管控体系29（一）经营与预算控制29（三）财务控制30（四）信息控制31（五）审批权限控制31（六）审计监督31（七）项目选择管理与风险控制32十一、集团公司管理原则32（一）垂直指挥的类型32（二）垂直指挥的常用形式33第二部分 发展战略实施一、经营系统管理运营方案35（一） 经营系统管理职责35（二）经营管理目标36（三）经营管理措施37（四）2016年度集团公司国内市场项目利润上缴额收取管理办法39（五）法务管理目标43（六）法务管理措施44（七）法务工作贯穿于项3、目全面风险管控45二、工程系统管理运营方案46（一）工程系统管理职责46（二）施工安全管理目标47（三）施工安全管理措施47（四）质量技术管理目标49（五）质量技术管理措施50三、财务系统管理运营方案52（一）财务系统管理职责52（二）财务系统管理目标53（三）财务系统管理措施53四、行政系统管理运营方案57（一）行政系统管理职责57（二）行政系统管理目标58（三）行政系统管理措施58五、海外公司发展运营方案66（一）海外公司发展思路66（二）海外公司经营目标66（三）海外公司管理措施67六、国际工程公司发展运营方案68（一）国际公司管理职责68（二）国际公司管理目标68（三）国际公司管理措施4、70第一部分 战略规划设想 一、企业战略定位 （一）进行资本化运作，实现全产业链战略XXXX要实现真正意义的转型升级，经营方式必须实现由施工总承包向工程总承包的转变，强化专业化运作；通过资本化运作，采取BT、BOT、代建、代开发等经营方式，实现由低端经济向高端经济的攀升；同时，依托建筑施工优势，发展与建筑业相关联的上下游产业，如房地产、建材加工制造、物业管理、酒店、商业运营管理等，形成集约化发展。在向高端经济转型过程中必须走资本经营发展之路，要努力整合各种资源，依托资本结构和资产格局，通过融资方式多样化，由单一的间接融资向间接融资和直接融资并举的方式促使融资规模扩大；通过上市等方式，实现融资渠5、道多元化，形成雄厚的资金实力和建立强大的融资能力，满足BT、BOT、EPC等发包模式对资金实力和融资能力的需求。这是XXXX做强的关键点。 我们将通过调整产业布局,争取在2016年上市募股，借力资本市场，助推企业跨越发展。与商业银行、国家开发银行在内的出口信贷机构、多边金融组织及资本市场建立良好的业务关系，通过直接融资使企业具有非常良好而稳定的财务状况。同时稳健实施战略投资和财务投资，增强企业的财务实力，为企业转型升级提供财务支持。 以控制好财务风险为前提，通过资金优势和集中管理，建立内部银行和小额贷款公司，为项目提供资金保证，获取相应的权益。通过有效的财务运作，增强企业盈利能力。实行风险担保6、收费制，做到每一笔贷款担保、保函都有收益，从而确保企业的收益和品牌经营队伍的稳定。党的十八大明确提出：“协调推进城镇化是实现现代化的重大战略选择”。我们要看到我国城镇化进程的长期性、战略性、时代性，持续开拓经济社会发展的新空间。城镇化建设的重大战略给包括我们XXXX在内的建筑企业提供了巨大的发展机遇。国家将大力建设保障性安居工程，在城市为普通劳动者和建设者提供安居乐业的环境，促进城镇化健康发展；同时，城镇化过程中需要建设大量的商品房、商业设施以及其他的基础设施。可以说城镇化建设面临的重点难点问题很多，各地情况又有较大差异，不少问题没有现成答案。我们必须牢牢把握住这一难得的历史机遇，深入地研究国7、家的政策方向，在实际工作中积极探索一些重大问题，准备好具体的实施方案，拿出相应的应对措施，走出一条符合我们XXXX的发展路子，在为国家做出贡献的同时，提高我们的竞争能力，让XXXX得到丰厚的回报和质的飞跃。（二）做好区域定位XXXX是全国性的企业，我们要在更高层次、更宽领域、更广范围、更大跨度拓展区域和市场覆盖面、占有率。要继续立足于和重点发展长三角、珠三角、环渤海三个相对成熟的城市群，以上海、北京、山东为龙头，江苏本埠为支撑，积极发展华南如广州、深圳等市场，覆盖全国的一线城市，积极打造XXXX品牌影响力。提前分析、掌握区域发展的规律，对即将爆发大发展趋势的二三线城市进行有选择的布局,以掌握先8、机。如何发挥区域资源优势，配合国家的战略，在中西部一些发展条件较好的地区、新的城市群、新的增长地区扩展XXXX业务，值得认真谋划和推进。海外建筑业市场空间巨大，我们要一如既往地开拓海外市场，并利用与国际承包商竞争中所体现的明显的成本优势和工期优势，继续深耕第三世界市场，开拓欧美市场，获得更多的海外工程和更高的毛利率。目前继续实施“借船出海”战略，不断提高经营管理能力，为过渡到海外工程总承包奠定基础。强化管理机制，构筑XXXX参与国际竞争新优势。总结我们在海外承包工程的经验和教训，认真学习世界建筑巨头海外发展的经验，掌握涉外承包工程建设方向，分析国家战略扶持的第三世界国家建设动态，提前广泛布局。9、利用我们的管理能力、投资力度在第三世界国家重点发展。要以世界各地的承包商、代理商、供应商及驻外使馆、经商处等为中心，通过海外机制建立国际信息网络，不断拓展信息渠道，以便及时准确地掌握世界建筑市场情况，增加进入国际建筑市场的机会，为企业开拓国际工程承包和劳务合作市场创造条件。及时了解国际建筑市场发展动态，强化科技创新意识，大力提高XXXX的国际竞争能力。构筑人才优势，建立以人为本的国际化人力资源体制。通过实施人才战略与科技兴企，提高综合管理能力，强化企业的竞争力。实施灵活策略，不断加速我们的国际化进程。加大结构调整，加快实施集团国际化发展战略，如收购合适的美国、欧洲具有科技竞争力的建筑公司，获得10、准入资质和高端的人才以及科研能力、国际项目的管理经验，增强国际市场的竞争力。拟定2013年在美国纽约设立分支机构，扩大企业的影响力并积累广泛的人脉关系。加强经营开拓能力，以投资换身份，以投资促进资产升值，努力扩大国际建筑市场份额。争取十年后海外建筑营业收入占建设板块的50%。（三）明确主营方向 1、建筑施工建筑施工是XXXX永恒的基础产业，也是目前的主营业务，必须强化。但XXXX的运营方式需要加快改变，由长期以来的品牌经营为主，转变为实体经营为主、品牌经营为辅。对于实体经营，可以利用控股公司、参股公司和专业公司等做实建筑业；对于经营布局，可以采取围绕大市场、对接大业主、抓住大项目、培养大队伍的11、举措发展建筑业。 2、房屋开发房地产业是建筑业最为关联、联系最为紧密的产业。对于房屋开发，公司要以销售为中心，做好项目的定位，实施差异化竞争，为客户创造超值产品和服务。把握好设计为龙头，成本控制为关键，综合计划贯穿始终。积累运行管理经验后，实现标准化模式推广。房地产开发要运用巧实力、软实力，主要采用联强吃弱的方式，先从家乡本地重点发展，积累资本和能力后复制扩大到外埠区域。同时，通过对房地产发展，能使我们站在业主的角度换位思考，有助建筑业发展认识的提升，推进建筑业产业升级、服务升级、科技升级。目前，房地产专业人才是我们发展的瓶颈，可以内部挖掘有用之才、外部引进能人巧匠来解决这一难题。 3、发展配12、套投资管理：必须做好战略投资和财务投资。战略投资不求直接拥有，要坚持让专业的人做专业的事，但要保证公司的话语权。通过战略投资布局与核心产业协同整合产业链，提升企业的价值。战略投资主要采用收购、并购等手段，投资对象为建筑相关的新材料、节能公司、建筑设备公司、总承包公司、房地产公司、路桥公司、建材公司、建筑监理、设计院等；核心产业投资以控股为主，参股为辅。财务投资以直投为主，跟投为辅，由专业机构进行运作，注重直接的、短期的利益,并有效地控制风险。运营管理：公司要逐渐具备物业管理、商业运营等能力，把提升物业增值的运营管理作为产业来抓。对于增值大的物业采取持有方式经营，从而提高公司资产质量，为企业发展13、注入更大的动力，提升发展后劲。二、战略制定原则在专业咨询公司的标准模式指导下，凝聚全体XXXX人的智慧和激情，根据企业的实际情况，量身打造百年XX、责任XX的战略。战略管理的总体原则是：我们对战略管理采取集权式管理，即战略制定权集中在集团公司，分（子）公司只有战略建议权。集团公司负责战略的制定、战略实施的监督以及战略实施效果的评估，分（子）公司负责战略实施的落实。集团公司战略具体由公司战略管理委员会负责制定。公司董事会定期（半年或一年）对集团公司战略的整体实施效果进行评估。 三、战略制定流程 四、战略经营目标XXXX正面临发展精神急需提振、发展步伐急需提速、发展方式急需转型、经营效益急需提增、14、企业管理急需提升、自我加压急需突破的多项重任。在这样的关键阶段，企业必须确立前瞻、科学的指导思想，必须始终坚持以科学发展观为指导，遵照市委、市政府关于XXXX发展的总体要求，努力构建以主业突出、多元并举的产业集群，实行管理法治化、决策科学化、运作规范化，进一步提升品牌影响力、财政贡献力、产业延伸力、市场拓展力、班子向心力，促进企业持续、健康、快速、协调发展，在3-5年内努力把企业打造成实力更强、效益更高、品牌更响的上市建筑集团。 （一）经营发展目标1、综合实力：2、经济效益：3、产业结构：4、创新能力：5、品牌效应：6、应收款清理：7、电商平台：8、上市筹划： 9、技术创新：10、信息系统：115、1、试行区域化管理：12、提升总部影响力：在资源整合方面，建立合格分包商、供应商认证体系，严格黑名单管理。加强公司信用体系的建立与完善。采取全员营销策略，使自我承接业务量实现由量变到质变的转化，逐步提高项目利润上缴比率。通过评定三十强施工队伍、XXXX杰出项目经理等一系列活动，做到良性互动，达到客户、企业、品牌经营队伍多赢的局面。13、加强客户关系管理：商业运营的背后是趋势，趋势的背后是未来客户价值。XXXX将制定统一的客户关系管理制度，坚持“大业主、大市场、大项目、大队伍”经营策略，以及“低成本竞争、高品质管理”的市场营销策略，要充分发挥公共关系资源优势，精心维护核心客户，不断结识新的朋友。16、对待内部大队伍也要像对待客户一样服务，不仅仅只是微笑服务，更要是优质服务，创造价值的服务。通过不断挖掘自身潜力，严格控制工程成本和工程质量，追求客户满意度等一系列措施，向全国、乃至海外业主提供国际标准的工程质量和完善服务。通过强化XXXX品牌的工程管理优势，牢固树立由承包商转变为服务商的理念，强化情感因素，提供增值服务，利用工程管理、物业管理、资金运作等优势，弱化客户的项目管理功能，提高客户对XXXX的依赖度，从而掌握合作的主动性，增强客户的忠诚度。通过深挖客户的潜能和需求，逐步由供应商转型为服务商和解决方案的提供商。 （二）实现目标的对应措施1、进一步提升品牌经营的质态和盈利空间品牌经营是X17、XXX的主业和根基，必须进一步做大做强。当前，无论是国内还是国外，这块业务仍有较大的提升空间，我们要大力发挥品牌优势，努力扩大基地市场的影响力，增强市场的拓展力，在巩固东部沿海市场、拓展东北市场、进军中西部城市的同时，积极向海外的安哥拉、也门、委内瑞拉、澳大利亚等国家延伸，努力形成国内国外双轮齐动、一体化发展的良好局面。对分（子）公司实施经济激励和责任约束相并举的经营管理机制，有奖有罚，奖罚分明，既调动经营开拓的积极性，又增强经营管理的责任性。2、稳步推进分公司发展，加快成立总承包公司在做好品牌经营管理的同时，必须发展自己的总承包实体队伍。依托品牌经营优势，把发展自营总承包项目做成XXXX的“18、第二产业”，促使企业尽快步入管理型、实体型相并举的经营发展轨道。集团暂增设广东分公司、沈阳分公司；在目前分公司不具备总承包能力的情况下，由集团公司组织成立总承包事业部，与分公司形成互补，经营高端经济，同时也为提高项目接盘能力做好储备。分公司不得自营低端项目，避免与集团下属施工队伍出现“争饭碗”现象。要有开放的心态，积极向中南、龙信、中联等成熟总承包公司学习取经。通过政策扶持及合理的人才搭配，将总承包事业部打造成XXXX的新业绩工程，使总承包成为企业新的经济增长点和稳定的赢利点及公司班子管理人员的输出基地。3、建立与土建相匹配的门类齐全的专业公司按照集团公司控股、经营层持股的办法，明确装饰装潢、19、安装公司法人治理结构，建立产权清晰，权责明确的市政、园林绿化、钢结构等专业子公司。必须高起点谋划，选挑能人负责组建和经营专业公司，集团公司严格要求并给予一定的政策扶持，逐步培植具备上市可能的专业子公司。 4、试行区域化管理 （1）大区域划分： 根据董事会研究确定，国内市场划分为四大区域：上海片区：上海分公司，西安分公司（含原新疆分公司），长沙武汉分公司，重庆分公司； 江苏片区：南京分公司，苏州盐城分公司，合肥郑州分公司，广东分公司； 山东片区：青岛分公司，济南分公司，大连分公司，大庆分公司，沈阳分公司； 北京片区：北京分公司，天津分公司，石家庄分公司； 海外市场实现一体化发展管理。 （2）区域20、公司总经理权责：区域公司总经理对管辖范围内分公司的工程管理、经营管理、财务报支等方面具有管控权。 工程管理方面：职责包括组织启动集团公司、区域公司、分公司、项目部四级互动检查办法，使其符合新时期评比要求，以此提升整体项目管理水平。权利包括督促指导分公司经理对于合格材料商、租赁供应商及合格施工队伍的A、B、C类分级评定及平台建设。经营管理方面：职责包括必须在较短时间内培育新的市场，新市场由区域公司总经理直接管理；必须主动与重大业主客户进行沟通协调，建立良好合作关系，队伍、客户要有报表形式留存。权利包括对A、B、C类队伍评定及30强队伍评定有否决权；对标前预审及评审、施工合同评审有审批权，并可参与21、内部承包协议签订。 财务报支权限：分公司5000元及以下费用票据由分公司经理审批，分公司经理自己经办的费用由区域公司总经理审批；5000元10000元由分公司经理审核，区域公司总经理审批；10000元及以上开支报集团公司审批；所有白条必须经分公司经理、区域公司总经理审核，报集团公司审批；施工队伍如需借款，经分公司经理办理借款程序后报区域公司总经理严格把关，再报集团公司审批；分公司如有重大接待任务，如政府接待、集团公司级重大业主客户接待等，必须报集团公司，由集团公司出具联络单及委派单，委派区域公司总经理出面，接待所需费用由集团总部报支。如分公司经理、区域公司总经理未经书面请示，擅自接待，所有费用22、由个人承担。区域公司发生的业务费用必须全部到集团公司报支。 综合考核方面：职责包括必须保证下属分公司的各项指标不下降；合理调剂办公时间，原则上每月在集团总部的办公时间不少于7-10天，在每个分公司的办公时间不少于3天。区域公司总经理原则上兼任下属分公司党总支书记，扶持新的分公司常务副经理工作；主办公地点在集团总部，可同时在下辖较大规模分公司配一间办公室、休息间，并配一名司机兼秘书。区域公司总经理对驻外分公司人员在海门出勤天数有批准权。 （3）区域公司总经理待遇：包括基本工资、岗位（固定及绩效）工资及奖金，奖金与区域所辖分公司净上缴指标实际完成情况及超产情况挂钩，具体按管辖范围分公司综合效益来考23、核。同时，集团公司将对区域公司总经理扶持、培育新任分公司经理，提升其综合能力、创新能力等方面进行排名评比，并和绩效工资与奖金挂钩。 5、规范集团公司经营费用收取管理办法 本着合理制定、公正透明、严格实施、逐步优化的原则，对集团公司的经营费用收取进行规范。2013年度国内市场的项目利润上缴额收取管理办法见第二部分中“经营系统管理运营方案”内容。 6、以自主开发为主，稳步发展房地产业房地产公司必须突破现有与人合作、单纯收取固定回报的模式，要建立自主开发体系，加强对相关人才的储备，引进专业管理和经营团队，不断积累经验，提升能力。要充分利用市委、市政府支持XXXX的有利资源，在市内选准地块，集中力量，24、全力发展独立的房地产实体项目，先在市内做出成绩，做出名声，再逐步以点及面，由市内向市外延伸。当前，在外围房地产开发上必须谨慎，要研究判断国家房地产调控政策，科学分析房地产经济形势，充分进行前期可行性调研，确保不作则已，作必盈利。7、加强人才队伍建设，做好分公司班子人员配备要把人才队伍建设作为企业的核心工作来抓，把人才集聚计划贯穿到引才、选才、育才、用才、留才的多个环节中去。要合理确定、严格控制人员编制，把好人员进入关，降低不必要的人力成本。要舍得投入，善于培养，放手让有作为、有创业愿望的人员施展才华。不但要向企业现有人才要竞争力和战斗力，还要挖掘招揽外部优秀人才。要实行竞聘上岗，把德才兼备的年25、轻人才用到关键性的岗位上。要实行末位淘汰制，提高员工的危机意识，激发活力和创造力。要着力培养复合型管理人才，推行管理人员轮岗制，分（子）公司经理一般实行三年异地轮换制，如不称职可以中途罢免职务，直至追究经济法律责任。要在企业内部各个层面大力弘扬爱岗敬业、艰苦奋斗、争先创优的精神，掀起比、学、赶、超的热潮，要把全员的智慧、激情和才华，凝聚、贡献在XXXX的发展事业上来，形成空前的发展合力。重视人才职业发展通道建设，在分公司班子人员配备上，要选拔能做事、会做事、做成事的精英强人，考虑将A类队伍或股东单位的负责人加入经营管理团队，既能缓解经营管理队伍人员不足，综合素质有待提升的难题；也能为A类队伍及26、股东单位创造更高的平台，有利于人、财、物资源的深度整合。这样，不仅增加经营队伍的管理实力，也可充分调动A类队伍的积极性，激励他们多作表率，多做贡献。8、将处理历史遗留问题和应收款作为重点工作来抓以应收款为难点的历史遗留问题必须尽快得到处理。新一届董事会要坚持企业利益至高无上，不留情面，决不姑息，采取经济行政法律综合手段，尽力加以清理。对待具体问题要一事一议、具体研究，议深议透，不搞一刀切。要从历史遗留问题中吸取教训，进一步加强内控机制，坚决不让历史问题重演。对于未经集体研究借出的资金（包括房地产），采取谁经手谁负责的办法，落实到户，责任到人，限期清欠到位。对于变相挪用集体资金，占用集团资金平台27、，为自己谋利的单位和个人进行全面清理。要联合公、检、法人员，共同参与XXXX应收款清理，对占用政府、股东资金搞自营经济，不主动配合还款的当事人加大工作推进力度，确保工作成效。分（子）公司应收款达到2000万元（不按时支付利息，到期不还款的），其负责人不得晋升职务，不得安排去其他相对较好的分（子）公司任正职，并要求在规定时限内收回款项；分（子）公司应收款达到3000万元的，其负责人必须降一级使用，专职负责清理应收款，并要求在规定时限内收回款项；分（子）公司应收款达到4000万元及以上的，免去其分（子）公司负责人职务，专职负责清理应收款，并要求在规定时限内收回款项。9、善于学习借鉴，不断创新内部管28、理XXXX人要善于跳出“XX”看“XX”，既要看到自身的优势，增强工作信心，又要看到自身的不足，努力取长补短。要放下架子，多学习XX二建、XX四建、苏州金螳螂以及浙江建筑企业好的理念、做法和经验，与时俱进，联系实际，在夯实基础管理工作的前提下，不断转变管理方式，创新发展模式，提升发展层次。善于挖掘内部创新的潜力，广泛听取意见建议，推动各项工作达到新的水平。 五、商业模式和盈利模式的转变目前追求的经营模式是：通过资本化运作，以建筑施工这关键环节为核心，进行全产业链布局，打造成为产业链的组织者、整合者、价值的创造者，成为客户的共生共荣的利益共同体，在为客户实现价值最大化的过程中，也为企业创造了新的29、价值。目前我们企业已初具规模，形成了投资开发建设服务运营管理一体化。我们的主要任务是由低端经济向高端经济转型升级的实际突破，我们已有了由施工总承包向工程总承包（EPC）的突破，即设计采购施工一体化的模式的经验,下一步将进行BT、BOT模式推进，通过资本的力量与资本的积累，逐步形成建筑企业核心竞争力，这是我们重点发展方向。集团公司以建筑施工为基础产业，上伸下延，拉长产业链，即：投资房屋开发建筑施工运营管理一体化。由于新的商业模式的形成，促使盈利模式的改变，盈利的结构也将发生改变，将由三部分基本组成：1、项目利润上缴额，这是XXXX的传统优势（可作为企业基本运营费用）；2、财务投资收益（可以保障股30、东分红）；3、实体企业及战略投资（如房地产、运营管理等）收益（可作为企业发展的资金积累）。六、实体经营和品牌经营的良性互动集团公司的运营方式需要加快改变，品牌是我们的命根子，我们要像保护自己的眼睛一样保护她。质量是建筑施工的根本，要充分注重建筑质量控制，“质量、质量还是质量”是公司的生存之本；通过做好安全文明工地，创标准化工地及通过现场VI视觉识别系统传递企业形象；通过在大城市打造我们的窗口工程，形象工程、关键工程，形成观摩工地传递业界；为业主提供优质服务，使业主口口相传，最终形成良好口碑。品牌的推广需要依靠一定的宣传，如在机场、车站、高速周边等人流密集区域设置广告牌，在报刊刊登软文广告，通过31、网络、微博、微信传播企业品牌形象等方式推广企业品牌。品牌经营作为XXXX的主要营运方式之一将继续发展和规范，同时也是我们XXXX对海门人民的社会责任。我们将一如既往地为品牌经营队伍提供品牌、市场、技术、资金、人才、管理等多方位优质的服务和支持。同时我们要加强品牌经营队伍的规范管理，降低风险。另外还要认识到品牌经营队伍对XXXX的贡献，能有效地借各种渠道，帮助XXXX规模的扩大，利润的提高。节约资金投入，减少投资风险。集团可专注于品牌推广，技术提升，管理完善。能有效开发市场盲区，特别是对二、三级市场的有效渗透开发。XXXX的实体经营定位于中高端市场，争取在人居、公共建筑、办公、酒店等诸多领域完成32、标志性工程，特别是在国内和国际上承建“高、大、精、尖、新”工程，完成一大批工期要求紧、质量要求高、难度要求大的大型工程，将其作为具有说服力和参考性的形象招牌，有效彰显企业实力。实体经营有助于抛开中间环节，直接面对消费者，有助于企业获取较高的营业利润，有助于企业获取最有效的市场信息。了解市场和业主的需求特点，便于操作管理，能完美体现、执行总部的企业管理理念。 我们在未来的运营中要探索一条适合XXXX的管理模式，既要保证实体经营的利益和发展，又要兼顾品牌经营队伍的实际利益并提供给其不可替代的服务，维系品牌经营队伍的忠诚度。毕竟，对于目前大多数业务和利润主要还是靠品牌经营队伍来完成。作为集团公司或者33、分公司的管理者，我们必须维系二者之间的均衡。应该做到有所为，有所不为：一是要杜绝分公司施工队伍的同质竞争；二是要采用全员营销的模式，提升承揽业务的能力，主动承揽业务分配给施工队伍实施，既可提高施工队伍的忠诚度，达到队伍的稳定，又能增加服务管理费收取比例，最终实现量和质的同步发展。当然对承揽业务团队将实施奖励，予以激励。公司上下要意识到施工队伍是我们的衣食父母，要充分做到把施工队伍的成本看做是我们的成本，为施工队伍控制成本就是为我们控制成本，分公司必须要改变工作作风，除了提供礼貌服务，更要提供高层次的服务，提供优质的服务，提供为施工队伍创造价值的服务。我们不是发号施令、部署任务，而是要考虑如何服34、务好下属施工队伍，引导施工队伍在市场中寻找自己的位置，帮助其提升市场竞争力。只有施工队发展了，分公司才能发展。各施工队伍也要尊重彼此的发展利益，把对方的机遇和挑战视为自己的机遇和挑战。施工队伍之间要寻找更多的利益契合点，创造更多的有利于合作的新亮点，实现良性互动，共同发展，互利共赢。我们要扶大扶强。强化对三十强队伍经营者的奖励，不仅仅是物质层面的奖励，也要考虑到精神层面的奖励，做到使他们报上有名，电视上有声，更有可能给他们提供上清华、北大参加MBA、EMBA等课程学习提升素质的机会。同时，我们也要采取措施对不良施工队伍的经营者，让他们付出高昂的代价，联系公、检、法等部门对他们施以法律制裁，让大35、家知道现在的XXXX再也不是“唐僧肉”。七、集团公司与分（子）公司的体制、机制、制度企业内部的管理实际是体制、机制、制度的问题，明确体制，理顺机制，规范制度，方能实现企业持续良性发展。体制：即是集团公司管哪些，分子公司管哪些，项目部（公司）管哪些。公司要避免一放就乱，一收就死的局面，设定权限管理，落实有责有权。机制：机制是一种杠杆，是介于体制和制度之间的杠杆，有了机制就把体制和制度激活了。现行的分配机制已阻碍了企业的发展，我们需要奖得眼红，罚得流泪的政策。明确责任意识，公司要落实签字必须承担责任，在流程上责任必须明确。制度：企业在运营之中的经验，形成了固化的规范。目前，集团公司的办公流程已经完36、成，能在OA上传递公文的处理，流程不断地完善，要求简单化、可操作性。通过流程化实施透明化管理，通过流程化使签字者有责任可追究，集团公司2013年企业管理制度即将推出。公司规定：制度可以每年修改，但公司章程，董事会、监事会、经理班子工作条例和高层管理人员一届不变。我们追求的体制是：统一指挥、资源整合；集权有度、分权有序；授权有责、内控完善。其衡量成败的标准是：强化集约管理，节约费用支出。我们追求的机制是： 健全的约束机制来控制风险。通过激励机制打造激情团队。我们追求的制度是：标准化管理（如通过新中大软件的项目信息平台），流程化管理（如通过通达OA办公平台），减少人为因素影响，最终形成可复制的执行37、体系。我们要形成科学的公司治理机构：1、形成科学的决策机制：在控制风险的同时，推进企业向战略描述方向前进。建议形成董事会的各种委员会，提供专业和有效的决策机制。2、形成高效的管理体制：事前有计划，事中有控制，事后有分析，考核体系尚需评估完善。3、形成有效的执行体系：在激励体制、约束机制下，实行严格的考核体系，打造强大的职业经理团队。通过信息化的建设，建立网络平台，减少对人为因素干扰。 八、集团公司与各级分（子）公司的关系各级公司的管理运作遵循管理、规范两个原则。管理：即需要集团公司（母公司）决定、审批的事项，必须严格执行相关程序；规范：集团公司决定、审批的重大事项，经总裁提议，最终通过公司董事38、会或股东会形成决策。建立科学、有效、完善的XXXX管理模式，包括组织保障、管控体系和激励约束机制三个方面。集团公司的定位是：做好“决策、监控、服务”。决策方面：负责集团范围内重大业务的决策。负责财务统一管理。协助分公司、直属专业公司对其公司高层及主要人事的任免。负责企业文化建设规划。 运营监控方面：对各分（子）公司经营指标的共同制定、监控，确保经营目标的实现。负责对各分（子）公司产品质量和安全环节的体系监督。负责对各分（子）公司的业绩考核。加强集团公司对所属范围内组织及项目层面的审计监察工作。监督各分（子）公司的投资业务的运营。服务支持方面：负责向各经营单位及品牌经营队伍提供技术支持，并组织进39、行技术攻关工作。面向集团公司及分（子）公司提供专业信息的共享和支持服务。提供对外公共关系的支持。建立资源整合平台，发展战略合作伙伴关系。集团公司与分（子）公司的关系：集团公司将在各分（子）公司人财可控、风险可控、经营透明的前提下，开展有序的放权，发挥分（子）公司的经营自主权，逐步实现管理简单化、最优化。对于成本领先、数字化、可视化（要求标准化、准序化）、可复制化尤为关注。当前某些项目，分（子）公司权力上移仅是权宜之计。这对于总部建设也提出了较高的要求，必须加强战略管理能力和专业化控制服务能力建设，强化经营管理和财务集控能力。总部开展企业能力建设，注重培育企业的核心竞争力，资源整合能力。在资源整40、合方面，建立合格分包商、供应商认证体系，严格黑名单管理。供应商跨区域太大，必须统一认证管理。同时，加强各分公司的精细化管理能力，严格贯彻执行图纸交底、施工组织设计交底等。2013年大力推行目标管理与项目策划。项目策划是各系统负责人在施工组织设计的基础上，对本系统的具体实施办法和完成考核目标相结合的具有实际指导工作的操作手册，这项工作要与标准化管理新中大软件相结合。对于分（子）公司的要求，主要是实现管理公司化运营，特别是对于现场的控制。驻外机构（分公司）代表集团公司履行对项目部进行现场管控的职责，必须按照集团公司的制度实施管控。对项目部现场管控要做到事前有预测、事中有控制和事后有分析。要推行标准41、化管理，利用项目标准化管理新中大软件对项目部实现有效管控。推行分公司与项目部的周例会制度，在周例会和项目部人员互动沟通的基础上做好每周的周总结，使周总结成为“专家门诊”。分（子）公司管理人员的任职资格关系到能否提升经营业绩增长。这对分（子）公司经营管理能力提出了很高要求，特别是任职资格体系建设考核管理和人才建设培养。从2013年起实行视岗位能力给予职位的机制，管理人员必须有上岗证书，列入信息系统（OA系统、I6P系统等）的主管人员必须具有中、高级工程类或经济类职称。具体细则见图表一（不包含房产板块和投资板块），该两大板块运营实施方案将另行制定。图表一：XXXX分级管理条款初步设想单位序号控股（42、集团）建设（总公司）驻外机构（业务分公司）总承包项目部1战略管理1、宏现政策与行业趋势研究2、战略制定与调整3、战略推行、评估与考核4、五大模式的研究5、方针政策制定1、本产业宏观环境及行业趋势研究2、本产业战略思路细化与调整3、战略规划量化、执行与考核4、方针政策量化、执行与落实1、本公司的战略规划和执行2、参与集团战略规划制定，并积极提出意见和建议1、执行战略规划 2、实现项目标准化管理2制度建设与管控1、体制、机制改革研究2、标杆企业研究3、关键制度与流程建设4、通过信息化手段再造管理体系5、对产业集团制度的审核、把关1、对控股集团体制、机制改革细化与执行2、行业标杆企业研究3、基层改进43、意见收集与梳理4、制度与流程建设1、执行集团公司的规章制度2、负责制度宣传和培训3、积极提出制度改进意见4、根据制度，细化本公司的执行细则1、参加规章制度修订和ERP管理落实 2、根据上级规章制度，细化项目管理制度和责任3经营管理1、商业、经营模式落实于推进2、对投资项目的分析与研究3、联动项目获取与运营4、新产业、新项目投资与培育5、产业兼并与整合 6、投资项目信息跟踪与获取7、商务谈判8、商务运作过程控制与问题协调 9、合约体系建设与管理10、案件处理1、市场开拓与业务承接2、新兴市场的筛选与培育3、甲方、业主管理 4、合同评审与签约决策5、合同履约管控6、对接帐与收款7、专业子公司的培育44、和发展 8、合约体系建设与管理9、案件处理1、项目信息收集、筛选和评审2、项目投标3、合同谈判和合同评审 4、签订分包（施工队伍）合同 5、对于各类队伍合同备案6、合同履约过程监控 7、参与招投标、把控风险8、把关各类合同9、把关相关签证、变更及发文10、负责本单位的诉讼业务 1、落实项目签证、变更，做好二三次经营2、在施项目后续业务的跟进、承接工作3、项目合同的全面履约 4、签订项目制度利润指标承包责任书5、编制降本措施方案，在落实执行过程中进行过程控制、动态纠偏6、做好项目对结账工作 7、项目动态成本监控8、现场签证、认质认价单位序号控股（集团）建设（总公司）驻外机构（业务分公司）总承包项45、目部4财务资金管理1、全面预算管理2、财务管理体系建设3、财务分析与决策支持4、大型项目的投资决策分析5、会计核算6、税务筹划 7、融资、筹资渠道开发与管理8、资金计划管理9、现金流管控10、资金调整与控制11、收支两条线与集中结算管理1、全面预算管理2、财务分析与决策支持3、财务管理体系建设4、日常会计核算5、税务筹划1、全面预算管理2、财务分析和决策支持3、资金管理4、基础会计核算管理5、税务筹划 6、对施工队伍资金流向进行把控1、进帐资金汇入专门帐号，进入资金归集系统 2、编制项目部资金计划，合理使用资金5企业品牌、文化及公共关系建设与管理1、企业文化提炼与梳理2、企业文化体系建设与优化46、3、企业文化理念宣导4、企业文化执行与落定 5、品牌规划6、品牌管理体系建设与管控7、品牌建设与宣传推广 8、社会资源的建设、整合与维护9、公共关系协调与处理10、抓好危机公关1、企业文化提炼与梳理2、企业文化体系建设与优化3、企业文化理念宣导4、企业文化执行与落定 5、品牌规划的量化与执行6、品牌管理体系运行与监控7、品牌建设与宣传推广 8、社会资源的建立、整合与维护9、公关关系协调与处理10、抓好危机公关11、对下级单位的对口培训、服务、下达重点窗口工程指标、监督与考核1、企业文化理念的宣导2、企业文化执行与落定 3、社会资源的建立、整合与维护4、公共关系的协调和处理5、抓好危机公关 6、47、对于下级单位（施工队伍）控制，督促考核CI形象设计 7、确定驻地窗口形象工程1、按照公司的VI手册做好项目形象布置单位序号控股（集团）建设（总公司）驻外机构（业务分公司）总承包项目部6行政与人力资源管理1、政令畅通2、资质建设3、行政公关与档案管理4、会务组织与活动组织5、任务督办6、后勤管理 7、人力资源的管理与规划8、组织结构设置与调整与研究9、高管人员任用与把关10、中高层管理者的培训和提升11、薪酬、绩效、福利政策制定与管理12、人员晋升、调配等人事异动管理1、政令畅通2、资质建设3、行政公关与档案管理4、会务组织与活动组织5、任务督办6、后勤管理 7、人力资源规划与细化8、组织结构设48、置与调整9、人员招聘与把关10、管理者的培训、提升11、后备人才培养12、薪酬、绩效、福利管理1、政令畅通2、资质建设3、行政公关与档案管理4、会务组织与活动组织5、任务督办6、后勤管理 7、根据范围内的员工招聘8、管理者培训与提升9、后备人才培养10、酬薪、绩效、福利管理11、员工思想教育12、劳动关系管理1、后勤保障，抓好职工健康与环境保护 2、项目班子的组建3、项目管理人员和工人的培训4、后备人才培养7党务与工会管理1、党员发展2、上级党政机构的精神传达与落实3、日常党务工作4、重点加强对员工思想政治教育工作 5、职工利益维护6、工会活动组织7、职工工作效率提高1、党员发展2、上级党政机49、构的精神传达与落实3、日常党务工作4、重点加强对员工思想政治教育工作1、党员发展2、上级党政机构的精神传达与落实3、日常党务工作4、重点加强对员工思想政治教育工作5、监督各项招标工作8检查监督与考核1、日常专业审计2、专项检查与审计3、不正之风稽查1、一定办公2、专项检查与审计3、不正之风稽查4、接受控股集团的检查监督和对口管理1、移动办公2、专项检查与审计3、不正之风稽查9生产管理1、生产技术目标制定、监控与考核2、生产间生产问题协调与处理1、责任状指标的分解与量化2、计划管理与进度控制1、对本公司的责任状指标进行细化和分解2、综合计划管理3、组织人、财、物调配1、项目进度计划编制和动态管控50、2、项目人员、机械、料具、材料、资金等计划的上报，进场3、分包管理单位序号控股（集团）建设（总公司）驻外机构（业务分公司）总承包项目部10质量管理1、培训提升业务技能 2、关注大项目，确定创优目标 3、技术研发与创新（QC、工法、专利） 4、推进标准化管理1、项目管理规划2、施工组织设计、施工方案3、质量管理4、工程维修 5、区域评比、经验交流 6、对重大施工方案的审批 7、整合管理资源，建立质量事故应急预案 8、与驻地政府主管部门做好对接1、技术管理、施工组织设计、施工方案、项目管理规划2、质量管理、质量计划、三检测3、资料管理11安全管理1、建立安全事故应急预案 2、确定创优（安全文明工地51、）目标 3、评定先进1、安全生产专项检查、评比 2、与驻地政府主管部门做好对接1、按照制度要求建立安全生产、文明施工管理体系2、编制项目安全生产、文明施工计划并组织实施 12人工材料机械管理1、根据总公司的统一部署做好招工工作2、根据总公司要求与劳务基地人员进行对接 3、进行材料的质量、数量验收工作4、按照制度规定启动紧急采购5、进行材料的保管工作6、进行材料的出入库管理 7、进行机械、料具数量、质量的验收工作8、进行机械、料具的维护、保养工作9、组织多余机械、料具的退场工作 九、现有组织机构的调整根据集团公司战略定位以及运营管理的需要，本着适应发展、管理有序、高效运作的原则，实行大部制、大区52、域管理。 （一）集团总部机构设置1、总部设置“四大管理系统”，即行政系统、财务系统、经营系统和工程系统，“四大管理系统”下设“一室”、“一中心”、“八部”。行政系统下设办公室（行政保障部）、人力资源部、信息中心（经理办公室、集团办公室合并组建办公室），行政保障部与办公室合署办公。财务系统下设财务部、审计部（资金部并入财务部）。经营系统下设经营合约部、法律事务部（市场部、成本部并入经营合约部）。工程系统下设施工安全部、质量技术部（技术研发中心并入海门建校，由质量技术部分管）。2、 设置总承包事业部，作为集团公司直营的常驻总部机构。（二）集团公司组织机构图 （三）集团总部各机构职能1、经营合约部：53、主要负责市场开拓与业务承接、新兴市场的开发与培育、项目信息跟踪与获取、重大客户（队伍）的跟踪及维护、合约体系建设与管理、信用管理体系的建立与完善，品牌经营队伍准入管理、招投标管理、合同管理、项目成本预决算管理以及经营情况的统计与分析等工作。2、法律事务部：主要负责企业规章制度、合同文书涉及法律内容（条款）的把关，内部法律顾问、企业法律诉讼、经济纠纷的处理等工作。3、财务部：主要负责全面预算管理、会计核算、财务分析、税务筹划、资产管理、资金管理、投融资管理，财税金融方面的学习培训以及指导、检查和监督等工作。 4、审计部：主要负责对集团公司及分（子）公司的财务收支、财务预决算、管理效益、离任经济责54、任、专项经费、投资及有关技术改造项目的审计，集团公司投融资计划、预算计划以及内控制度执行情况的审计等工作。5、质量技术部：主要负责企业标准化管理（贯标），工程技术、质量管理和检查等工作；技术研发中心并入海门建校，由质量技术部分管。技术研发中心负责行业标准、工法的编制，发明专利成果、绿色施工以及新技术（产品）的研发及应用，以及企业检测中心的运营与管理等工作。6、施工安全部：主要负责品牌经营队伍的管理与评优，负责施工现场标准化管理、安全管理及检查、安全教育、安全设备管理、安全事故（工伤）处理与总结等工作。7、办公室：主要负责集团公司制度建设、流程优化、任务督办、行政办文、企业宣传、企业文化、公共关55、系、印鉴管理、会议管理、权证管理、资质建设、党群工团等综合管理工作，负责车辆管理、停车场管理、非生产性资产管理以及物业管理等后勤总务工作。8、行政保障部：主要负责来客接待、食堂管理、总部基建等工作。9、人力资源部：主要负责人力资源规划与管理，组织机构设置与调整，人员招聘、培训、任用、调配、晋升、薪酬、绩效、福利以及劳动合同、执业资格、职称管理等工作。10、信息中心：主要负责企业信息化战略规划及实施、信息系统的日常运行维护及优化、升级及研发，流程管理，IT设备和网络、信息安全的维护，信息化技术培训和指导等工作。11、总承包事业部：负责总部直营总承包项目的管理，承建高端（EPC、BT、BOT等）项56、目，负责自营项目管理及总承包人才培育等工作。 （四）未来组织架构的设想第一级公司为江苏XXXX集团（母公司）。第二级为建设板块、房产板块、院校研发机构和投资资产管理公司。第三级公司为控股公司、专业公司、项目公司。（考虑上市时，装饰装潢、绿化等专业公司将不与建设股份作并行公司）。投资、资产管理公司：将除房产外不具备上市要求的资产注入旗下，并帮助公司做好财务投资和战略投资。建设板块：为未来上市主体来源。重新设置一个股权机构非常清晰，符合上市公司规定和证监会要求的无历史沿革瑕疵的上市主体，原集团公司的各种资质下移，优质资产注入。房产集团公司：专注于房产开发。院校研发机构：以技术研发中心和海门建校为主57、要构成。XXXX研发中心作为江苏省级技术研发中心，要努力成为国家级绿色生态建筑性能研发基地。海门建校是海门建筑业有着悠久历史的人才培养摇篮，将作为XXXX人才的重要培养和培训基地，要发展成为大专院校。 集团公司将在2013年筹建建材电子交易平台，即XXXX建筑材料电子商务综合服务网络平台。此交易平台以企业内部建筑材料的采购、交易、内部管理、财务结算为基础，与国内众多的建筑材料供应商合作供应的建筑行业电子交易平台。旨在实践中探索适合XXXX及其品牌经营队伍的建材行业电子商务模式和途径，以电子商务构架新型建筑材料交易产业链，提升XXXX的竞争力。树立平台战略思维，将平台思维覆盖全产业链，打造XXX58、X大平台，为下属企业提供业务扶持、技术支撑、信息共享、资金保障、人才储备、顺畅沟通的立体式全方位服务，促使XXXX成为海门建筑创业者的大平台，最终将XXXX打造成为建筑行业的“阿里巴巴”。 十、集团公司的管控体系管理控制系统包括战略管理、审计管理、人事控制、财务控制、信息控制、审批权限控制和经营计划及预算控制等方面。 （一）经营与预算控制各级公司应根据股东会、董事会的要求，向集团公司提出各自的年度经营计划和预算，由集团公司审批决定后，各级公司总经理负责组织实施其年度经营计划和预算，指导公司年度、季度和月度经营计划和预算的编制，对计划和预算进行综合平衡。各分子公司每季度以书面形式报告一次计划和预59、算任务的完成情况。集团公司监督检查计划和预算执行情况，负责计划和预算的调整与考核。必须随时监督检查计划和预算的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决。（二）人事控制 人事控制是管理控制的主要途径之一。集团公司高层管理人员由总裁提名，董事会审批。各子公司的董事长、总经理由集团公司总裁提名人选，提出聘任或者解聘建议方案，经董事会讨论通过确定；通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。各子公司的财务负责人人选由集团公司财务部建议，总裁审批后，确定聘任或者解聘建议方案；通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。研发中心、海门建校的管理层由集团公司委派。任职资格关系到管理人员的经营管理能力与个60、人的晋升通道。从2014年起，集团公司将必须全面实行任职资格制：集团公司高层（包括：分公司经理）必须具备高级职称及相应的高级注册执业资格（如高级工程师、高级经济师、一级建造师、造价工程师、注册会计师等）；集团公司总部部门经理、负责人及分公司副经理等必须具备国家级中级职称及相应的中级执业资格（如国家级工程师、经济师、会计师、二级建造师等）；集团公司普通管理人员都必须具备相应的职称及上岗证书。同时，要求各级管理人员必须具备新技术应用的能力，能够熟练运用信息化管理工具（如通达OA软件、新中大管理软件等）。如达不到相应要求的，岗位、职位将面临调整。分配方案是最好的激励和约束机制，2013年分配方案详见61、相关文件。 （三）财务控制 集团公司对子公司财务控制内容，包括财务管理体系、资金收支、成本费用、应收账款等方面。各级公司执行集团公司统一的财务会计制度。集团公司统一管理各级公司的资金收支，实时监控资金收支。集团公司确定子公司的目标成本与费用指标，并列入应收账款的考核。加强对子公司应收账款的管理，减少资金占用，提高资金使用效率。集团公司对各级公司实行财务总监委派制。各级公司财务总监由集团公司委派，代表集团公司对子公司财务工作提供服务和实施监督。子公司财务总监的编制、人事、工资关系在集团公司财务部门。接受子公司和公司财务部门的双重考核（子公司对其财务总监的考核重点在服务，集团公司财务部门对子公司财62、务总监的考核重点在履行监督职责方面），各级财务总监执行每季度定期述职和重大事项报告制度。（四）信息控制 为保证对各级公司的管理和集团公司经营决策的落实，进一步提高各级公司经营者的领导能力、业务水平，增强公司的市场竞争力，实现公司的经营目标，在各级公司经营者中实施定期述职制度。定期述职是指集团公司以会议形式，安排相关子公司经营者就一定时期内履职情况、成功原因、不足之处、改进计划等方面进行述职，董事会进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度，是集团公司管理沟通的一种正式形式，与其他沟通形式互相补充。述职人员范围：各级公司的高层管理人员、财务负责人和公司外派的董事、监事，集团公司认为需要时可扩大述职人63、员范围。述职时必须根据岗位职责要求和计划目标，对职责履行情况以事实和数据说话，做定量与定性评估。（五）审批权限控制需集团公司决定的各级公司重大经营决策事项（必要时，履行相应的法律手续）： 包括各级公司章程的修订与修改；各级公司资产经营责任目标的制订；财务预算、决算方案的决定；重大资产处置、重大投资决策；各级公司产权或股权的变动、转让、划拨；各级公司管理体制改革；贷款、借款、担保、抵押事项；利润分配方案和弥补亏损方案。需报集团公司审批的事项：中长期发展规划；投资项目决策；主要产品结构调整；重大合同的订立、修改和取消。（六）审计监督 对子公司的审计监督包括内部审计和外部审计两类。内部审计是指集团公64、司审计部代表公司行使内部审计监督的职责；外部审计是指由集团公司聘请专业会计师事务所对子公司进行审计，公司审计委员会负责联系、落实相关事宜，审计部提供业务协助。 对子公司的内部审计和外部审计，公司财务部门应提供业务支持。审计内容：财务计划、成本计划或单位预算的执行和决算；财务收支及其有关的经济活动；经济效益；内部控制制度；经济责任。（七）项目选择管理与风险控制公司采用“全员营销”的模式，促进业务的增长，能够做到给予品牌经营队伍业务。这不仅能够提高管理收入，而且能够提升品牌经营队伍的忠诚度，还有利于强化对业主及品牌经营队伍风险的管控。依托信息技术建立管理系统，对各分公司、海外公司以及项目进行管理和65、成本控制，做到事前有策划、事中有控制、事后有分析，利用这个庞大而强有力的管理系统，不但可以方便掌握和控制整个集团的运营情况，还可以根据此系统的数据对集团财务状况进行分析，从而找出盈亏的原因，为集团的决策提供依据。信息工具的使用，能够提高管理效率，降低经营管理成本，从而有效控制项目风险。通过加大对管理和技术升级方面的投入，把注意力集中在项目管理上，把精力主要集中在项目前期策划、项目运作、后续经营等利润丰厚的环节上。各项目部提出可行性方案，协同集团公司财务部进行尽职调查，风险控制分析师（或各类专家）把握，总裁审核同意和董事会批准后，由板块（集团）负责与所投资的项目的甲方签定合同。实行项目牵头人负责66、制，由项目负责人吸引筛选组合各类专门人才，对项目实施全程跟踪服务，形成项目负责人和公司分成收益的模式。项目公司的成败在很大程度上取决于项目负责人的道德和专业能力。集团公司将采用一系列的激励约束办法，保证项目负责人的收益回报，使项目负责人的利益与公司的利益能够紧密的结合起来；同时对其进行有效约束，以便降低公司内部的管理风险。具体来讲，每个项目负责人必须向公司质押一定比例的资产，来确保项目的安全可靠。当然，项目经理的激励也是成功的保证。项目管理人过去的业绩记录和在相关行业的经验是衡量管理层的重要依据。十一、集团公司管理原则我们的管理原则是：一个上级的原则，服从的原则和逐级的原则。遵从“谁用人，谁管67、理，谁负责；逐级管理，逐级负责”的垂直管理体系。总的原则是“越级检查可以，越级管理不允许；越级申诉可以，越级汇报不允许”。 （一）垂直指挥的类型 n 单向指挥只与单个的直接下级有关。n 多项指挥与两个或两个以上直接下级有关。n 整体指挥命令同时发给下属各级人员。也就是说，命令内容与各级下属都有关联。例：总裁宣布的应收款的处理办法。可以通过电话会议，视频会议等方式，会议内容都要在记录中保存。n 在紧急情况下的现场指挥。 （二）垂直指挥的常用形式 1、任务 任务一般分为口头下达任务和书面下达任务两种。口头下达任务主要是指面对面交谈、小组讨论、电话或其他情况下以讲话形式出现的任务方式。书面下达任务主68、要是指通过下达任务单和命令书的形式来布置任务，显得更加严肃和正式，且可以避免口头下达任务带来的问题。l 执行任务人即接受任务的执行人，也就是让谁去完成任务。l 任务内容即让某个人去干什么工作，包括时间、地点、人员、行动的内容、行动的对象。l 完成的标准也就是说该项任务要完成到什么程度，即做成什么样，一般分常规标准和特定标准。常规标准即公司已有的规定或工作标准下达任务时不用讲明，可以强调。特定标准指没有先例或未做规定的工作标准下达任务时必须讲明。l 完成的标志验收合格，交回任务书。l 回复的时限和方式对任何任务，不管完成与否，都要在规定时间内给予回复。在规定时间完成任务后，四小时内用书面、电讯或69、口头的形式向下达任务者报告结果。如执行人在执行开始后发现有困难或阻力，应努力去克服；确实有不可克服的困难，执行人无法按时、按标准完成的，要立即向下达任务者回复，讲明不能完成任务的困难或原因。不能完成任务的执行人，可以取得下达此次任务人的新指示或协助，及时克服困难完成任务。无论出于什么原因，在发现不能执行任务以后，没有向下达此次任务人给予回复而延误了工作，一切责任由接受任务人负责。l 下达任务时的语言要求A、简炼、准确，不需要形容和描绘。B、使用专业术语，概念清楚，尽可能排除误解。C、有可操作性。D、保证渠道畅通，传达无误。2、会议会议经常用来决定多项指挥和总体指挥。要求会议开得简短，并能解决实70、际问题。集团公司经营层向董事会的正式汇报会议应当每年至少召开二次。其中一次应在每年11月15日之前召开，主要审议下一年度经营目标和预算计划；另一次会议（年度会议）应在上一会议年度结束后的三个月内召开。总裁向董事会提交年度工作报告和财务预决算报告报请董事会批准。 其他层面的会议要求具体参看公司的相关要求。第二部分 发展战略实施 一、经营系统管理运营方案 （一） 经营系统管理职责1、负责制定公司经营合约管理制度并组织实施，对实施情况进行监督与考核，对公司的经营合约进行全面管理。2、研究确定公司项目利润上缴额的收取模式，负责公司项目利润上缴额收取标准的制定，对分（子）公司的收费管理进行定期或不定期的71、检查与指导。3、对分（子）公司进行区域管理划分，协调各分公司及区域公司之间跨区域业务的承接与管理。4、负责公司项目信息跟踪和标前评审的审核、审批工作，增强分（子）公司业务跟踪洽谈能力，提高集团公司的项目中标率。5、加强公司合约体系的建设与管理，负责公司各类总承包合同合约的评审工作，指导分（子）公司对施工总承包合同的洽谈。做好施工合同的收集和备案工作。6、负责公司经营状况的统计与上报，为公司申报各类荣誉及领导决策提供相关数据。7、负责公司信用管理体系的建立与完善，为各分（子）公司招投标提供业绩查询，以及有关业绩资料的调配使用。8、不断巩固已有的合作伙伴关系，积极拓展新的客户，做好对建设方、业主单72、位等来访考察的接待和回访工作。9、建立企业内部法律风险管理体系。从法律角度，参与起草、审核公司内部规章制度，协助集团公司以及各职能部门、各分（子）公司完善各类规章制度。10、参与公司内外部合同、协议的草拟、评审及签约把关工作，根据公司领导的要求，参与重大合同、协议的谈判工作。11、处理集团公司以及各分（子）公司涉及的各类诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务；协调处理律师函件涉及的经济纠纷事务。12、协助参与调查处理公司内部涉及的严重违纪违法行为，必要时负责协助有关司法机关追究相关责任人的法律责任。13、根据公司领导要求，协助调查了解、掌握重点关注的分（子）公司、工程处73、项目部的运营管理情况，特别是工程项目的合同履行情况以及施工中的重大索赔签证情况，发现问题及时向公司领导提出防范和应对法律风险的意见和建议。14、协助开展法律宣传和教育培训工作，对公司各类管理人员进行法律专业的业务培训，对公司相关职能部门、各分（子）公司及所属工程处、项目部进行法律业务指导。 （二）经营管理目标1、XXXX将继续践行“以人为本、诚实守信、团结高效、追求卓越”的XX人精神，不断发挥和扩大公司的品牌优势，提高国内外建筑市场份额，着力拓展高端市场，维护中端市场，逐步退出低端市场。重点承接超高层、大跨度、结构复杂和技术领先的重点工程和标志性工程，以品牌带动经营，以品牌提高效益。2、通过74、上市使XXXX成为公众企业，扩大知名度。通过加强自身的形象建设，通过适当加大广告投入、公众人物的推介力度，增强社会公益活动的参与度，不断扩大品牌的影响力。通过制定统一、规范的项目利润上缴额收取管理办法，集中品牌优势，统一管理，从而使“XXXX”真正成为推广海门的一张亮丽的城市名片。3、加强客户公关管理，牢固树立为客户提供增值服务，创造更大价值的理念，不断巩固已有的合作伙伴，积极拓展新的客户，努力成为客户的首选合作伙伴。4、强化XXXX品牌的工程管理优势，牢固树立由承包商转变为服务商的理念，利用工程管理、物业管理、资金运作等优势，提供增值服务，增强客户对XXXX的依赖度，从而掌握合作的主动性。通75、过深挖客户的潜能和需求，通过发挥自身的专业潜力，努力成为与客户共生共荣的利益共同体，在为客户创造价值的同时也为自已创造新的价值。5、确保在XX和海门地区落实1-2个BT或BOT项目，为以后发展树样板，建模式。 （三）经营管理措施1、立足“稳增长、控风险、调结构”。在强化主营业务稳步发展的基础上，加快公司运营方式转变，改变经营模式，经营方式逐步由施工总承包向施工总承包与工程总承包并举模式的转变，由低端经济向高端经济迈步。实现由产业链组织者向产业链整合者挺进。2、优化国内区域经济布局，重点关注大市场、大企业、大业主、使用大队伍、实施大项目。建立企业窗口工程、形象工程，提升企业知名度，减少运营成本，76、提升盈利能力，实现社会、经济效益最大化。3、总部建立整体项目营销联动综合指挥体系，加强经营队伍人才建设，培养投标骨干。可在主要分公司试行成立投标小组（力量不够可与骨干队伍组合），增加凝聚力，提高分公司的经营管理能力，增强分公司自行承接任务的能力。经营系统负责培养商务标投标骨干，工程系统负责培养技术标专业人才。4、全国主要省会城市设分公司，分公司负责完善分管区域内多个区、县级城市备案，加强区域管理，减少不良分公司或不良队伍，县、市级城市可在分公司的管理下由骨干队伍作为该地区牵头人，激发其积极性，增加集团经营网点同时减少分公司费用，引导不良或边缘队伍整合到骨干队伍名下，形成整体联动，扩大集团市场，77、增加集团收益及该骨干队伍收入的同时，减少集团风险。5、采用“全员营销”的模式，充分激发原分公司成熟管理模式下员工的积极性，制定相关激励措施，鼓励其通过多种渠道承接业务，实行多劳多得，促进业务量的健康增长。督促分公司层面多接任务，提高项目利润上缴额收取比例，给有功人员给予重奖。6、逐步改善分公司办公、接待环境，树立驻外企业窗口形象。加强品牌建设，强化品牌效应。在主要城市投入必要的广告费，或者组织一些重大活动，提升企业形象，扩大企业知名度。通过在重要区域、重点市场成功培育一批富有影响力的“高、大、精、尖”项目，不断扩大企业品牌的影响力，为公司市场营销提供强有力的支撑。7、充分发挥集团的品牌优势，凭78、借集团领导的个人魅力及主要骨干队伍与国内知名企业合作。加强与国内知名大公司高层对接，尽可能形成战略合作，使一个市场发展成多个市场。鼓励、引导项目部负责人走进高校、高尔夫球场等精英密集的高端俱乐部圈子，在累积知识的同时，广交朋友，寻找商机。8、分公司层面要拓宽项目信息来源渠道，对不同渠道获得的项目信息，可通过OA平台及时发布（建议OA平台的信息查看对象放宽到项目部），鼓励辖区内项目部积极参与报名竞争。集团指导分公司配合项目部积极投标，以点带面，逐步提高分公司自行承接业务并下派的能力。学习上海建工、中建系统等内部发标成功经验，逐步完善适合集团自身特点的经营管理体系，增加经营收入。9、扶大扶优一批有79、潜力有忠诚度的施工队伍，对在集团公司有股份的一些骨干、忠诚的队伍合理增加融资平台，提供人力和技术支撑。积极扶持A、B类队伍，对C类及以下的一些不良队伍坚决拒之门外。10、分公司派专职人员在各地建筑市场了解市场行情，分析建筑材料价格，在公司信息平台上建立合格供应商名录，可适当收取推广费用，以每个供应商每年支付两万元广告宣传费，每个分公司吸收二十个合格供应商计，也是一笔不小的收入。集团可考虑与国内主要建材供应商建立战略合作，集团层面统一办理钢材供应等保理业务，供骨干队伍使用。在不占用集团公司融资额度的前提下，为骨干队伍提供资金支持，达到扶大扶优目的。11、建立健全信息化平台，每年年底对现有施工队伍80、进行考评，对被评为集团公司30强的队伍在平台上红榜。对因拖欠农民工工资造成农民工上访闹事，拖欠材料款，非法分包、转包等引起法律诉讼的队伍经综合考评后建立黑名单，在集团公司信息平台上予以曝光，让不良队伍付出高昂代价，维护XXXX及海门整个建筑业的良好声誉。12、项目利润上缴额上缴实行统一模式，建立经营和财务联动流转制度。由分公司经营部根据集团规定的制度事前预估管理费数额，流转至财务部门，由财务部分季度从工程款中预扣，账上无钱可先挂往来账，并计息。在工程结算时，严格按照结算额或开票数二者中的最大值收取。增加收费透明度、杜绝暗箱操作。13、建立公开、公平、公正的绩效考核机制，在对分公司考核时，要将经81、营收入与不良应收账款同步进行考核，分析人均产出值，进行对比考核，切实实行多劳多得，少支出多收入。14、严禁分公司经营人员私自参与招投标活动及个人收取费用。15、立足国内市场，拓展海外市场。明确海外公司与国际公司业务管辖范围，减少内部无序竞争。16、立足建筑市场，开拓房地产市场。适时创办某些有科技含量的新型建筑材料厂，增加集团多渠道上市可能（高科技产业更易上市）。17、稳定品牌收益，增加投资收入，严格控制风险，开启收入之大门，堵牢流失之漏洞。 （四）2013年度集团公司国内市场项目利润上缴额收取管理办法1、收费标准（1）施工队伍自行承接的业务项目利润上缴额收费标准施工总承包土建项目凡施工队伍自行82、承接施工总承包土建项目，有施工承包资质的企业或无施工承包资质的老队伍项目利润上缴额按工程结算额的1.35%收取；无施工承包资质的新队伍项目利润上缴额按工程结算额的2%-2.2%收取（施工总承包项目中的安装工程参照专业承包项目标准计算收费）。年上缴100万元之内（含100万元）不优惠（2012年度30强队伍可优惠10%）；年上缴100万元-200万元（含200万元），超过100万元的部分优惠10%；年上缴200万元-300万元（含300万元），超过200万元的部分优惠20%；年上缴300万元-400万元（含400万元），超过300万元的部分优惠30%；年上缴400万元-500万元（含500万元）83、，超过400万元的部分优惠40%；年上缴500万元以上，超过500万元的部分优惠50%。以上项目利润上缴额收费优惠额根据各施工队伍上缴额，按不同阶段不同比例分阶段累计计算。专业承包项目：凡施工队伍承接设备安装、装饰装潢、市政等土建总包之外的其它专业承包工程，有施工承包资质的企业或无施工承包资质的老队伍项目利润上缴额按工程结算额的2.5%收取；无施工承包资质的新队伍项目利润上缴额按工程结算额的3.5 %收取。对于专业承包年产值达到一千万元的专业承包队伍可下浮0.5个百分点。专业承包工程项目利润上缴额的收费优惠标准同施工总承包土建项目。劳务清包项目：劳务清包工程的项目利润上缴额按劳务结算收入的3%84、-4%予以收取，收费优惠标准同施工总承包土建项目;对于劳务清包年产值达到五千万元的劳务清包队伍可下浮1个百分点。联合承包项目按施工总承包土建项目或专业承包项目收费标准的80%收取（含主材），不含主材的按劳务清包标准执行。优惠标准同上。备注说明：所谓无施工承包资质的老队伍，指以XXXX名义连续承建工程达三年以上，对XXXX忠诚度高，没有再以其它公司名义承建工程的施工队伍；经有二级以上施工承包资质企业（法人）担保的新进队伍项目利润上缴额的收费标准参照有施工承包资质企业或者无施工承包资质的老队伍；凡施工队伍瞒报结算收入的，对少收的项目利润上缴额则以瞒报部分的工程结算额为基数，按以上相应收费标准的3倍85、予以收取。（2）公司承揽业务后交由施工队伍承建的项目利润上缴额收费标准集团公司、分（子）公司凡自行承接项目交由施工队伍承建的，土建项目利润上缴额按结算额的3.5-5收取，安装及其它专业承包项目按结算额的5%-8%收取。具体收费比例必须实行透明化办公程序，经集团公司经理办公会议研究决定。特殊项目经集团总裁批准后，土建项目利润上缴额收费比例最低可降至2.0，安装及其它专业承包项目利润上缴额收费比例最低可降至3.5%，并计入施工队伍年度上缴款累计数。为加大对自接项目的激励，对集团公司、分（子）公司自接项目实行奖励，奖励标准如下： （计算基数：工程结算额）土建项目利润上缴额收取比例2%2.5%3%3.86、5%4%4.5%5%奖金比例22.5456.581%安装及其它专业承包项目利润上缴额收取比例3.5%4%5%6%7%8%奖金比例3.545681%备注说明：分（子）公司自行承接项目时，应当同时联系、确定可能承建的施工队伍，并充分考虑施工技术难度、地区材料价差、主材价格暴涨等综合因素。对报价过低可能存在亏损的项目不得承接。根据承揽业务所实际发挥的作用大小，承揽业务团队负责人或直接业务承接人的奖金占团队总奖金的50%以上，剩余奖金由业务团队负责人根据公平合理的原则指定分发其他人员。经集团公司总部联系，由分（子）公司经营团队努力后成功承揽的业务，按以上标准的60%对分（子）公司经营团队给予奖励，余下87、40%留存为集团公司业务承揽专用基金，由集团公司常务副总裁审批使用。分（子）公司经营人员私拿中介费的，一经发现一律下岗。（3）各区域标志性、窗口工程的收费标准：为扩大企业知名度，提升企业形象，对一级施工承包资质企业或集团公司前20强队伍承建的当地具有标志性的窗口工程（经当地政府认定），获得省（直辖市）级优质工程或安全文明工地，待获奖证书或文件出台后，可向集团公司提出申请，经集团公司批准后，该项目利润上缴额可按其工程结算额的0.8%-1%标准收取（年度已返还的优惠额按实核减）。2、收费依据项目利润上缴额的计算依据，最终必须以每个项目工程竣工决算后审定的决算总额与累计开票总金额中最大值为准，不得扣88、除已开具外经证或发票的甲供材或甲方指定分包工程款。3、收费办法 （1）建立流转单制度。各分（子）公司的项目利润上缴额收取统一实行流转单制度（表格附后）。签订合同时由经营部门根据合同金额及收费标准填写流转单，经财务部门复核，分（子）公司经理审批同意后，由财务部门根据流转单数额及合同工期按季度按比例收取。根据各个区域实际情况每次进款必须预提2%3%。每年分四个季度，分别于3月底、6月底、9月底、12月底按比例清收结算（合同工期如一年，则按四个季度扣除，如十八个月，则按六个季度扣除，以此类推）。如账上有款，则直接扣除；如账上无款，则先挂账，并按月息1%计息（第一季度的收费可适当延后，并免息，但最迟不89、能超过6月底），待工程完工后根据决算额或开票额取最大值实行多退少补。对于B类（关注类）队伍及C类队伍必须严格控制资金流向。 （2）各分（子）公司必须于次年的元月15日前将当年的项目利润上缴额及时、足额上缴至集团公司。 （3）各分(子)公司经营、财务必须建立健全项目部合同签订台帐和项目利润上缴额收取台账，由分(子)公司负责人、经营负责人、财务负责人共同把关，根据签订的工程合同内容，及时、如实登记收费情况。对于B类、C类队伍必须建立资金流向内控制度，按审批流程支付每笔资金。 （4）各分（子）公司必须严格按照规定的收费标准足额收取，杜绝收费过程中的随意性。如经审计发现少收项目利润上缴额的，除责成相关90、责任人追回少收的项目利润上缴额外，还将对其处以少收部分金额20的罚款。如同期发现两个以上项目利润上缴额少收的，分（子）公司经理（常务副经理）降级使用，相关责任人同样降职，并把少收的项目利润上缴额从当事人收入中扣回。 （5）各分(子)公司负责人作为第一责任人，要以股东及员工的利益为最高利益，增强责任意识，切实完成好项目利润上缴额的收取工作。4、质安基金的收取质安基金统一按工程结算收入的0.2收取，全额上缴集团公司。（具体收费使用办法详见质安基金实施细则）5、跨区域项目管理 分公司跨区域承揽的业务，根据承揽过程的贡献与管控支持服务施工队伍的力度，与属地分公司进行管理费分割。双方应友好协商后以会议纪91、要形式报集团公司，如果双方无法协商或协商不成的，就按如下细则实施： （1）分(子)公司在所属大区域内跨分公司区域承揽工程，报请大区域总经理批准后，可由该公司负责洽谈和承揽工程；如实施跨大区域经营，需报集团总裁批准后方可洽谈和承揽工程。各分（子）公司未经批准不得擅自出具介绍信、法人委托书等有效证件。 （2）经大区域总经理、集团总裁批准的跨区域、跨分公司承揽的工程隶属工程所在地分(子)公司管理，施工合同由工程所在地分(子)公司留存并报备，项目利润上缴额由工程所在地分(子)公司负责收取，其中40归承揽工程的分(子)公司，60归工程所在地分(子)公司。同时，经营风险与责任也由两个分公司按同比例进行分担92、。 6、本办法从二0一三年元月一日起执行，原相关办法同时废除，本管理办法最终解释权在集团总裁办。（五）法务管理目标1、参与公司制度建设，从法律角度建立健全规范化的企业内部控制体系。2、积极献言献策，保证公司重大决策的合法性、合规性。3、加强风险管控，把法务工作贯穿到各部门、各分（子）公司整个运营管理过程中，防止非正常的经济纠纷发生。4、加强对各部门、各分（子）公司法务工作的全面指导，指导各部门、各分（子）公司处理或者在必要时直接参与处理各类案件纠纷，防止因为处理不当而给公司带来新的经济风险损失。5、审查把关各类合同、协议以及其他各类涉及法律内容的文件、函件等，防范与此相关的法律风险，确保有关文93、本的合法性、合规性，维护公司利益。6、建立健全法务工作体系，重点打造一支适应公司管理和发展需要的优秀法务工作团队。（六）法务管理措施1、研究编制法务工作管理制度以及与此相关的工作流程。2、从法律角度协助集团公司以及各职能部门、各分（子）公司审核、修改、完善各类规章制度。3、参与公司管理和决策，为决策意见的形成提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析，必要时提供规范性文本；在决策形成之后，根据管理的要求，跟踪关注相关法律风险，及时提出建议意见；在有关事态发展不符合公司利益时，及时研究从法律上提出补救措施。4、适时掌握公司在法人治理、经营管理及用工管理等方面的情况，并对这些情况进行分析，提出法94、律上的建议意见。5、加强对合同合约的管理，规范施工合同的标前评审流程，从法律角度提示谨慎选择项目承包人及其新承接的工程项目。6、参与规范合同评审工作流程，严格审查有可能给公司带来法律风险的合同条款；规范对于总包合同的签约管理以及安装等专业分包合同的签约管理。7、进一步规范签订有效的内部承包协议，合理分配承包人与公司之间的权利和义务，防范内部承包经营风险。8、参与加强对项目承包人的管理，强化项目过程管控，规范指导各分（子）公司对项目部包括资金账目、工程款收支、印鉴章管理、法人授权委托等事项的掌控。9、规范指导各分（子）公司对项目部从事对外商务签约活动及履约行为的管控，避免项目负责人对外构成表见代95、理的法律风险。10、对于拖欠民工工资造成农民工上访闹事，拖欠材料款、租赁款造成上访闹事，以及非法分包、转包所带来的一系列法律风险事件，及时在公司信息化平台上予以曝光，并参与协调处理有关事件和案件纠纷。11、指导各分（子）公司处理诉讼案件，督促各分（子）公司及所属工程处、项目部及时按照法定要求，直接参与并旁听各类诉讼案件的处理过程。12、对于一些诉讼案件发生较多的重点分（子）公司，专门派人协助处理。13、对于疑难复杂的案件，由法务部统筹协调各方面的力量进行处理。14、参与审查把关各类涉及法律内容的文件、往来函件等，防范与此相关的法律风险。15、对公司各类管理人员特别是参与法务工作的人员，进行法律96、专业业务培训，提升管理人员的法律素质。 （七）法务工作贯穿于项目全面风险管控建立企业法律风险防范管控体系，形成企业决策层主导、法务人员提供专业保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。法务工作必须具体参与到公司运营管理的全部过程，根据项目承包管理的实际情况，做好以下法务管理及服务工作。1、项目前期调查工作 （1）参与对拟承接项目的背景调查，着重审查项目实施的合规性，评估因为项目实施可能违规而带来的法律风险。 （2）从法律角度参与对承包人暨施工队伍的背景调查，着重审查其守法合规经营的可信度，评估因为承包人暨施工队伍选择不当而带来的法律风险。2、参与项目招投标过程以及内外部签约评审把关 （1）参与97、项目招投标过程，为相关文件提供法律审查把关。 （2）参与项目总包合同、分包合同的签约评审把关。 （3）参与公司和内部承包人的承包协议的签约审查把关。3、参与项目运营过程的全面管控 （1）全面掌控工程处项目部对外从事商务活动相关的签约履约审查把关。 （2）协助工程处项目部与包括业主单位以及供应商在内的外部单位的交涉，及时提供法律指导和帮助。 （3）全程指导各分（子）公司、工程处、项目部重点做好各类重要重大事项的签证、索赔，维护我方的利益。4、全面参与处理项目涉及的各类经济纠纷，尽力避免经济纠纷带来不必要的经济损失，确保项目运营风险在公司的可控范围之内。5、通过经常性的教育培训和指导，全面提升项目98、管理相关人员的法律素养，提升项目运营管控的水准。总之，为了贯彻对于项目全程的风险管控，法务工作需要对与项目有关的各类商务活动提供全面的法律服务和指导帮助，这也是我们企业未来法务管理乃至未来全面风险管理体系建设的目标。以上目标的实现，首先依赖于企业决策层的主导和高度重视，其次需要有一支强有力的法务工作团队，再次还需要有企业全体管理人员的共同参与。只有这样，我们才能高效率地提升我们企业的管理水准，把风险控制在最低限度内，更好地为企业发展保驾护航。 二、工程系统管理运营方案（一）工程系统管理职责1、负责贯彻落实国家在工程建设方面的现行法律、法规和其他规定。2、负责建立施工系统管理体系和管理制度，实施99、宏观管理。3、负责企业标准化管理（贯标）及施工现场的全面管理和协调工作。4、负责对施工安全部、质量技术部、总承包事业部、建校、技术研发中心和教育培训中心等部门的领导管理。5、负责管理协调分(子)公司及项目部的施工现场标准化管理、安全生产管理、队伍管理、质量管理和工程技术管理等。6、负责制定工程技术指标，并下达计划，对各项工程技术指标的落实进行跟踪指导，直至目标实现。7、积极推广和应用四新技术和建筑业十项新技术，加大科技经费投入，使集团公司的科技创新走在XX建筑业的前列。8、负责检查督促下属公司及项目部的施工安全应急预案的编制和演练。9、负责集团公司科技进步奖的制定和使用管理工作。10、定期组织100、召开质量、安全形势分析会和工作研讨会。11、组织工程系统的业务培训，为分（子）公司和项目部提供合格的业务专业人员，尽快建立XX集团教育培训中心。12、组织协调和处理施工中发生的质量、安全事故及解决疑难问题。13、负责工程系统信息化管理工作。（二）施工安全管理目标1、未来三年每年争创国家级安全文明工地2-4项，省（市）级安全文明工地2530项。2、杜绝较大及其以上事故，控制和减少一般事故，其他安全指标控制在国家规定范围内。3、有效控制安全事故的发生，或事故发生后找到最佳处理方法和最佳结果。4、达到以集团公司管理为核心，以分（子）公司管理为单元，以项目部管理为落脚点的管理模式。5、本企业在安全生产101、管理方面成为省内建筑施工企业的排头兵。6、协同各系统、各部门切实加强品牌经营队伍管理，稳步提高队伍管理水平。（三）施工安全管理措施1、建立有效的安全生产管理体系和网络，设置切合实际的安全生产管理机构，配备符合要求的安全生产专职管理人员，规范安全生产管理。2、确立以各级安全生产责任制为核心管理的模式。强化一级管一级，下级对上级负责的管理原则，政令畅通，执行有力。3、实施安全管理一票否决制。各分公司必须建立安全应急预案，一旦发生安全事故必须迅速且妥善处理，如果没有安全应急预案或者对安全事故处理不及时导致影响集团公司招投标的，对相应分公司经理实行一票否决制，就地撤职或降职。4、强化安管专业人员的培训102、教育，针对安管现状，采取多种形式进行教育和培训，不断提高安管业务人员的综合素质和工作技能。做到持证上岗，人人称职。对通过培训仍不称职的安管人员采取换岗等措施。5、不断完善和创新安管制度，使其成为管理企业的合法依据和有效管理手段。6、加强集团公司对分（子）公司安管工作的领导力度，确保上下一致。积极监督分（子）公司对所属项目部的安管工作到位。7、加强集团对项目部的巡查和抽查力度及频次，集团应积极组织开展综合检查和专项检查活动，通过检查项目现场了解掌握并发现施工中存在的问题，从而采取树正反两方面的典型，达到全面提高的目的。8、积极组织开展公司和区域范围内的施工现场标准化样板工地现场观摩会，以点带面，103、把集团公司施工现场标准化程度推向一个新的高度。9、对施工设备进行管理，重点建立大中型机械设备台账，对起重机械进行产权凳记，对机械设备运营进行检查，对不合格产品或报废机械进行清理停用，防止机械事故发生。10、加强品牌经营队伍和分包劳务队伍管理。按照有关规定对新进入的队伍进行使用定级，对已使用队伍每年进行一次评级（依据XXXX队伍类别评定标准，按A、B、C三大类进行评级）。对新队伍按照进入标准严格把关，对在建队伍按照队伍管理办法进行管理，并做到严格进入、严格使用和严格处置的原则。（队伍管理办法具体细则将在集团公司管理制度中体现。）11、建立品牌经营队伍管理体系 （1）集团公司对品牌经营队伍进行宏观104、协调管理，按照队伍使用工作流程有最后审批权。分（子）公司对品牌经营队伍进行直接管理，并协助项目部处理队伍管理重大事项。 （2）品牌经营队伍管理实行条线管理和扎口管理相结合。由施工安全部具体负责管理和评优,经营合约部负责队伍进入前的调查核实和工作流程发起工作，人力资源、经营合约、法务、财务、质量技术等部门（或科室）对所属品牌经营队伍进行对应的专业指导和管理。各级施工安全部门重点负责施工队伍现场过程管控，监督所属品牌经营队伍是否按各条线专业管理要求进行标准化管理。12、对总承包项目的安全保证资金投入要求不少于该项目总造价的1.52.5%，并做到专款专用，确保安全资金及时到位。13、对项目部的管理人105、员必须与总包单位签订劳动合同，对作业人员必须与劳务公司或专业公司签订劳动用工协议或合同，并明确双方的安全责任。14、加强奖勤罚懒的力度。对各分（子）公司在安全生产和队伍管理上搞得比较好的单位和个人给予一定的物质和精神奖励；对此项工作搞得不好或出现问题较多的单位或个人给予通报和经济处罚。对管理上水平的项目部给予精神和物质奖励；对不按公司规定施工现场标准化设施投入，且项目管理水平较低的项目部给予在公司和分公司范围内的通报批评和经济处罚及实况图片爆光直至清退等。15、要配备安管相关工具。集团驻外中等以上分公司要配备质安管理专用车，安管人员要有专用电脑。达到驻外分公司有安管专职部门、有专业人员、有专用106、车辆、专用电脑和相机。16、以项目管理为单元，稳步推进工程系统信息化管理工作，提高信息化管理覆盖范围，逐步实现项目管理过程动态远程监控。 （四）质量技术管理目标1、杜绝技术质量重大事故。2、确保每年创建20-25项省部级优质工程。3、每年确保国家级优质工程1项，三年力争鲁班奖2项。4、 每2年争创国家级工法1-2项，每年确保省级工法3-5项以上、以及专利、论文、项目管理成果和新技术应用示范工程、绿色工程等，争创国家级QC成果2项,确保省级QC成果10项以上。5、每年争创省级绿色工程3-5项。6、开展适用新技术(产品)的研发，根据企业战略进行技术开发，满足企业发展对技术支撑的需求。7、每年培养1107、0-15名项目技术负责人，满足分公司及项目部管理需要。8、建立质量技术管理网络，初步实现全项目远程管理。9、完善质量技术知识库和建立内部专家库。10、每年组织质量技术交流会议1-2次。（五）质量技术管理措施 1、努力培训在职技术人员，把发展人才作为提高企业科技水平的举措，采取自培和引进相结合方式，不断壮大科技工作队伍。 2、积极修改完善原有的质量技术管理制度，结合企业当前的实际情况，原有的管理制度已不适用现代企业管理，所以把修订制度作为近期的一项重要工作来抓。 3、加强集团公司对分（子）公司在工程质量技术方面的管控，对施工组织设计、专项施工方案及技术含量较高的分部分项作业指导方案按规定进行严格108、的分级管理。（1） 努力提高施工组织设计、施工方案编制的能力，不断提高各级技术负责人审核方案的水平。（2） 对重特大工程项目的施工组织设计和重大专项施工方案应严格按照集团公司工程质量管理审核、审批制度的规定执行。（3） 加强集团公司与分子公司质量技术工作的信息沟通与交流；坚持分公司每月上报质量技术工作计划与上月工作总结。（4） 集团公司定期组织对分（子）公司及项目部的质量检查和技术指导。发现问题立即整改，并制定预防纠正措施。采取多种形式，各种方法，全面提高企业工程质量管理水平。要求相关分（子）公司每年树1-2项质量样板工程，并组织技术、质量、施工等管理人员进行现场观摩交流活动。同时从分（子）公109、司质量样板工程中选择优质工程组织集团公司范围内的有关人员开展现场观摩活动，通过树样板、学样板，以点带面，达到全面提高的目的。4、提高质量、环境、职业健康安全三合一管理体系的运营能力。根据集团公司的管理运营状况对管理手册、程序文件及支持性文件进行修改完善。5、积极争创各级优质工程，推行“工程创优目标管理”，进行过程跟踪，确保创优指标落实到位。6、积极开展绿色施工活动，把争创绿色工程作为企业施工管理的亮点，力争每年中等以上的分（子）公司获得1项绿色工程奖。7、积极申报科技成果。对工法、专利、新技术示范工程、项目管理成果、绿色施工、QC成果、科技论文等做到提前部署，充分发挥分子公司和项目技术人才的优110、势，深入现场，寻找素材，提高集团公司科技成果的技术含量。8、开展适用新技术(产品)的研发，根据企业战略进行技术开发，满足企业发展对技术支撑的需求，争取用最短的时间形成XXXX特色技术研发基础。在科技研发方面，要建立较强的科研队伍，学习引进先进技术。制定技术研发管理制度，以促进公司技术创新活动，并对技术研发活动必须提供人力、物力和财力。与科研机构、高等院校就相关课题进行产学研合作，聘请成立专家组，对科研课题进行论证。利用合作伙伴的科研成果，加以系统化、科学化，形成先进工法和专利，提高企业核心竞争力。建立国家级研发基地，开发有自主知识产权的工艺和技术。重点研发绿色节能建筑技术及材料；提高建筑施工机111、械化和工厂生产化的技术；提高施工安全的技术；智能化建筑技术及项目计算机信息管理技术和建筑结构及构件。9、利用建校场所，企业及外部人力资源，不定期的培养具有一定培养前途的项目技术负责人，在提高自身业务水平的同时满足分公司及项目部的管理需求。 10、充分利用通达平台推进工程系统信息化工作，结合部门质量、技术、进度、工程资料管控要求，梳理管理内容，建立现代化的管理平台，实现远程管理、即时管理。 11、完善质量技术知识库和建立内部专家库，成立集团公司技术专家委员会，充分发挥技术人才优势，进一步提高集团公司技术支撑能力。12、通过质量技术交流了解最新的知识和技术发展趋势，通过专家讲课和实地观摩，进一步掌112、握施工过程中好做法、好经验，促进了相关技术的创新和推广，提升管理人员的业务水平。13、加强对分（子）公司的质量技术管理，并跟踪各分（子）公司质量技术运营动态，突出重点抓落实，尤其对施组方案的编制、审核和审批以及执行过程进行跟踪的管理，同时规范管理行为，发挥集团公司的指导、服务和协调职能。14、对质量技术专业人员的管理。今后实施集团公司统一管理，统一培训，统一招生。对具有丰富实践工作经验的专业技术人员逐步调整到质量主管和技术主管岗位来，同时培养有发展潜力的质量技术人员作为后备人员，形成良好的人才梯队。15、对分（子）公司质量技术管理人员（含分管副经理）的绩效工资和奖金考核，集团公司主管、分管质量113、技术的领导有部分决定权，集团质量技术部领导有建议权。对分（子）公司的质量技术管理人员，集团质量技术部经领导批准后有调动权。16、进一步细化对质安基金的管理使用，集团公司有明确的使用范围和规定，质安基金收支应有分（子）公司分管领导参与，所支出的发票应有分管领导签字确认，主管领导批准报销。分（子）公司在质安管理工作中所需要的费用，分管领导有决定权。 三、财务系统管理运营方案 （一）财务系统管理职责 1、贯彻执行会计法及国家有关各项法规和规章制度。 2、制定公司财务管理的各项规章制度和流程并监督执行。 3、配合协助公司年度经济指标任务的制订与分解，编制并下达公司的财务工作计划，编制并上报公司年度财务114、预算，指导公司的各项财务活动。 4、负责公司的融资管理、资金运营管理，参与公司投资管理。 5、负责公司现金管理系统等网上银行的安全与正常运营并监督，对分子公司资金调配，负责分、子公司各项应上缴费用的收缴工作。 6、负责公司的资产管理、债权债务的管理工作。 7、负责公司各种会计业务的核算、财务处理及凭证的编制，定期编制收支报表、资金运作状况报表，并对报表进行财务分析。 8、负责公司年度财务决算工作，审核、编制有关财务报表，并进行综合分析。 9、负责公司的外经证管理、项目税收台账管理、所得税汇算清缴、出口退税等涉税管理。 10、负责集团公司常规年度财务审计管理工作，根据集团公司领导要求，开展过程审115、计和专项审计，并提交审计报告。 11、评审企业内部控制制度的健全性和有效性，以及风险管理，检查企业内部控制制度的执行情况，并对其有效性、合理性、经济性进行评价，为企业优化管理提出审计意见和建议。 （二）财务系统管理目标 通过加强财务核算、预算、资金的实时监控与集中管理，实现信息对称与资源的有效使用，达到资本充足、内控严密、运行安全、服务一流、财务收益最大化的效果。 （三）财务系统管理措施 1、财务人事管理 （1）统一管理：分子公司财务人员实行委派制。 （2）统一调配：会计人员统一调配、晋升。 （3）培训管理：定期对财务人员进行业务技能培训，不断提高财务人员的业务素质；提倡和鼓励自学，并适时考核116、财务人员的业务能力。 （4）薪酬管理：工资、奖金由集团公司与所在单位联动考核发放。 2、预算、费用开支管理 （1）加强全面预算管理：对集团公司的费用实行部门核算，对分公司进行预算式管理。超过预算要与部门及分公司的绩效相挂钩。 （2）加强财务数据分析：每月对集团公司、分公司的费用开支情况在平台上进行公示，以达到预算控制的目的，并每年度要对分子公司预算执行情况进行考核。 3、税收筹划 （1）税收筹划三大基本原则： 合法原则：即税收筹划必须遵守税收法律和政策。有效原则：一定要达到预期的经济目的，优化税收，节约税款，同时与企业的战略目标相匹配。提前策划原则：对于发生的经济业务要提前进行税收策划，特别对117、于房地产开发项目要提前布局，制定方案。 （2）仍需规范的日常税收管理工作： 规范开具税收外经证的管理。督促分公司及时办理注销，满足税务部门的要求。完善合并会计报表。基于以前年度合并报表的质量不高，反应的数据依据不充分，故从2013年起采取以下措施来改进此项工作：一是通过学习培训来提高财务人员业务水平；二是对没有财务人员的项目部采用代为记账（请中介机构或分公司代为记账）的方式；三是队伍进入时严格把关，没有财务人员的，不能提供财务报表的不允许进入。合并报表不仅要为贷款、招投标服务，还要为以后的直接融资打好基础。进一步规范财务税收台账的管理工作。要求必须利用信息化平台做好税收的台账工作，满足税务部门118、的要求，做好年度企业所得税汇算清缴工作。 4、资产管理加强资产管理，指定专人与分公司核实权属集团资产的使用情况，以便及时调整帐务，确保帐实相符，防止出现账外资产。每年对资产进行一次盘点，核对权属，对没有权属及权属不对的及时办理。 5、会计核算及内部控制的规范和加强 （1）根据集团公司财务制度的要求，按照企业会计准则及财务制度的要求来规范集团总部及各分子公司的财务核算，做好落实制度要求的指导工作。 （2）财务要监督经营，实行稽核制度，要重点规范经营收入收取的方式方法，杜绝少收、漏收经营收入的现象，利用信息化平台建立经营收入台账，台账中分项目注明合同金额、外经证金额、开票金额、到账金额、经营收入金119、额、决算金额，每一项目数据要关联，结束后应对该项目经营收入进行清算。 （3）加强财务部门内部控制制度的规范及对执行情况的检查。第一是财务科内部不同人员之间的工作要符合内部控制制度的要求，做到不相容职务的分离。第二是财务科工作中对涉及的其他部门的工作要加强稽核力度。 （4）集团公司财务必须严格执行集团公司的章程、议事规则、财务制度，做到日清月结，每月向执行董事报送报表。审计部对各种发票（包括白条支出）的报支进行审核。 6、资本化运作及资金运行管理 （1）继续规范建行现金管理系统使用，各分公司资金收支必须通过现金管理系统办理，提高资金集中度，提高银行存款量，减少融资成本。 （2）向外部出借资金要保120、证资金的安全性和收益率。及时掌握借款人资金使用及回笼情况，确保其到期偿还本息。对每一笔借款作为投资来进行管理，分公司经理层及财务人员必须监管好该项目部的资金动态，确保资金用在工程中，在工程款进账时逐步收回，财务部专人负责跟踪，每笔借款有专人负责。每笔投资按约定收回后对上述人员进行相应奖励：对分公司及其项目部的借款按年利率0.5%对相关责任人进行奖励，对项目部的借款担保按年利率0.2%对相关责任人进行奖励（其中：区域公司总经理占15%-20%，分公司经理占35%-40%，分公司经理班子其他成员5%-10%，分公司财务负责人10%，分公司其他财务人员5%，总部财务总监5%，财务部经理5%，其他财务121、人员5%）。办理保理、商票业务的，参照借款担保奖励标准执行。对集团公司总部的借款，按年利率0.1%对相关责任人进行奖励，总部财务总监35%，财务部经理30%，其他财务人员35%。同时，为了明确相关责任人的借款担保责任，区域公司总经理承担借款金额的15%的担保责任，分公司经理承担借款金额的25%的担保责任，其他责任人员合计承担借款金额的10%的担保责任。对项目部的贷款担保，除项目部自身需提供必要的担保以外，相关责任人按照上述标准减半承担担保责任。办理保理、商票业务的，参照对项目部的贷款担保责任标准执行。 （3）拓展融资渠道，不能满足于目前通过银行授信进行流贷、银票、商票等间接融资，应充分利用资源122、发行企业债券、短融、中票等直接融资业务。 （4）对外投资要注重年化收益率。对外投资要确保按时按期收回，对每笔投资要核算资金的年化收益率。 （5）使用集团公司授信、担保要支付资金授信、担保费，不能无偿占用集团公司的资源。 （6）每月上报资金运行利润表，对所有集团公司的应收款及投资款按制度计收利息，确保2013年度实现经营财务收入达到全年1.2亿，力争1.5亿的目标。 7、加强风险管控 （1）防范流动性风险，要保证资金的流动性，了解账户的状态情况，保证及时付息。认真建立好融资台账，按时做好贷款的转贷工作，同时做好增量贷款的发放，并认真做好授信的储备工作。 （2）防范队伍管理、税收、法律风险，对A类123、队伍可以适当管理，对B类、C类队伍必须严格管理。B、C类队伍项目部申请支付材料款、专业分包款时必须提供相应合同，并在合同上注明单位账号，付款一律按合同注明的账号汇款（电汇或网上银行支付）。如转账支票支付的，必须写明支票抬头，并加盖“不得转让”字样。项目部需要及时提供正式发票。申请支付劳务分包工资时也须提供劳务分包合同，必须附职工工资明细表。项目申请付款时，实行审批流转制，须经营、财务、经理审核后方可支付。项目部申请付款非项目承包人本人办理的，必须要有该项目承包人亲笔签发的授权书，方可办理。 （3）针对多数分公司不能及时划回集团公司法院扣划款、冻结款的情况，财务部会同法务部向分公司发出内部扣款通124、知书，确保及时扣回，并派专人进行跟踪与报告。 （4）财务部协同法务部、市场部做好历史遗留的陈欠应收款的催收工作。防范出现新的应收款坏账，进行远程监控。如有新的应收款（不能按时还款、支付利息）发生，先从该分公司当年的经营收入中扣除。 8、出口退税鉴于2013年国际工程公司出口材料的增多，财务部门需加大对出口报关单、增值税发票审核力度，及时准确地报送退税资料，加强对国际工程公司涉税事务的指导协调工作，继续保持与国税、外管局、海关、等各个部门的良好沟通，配合相关部门的检查工作。 9、审计工作集团公司成立审计部，对集团与分子公司进行不间断审计，确保财务管理制度执行到位。同时由外聘的会计事务所进行审计。125、 （1）对分公司完成集团公司净上交情况进行检查。 （2）对分公司各项费用支出进行检查（包括白条支出），检查是否符合集团公司的规定，费用指标是否超支。 （3）对分公司资金收付情况进行检查，检查是否存在违规支付情况。 （4）对集团公司新制订的财务制度落实情况进行检查，新的资金审批流程执行情况，对于集团公司关于控风险要求的财务具体工作是否落到实处，集团公司关于银行信用使用的规定的落实情况。 （5）检查分公司经营收入的收取情况，是否按规定，是否存在虚报瞒报情况，并对已结束的项目进行清算。 （6）对于分公司税收台账登记情况进行检查，基础资料是否完整，是否与实际情况相符。 （7）对于分公司并表并账工作进行126、检查，并要检查并表并账的基础资料是否完整，是否符合要求，检查并表并账的资料与税收台账的记录情况是否相符。 （8）对于子公司业务进行检查，包括海外公司及海外项目的财务情况、房地产公司的财务情况，并对集团公司的投资项目核算情况进行检查。 （9）对集团公司财务核算情况进行检查。 （10）集团公司交办的专项检查工作。 四、行政系统管理运营方案 （一）行政系统管理职责1、协助领导做好基本建设、运营管理的信息收集及调查研究，参与企业发展战略规划、业务策划及制度建设，参与具体管理方案、实施办法的编制。2、负责办文办会、任务督办、印信管理、权证管理、企业资质建设及综合实力评优等日常行政办公管理。 3、负责总部127、非生产性资产、易耗品的采购与管理，负责会议安排及来访接待，负责办公楼物业、安保、食堂、车辆等行政后勤管理。4、负责企业宣传、公共关系及企业文化建设。5、根据党委、工会、团委工作布置，落实日常事务。6、根据公司发展战略规划，组织制定人力资源发展规划，确定人力资源发展计划，加强人才梯队建设。7、负责公司人员的招聘与配置、培训与开发、薪酬福利管理、绩效管理及劳动关系管理。8、负责公司各类管理人员及专业技术人员的岗位资格证书、执业资格证书及职称管理。9、根据公司发展战略规划，组织制定公司信息化发展规划，进行信息化建设的推进、管理和业务指导。10、负责集团网络与信息安全的建设和管理。 （二）行政系统管理128、目标1、加强企业文化建设，打造精品宣传，丰富专业资质，争夺高端奖项，勇创全国行业一流品牌。2、探索先进的人力资源管理机制，做到机构设置合理、管理层级清晰、人员配置优化、职业通道明确，最大限度发挥人力资源在企业发展中的作用；第一时间内为企业发展提供所需人才，并通过严格管理、培训开发，达到企业员工综合素质和团队实力的全面提升。3、完善企业管理体系建设，实施标准化、流程化、信息化、精细化的管理，做到流程优化、责任明确、沟通交圈、管理闭环，努力实现管理高效率、全覆盖、零缺陷。4、积极申报各类资质，着力打造高资质、多资质的格局，服务于企业战略需要。5、实行绩效考核及奖惩激励机制，激发员工活力，追求执行能129、力，提升运转速度，提高企业的运营效率。6、加强行政监督力度，确保政令畅通，响应及时，落实主动，执行到位。7、加强系统内部建设，打造保障有力、高效满意的服务系统。 （三）行政系统管理措施1、品牌建设 （1）办好企业报：蝉联“全国建筑行业优秀报纸”、“全国工程建设行业银页奖”、“江苏建筑业十佳报纸”等荣誉称号，争创“全国工程建设行业金页奖”。学习行业先进办报经验，对版面、栏目再设计、再提升，显现新颖和大气。结合企业文化之特色，根据发展新动态、新趋向及管理新思路、新要求，规划内容，调整布局，突出深度、高度，显现亲近性、贴切性。扩展版面，增设专版，深挖素材，实现全方位、精细化展示。增加印制量，拓展发行130、范围，扩大赠送对象。继续实行投稿与绩效相挂钩，表彰与批评相结合，形成全员办报的向上氛围。 （2）加强网站建设：继续保持全国工程建设行业优秀网站、江苏省建筑业优秀网站荣誉称号，争创全国建筑行业精品企业网站荣誉称号，成为全国行业一流的企业网站。学习借鉴行业优秀建筑大企的做法，重视对网站的改造和提升。加强对网站的评估和维护，注重对栏目的设置、页面的安排及多功能的展示，做到设计新颖，形式活泼，内容不断更新和丰富。抓好网站的信息更新力度，将企业宣传片、企业报融入网站，提高网站信息量和可阅读性。 （3）印制企业宣传画册：参照优秀建筑大企，优选制作方案，设计美观大方，具有企业特色和时代气息，注重内容提炼和图131、片精选，分成简易本（纯中文）和精装本（中英文结合）。 （4）摄制企业宣传片：实现集团总部、分（子）公司、项目部三级共享，分发政府机构和高端客户，塑造企业良好形象。 （5）按年编制大事记。 （6）借助和利用与企业发展有直接、间接关系的行业报刊，策划和发表宣传企业的文章。 （7）加强与行业主管部门、知名院校及权威媒体的沟通和对接，参与有价值的活动，创造展示企业的机会和平台。 （8）增强宣传推介意识，加强在驻外市场的宣传造势。 （9）完善VI设计，设计具有企业特色型和文化品位的宣传赠送礼品。 （10）根据集团发展的需要，拓宽和提升企业资质，创造条件积极申报建筑行业设计甲级资质，申报更多的专业承包一级132、资质；合适情况下从集团母体中剥离专业资质组建专业子公司。2、企业文化建设 （1）根据企业文化建设纲要，确立企业文化建设三年规划。2013年：对企业文化体系进行修改完善，达到规范系统；2014年：促进企业品牌价值的进一步提升，具有更高的无形资产；2015年：企业文化建设成果在行业内达到一流水平。 （2）建立健全企业文化建设领导小组，办公室发挥职能管理部门作用。 （3）制定分年度实施计划，循序渐进，不断创新和提升。 （4）开展培训工作，不断提升全员对企业文化的认识。有选择地组织或参加有关企业文化建设经验交流活动，互动交流和学习。 （5）发掘和培植先进典型，树立样板。开展管理奖、技术创新奖、先进人物133、等评比和表彰活动。 （6）策划和实施特色型的主题活动。包括征文比赛、文化论坛、团队训练、表彰先进，以及项目签约、公益活动、联谊活动、文艺体育活动等。 （7）坚持光荣传统，发扬铁军精神，居安思危，奋进不止。发挥领导团队、优秀党员及青年先锋的先进带头作用，坚持以身作则、率先垂范、顽强拼搏、真抓实干,争做“领头雁”、“先锋队”,造就一支积极向上、勇于创新、敢闯市场、善打硬仗的管理队伍。 （8）体现企业文化的环境建设，包括总部、驻外分（子）公司、项目部的环境建设，展现企业精神面貌，内强素质，外树形象。3、争创高端新奖项蝉联各类全国性荣誉，争创行业高端新奖项，在行业综合实力排名中争先进位。主要方案： （134、1）紧密关注行业评奖信息，掌握参与评奖的时机，及时包装申报材料。 （2）与上级部门建立良好的公共关系，第一时间获取评奖信息，并取得外部的友好支持，确保创优的成功率。 （3）分析研究兄弟建企的创优情况，筛选他有我无的奖项，开辟通道，组织申报。 （4）集团各层面增强奖项的争创意识，为集体获取更多的荣誉。 4、建立健全管理体系 （1）集团办公室负责组织编制公司管理制度，不断针对现有制度组织进行统一修改、完善和审核，同时对制度执行情况进行监督和考核，确保制度有效运行。 （2）企业制度分为企业基本制度和企业管理制度。企业基本制度包括企业章程、董事会工作条例、监事会工作条例、经理班子工作条例，做到权责对等135、管理规范、相互制约、风险内控，一届一制订，三年不变。企业管理制度包括各项规章制度，必须具有合理性、有效性、可操作性及全面覆盖性，原则每年修订、发布一次，每年10月份起由办公室牵头，组织总部部室、各分（子）公司进行评估、修订和完善，经经理办公会议讨论、董事会审议，职工代表大会通过后颁布实施。 （3）制度实施前必须加强学习和培训，建立员工制度学习签名备查制。 （4）制度实施时必须建立考核机制，对违反制度的人员实施惩罚，提高制度的严肃性。 （5）在制度的实施过程中，遇到问题、冲突和漏洞时，及时发现提出并予以修改完善，不断将细致严谨的管理制度覆盖公司所有环节。5、完善企业架构设计和部门岗位说明书 （136、1）企业组织结构设计和部门岗位说明书是公司运营管理活动中指导性的管理文件，也是行政系统重要的工作职能，有利于企业任务、流程、权利和责任有效组合，发挥整体大于部门之和的优势，达到人力资源有效利用的最佳效果。 （2）对企业组织的各要素进行有效排列、组合，明确管理层次；分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，以获得最佳工作业绩；通过岗位职责的描述，使得人适其岗，人尽其责。 （3）为企业招聘录用员工，对员工实施目标管理、绩效考核、教育与培训、晋升与开发以及制订薪酬政策提供依据。 （4）根据部门职能，编制科学合理的工作流程和工作标准，并加强持续修改和执行考核力度。 6、人力资源规划与管理加强对人力资137、源管理的改革，从现有的人事安排职能提升到人力资源开发和管理职能，使企业达到内具凝聚力、外具竞争力的目标，确保人力资源管理工作更上一个台阶。 （1）加强人才战略规划。根据企业战略新定位，调整人力资源发展规划，使之更具符合性、操作性和实用性。 （2）规范用工管理。企业内部实行定编定岗，按需求计划和程序实施外部招聘，确保员工招聘质量和人岗匹配度。 （3）规范劳动合同管理。及时与员工签订规定期限的劳动合同或聘用协议，为需要的员工办理社会保险，改善福利待遇，维护员工权益。按规定程序实施劳动合同解除和续签管理。劳动合同文本必须统一规范，无法律风险。集团公司用工一律以公司名义订立劳动合同，严禁分公司订立劳动138、合同。 （4）加强聘任（用）管理。严格按照公司机构和岗位编制配备各类人员，确定各类工作人员的任职资格条件，对集团总部中层及以上管理人员，分（子）公司正、副经理逐步推行竞争上岗制（除按公司章程规定选举产生的）。对集团工作人员逐步推行末位淘汰制。 （5）完善薪酬和考核管理。薪酬设计遵循按劳取酬、同工同酬、外部平衡、合法保障的原则，真正体现补偿功能、激励功能和调节功能，与市场水平相接轨。加强员工绩效考评制度建设，完善员工转正、晋升、薪资调整、降职、淘汰的考核制度。 （6）加强员工流动管理。对员工入职、调动、待岗、辞职、辞退、退休进行管理，对集团高层管理人员、分（子）公司经理、总部部室负责人实行到龄退139、让制。达到法定退休年龄人员，一律办理退休手续。 （7）加强员工培训管理。集团视发展之需和员工所求，制订员工培训计划，拓展培训模式，抓好新入职培训和在岗培训，鼓励员工自学获取企业急需的职（执）业资格和职称，集团公司给予奖励和补贴。 （8）加强管理人员轮岗制度。在集团内部采取开放式的知识共享和业务培训，加强部门间协作和项目化管理，对管理人员不定期地就任职区域、任职部门实行轮岗制度，培养复合型管理人才。 （9）加强考勤管理。集团总部启用人脸识别考勤，严格执行上下班制度、请假制度和相应经济处罚规定。通过OA平台按月公布考勤表，履行加班、请假审批制，集团不再实施调休制。 （10）加强员工效能管理。员工考140、勤与0A办公工作日志相挂钩，考勤结果、工作成绩与绩效奖金挂钩，重点突出工作效能建设，严禁“只出工不出力，人在岗不出活”的现象。 （11）假期管理。集团根据国家规定明确员工应享受的各类假期及待遇，员工申请假期履行审批制。7、加强印章管控 （1）以印章管理制度为准则，实行统一化、透明化、流程化、规范化管理。 （2）印章管理统一扎口于集团办公室，各分（子）公司办公室直隶集团公司办公室的指导，履行好印章管控职责。 （3）印章的刻制和使用均按信息化流程办理审批，各级建立和完善印章刻制、领用和使用台账，台账资料实行年度归档。 （4）印章实行专人归口保管，分公司持有的集团行政章、合同专用章均由分公司办公室保141、管。 （5）加强对印章管理的检查和监督工作，严格责任追究制，坚持“谁审批谁负责”、“谁保管谁负责”、“谁责任谁负责”原则，对于违章违法行为不徇私情，严肃追究经济和法律责任。8、行政办公管理 （1）实行职能归口化，整合业务工作，理顺工作关系，克服多头管理，提高工作效率。 （2）推行OA办公系统，启动实用性功能模块，使得行政办文、通知公告、信息发布、合同评审、员工请假、工作日志、工作安排、周总结、内部沟通等均通过平台实现，加强对各级使用OA办公平台情况的评论。 （3）加强对会议纪要、会议决议、各类文件通知及工作指令的督办，做到有布置，有检查，有奖惩，确保政令畅通及工作执行力。充分利用OA办公平台，142、发挥信息化管理作用，进行流程化管理、透明化监督，落实文件传达、事务督办，对未及时处理的进行公开批评及处罚，对工作造成影响的视情追究责任。 （4）加强信息平台知识库和公共文件柜的维护和更新，提高信息数据共享程度，使信息更顺畅。 （5）加强行业动态和企业信息的收集整理，完善通讯员制度，适时编办简讯和期刊，及时、高效、准确地反映企业运营动态。 （6）总部按年度、按业务、按条块整理形成资料库（包括企业业绩、成果、获奖证书等），为一线提供系统、完整和规范的资料；各级对企业各类证件、获奖证书实行归口管理，建立登记和借用台账。 （7）严肃办公纪律，推行有序办公，越级检查可以，越级管理不允许；越级申诉可以，越143、级汇报不允许。 （8）严格按职能、职责办公，凡超越权限，以及不尽职、渎职所造成的损失金额，责令当事者承担相应的赔偿。9、行政会议管理 （1）集团公司形成信息沟通、交心通气的良好氛围。坚持例会制度，其中：经理班子会议以及行政系统、财务系统、经营系统、工程系统实行每月例会制。总部部室、各分（子）公司内部实行周例会制。 （2）总部牵头召开的会议，参会人员必须事先准备规定时间的发言材料报集团办公室，由集团办公室会议记录，整理会议纪要，经领导审批后发各参会各单位实施。各分（子）公司自行组织的会议，也必须要有记录，形成纪要并上传OA平台。 （3）会议要控制时间，突出主题，提高效率，切实落实和解决实际问题。144、 （4）集团办公室负责办理及协调总部各类会务工作的组织实施、会议材料的整理归档、会议精神的督促贯彻以及落实质量的反馈。10、档案管理 （1）建立完善文书档案管理制度，明确文书档案资料形成、收集、及时归档的职责，增强管理的主动意识，及时收集值得保存的原始资料，获取第一手归档资料，包括文书资料、获奖证书奖杯、珍贵图片资料（电子版）等，按年移交档案室，加以保存。 （2）加强对各级文书档案管理的检查和监督，提高管理的层次和水平。11、信息化管理 （1）广泛应用以互联网为代表的信息和网络技术，促使工作流程、管理体制的根本性变化。 （2）OA系统的完善和使用。维护OA办公系统正常运行，加快其他功能的上线使145、用。根据集团管理架构及业务特点，协助流程的合理化设置，进行系统优化，提高系统便捷性和可用性；落实层层检查和督促，促使全员上线和熟练运用。通过信息化建设，实现集团办公无纸化、办事高效化、职责权限化、管理透明化，促进无障碍、平面化沟通。 （3）视频会议系统的建设。在现有电话会议系统的基础上，规划建设视频会议系统，以利于集团会议、培训和交流。 （4）电子商务系统的运营策划和建设。搭建电子商务平台是集团公司战略规划的一项重要举措。根据集团确定的平台建设方案，进行系统全面的策划和建设，维护平台建成后的管理和使用，尽快实现平台建设的目标。 （5）项目管理系统的开发和选用。在加强对项目部和市场调研的基础上，146、根据集团品牌管理特点，结合品牌经营项目部的需求，选用或开发既满足集团管控，又适宜项目需求的项目管理系统。 （6）加强网络及信息安全工作，做好机房管理、数据备份，做好权限管理、数据保密及数据安全。12、行政服务管理负责集团行政服务及保障工作，包括来访接待、食堂管理、车队管理、停车场管理、非生产性物资管理及办公楼物业管理等。 （1）接待管理。落实好会议接待室的安排及供应保障、宣传片放映及陈列室的介绍、宴请招待的落实，做到热情礼貌、大方得体，展现企业形象。加强接待审批制，所有接待必须按照流程进行审批。一般情况下用餐在公司食堂，特殊情况可在外用餐。 （2）食堂管理。本着经济实惠、降本节支的原则运作食堂147、管理，做好职工就餐及安排接待的保障，不断听取员工建议，持续改进工作，提高员工的满意度。 （3）车队管理。修订完善车队管理制度，明确驾驶员岗位职责，加强对驾驶员的礼仪文明及素质教育，加强车辆管理，控制用车成本和修理费用，提高用车效率，提升服务满意度。 （4）停车场管理。规范场地管理，拟实行停车收费制。 （5）非生产性物资管理。物资的购买及领用履行审批制。做好仓库及物资管理，做到进领存账物相符、账账相符。 （6）办公楼物业管理。加强办公区（包括办公大楼、食堂及分（子）公司办公室、外围公共区域及车库、储藏库房等）的整理布置、清洁卫生及安全保卫，提升企业形象和员工素养。 五、海外公司发展运营方案 （一148、）海外公司发展思路海外公司遵循集团公司“防风险，调结构，稳增长”的战略方针，正确定位，创新管理运营模式，以提高效益为目标，以援外项目和政府互动项目为切入点，加强资源整合。立足西亚、非洲地区，拓展受援国和受援国周边地区的对外承包工程业务，攻克政府优贷项目，尝试EPC高端领域，做大、做精XXXX海外板块。 （二）海外公司经营目标集团公司三年的外经目标，新签合同额1.5亿、1.8亿、2.2亿美元，完成营业额3亿、3.5亿、4亿美元。力争每年1-2个援外总承包项目，继续保持全省同行业领先位置和“国际知名承包商225强”的荣誉。1、经营目标管理模式由粗放向集约型转变；项目体量由小型向中大型转变；市场结构149、由低端向中端转变；发展规模注重质的转变。抢抓机遇，修炼内功，做优、做精援外项目，积极向新兴地域、高端业务进军。为公司唱响品牌，创造效益。2、软实力建设目标根据公司现状，注重提高自身的水平，苦练内功，积极培养和引进适应对外承包工程和劳务合作发展所需的复合型国际化管理人才，打造一支强有力的能征善战的国际化经营管理队伍，增强自己的软实力。3、制度管理目标加强对国际惯例和国际规则的认识把握，恪守当地法律法规和行业规则。建立、健全公司的各项规章制度，包括国外项目部远程管控细则。按照精简高效原则，建立一套完善、规范、严密而又简化的管理制度。 （三）海外公司管理措施强化海外板块管理，重视价格决策，建立、健全150、合同评审、成本管理和安全生产等各项制度，加强项目执行中的动态和监控，狠抓项目质量、进度与安全等各项指标。推行全面风险管理，加强对风险的识别、规避、处理、善后等全过程机制建设，实现海外风险管控的制度化和体系化。重视海外业务人才培养，提高员工组织和管理水平，建立更符合行业实际的人才引进、考核、培养、激励机制。1、经营措施：（1）认真做好在建的援外项目，全力跟踪今后的援外项目，在做大、做精援外市场上狠下功夫。（2）拓展受援国或受援国周边地区的对外承包工程业务，逐步向优贷项目和EPC等高端业务进军，提升核心竞争力。（3）加强与国企和央企的合作，发挥专业分包优势，瞄准比较稳定的国际市场，走合作共赢之路。151、 2、人力资源管理措施（1）苦练内功，增强软实力，积极培养和引进适应对外承包工程的复合型、国际化管理人才。建立起更符合行业实际的人才引进、考核、培养、激励机制。创造一个有利于人才脱颖而出的良好环境。同时实施企业文化工程。提炼企业核心文化，营造爱岗敬业、虚心好学、积极向上、和谐愉悦的人文环境。（2）重视中高级经营管理和技术人才的培养，着力培养一批熟悉国际通用的专业化管理模式，熟悉工程索赔FIDC合同条款的专业人才。（3）吸纳具有一定经济实力和管理力量强的施工队伍作为直属班子。 3、工程项目管理措施（1）加强项目成本控制：对承建的项目进行详细的成本分析，建立、健全远程监控机制，制订远程监控细则，规152、范资金使用、审批流程，严格控制采购物资的质量、数量和价格。（2）质量、安全、进度、技术管理：项目实施过程中，明确项目责任目标，项目主要责任人立下责任状，确保质量、安全、进度、技术处于受控状态，确保每一个项目建成精品工程，为祖国争光，为公司扬名。（3）合同履约管理：工程项目实施过程中，项目部必须根据主合同要求制订各分包及采购合同。合同价格、期限等主要内容必须经海外公司及集团公司合约部确认后方可签约。根据主合同要求，为实现集团公司及海外公司既定的履约目标和计划，及时跟踪、分析和调整，确保主合同的完全履行，并有效规避合同实施过程中的风险。（4）工程项目结算索赔和竣工管理：项目部根据工程实施过程中发生153、的各种变更及时办理签证、工程索赔和结算工作，及时做好工程竣工验收工作。（5）人员管理：劳务外派人员录用必须按海外公司的相关规定和要求执行，出国前签订用工合同，并参加外经主管部门及海外公司组织的劳务培训及法律法规教育，建立健全担保制度，确保在外劳务人员行为可控性。建立劳务人员国外工作个人档案，并进行工作表现考核鉴定，对表现突出的劳务人员由海外公司承诺优先安排其再次出国务工。对严重违反国内外项目管理制度，参与罢工、闹事或严重损害XXXX利益及用工单位利益的劳务人员，除进行相应处罚外，还必须录入黑名单、XXXX将永久拒绝外派该类人员。六、国际工程公司发展运营方案 （一）国际公司管理职责1、遵照集团公154、司战略规划、战略目标以及各项管理制度，制订本公司的发展目标和运作管理制度，根据国际建筑市场的实际情况，重视和抓好各项制度建设，实现公司管理的科学化、规范化、制度化，提升公司管理水平。2、负责对国际工程项目以及队伍的管理，做好公司所需人员的招聘和培训工作。2013年国际工程公司将对旗下队伍进行综合考评和末位淘汰制度，同时再引进真正有实力信誉好的一流队伍，增加国际工程公司力量。3、加强公司运营的风险管控体系建设，对经营过程中可能出现的突发事件，事前做出分类预测，并做出应急预案，出现时做好危机公关工作。分析提升防控风险的能力和处理突发事件的能力。4、负责对各分部的资金管理，对每笔资金的使用和流向全程155、监控。5、做好国际工程公司的远期发展规划。深度做好已有项目实施的非洲市场，开拓发展亚洲、澳大利亚等新市场。条件成熟时，实施大区域管理（区域贯通制、资源共享制、人机物协动调配制），推行EPC总承包模式，进军高速公路、国际贸易、高低压工程等新的业务领域。6、凡承接海外业务，必须经集团公司法定代表人亲笔签字认可后，方可承接。承接项目时，必须事先与意愿去国外施工的队伍形成书面约定。7、采用属地化劳务建设同时，考虑尽量少用中国劳务（劳务价格过高；劳务人员不服从管理；事故理赔不切实际；各项衍生费用过高），可以适量使用柬埔寨、缅甸等国廉价劳务人员。（二）国际公司管理目标1、经营目标 （1）从2013年起，三156、年内国际工程施工产值以20%提增。2013年达到20亿人民币，2014年达到25亿人民币，2015年达到30亿人民币。 （2）做好在建项目的精细化管理，提升集团公司在援外企业中的知名度、信誉度，争取承接更多更高层次的对外承接项目上。 （3）做好进场施工准备的项目：2013年非洲区安哥拉KK二期项目，姆班扎、刚果项目，中信办公楼项目，安哥拉凯兰巴凯西亚医院项目，安哥拉凯兰巴凯西亚市政大厅项目，本格拉省污水处理处（三座）项目，格拉萨项目，索约大学城项目，与中信合作的阿尔及利亚房建与高速公路。 （4）做好开工施工准备的项目：中铁建多哥援外项目、坦桑尼亚五星酒店项目，XXXX集团-迅通联合体的伊拉克重157、建项目。（5）适时进入委内瑞拉市场。（6）与澳大利亚当地企业合作经营设备租赁公司和贸易公司。 与中国中信集团、中国水电集团、中国工程总公司进行更加深入的合作，利用其资源优势，打入更多的国外市场，紧密联系与中国商务部、外交部等重要政府部门，争取更大的支持和帮助。 2、人力资源和信息化管理目标 完成人力资源和信息化管理两大平台的建设，建立完备的人才储备库，完善信息化管理。健全项目部管理体系，使项目部工作实现流程化、规范化、制度化，加大项目部在技术、质量、安全方面的投入和管控力度。强化公司职能部门的服务意识，畅通信息渠道，简化工作流程，提高服务效率，切实做好各项工作。 3、风险管控目标公司信息采集和158、分析研究的职能部门随时掌握和跟踪可能造成公司经营风险的外部环境的变化情况，对政策、时局做到准确把握，对于可能出现的风险，做出判断，制订相应防范措施，做到事前防控。建立应急管理机制，随时掌握风险发生的可能性，并做出评估，对经营过程中可能出现的突发事件，事前做出分类预测，并做出应急预案，出现时做好危机公关工作。 4、制度目标 完善健全符合公司实际现状的各项规章制度，实现公司管理的科学化、规范化、制度化，提升公司管理水平。 （三）国际公司管理措施1、资金统筹 由分公司负责人统一调度整个资金流向与使用。所有项目工程款项全部进入公司帐户，由公司根据项目进展和实际需求进行资金的分配。财务部门做好现金使用预159、算，严控现金的使用，财务部门和各项目指派专人做好资金回笼工作，防止呆、坏账的发生，通过多种渠道来解决公司运营的现金流问题。2、物流物资统筹公司根据各项目编制的各种材料计划，由公司物流物资保障部门进行采购、装箱、报关，物流物资保障部门严格按照集港时间组织货物集港、装箱、报关、商检等工作，确保货物按时发运，并负责各种资料的收集，及时向公司提交相关凭证和数据，确保数据的正确性和完整性。3、 人力资源统筹 加强公司各岗位人员的培训，注重关键岗位后备干部的选拔和培养，增强企业员工对企业文化的认同感、归属感和荣誉感。逐步完善公司的薪酬制度，建立科学合理的绩效考核与薪酬制度。 4、在援外项目上多打组合拳，由160、单一走向多元，由低端走向高端。伊拉克在建项目由XX国际与迅通国际组织联合体来完成；XX国际与新疆建设兵团组成路桥工程联合体开拓市场；与中铁建合作利用各自资源和优势，建立良性互动关系。第一部分 战略规划设想 一、企业战略定位 （一）进行资本化运作，实现全产业链战略XXXX要实现真正意义的转型升级，经营方式必须实现由施工总承包向工程总承包的转变，强化专业化运作；通过资本化运作，采取BT、BOT、代建、代开发等经营方式，实现由低端经济向高端经济的攀升；同时，依托建筑施工优势，发展与建筑业相关联的上下游产业，如房地产、建材加工制造、物业管理、酒店、商业运营管理等，形成集约化发展。在向高端经济转型过程中161、必须走资本经营发展之路，要努力整合各种资源，依托资本结构和资产格局，通过融资方式多样化，由单一的间接融资向间接融资和直接融资并举的方式促使融资规模扩大；通过上市等方式，实现融资渠道多元化，形成雄厚的资金实力和建立强大的融资能力，满足BT、BOT、EPC等发包模式对资金实力和融资能力的需求。这是XXXX做强的关键点。 我们将通过调整产业布局,争取在2016年上市募股，借力资本市场，助推企业跨越发展。与商业银行、国家开发银行在内的出口信贷机构、多边金融组织及资本市场建立良好的业务关系，通过直接融资使企业具有非常良好而稳定的财务状况。同时稳健实施战略投资和财务投资，增强企业的财务实力，为企业转型升级162、提供财务支持。 以控制好财务风险为前提，通过资金优势和集中管理，建立内部银行和小额贷款公司，为项目提供资金保证，获取相应的权益。通过有效的财务运作，增强企业盈利能力。实行风险担保收费制，做到每一笔贷款担保、保函都有收益，从而确保企业的收益和品牌经营队伍的稳定。党的十八大明确提出：“协调推进城镇化是实现现代化的重大战略选择”。我们要看到我国城镇化进程的长期性、战略性、时代性，持续开拓经济社会发展的新空间。城镇化建设的重大战略给包括我们XXXX在内的建筑企业提供了巨大的发展机遇。国家将大力建设保障性安居工程，在城市为普通劳动者和建设者提供安居乐业的环境，促进城镇化健康发展；同时，城镇化过程中需要建163、设大量的商品房、商业设施以及其他的基础设施。可以说城镇化建设面临的重点难点问题很多，各地情况又有较大差异，不少问题没有现成答案。我们必须牢牢把握住这一难得的历史机遇，深入地研究国家的政策方向，在实际工作中积极探索一些重大问题，准备好具体的实施方案，拿出相应的应对措施，走出一条符合我们XXXX的发展路子，在为国家做出贡献的同时，提高我们的竞争能力，让XXXX得到丰厚的回报和质的飞跃。（二）做好区域定位XXXX是全国性的企业，我们要在更高层次、更宽领域、更广范围、更大跨度拓展区域和市场覆盖面、占有率。要继续立足于和重点发展长三角、珠三角、环渤海三个相对成熟的城市群，以上海、北京、山东为龙头，江苏本164、埠为支撑，积极发展华南如广州、深圳等市场，覆盖全国的一线城市，积极打造XXXX品牌影响力。提前分析、掌握区域发展的规律，对即将爆发大发展趋势的二三线城市进行有选择的布局,以掌握先机。如何发挥区域资源优势，配合国家的战略，在中西部一些发展条件较好的地区、新的城市群、新的增长地区扩展XXXX业务，值得认真谋划和推进。海外建筑业市场空间巨大，我们要一如既往地开拓海外市场，并利用与国际承包商竞争中所体现的明显的成本优势和工期优势，继续深耕第三世界市场，开拓欧美市场，获得更多的海外工程和更高的毛利率。目前继续实施“借船出海”战略，国际公司主攻中信建设、中国建筑的项目，海外公司主攻商务部援外项目，扩大海外165、施工总承包，不断提高经营管理能力，为过渡到海外工程总承包奠定基础。强化管理机制，构筑XXXX参与国际竞争新优势。总结我们在海外承包工程的经验和教训，认真学习世界建筑巨头海外发展的经验，掌握涉外承包工程建设方向，分析国家战略扶持的第三世界国家建设动态，提前广泛布局。利用我们的管理能力、投资力度在第三世界国家重点发展。要以世界各地的承包商、代理商、供应商及驻外使馆、经商处等为中心，通过海外机制建立国际信息网络，不断拓展信息渠道，以便及时准确地掌握世界建筑市场情况，增加进入国际建筑市场的机会，为企业开拓国际工程承包和劳务合作市场创造条件。及时了解国际建筑市场发展动态，强化科技创新意识，大力提高XXX166、X的国际竞争能力。构筑人才优势，建立以人为本的国际化人力资源体制。通过实施人才战略与科技兴企，提高综合管理能力，强化企业的竞争力。实施灵活策略，不断加速我们的国际化进程。加大结构调整，加快实施集团国际化发展战略，如收购合适的美国、欧洲具有科技竞争力的建筑公司，获得准入资质和高端的人才以及科研能力、国际项目的管理经验，增强国际市场的竞争力。拟定2013年在美国纽约设立分支机构，扩大企业的影响力并积累广泛的人脉关系。加强经营开拓能力，以投资换身份，以投资促进资产升值，努力扩大国际建筑市场份额。争取十年后海外建筑营业收入占建设板块的50%。打造XXXX世界级品牌，真正成为世界的XX。（三）明确主营方167、向 1、建筑施工建筑施工是XXXX永恒的基础产业，也是目前的主营业务，必须强化。但XXXX的运营方式需要加快改变，由长期以来的品牌经营为主，转变为实体经营为主、品牌经营为辅。对于实体经营，可以利用控股公司、参股公司和专业公司等做实建筑业；对于经营布局，可以采取围绕大市场、对接大业主、抓住大项目、培养大队伍的举措发展建筑业。 2、房屋开发房地产业是建筑业最为关联、联系最为紧密的产业。对于房屋开发，公司要以销售为中心，做好项目的定位，实施差异化竞争，为客户创造超值产品和服务。把握好设计为龙头，成本控制为关键，综合计划贯穿始终。积累运行管理经验后，实现标准化模式推广。房地产开发要运用巧实力、软实力，168、主要采用联强吃弱的方式，先从家乡本地重点发展，积累资本和能力后复制扩大到外埠区域。同时，通过对房地产发展，能使我们站在业主的角度换位思考，有助建筑业发展认识的提升，推进建筑业产业升级、服务升级、科技升级。目前，房地产专业人才是我们发展的瓶颈，可以内部挖掘有用之才、外部引进能人巧匠来解决这一难题。 3、发展配套投资管理：必须做好战略投资和财务投资。战略投资不求直接拥有，要坚持让专业的人做专业的事，但要保证公司的话语权。通过战略投资布局与核心产业协同整合产业链，提升企业的价值。战略投资主要采用收购、并购等手段，投资对象为建筑相关的新材料、节能公司、建筑设备公司、总承包公司、房地产公司、路桥公司、建169、材公司、建筑监理、设计院等；核心产业投资以控股为主，参股为辅。财务投资以直投为主，跟投为辅，由专业机构进行运作，注重直接的、短期的利益,并有效地控制风险。运营管理：公司要逐渐具备物业管理、商业运营等能力，把提升物业增值的运营管理作为产业来抓。对于增值大的物业采取持有方式经营，从而提高公司资产质量，为企业发展注入更大的动力，提升发展后劲。二、战略制定原则在专业咨询公司的标准模式指导下，凝聚全体XXXX人的智慧和激情，根据企业的实际情况，量身打造百年XX、责任XX的战略。战略管理的总体原则是：我们对战略管理采取集权式管理，即战略制定权集中在集团公司，分（子）公司只有战略建议权。集团公司负责战略的制170、定、战略实施的监督以及战略实施效果的评估，分（子）公司负责战略实施的落实。集团公司战略具体由公司战略管理委员会负责制定。公司董事会定期（半年或一年）对集团公司战略的整体实施效果进行评估。 三、战略制定流程 四、战略经营目标XXXX正面临发展精神急需提振、发展步伐急需提速、发展方式急需转型、经营效益急需提增、企业管理急需提升、自我加压急需突破的多项重任。在这样的关键阶段，企业必须确立前瞻、科学的指导思想，必须始终坚持以科学发展观为指导，遵照市委、市政府关于XXXX发展的总体要求，围绕“加速转型、跨越发展”这一主题，增规模与增效益齐头并进。紧扣“XX龙头老大、省内争创第一、进入全国一流”的“三先”171、目标，努力构建以主业突出、多元并举的产业集群，实行管理法治化、决策科学化、运作规范化，进一步提升品牌影响力、财政贡献力、产业延伸力、市场拓展力、班子向心力，促进企业持续、健康、快速、协调发展，在3-5年内努力把企业打造成实力更强、效益更高、品牌更响的上市建筑集团。 着力加强企业盈利能力这一关键性指标的发展，确保2013年毛利润达3亿元，之后三年内力争年增长率不低于50%。集团公司2013年收益主要以品牌经营及财务投资的收入为主；2014年收益来源为品牌经营、财务投资及房地产开发；2015年，战略投资开始产生效益。 （一）经营发展目标1、综合实力：到2015年，年营业额突破600亿元，年均增长率172、超20%，在全市占比达到45%以上。综合实力省内保三争二，进入“全国建筑业百强企业”前22位、“中国承包商60强”前20位、“中国企业500强”前320位。2、经济效益：这是广大股东、员工一向关心的热点问题，必须作为重点来抓。到2015年，企业年盈利确保5亿，力争6亿。在本届任期内，股东分红必须从2011年、2012年的基本没有分红，到2013年年股东分红率确保15%、2014年确保20%、2015年确保30%，员工工资水平处于市内同行领先水平。财政贡献率明显提升，争创并长期保持“市特别贡献企业”殊荣。3、产业结构：形成以品牌经营为主体，以自营总承包、专业公司、房地产开发为引擎，以项目投资、资173、本运作为支撑的多元产业体系。到2015年，品牌经营总包占比不超过90%，工程总承包、代建、代开发、BT、BOT项目年产值达3040亿元，专业施工年产值1520亿元，房地产开发年竣工交付面积2030万平方米。由集团公司组织成立一级资质总承包公司，在经营上与集团特级资质形成有效的补充。实行目标责任制管理，施加经营压力，组建总承包事业部，培养2-3支以上优秀的总承包项目队伍。加强对总承包项目各类管理人才的招聘和储备，为发展总承包项目提供人才支撑。三年内总承包事业部盈利5000-8000万元。同时，启动海门港开发区、海门临江新区、海门城发公司等BT项目建设。梳理装饰装潢公司股权结构，组建园林绿化公司，174、启动相关板块上市计划；成立市政公司及实体参股公司。三年内专业公司盈利实现3000-5000万元。成立房地产集团，本届重点在海门利用资源优势进行自主开发，三年之内打造出1-2个亮点楼盘，力争向城市综合体的方向发展。4、创新能力：三年内创省级技术示范工程20-25项，国家级工法3-5项，省级工法1015项，专利1520项，自编并发表行业标准1-2项。企业信息化管理水平力争进入全省先进行列。争创“全国科技管理先进企业”荣誉。5、品牌效应：三年内争创鲁班奖2项、确保国优工程3项，力争累计省级优质工程超80项，全国安全文明工地6-12项、全国绿色施工工地1-2个。确保江苏省“著名商标”，争创全国“驰名商175、标”；蝉联“全国建筑业先进企业”、“全国优秀施工企业”、“全国工程质量管理先进单位”等荣誉。集聚更多优质资源为我所用，助我发展，吸引更多的优秀队伍、优秀人才加盟XX。6、应收款清理：现有项目逾期应收款金额累计2.26亿元（不包括房地产），2013年必须确保清收3000万元，力争5000万元；2014年确保清收到8000万元，力争到1亿元；2015年底确保清收到1.2亿元。逾期应收款清收必须与清收领导小组有关人员的工资、绩效、奖金直接挂钩。7、电商平台：搭建电子商务平台是集团公司战略规划的一项重要举措。集团公司将在2013年确定平台建设方案，进行系统全面的策划和建设。考虑2014-2015年，通176、过与知名电子商务公司合作、兼并、收购等方式发展电子商务。2015年后，建成“XXXX网上商城”线上运作平台。8、上市筹划：2013年4月初，集团公司将邀请中介机构，对集团公司进行尽职调查，对企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险作全面深入的审核。计划2013年第二季度组建绿化板块，第三季度整合建筑装饰板块。对不良资产进行打包清理，为集团公司上市做好前期准备工作。在筹备上市的同时，积极通过发行债券等融资形式募集资金。 9、技术创新：立足公司现有技术基础，巩固和发挥传统技术优势，紧紧围绕战略发展方向，以公司研发中心为载体，以市场为导向，以“产、学、研”合作为依177、托，建立公司技术创新体系，打造公司核心竞争力，积极争创国家级工法，努力建设国家级绿色生态建筑性能研发基地。要重视发展规划、提升办学水平，把海门建校打造成为集团人才培养、培训基地。要加强建校的师资力量，包括内部人才上讲台，加大教学设施的投入，纵横联合，走出去、请进来，和其他科研教学机构合作，为企业的可持续发展提供人才保障。10、信息系统：2013年按照信息系统整体规划，完善信息系统基础建设和标准体系；梳理业务流程，规范公司信息，实现信息的标准化和共用；完善办公自动化管理（OA）系统，完善视频会议系统，促进无障碍平面化沟通；完善公司信息门户系统，提升企业宣传形象；建设财务管理、全面预算管理及资金管178、理系统，满足集团对于财务的管控需求；建立远程视频监控平台；结合项目管理的特点，改善或调整新中大标准化管理软件系统，建成符合项目管理的成本控制系统；引进相应的人力资源管理系统与BIM管理系统。2014年全面推进项目管理信息系统，完善经营管理系统其他组成部分，建设决策支持系统，将公司各个层级的项目管理业务进行集中化、协同化的运作，实现经营管理系统与综合项目管理系统双向集成。2015年结合电商平台，建立相关信息发布、信息流转、信息沟通及审批流程的平台，实施运行集成信息系统，提高公司多层级协同管理的水平。11、试行区域化管理：集团公司试行大区域管理模式，每一个区域管辖3-5个分公司。区域化管理主要是管179、控本区域内各分公司的工程、经营与财务工作，协调各个分公司之间跨区域业务的承接、引进施工队伍、与相应驻地主管部门的协调、所辖分公司报表的上报、与业主的沟通协调、项目利润上缴额的收取及财务管控，确保整合优质资源，缩短管理半径，实现决策迅捷、资源共享、降低风险、管控有序，同时能够充分发挥区域内优秀分公司的传帮带作用，使成功经验实现复制。同时开辟其他新的市场，具备条件时成立新的地区分公司。12、提升总部影响力：在资源整合方面，建立合格分包商、供应商认证体系，严格黑名单管理。加强公司信用体系的建立与完善。采取全员营销策略，使自我承接业务量实现由量变到质变的转化，逐步提高项目利润上缴比率。通过评定三十强施180、工队伍、XXXX杰出项目经理等一系列活动，做到良性互动，达到客户、企业、品牌经营队伍多赢的局面。13、加强客户关系管理：商业运营的背后是趋势，趋势的背后是未来客户价值。XXXX将制定统一的客户关系管理制度，坚持“大业主、大市场、大项目、大队伍”经营策略，以及“低成本竞争、高品质管理”的市场营销策略，要充分发挥公共关系资源优势，精心维护核心客户，不断结识新的朋友。对待内部大队伍也要像对待客户一样服务，不仅仅只是微笑服务，更要是优质服务，创造价值的服务。通过不断挖掘自身潜力，严格控制工程成本和工程质量，追求客户满意度等一系列措施，向全国、乃至海外业主提供国际标准的工程质量和完善服务。通过强化XXX181、X品牌的工程管理优势，牢固树立由承包商转变为服务商的理念，强化情感因素，提供增值服务，利用工程管理、物业管理、资金运作等优势，弱化客户的项目管理功能，提高客户对XXXX的依赖度，从而掌握合作的主动性，增强客户的忠诚度。通过深挖客户的潜能和需求，逐步由供应商转型为服务商和解决方案的提供商。 （二）实现目标的对应措施1、进一步提升品牌经营的质态和盈利空间品牌经营是XXXX的主业和根基，必须进一步做大做强。当前，无论是国内还是国外，这块业务仍有较大的提升空间，我们要大力发挥品牌优势，努力扩大基地市场的影响力，增强市场的拓展力，在巩固东部沿海市场、拓展东北市场、进军中西部城市的同时，积极向海外的安哥拉182、也门、委内瑞拉、澳大利亚等国家延伸，努力形成国内国外双轮齐动、一体化发展的良好局面。对分（子）公司实施经济激励和责任约束相并举的经营管理机制，有奖有罚，奖罚分明，既调动经营开拓的积极性，又增强经营管理的责任性。2、稳步推进分公司发展，加快成立总承包公司在做好品牌经营管理的同时，必须发展自己的总承包实体队伍。依托品牌经营优势，把发展自营总承包项目做成XXXX的“第二产业”，促使企业尽快步入管理型、实体型相并举的经营发展轨道。集团暂增设广东分公司、沈阳分公司；在目前分公司不具备总承包能力的情况下，由集团公司组织成立总承包事业部，与分公司形成互补，经营高端经济，同时也为提高项目接盘能力做好储备。分183、公司不得自营低端项目，避免与集团下属施工队伍出现“争饭碗”现象。要有开放的心态，积极向中南、龙信、中联等成熟总承包公司学习取经。通过政策扶持及合理的人才搭配，将总承包事业部打造成XXXX的新业绩工程，使总承包成为企业新的经济增长点和稳定的赢利点及公司班子管理人员的输出基地。3、建立与土建相匹配的门类齐全的专业公司按照集团公司控股、经营层持股的办法，明确装饰装潢、安装公司法人治理结构，建立产权清晰，权责明确的市政、园林绿化、钢结构等专业子公司。必须高起点谋划，选挑能人负责组建和经营专业公司，集团公司严格要求并给予一定的政策扶持，逐步培植具备上市可能的专业子公司。 4、试行区域化管理 （1）大区域184、划分： 根据董事会研究确定，国内市场划分为四大区域：上海片区：上海分公司，西安分公司（含原新疆分公司），长沙武汉分公司，重庆分公司； 江苏片区：南京分公司，苏州盐城分公司，合肥郑州分公司，广东分公司； 山东片区：青岛分公司，济南分公司，大连分公司，大庆分公司，沈阳分公司； 北京片区：北京分公司，天津分公司，石家庄分公司； 海外市场实现一体化发展管理。 （2）区域公司总经理权责：区域公司总经理对管辖范围内分公司的工程管理、经营管理、财务报支等方面具有管控权。 工程管理方面：职责包括组织启动集团公司、区域公司、分公司、项目部四级互动检查办法，使其符合新时期评比要求，以此提升整体项目管理水平。权利包185、括督促指导分公司经理对于合格材料商、租赁供应商及合格施工队伍的A、B、C类分级评定及平台建设。经营管理方面：职责包括必须在较短时间内培育新的市场，新市场由区域公司总经理直接管理；必须主动与重大业主客户进行沟通协调，建立良好合作关系，队伍、客户要有报表形式留存。权利包括对A、B、C类队伍评定及30强队伍评定有否决权；对标前预审及评审、施工合同评审有审批权，并可参与内部承包协议签订。 财务报支权限：分公司5000元及以下费用票据由分公司经理审批，分公司经理自己经办的费用由区域公司总经理审批；5000元10000元由分公司经理审核，区域公司总经理审批；10000元及以上开支报集团公司审批；所有白条必186、须经分公司经理、区域公司总经理审核，报集团公司审批；施工队伍如需借款，经分公司经理办理借款程序后报区域公司总经理严格把关，再报集团公司审批；分公司如有重大接待任务，如政府接待、集团公司级重大业主客户接待等，必须报集团公司，由集团公司出具联络单及委派单，委派区域公司总经理出面，接待所需费用由集团总部报支。如分公司经理、区域公司总经理未经书面请示，擅自接待，所有费用由个人承担。区域公司发生的业务费用必须全部到集团公司报支。 综合考核方面：职责包括必须保证下属分公司的各项指标不下降；合理调剂办公时间，原则上每月在集团总部的办公时间不少于7-10天，在每个分公司的办公时间不少于3天。区域公司总经理原则187、上兼任下属分公司党总支书记，扶持新的分公司常务副经理工作；主办公地点在集团总部，可同时在下辖较大规模分公司配一间办公室、休息间，并配一名司机兼秘书。区域公司总经理对驻外分公司人员在海门出勤天数有批准权。 （3）区域公司总经理待遇：包括基本工资、岗位（固定及绩效）工资及奖金，奖金与区域所辖分公司净上缴指标实际完成情况及超产情况挂钩，具体按管辖范围分公司综合效益来考核。同时，集团公司将对区域公司总经理扶持、培育新任分公司经理，提升其综合能力、创新能力等方面进行排名评比，并和绩效工资与奖金挂钩。 5、规范集团公司经营费用收取管理办法 本着合理制定、公正透明、严格实施、逐步优化的原则，对集团公司的经营188、费用收取进行规范。2013年度国内市场的项目利润上缴额收取管理办法见第二部分中“经营系统管理运营方案”内容。 6、以自主开发为主，稳步发展房地产业房地产公司必须突破现有与人合作、单纯收取固定回报的模式，要建立自主开发体系，加强对相关人才的储备，引进专业管理和经营团队，不断积累经验，提升能力。要充分利用市委、市政府支持XXXX的有利资源，在市内选准地块，集中力量，全力发展独立的房地产实体项目，先在市内做出成绩，做出名声，再逐步以点及面，由市内向市外延伸。当前，在外围房地产开发上必须谨慎，要研究判断国家房地产调控政策，科学分析房地产经济形势，充分进行前期可行性调研，确保不作则已，作必盈利。7、加强189、人才队伍建设，做好分公司班子人员配备要把人才队伍建设作为企业的核心工作来抓，把人才集聚计划贯穿到引才、选才、育才、用才、留才的多个环节中去。要合理确定、严格控制人员编制，把好人员进入关，降低不必要的人力成本。要舍得投入，善于培养，放手让有作为、有创业愿望的人员施展才华。不但要向企业现有人才要竞争力和战斗力，还要挖掘招揽外部优秀人才。要实行竞聘上岗，把德才兼备的年轻人才用到关键性的岗位上。要实行末位淘汰制，提高员工的危机意识，激发活力和创造力。要着力培养复合型管理人才，推行管理人员轮岗制，分（子）公司经理一般实行三年异地轮换制，如不称职可以中途罢免职务，直至追究经济法律责任。要在企业内部各个层面190、大力弘扬爱岗敬业、艰苦奋斗、争先创优的精神，掀起比、学、赶、超的热潮，要把全员的智慧、激情和才华，凝聚、贡献在XXXX的发展事业上来，形成空前的发展合力。重视人才职业发展通道建设，在分公司班子人员配备上，要选拔能做事、会做事、做成事的精英强人，考虑将A类队伍或股东单位的负责人加入经营管理团队，既能缓解经营管理队伍人员不足，综合素质有待提升的难题；也能为A类队伍及股东单位创造更高的平台，有利于人、财、物资源的深度整合。这样，不仅增加经营队伍的管理实力，也可充分调动A类队伍的积极性，激励他们多作表率，多做贡献。8、将处理历史遗留问题和应收款作为重点工作来抓以应收款为难点的历史遗留问题必须尽快得到处191、理。新一届董事会要坚持企业利益至高无上，不留情面，决不姑息，采取经济行政法律综合手段，尽力加以清理。对待具体问题要一事一议、具体研究，议深议透，不搞一刀切。要从历史遗留问题中吸取教训，进一步加强内控机制，坚决不让历史问题重演。对于未经集体研究借出的资金（包括房地产），采取谁经手谁负责的办法，落实到户，责任到人，限期清欠到位。对于变相挪用集体资金，占用集团资金平台，为自己谋利的单位和个人进行全面清理。要联合公、检、法人员，共同参与XXXX应收款清理，对占用政府、股东资金搞自营经济，不主动配合还款的当事人加大工作推进力度，确保工作成效。分（子）公司应收款达到2000万元（不按时支付利息，到期不还款192、的），其负责人不得晋升职务，不得安排去其他相对较好的分（子）公司任正职，并要求在规定时限内收回款项；分（子）公司应收款达到3000万元的，其负责人必须降一级使用，专职负责清理应收款，并要求在规定时限内收回款项；分（子）公司应收款达到4000万元及以上的，免去其分（子）公司负责人职务，专职负责清理应收款，并要求在规定时限内收回款项。9、善于学习借鉴，不断创新内部管理XXXX人要善于跳出“XX”看“XX”，既要看到自身的优势，增强工作信心，又要看到自身的不足，努力取长补短。要放下架子，多学习XX二建、XX四建、苏州金螳螂以及浙江建筑企业好的理念、做法和经验，与时俱进，联系实际，在夯实基础管理工作的193、前提下，不断转变管理方式，创新发展模式，提升发展层次。善于挖掘内部创新的潜力，广泛听取意见建议，推动各项工作达到新的水平。 五、商业模式和盈利模式的转变目前追求的经营模式是：通过资本化运作，以建筑施工这关键环节为核心，进行全产业链布局，打造成为产业链的组织者、整合者、价值的创造者，成为客户的共生共荣的利益共同体，在为客户实现价值最大化的过程中，也为企业创造了新的价值。目前我们企业已初具规模，形成了投资开发建设服务运营管理一体化。我们的主要任务是由低端经济向高端经济转型升级的实际突破，我们已有了由施工总承包向工程总承包（EPC）的突破，即设计采购施工一体化的模式的经验,下一步将进行BT、BOT模194、式推进，通过资本的力量与资本的积累，逐步形成建筑企业核心竞争力，这是我们重点发展方向。集团公司以建筑施工为基础产业，上伸下延，拉长产业链，即：投资房屋开发建筑施工运营管理一体化。由于新的商业模式的形成，促使盈利模式的改变，盈利的结构也将发生改变，将由三部分基本组成：1、项目利润上缴额，这是XXXX的传统优势（可作为企业基本运营费用）；2、财务投资收益（可以保障股东分红）；3、实体企业及战略投资（如房地产、运营管理等）收益（可作为企业发展的资金积累）。六、实体经营和品牌经营的良性互动集团公司的运营方式需要加快改变，品牌是我们的命根子，我们要像保护自己的眼睛一样保护她。质量是建筑施工的根本，要充分195、注重建筑质量控制，“质量、质量还是质量”是公司的生存之本；通过做好安全文明工地，创标准化工地及通过现场VI视觉识别系统传递企业形象；通过在大城市打造我们的窗口工程，形象工程、关键工程，形成观摩工地传递业界；为业主提供优质服务，使业主口口相传，最终形成良好口碑。品牌的推广需要依靠一定的宣传，如在机场、车站、高速周边等人流密集区域设置广告牌，在报刊刊登软文广告，通过网络、微博、微信传播企业品牌形象等方式推广企业品牌。品牌经营作为XXXX的主要营运方式之一将继续发展和规范，同时也是我们XXXX对海门人民的社会责任。我们将一如既往地为品牌经营队伍提供品牌、市场、技术、资金、人才、管理等多方位优质的服务196、和支持。同时我们要加强品牌经营队伍的规范管理，降低风险。另外还要认识到品牌经营队伍对XXXX的贡献，能有效地借各种渠道，帮助XXXX规模的扩大，利润的提高。节约资金投入，减少投资风险。集团可专注于品牌推广，技术提升，管理完善。能有效开发市场盲区，特别是对二、三级市场的有效渗透开发。XXXX的实体经营定位于中高端市场，争取在人居、公共建筑、办公、酒店等诸多领域完成标志性工程，特别是在国内和国际上承建“高、大、精、尖、新”工程，完成一大批工期要求紧、质量要求高、难度要求大的大型工程，将其作为具有说服力和参考性的形象招牌，有效彰显企业实力。实体经营有助于抛开中间环节，直接面对消费者，有助于企业获取较197、高的营业利润，有助于企业获取最有效的市场信息。了解市场和业主的需求特点，便于操作管理，能完美体现、执行总部的企业管理理念。 我们在未来的运营中要探索一条适合XXXX的管理模式，既要保证实体经营的利益和发展，又要兼顾品牌经营队伍的实际利益并提供给其不可替代的服务，维系品牌经营队伍的忠诚度。毕竟，对于目前大多数业务和利润主要还是靠品牌经营队伍来完成。作为集团公司或者分公司的管理者，我们必须维系二者之间的均衡。应该做到有所为，有所不为：一是要杜绝分公司施工队伍的同质竞争；二是要采用全员营销的模式，提升承揽业务的能力，主动承揽业务分配给施工队伍实施，既可提高施工队伍的忠诚度，达到队伍的稳定，又能增加服198、务管理费收取比例，最终实现量和质的同步发展。当然对承揽业务团队将实施奖励，予以激励。公司上下要意识到施工队伍是我们的衣食父母，要充分做到把施工队伍的成本看做是我们的成本，为施工队伍控制成本就是为我们控制成本，分公司必须要改变工作作风，除了提供礼貌服务，更要提供高层次的服务，提供优质的服务，提供为施工队伍创造价值的服务。我们不是发号施令、部署任务，而是要考虑如何服务好下属施工队伍，引导施工队伍在市场中寻找自己的位置，帮助其提升市场竞争力。只有施工队发展了，分公司才能发展。各施工队伍也要尊重彼此的发展利益，把对方的机遇和挑战视为自己的机遇和挑战。施工队伍之间要寻找更多的利益契合点，创造更多的有利于199、合作的新亮点，实现良性互动，共同发展，互利共赢。我们要扶大扶强。强化对三十强队伍经营者的奖励，不仅仅是物质层面的奖励，也要考虑到精神层面的奖励，做到使他们报上有名，电视上有声，更有可能给他们提供上清华、北大参加MBA、EMBA等课程学习提升素质的机会。同时，我们也要采取措施对不良施工队伍的经营者，让他们付出高昂的代价，联系公、检、法等部门对他们施以法律制裁，让大家知道现在的XXXX再也不是“唐僧肉”。七、集团公司与分（子）公司的体制、机制、制度企业内部的管理实际是体制、机制、制度的问题，明确体制，理顺机制，规范制度，方能实现企业持续良性发展。体制：即是集团公司管哪些，分子公司管哪些，项目部（公200、司）管哪些。公司要避免一放就乱，一收就死的局面，设定权限管理，落实有责有权。机制：机制是一种杠杆，是介于体制和制度之间的杠杆，有了机制就把体制和制度激活了。现行的分配机制已阻碍了企业的发展，我们需要奖得眼红，罚得流泪的政策。明确责任意识，公司要落实签字必须承担责任，在流程上责任必须明确。制度：企业在运营之中的经验，形成了固化的规范。目前，集团公司的办公流程已经完成，能在OA上传递公文的处理，流程不断地完善，要求简单化、可操作性。通过流程化实施透明化管理，通过流程化使签字者有责任可追究，集团公司2013年企业管理制度即将推出。公司规定：制度可以每年修改，但公司章程，董事会、监事会、经理班子工作条201、例和高层管理人员一届不变。我们追求的体制是：统一指挥、资源整合；集权有度、分权有序；授权有责、内控完善。其衡量成败的标准是：强化集约管理，节约费用支出。我们追求的机制是： 健全的约束机制来控制风险。通过激励机制打造激情团队。我们追求的制度是：标准化管理（如通过新中大软件的项目信息平台），流程化管理（如通过通达OA办公平台），减少人为因素影响，最终形成可复制的执行体系。我们要形成科学的公司治理机构：1、形成科学的决策机制：在控制风险的同时，推进企业向战略描述方向前进。建议形成董事会的各种委员会，提供专业和有效的决策机制。2、形成高效的管理体制：事前有计划，事中有控制，事后有分析，考核体系尚需评估202、完善。3、形成有效的执行体系：在激励体制、约束机制下，实行严格的考核体系，打造强大的职业经理团队。通过信息化的建设，建立网络平台，减少对人为因素干扰。 八、集团公司与各级分（子）公司的关系各级公司的管理运作遵循管理、规范两个原则。管理：即需要集团公司（母公司）决定、审批的事项，必须严格执行相关程序；规范：集团公司决定、审批的重大事项，经总裁提议，最终通过公司董事会或股东会形成决策。建立科学、有效、完善的XXXX管理模式，包括组织保障、管控体系和激励约束机制三个方面。集团公司的定位是：做好“决策、监控、服务”。决策方面：负责集团范围内重大业务的决策。负责财务统一管理。协助分公司、直属专业公司对其203、公司高层及主要人事的任免。负责企业文化建设规划。 运营监控方面：对各分（子）公司经营指标的共同制定、监控，确保经营目标的实现。负责对各分（子）公司产品质量和安全环节的体系监督。负责对各分（子）公司的业绩考核。加强集团公司对所属范围内组织及项目层面的审计监察工作。监督各分（子）公司的投资业务的运营。服务支持方面：负责向各经营单位及品牌经营队伍提供技术支持，并组织进行技术攻关工作。面向集团公司及分（子）公司提供专业信息的共享和支持服务。提供对外公共关系的支持。建立资源整合平台，发展战略合作伙伴关系。集团公司与分（子）公司的关系：集团公司将在各分（子）公司人财可控、风险可控、经营透明的前提下，开展有204、序的放权，发挥分（子）公司的经营自主权，逐步实现管理简单化、最优化。对于成本领先、数字化、可视化（要求标准化、准序化）、可复制化尤为关注。当前某些项目，分（子）公司权力上移仅是权宜之计。这对于总部建设也提出了较高的要求，必须加强战略管理能力和专业化控制服务能力建设，强化经营管理和财务集控能力。总部开展企业能力建设，注重培育企业的核心竞争力，资源整合能力。在资源整合方面，建立合格分包商、供应商认证体系，严格黑名单管理。供应商跨区域太大，必须统一认证管理。同时，加强各分公司的精细化管理能力，严格贯彻执行图纸交底、施工组织设计交底等。2013年大力推行目标管理与项目策划。项目策划是各系统负责人在施工205、组织设计的基础上，对本系统的具体实施办法和完成考核目标相结合的具有实际指导工作的操作手册，这项工作要与标准化管理新中大软件相结合。对于分（子）公司的要求，主要是实现管理公司化运营，特别是对于现场的控制。驻外机构（分公司）代表集团公司履行对项目部进行现场管控的职责，必须按照集团公司的制度实施管控。对项目部现场管控要做到事前有预测、事中有控制和事后有分析。要推行标准化管理，利用项目标准化管理新中大软件对项目部实现有效管控。推行分公司与项目部的周例会制度，在周例会和项目部人员互动沟通的基础上做好每周的周总结，使周总结成为“专家门诊”。分（子）公司管理人员的任职资格关系到能否提升经营业绩增长。这对分（206、子）公司经营管理能力提出了很高要求，特别是任职资格体系建设考核管理和人才建设培养。从2013年起实行视岗位能力给予职位的机制，管理人员必须有上岗证书，列入信息系统（OA系统、I6P系统等）的主管人员必须具有中、高级工程类或经济类职称。具体细则见图表一（不包含房产板块和投资板块），该两大板块运营实施方案将另行制定。图表一：XXXX分级管理条款初步设想单位序号控股（集团）建设（总公司）驻外机构（业务分公司）总承包项目部1战略管理1、宏现政策与行业趋势研究2、战略制定与调整3、战略推行、评估与考核4、五大模式的研究5、方针政策制定1、本产业宏观环境及行业趋势研究2、本产业战略思路细化与调整3、战略规207、划量化、执行与考核4、方针政策量化、执行与落实1、本公司的战略规划和执行2、参与集团战略规划制定，并积极提出意见和建议1、执行战略规划 2、实现项目标准化管理2制度建设与管控1、体制、机制改革研究2、标杆企业研究3、关键制度与流程建设4、通过信息化手段再造管理体系5、对产业集团制度的审核、把关1、对控股集团体制、机制改革细化与执行2、行业标杆企业研究3、基层改进意见收集与梳理4、制度与流程建设1、执行集团公司的规章制度2、负责制度宣传和培训3、积极提出制度改进意见4、根据制度，细化本公司的执行细则1、参加规章制度修订和ERP管理落实 2、根据上级规章制度，细化项目管理制度和责任3经营管理1、商208、业、经营模式落实于推进2、对投资项目的分析与研究3、联动项目获取与运营4、新产业、新项目投资与培育5、产业兼并与整合 6、投资项目信息跟踪与获取7、商务谈判8、商务运作过程控制与问题协调 9、合约体系建设与管理10、案件处理1、市场开拓与业务承接2、新兴市场的筛选与培育3、甲方、业主管理 4、合同评审与签约决策5、合同履约管控6、对接帐与收款7、专业子公司的培育和发展 8、合约体系建设与管理9、案件处理1、项目信息收集、筛选和评审2、项目投标3、合同谈判和合同评审 4、签订分包（施工队伍）合同 5、对于各类队伍合同备案6、合同履约过程监控 7、参与招投标、把控风险8、把关各类合同9、把关相关签209、证、变更及发文10、负责本单位的诉讼业务 1、落实项目签证、变更，做好二三次经营2、在施项目后续业务的跟进、承接工作3、项目合同的全面履约 4、签订项目制度利润指标承包责任书5、编制降本措施方案，在落实执行过程中进行过程控制、动态纠偏6、做好项目对结账工作 7、项目动态成本监控8、现场签证、认质认价单位序号控股（集团）建设（总公司）驻外机构（业务分公司）总承包项目部4财务资金管理1、全面预算管理2、财务管理体系建设3、财务分析与决策支持4、大型项目的投资决策分析5、会计核算6、税务筹划 7、融资、筹资渠道开发与管理8、资金计划管理9、现金流管控10、资金调整与控制11、收支两条线与集中结算管理210、1、全面预算管理2、财务分析与决策支持3、财务管理体系建设4、日常会计核算5、税务筹划1、全面预算管理2、财务分析和决策支持3、资金管理4、基础会计核算管理5、税务筹划 6、对施工队伍资金流向进行把控1、进帐资金汇入专门帐号，进入资金归集系统 2、编制项目部资金计划，合理使用资金5企业品牌、文化及公共关系建设与管理1、企业文化提炼与梳理2、企业文化体系建设与优化3、企业文化理念宣导4、企业文化执行与落定 5、品牌规划6、品牌管理体系建设与管控7、品牌建设与宣传推广 8、社会资源的建设、整合与维护9、公共关系协调与处理10、抓好危机公关1、企业文化提炼与梳理2、企业文化体系建设与优化3、企业文化211、理念宣导4、企业文化执行与落定 5、品牌规划的量化与执行6、品牌管理体系运行与监控7、品牌建设与宣传推广 8、社会资源的建立、整合与维护9、公关关系协调与处理10、抓好危机公关11、对下级单位的对口培训、服务、下达重点窗口工程指标、监督与考核1、企业文化理念的宣导2、企业文化执行与落定 3、社会资源的建立、整合与维护4、公共关系的协调和处理5、抓好危机公关 6、对于下级单位（施工队伍）控制，督促考核CI形象设计 7、确定驻地窗口形象工程1、按照公司的VI手册做好项目形象布置单位序号控股（集团）建设（总公司）驻外机构（业务分公司）总承包项目部6行政与人力资源管理1、政令畅通2、资质建设3、行政公212、关与档案管理4、会务组织与活动组织5、任务督办6、后勤管理 7、人力资源的管理与规划8、组织结构设置与调整与研究9、高管人员任用与把关10、中高层管理者的培训和提升11、薪酬、绩效、福利政策制定与管理12、人员晋升、调配等人事异动管理1、政令畅通2、资质建设3、行政公关与档案管理4、会务组织与活动组织5、任务督办6、后勤管理 7、人力资源规划与细化8、组织结构设置与调整9、人员招聘与把关10、管理者的培训、提升11、后备人才培养12、薪酬、绩效、福利管理1、政令畅通2、资质建设3、行政公关与档案管理4、会务组织与活动组织5、任务督办6、后勤管理 7、根据范围内的员工招聘8、管理者培训与提升9、213、后备人才培养10、酬薪、绩效、福利管理11、员工思想教育12、劳动关系管理1、后勤保障，抓好职工健康与环境保护 2、项目班子的组建3、项目管理人员和工人的培训4、后备人才培养7党务与工会管理1、党员发展2、上级党政机构的精神传达与落实3、日常党务工作4、重点加强对员工思想政治教育工作 5、职工利益维护6、工会活动组织7、职工工作效率提高1、党员发展2、上级党政机构的精神传达与落实3、日常党务工作4、重点加强对员工思想政治教育工作1、党员发展2、上级党政机构的精神传达与落实3、日常党务工作4、重点加强对员工思想政治教育工作5、监督各项招标工作8检查监督与考核1、日常专业审计2、专项检查与审计3、214、不正之风稽查1、一定办公2、专项检查与审计3、不正之风稽查4、接受控股集团的检查监督和对口管理1、移动办公2、专项检查与审计3、不正之风稽查9生产管理1、生产技术目标制定、监控与考核2、生产间生产问题协调与处理1、责任状指标的分解与量化2、计划管理与进度控制1、对本公司的责任状指标进行细化和分解2、综合计划管理3、组织人、财、物调配1、项目进度计划编制和动态管控2、项目人员、机械、料具、材料、资金等计划的上报，进场3、分包管理单位序号控股（集团）建设（总公司）驻外机构（业务分公司）总承包项目部10质量管理1、培训提升业务技能 2、关注大项目，确定创优目标 3、技术研发与创新（QC、工法、专利）215、 4、推进标准化管理1、项目管理规划2、施工组织设计、施工方案3、质量管理4、工程维修 5、区域评比、经验交流 6、对重大施工方案的审批 7、整合管理资源，建立质量事故应急预案 8、与驻地政府主管部门做好对接1、技术管理、施工组织设计、施工方案、项目管理规划2、质量管理、质量计划、三检测3、资料管理11安全管理1、建立安全事故应急预案 2、确定创优（安全文明工地）目标 3、评定先进1、安全生产专项检查、评比 2、与驻地政府主管部门做好对接1、按照制度要求建立安全生产、文明施工管理体系2、编制项目安全生产、文明施工计划并组织实施 12人工材料机械管理1、根据总公司的统一部署做好招工工作2、根据总216、公司要求与劳务基地人员进行对接 3、进行材料的质量、数量验收工作4、按照制度规定启动紧急采购5、进行材料的保管工作6、进行材料的出入库管理 7、进行机械、料具数量、质量的验收工作8、进行机械、料具的维护、保养工作9、组织多余机械、料具的退场工作 九、现有组织机构的调整根据集团公司战略定位以及运营管理的需要，本着适应发展、管理有序、高效运作的原则，实行大部制、大区域管理。 （一）集团总部机构设置1、总部设置“四大管理系统”，即行政系统、财务系统、经营系统和工程系统，“四大管理系统”下设“一室”、“一中心”、“八部”。行政系统下设办公室（行政保障部）、人力资源部、信息中心（经理办公室、集团办公室合217、并组建办公室），行政保障部与办公室合署办公。财务系统下设财务部、审计部（资金部并入财务部）。经营系统下设经营合约部、法律事务部（市场部、成本部并入经营合约部）。工程系统下设施工安全部、质量技术部（技术研发中心并入海门建校，由质量技术部分管）。3、 设置总承包事业部，作为集团公司直营的常驻总部机构。（二）集团公司组织机构图 （三）集团总部各机构职能1、经营合约部：主要负责市场开拓与业务承接、新兴市场的开发与培育、项目信息跟踪与获取、重大客户（队伍）的跟踪及维护、合约体系建设与管理、信用管理体系的建立与完善，品牌经营队伍准入管理、招投标管理、合同管理、项目成本预决算管理以及经营情况的统计与分析等工218、作。2、法律事务部：主要负责企业规章制度、合同文书涉及法律内容（条款）的把关，内部法律顾问、企业法律诉讼、经济纠纷的处理等工作。3、财务部：主要负责全面预算管理、会计核算、财务分析、税务筹划、资产管理、资金管理、投融资管理，财税金融方面的学习培训以及指导、检查和监督等工作。 4、审计部：主要负责对集团公司及分（子）公司的财务收支、财务预决算、管理效益、离任经济责任、专项经费、投资及有关技术改造项目的审计，集团公司投融资计划、预算计划以及内控制度执行情况的审计等工作。5、质量技术部：主要负责企业标准化管理（贯标），工程技术、质量管理和检查等工作；技术研发中心并入海门建校，由质量技术部分管。技术研219、发中心负责行业标准、工法的编制，发明专利成果、绿色施工以及新技术（产品）的研发及应用，以及企业检测中心的运营与管理等工作。6、施工安全部：主要负责品牌经营队伍的管理与评优，负责施工现场标准化管理、安全管理及检查、安全教育、安全设备管理、安全事故（工伤）处理与总结等工作。7、办公室：主要负责集团公司制度建设、流程优化、任务督办、行政办文、企业宣传、企业文化、公共关系、印鉴管理、会议管理、权证管理、资质建设、党群工团等综合管理工作，负责车辆管理、停车场管理、非生产性资产管理以及物业管理等后勤总务工作。8、行政保障部：主要负责来客接待、食堂管理、总部基建等工作。9、人力资源部：主要负责人力资源规划与220、管理，组织机构设置与调整，人员招聘、培训、任用、调配、晋升、薪酬、绩效、福利以及劳动合同、执业资格、职称管理等工作。10、信息中心：主要负责企业信息化战略规划及实施、信息系统的日常运行维护及优化、升级及研发，流程管理，IT设备和网络、信息安全的维护，信息化技术培训和指导等工作。11、总承包事业部：负责总部直营总承包项目的管理，承建高端（EPC、BT、BOT等）项目，负责自营项目管理及总承包人才培育等工作。 （四）未来组织架构的设想第一级公司为江苏XXXX集团（母公司）。第二级为建设板块、房产板块、院校研发机构和投资资产管理公司。第三级公司为控股公司、专业公司、项目公司。（考虑上市时，装饰装潢、221、绿化等专业公司将不与建设股份作并行公司）。投资、资产管理公司：将除房产外不具备上市要求的资产注入旗下，并帮助公司做好财务投资和战略投资。建设板块：为未来上市主体来源。重新设置一个股权机构非常清晰，符合上市公司规定和证监会要求的无历史沿革瑕疵的上市主体，原集团公司的各种资质下移，优质资产注入。房产集团公司：专注于房产开发。院校研发机构：以技术研发中心和海门建校为主要构成。XXXX研发中心作为江苏省级技术研发中心，要努力成为国家级绿色生态建筑性能研发基地。海门建校是海门建筑业有着悠久历史的人才培养摇篮，将作为XXXX人才的重要培养和培训基地，要发展成为大专院校。 集团公司将在2013年筹建建材电子222、交易平台，即XXXX建筑材料电子商务综合服务网络平台。此交易平台以企业内部建筑材料的采购、交易、内部管理、财务结算为基础，与国内众多的建筑材料供应商合作供应的建筑行业电子交易平台。旨在实践中探索适合XXXX及其品牌经营队伍的建材行业电子商务模式和途径，以电子商务构架新型建筑材料交易产业链，提升XXXX的竞争力。树立平台战略思维，将平台思维覆盖全产业链，打造XXXX大平台，为下属企业提供业务扶持、技术支撑、信息共享、资金保障、人才储备、顺畅沟通的立体式全方位服务，促使XXXX成为海门建筑创业者的大平台，最终将XXXX打造成为建筑行业的“阿里巴巴”。 十、集团公司的管控体系管理控制系统包括战略管理223、审计管理、人事控制、财务控制、信息控制、审批权限控制和经营计划及预算控制等方面。 （一）经营与预算控制各级公司应根据股东会、董事会的要求，向集团公司提出各自的年度经营计划和预算，由集团公司审批决定后，各级公司总经理负责组织实施其年度经营计划和预算，指导公司年度、季度和月度经营计划和预算的编制，对计划和预算进行综合平衡。各分子公司每季度以书面形式报告一次计划和预算任务的完成情况。集团公司监督检查计划和预算执行情况，负责计划和预算的调整与考核。必须随时监督检查计划和预算的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决。（二）人事控制 人事控制是管理控制的主要途径之一。集团公司高层管理人员由总裁提名224、，董事会审批。各子公司的董事长、总经理由集团公司总裁提名人选，提出聘任或者解聘建议方案，经董事会讨论通过确定；通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。各子公司的财务负责人人选由集团公司财务部建议，总裁审批后，确定聘任或者解聘建议方案；通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。研发中心、海门建校的管理层由集团公司委派。任职资格关系到管理人员的经营管理能力与个人的晋升通道。从2014年起，集团公司将必须全面实行任职资格制：集团公司高层（包括：分公司经理）必须具备高级职称及相应的高级注册执业资格（如高级工程师、高级经济师、一级建造师、造价工程师、注册会计师等）；集团公司总部部门经理、负责人及分225、公司副经理等必须具备国家级中级职称及相应的中级执业资格（如国家级工程师、经济师、会计师、二级建造师等）；集团公司普通管理人员都必须具备相应的职称及上岗证书。同时，要求各级管理人员必须具备新技术应用的能力，能够熟练运用信息化管理工具（如通达OA软件、新中大管理软件等）。如达不到相应要求的，岗位、职位将面临调整。分配方案是最好的激励和约束机制，2013年分配方案详见相关文件。 （三）财务控制 集团公司对子公司财务控制内容，包括财务管理体系、资金收支、成本费用、应收账款等方面。各级公司执行集团公司统一的财务会计制度。集团公司统一管理各级公司的资金收支，实时监控资金收支。集团公司确定子公司的目标成本与226、费用指标，并列入应收账款的考核。加强对子公司应收账款的管理，减少资金占用，提高资金使用效率。集团公司对各级公司实行财务总监委派制。各级公司财务总监由集团公司委派，代表集团公司对子公司财务工作提供服务和实施监督。子公司财务总监的编制、人事、工资关系在集团公司财务部门。接受子公司和公司财务部门的双重考核（子公司对其财务总监的考核重点在服务，集团公司财务部门对子公司财务总监的考核重点在履行监督职责方面），各级财务总监执行每季度定期述职和重大事项报告制度。（四）信息控制 为保证对各级公司的管理和集团公司经营决策的落实，进一步提高各级公司经营者的领导能力、业务水平，增强公司的市场竞争力，实现公司的经营目227、标，在各级公司经营者中实施定期述职制度。定期述职是指集团公司以会议形式，安排相关子公司经营者就一定时期内履职情况、成功原因、不足之处、改进计划等方面进行述职，董事会进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度，是集团公司管理沟通的一种正式形式，与其他沟通形式互相补充。述职人员范围：各级公司的高层管理人员、财务负责人和公司外派的董事、监事，集团公司认为需要时可扩大述职人员范围。述职时必须根据岗位职责要求和计划目标，对职责履行情况以事实和数据说话，做定量与定性评估。（五）审批权限控制需集团公司决定的各级公司重大经营决策事项（必要时，履行相应的法律手续）： 包括各级公司章程的修订与修改；各级公司资产经营责228、任目标的制订；财务预算、决算方案的决定；重大资产处置、重大投资决策；各级公司产权或股权的变动、转让、划拨；各级公司管理体制改革；贷款、借款、担保、抵押事项；利润分配方案和弥补亏损方案。需报集团公司审批的事项：中长期发展规划；投资项目决策；主要产品结构调整；重大合同的订立、修改和取消。（六）审计监督 对子公司的审计监督包括内部审计和外部审计两类。内部审计是指集团公司审计部代表公司行使内部审计监督的职责；外部审计是指由集团公司聘请专业会计师事务所对子公司进行审计，公司审计委员会负责联系、落实相关事宜，审计部提供业务协助。 对子公司的内部审计和外部审计，公司财务部门应提供业务支持。审计内容：财务计划229、成本计划或单位预算的执行和决算；财务收支及其有关的经济活动；经济效益；内部控制制度；经济责任。（七）项目选择管理与风险控制公司采用“全员营销”的模式，促进业务的增长，能够做到给予品牌经营队伍业务。这不仅能够提高管理收入，而且能够提升品牌经营队伍的忠诚度，还有利于强化对业主及品牌经营队伍风险的管控。依托信息技术建立管理系统，对各分公司、海外公司以及项目进行管理和成本控制，做到事前有策划、事中有控制、事后有分析，利用这个庞大而强有力的管理系统，不但可以方便掌握和控制整个集团的运营情况，还可以根据此系统的数据对集团财务状况进行分析，从而找出盈亏的原因，为集团的决策提供依据。信息工具的使用，能够提高230、管理效率，降低经营管理成本，从而有效控制项目风险。通过加大对管理和技术升级方面的投入，把注意力集中在项目管理上，把精力主要集中在项目前期策划、项目运作、后续经营等利润丰厚的环节上。各项目部提出可行性方案，协同集团公司财务部进行尽职调查，风险控制分析师（或各类专家）把握，总裁审核同意和董事会批准后，由板块（集团）负责与所投资的项目的甲方签定合同。实行项目牵头人负责制，由项目负责人吸引筛选组合各类专门人才，对项目实施全程跟踪服务，形成项目负责人和公司分成收益的模式。项目公司的成败在很大程度上取决于项目负责人的道德和专业能力。集团公司将采用一系列的激励约束办法，保证项目负责人的收益回报，使项目负责人231、的利益与公司的利益能够紧密的结合起来；同时对其进行有效约束，以便降低公司内部的管理风险。具体来讲，每个项目负责人必须向公司质押一定比例的资产，来确保项目的安全可靠。当然，项目经理的激励也是成功的保证。项目管理人过去的业绩记录和在相关行业的经验是衡量管理层的重要依据。十一、集团公司管理原则我们的管理原则是：一个上级的原则，服从的原则和逐级的原则。遵从“谁用人，谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责”的垂直管理体系。总的原则是“越级检查可以，越级管理不允许；越级申诉可以，越级汇报不允许”。 （一）垂直指挥的类型 n 单向指挥只与单个的直接下级有关。n 多项指挥与两个或两个以上直接下级有关。n 整体指挥232、命令同时发给下属各级人员。也就是说，命令内容与各级下属都有关联。例：总裁宣布的应收款的处理办法。可以通过电话会议，视频会议等方式，会议内容都要在记录中保存。n 在紧急情况下的现场指挥。 （二）垂直指挥的常用形式 1、任务 任务一般分为口头下达任务和书面下达任务两种。口头下达任务主要是指面对面交谈、小组讨论、电话或其他情况下以讲话形式出现的任务方式。书面下达任务主要是指通过下达任务单和命令书的形式来布置任务，显得更加严肃和正式，且可以避免口头下达任务带来的问题。l 执行任务人即接受任务的执行人，也就是让谁去完成任务。l 任务内容即让某个人去干什么工作，包括时间、地点、人员、行动的内容、行动的对象233、。l 完成的标准也就是说该项任务要完成到什么程度，即做成什么样，一般分常规标准和特定标准。常规标准即公司已有的规定或工作标准下达任务时不用讲明，可以强调。特定标准指没有先例或未做规定的工作标准下达任务时必须讲明。l 完成的标志验收合格，交回任务书。l 回复的时限和方式对任何任务，不管完成与否，都要在规定时间内给予回复。在规定时间完成任务后，四小时内用书面、电讯或口头的形式向下达任务者报告结果。如执行人在执行开始后发现有困难或阻力，应努力去克服；确实有不可克服的困难，执行人无法按时、按标准完成的，要立即向下达任务者回复，讲明不能完成任务的困难或原因。不能完成任务的执行人，可以取得下达此次任务人的234、新指示或协助，及时克服困难完成任务。无论出于什么原因，在发现不能执行任务以后，没有向下达此次任务人给予回复而延误了工作，一切责任由接受任务人负责。l 下达任务时的语言要求A、简炼、准确，不需要形容和描绘。B、使用专业术语，概念清楚，尽可能排除误解。C、有可操作性。D、保证渠道畅通，传达无误。2、会议会议经常用来决定多项指挥和总体指挥。要求会议开得简短，并能解决实际问题。集团公司经营层向董事会的正式汇报会议应当每年至少召开二次。其中一次应在每年11月15日之前召开，主要审议下一年度经营目标和预算计划；另一次会议（年度会议）应在上一会议年度结束后的三个月内召开。总裁向董事会提交年度工作报告和财务预235、决算报告报请董事会批准。 其他层面的会议要求具体参看公司的相关要求。第二部分 发展战略实施 一、经营系统管理运营方案 （一） 经营系统管理职责1、负责制定公司经营合约管理制度并组织实施，对实施情况进行监督与考核，对公司的经营合约进行全面管理。2、研究确定公司项目利润上缴额的收取模式，负责公司项目利润上缴额收取标准的制定，对分（子）公司的收费管理进行定期或不定期的检查与指导。3、对分（子）公司进行区域管理划分，协调各分公司及区域公司之间跨区域业务的承接与管理。4、负责公司项目信息跟踪和标前评审的审核、审批工作，增强分（子）公司业务跟踪洽谈能力，提高集团公司的项目中标率。5、加强公司合约体系的建设236、与管理，负责公司各类总承包合同合约的评审工作，指导分（子）公司对施工总承包合同的洽谈。做好施工合同的收集和备案工作。6、负责公司经营状况的统计与上报，为公司申报各类荣誉及领导决策提供相关数据。7、负责公司信用管理体系的建立与完善，为各分（子）公司招投标提供业绩查询，以及有关业绩资料的调配使用。8、不断巩固已有的合作伙伴关系，积极拓展新的客户，做好对建设方、业主单位等来访考察的接待和回访工作。9、建立企业内部法律风险管理体系。从法律角度，参与起草、审核公司内部规章制度，协助集团公司以及各职能部门、各分（子）公司完善各类规章制度。10、参与公司内外部合同、协议的草拟、评审及签约把关工作，根据公司领237、导的要求，参与重大合同、协议的谈判工作。11、处理集团公司以及各分（子）公司涉及的各类诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务；协调处理律师函件涉及的经济纠纷事务。12、协助参与调查处理公司内部涉及的严重违纪违法行为，必要时负责协助有关司法机关追究相关责任人的法律责任。13、根据公司领导要求，协助调查了解、掌握重点关注的分（子）公司、工程处、项目部的运营管理情况，特别是工程项目的合同履行情况以及施工中的重大索赔签证情况，发现问题及时向公司领导提出防范和应对法律风险的意见和建议。14、协助开展法律宣传和教育培训工作，对公司各类管理人员进行法律专业的业务培训，对公司相关职能部238、门、各分（子）公司及所属工程处、项目部进行法律业务指导。 （二）经营管理目标1、XXXX将继续践行“以人为本、诚实守信、团结高效、追求卓越”的XX人精神，不断发挥和扩大公司的品牌优势，提高国内外建筑市场份额，着力拓展高端市场，维护中端市场，逐步退出低端市场。重点承接超高层、大跨度、结构复杂和技术领先的重点工程和标志性工程，以品牌带动经营，以品牌提高效益。2、通过上市使XXXX成为公众企业，扩大知名度。通过加强自身的形象建设，通过适当加大广告投入、公众人物的推介力度，增强社会公益活动的参与度，不断扩大品牌的影响力。通过制定统一、规范的项目利润上缴额收取管理办法，集中品牌优势，统一管理，从而使“X239、XXX”真正成为推广海门的一张亮丽的城市名片。3、加强客户公关管理，牢固树立为客户提供增值服务，创造更大价值的理念，不断巩固已有的合作伙伴，积极拓展新的客户，努力成为客户的首选合作伙伴。4、强化XXXX品牌的工程管理优势，牢固树立由承包商转变为服务商的理念，利用工程管理、物业管理、资金运作等优势，提供增值服务，增强客户对XXXX的依赖度，从而掌握合作的主动性。通过深挖客户的潜能和需求，通过发挥自身的专业潜力，努力成为与客户共生共荣的利益共同体，在为客户创造价值的同时也为自已创造新的价值。5、确保在XX和海门地区落实1-2个BT或BOT项目，为以后发展树样板，建模式。 （三）经营管理措施1、立足240、“稳增长、控风险、调结构”。在强化主营业务稳步发展的基础上，加快公司运营方式转变，改变经营模式，经营方式逐步由施工总承包向施工总承包与工程总承包并举模式的转变，由低端经济向高端经济迈步。实现由产业链组织者向产业链整合者挺进。2、优化国内区域经济布局，重点关注大市场、大企业、大业主、使用大队伍、实施大项目。建立企业窗口工程、形象工程，提升企业知名度，减少运营成本，提升盈利能力，实现社会、经济效益最大化。3、总部建立整体项目营销联动综合指挥体系，加强经营队伍人才建设，培养投标骨干。可在主要分公司试行成立投标小组（力量不够可与骨干队伍组合），增加凝聚力，提高分公司的经营管理能力，增强分公司自行承接任241、务的能力。经营系统负责培养商务标投标骨干，工程系统负责培养技术标专业人才。4、全国主要省会城市设分公司，分公司负责完善分管区域内多个区、县级城市备案，加强区域管理，减少不良分公司或不良队伍，县、市级城市可在分公司的管理下由骨干队伍作为该地区牵头人，激发其积极性，增加集团经营网点同时减少分公司费用，引导不良或边缘队伍整合到骨干队伍名下，形成整体联动，扩大集团市场，增加集团收益及该骨干队伍收入的同时，减少集团风险。5、采用“全员营销”的模式，充分激发原分公司成熟管理模式下员工的积极性，制定相关激励措施，鼓励其通过多种渠道承接业务，实行多劳多得，促进业务量的健康增长。督促分公司层面多接任务，提高项目242、利润上缴额收取比例，给有功人员给予重奖。6、逐步改善分公司办公、接待环境，树立驻外企业窗口形象。加强品牌建设，强化品牌效应。在主要城市投入必要的广告费，或者组织一些重大活动，提升企业形象，扩大企业知名度。通过在重要区域、重点市场成功培育一批富有影响力的“高、大、精、尖”项目，不断扩大企业品牌的影响力，为公司市场营销提供强有力的支撑。7、充分发挥集团的品牌优势，凭借集团领导的个人魅力及主要骨干队伍与国内知名企业合作。加强与国内知名大公司高层对接，尽可能形成战略合作，使一个市场发展成多个市场。鼓励、引导项目部负责人走进高校、高尔夫球场等精英密集的高端俱乐部圈子，在累积知识的同时，广交朋友，寻找商机243、。8、分公司层面要拓宽项目信息来源渠道，对不同渠道获得的项目信息，可通过OA平台及时发布（建议OA平台的信息查看对象放宽到项目部），鼓励辖区内项目部积极参与报名竞争。集团指导分公司配合项目部积极投标，以点带面，逐步提高分公司自行承接业务并下派的能力。学习上海建工、中建系统等内部发标成功经验，逐步完善适合集团自身特点的经营管理体系，增加经营收入。9、扶大扶优一批有潜力有忠诚度的施工队伍，对在集团公司有股份的一些骨干、忠诚的队伍合理增加融资平台，提供人力和技术支撑。积极扶持A、B类队伍，对C类及以下的一些不良队伍坚决拒之门外。10、分公司派专职人员在各地建筑市场了解市场行情，分析建筑材料价格，在公244、司信息平台上建立合格供应商名录，可适当收取推广费用，以每个供应商每年支付两万元广告宣传费，每个分公司吸收二十个合格供应商计，也是一笔不小的收入。集团可考虑与国内主要建材供应商建立战略合作，集团层面统一办理钢材供应等保理业务，供骨干队伍使用。在不占用集团公司融资额度的前提下，为骨干队伍提供资金支持，达到扶大扶优目的。11、建立健全信息化平台，每年年底对现有施工队伍进行考评，对被评为集团公司30强的队伍在平台上红榜。对因拖欠农民工工资造成农民工上访闹事，拖欠材料款，非法分包、转包等引起法律诉讼的队伍经综合考评后建立黑名单，在集团公司信息平台上予以曝光，让不良队伍付出高昂代价，维护XXXX及海门整个245、建筑业的良好声誉。12、项目利润上缴额上缴实行统一模式，建立经营和财务联动流转制度。由分公司经营部根据集团规定的制度事前预估管理费数额，流转至财务部门，由财务部分季度从工程款中预扣，账上无钱可先挂往来账，并计息。在工程结算时，严格按照结算额或开票数二者中的最大值收取。增加收费透明度、杜绝暗箱操作。13、建立公开、公平、公正的绩效考核机制，在对分公司考核时，要将经营收入与不良应收账款同步进行考核，分析人均产出值，进行对比考核，切实实行多劳多得，少支出多收入。14、严禁分公司经营人员私自参与招投标活动及个人收取费用。15、立足国内市场，拓展海外市场。明确海外公司与国际公司业务管辖范围，减少内部无序246、竞争。16、立足建筑市场，开拓房地产市场。适时创办某些有科技含量的新型建筑材料厂，增加集团多渠道上市可能（高科技产业更易上市）。17、稳定品牌收益，增加投资收入，严格控制风险，开启收入之大门，堵牢流失之漏洞。 （四）2013年度集团公司国内市场项目利润上缴额收取管理办法1、收费标准（1）施工队伍自行承接的业务项目利润上缴额收费标准施工总承包土建项目凡施工队伍自行承接施工总承包土建项目，有施工承包资质的企业或无施工承包资质的老队伍项目利润上缴额按工程结算额的1.35%收取；无施工承包资质的新队伍项目利润上缴额按工程结算额的2%-2.2%收取（施工总承包项目中的安装工程参照专业承包项目标准计算收费247、）。年上缴100万元之内（含100万元）不优惠（2012年度30强队伍可优惠10%）；年上缴100万元-200万元（含200万元），超过100万元的部分优惠10%；年上缴200万元-300万元（含300万元），超过200万元的部分优惠20%；年上缴300万元-400万元（含400万元），超过300万元的部分优惠30%；年上缴400万元-500万元（含500万元），超过400万元的部分优惠40%；年上缴500万元以上，超过500万元的部分优惠50%。以上项目利润上缴额收费优惠额根据各施工队伍上缴额，按不同阶段不同比例分阶段累计计算。专业承包项目：凡施工队伍承接设备安装、装饰装潢、市政等土建总包之248、外的其它专业承包工程，有施工承包资质的企业或无施工承包资质的老队伍项目利润上缴额按工程结算额的2.5%收取；无施工承包资质的新队伍项目利润上缴额按工程结算额的3.5 %收取。对于专业承包年产值达到一千万元的专业承包队伍可下浮0.5个百分点。专业承包工程项目利润上缴额的收费优惠标准同施工总承包土建项目。劳务清包项目：劳务清包工程的项目利润上缴额按劳务结算收入的3%-4%予以收取，收费优惠标准同施工总承包土建项目;对于劳务清包年产值达到五千万元的劳务清包队伍可下浮1个百分点。联合承包项目按施工总承包土建项目或专业承包项目收费标准的80%收取（含主材），不含主材的按劳务清包标准执行。优惠标准同上。备249、注说明：所谓无施工承包资质的老队伍，指以XXXX名义连续承建工程达三年以上，对XXXX忠诚度高，没有再以其它公司名义承建工程的施工队伍；经有二级以上施工承包资质企业（法人）担保的新进队伍项目利润上缴额的收费标准参照有施工承包资质企业或者无施工承包资质的老队伍；凡施工队伍瞒报结算收入的，对少收的项目利润上缴额则以瞒报部分的工程结算额为基数，按以上相应收费标准的3倍予以收取。（2）公司承揽业务后交由施工队伍承建的项目利润上缴额收费标准集团公司、分（子）公司凡自行承接项目交由施工队伍承建的，土建项目利润上缴额按结算额的3.5-5收取，安装及其它专业承包项目按结算额的5%-8%收取。具体收费比例必须实250、行透明化办公程序，经集团公司经理办公会议研究决定。特殊项目经集团总裁批准后，土建项目利润上缴额收费比例最低可降至2.0，安装及其它专业承包项目利润上缴额收费比例最低可降至3.5%，并计入施工队伍年度上缴款累计数。为加大对自接项目的激励，对集团公司、分（子）公司自接项目实行奖励，奖励标准如下： （计算基数：工程结算额）土建项目利润上缴额收取比例2%2.5%3%3.5%4%4.5%5%奖金比例22.5456.581%安装及其它专业承包项目利润上缴额收取比例3.5%4%5%6%7%8%奖金比例3.545681%备注说明：分（子）公司自行承接项目时，应当同时联系、确定可能承建的施工队伍，并充分考虑施工251、技术难度、地区材料价差、主材价格暴涨等综合因素。对报价过低可能存在亏损的项目不得承接。根据承揽业务所实际发挥的作用大小，承揽业务团队负责人或直接业务承接人的奖金占团队总奖金的50%以上，剩余奖金由业务团队负责人根据公平合理的原则指定分发其他人员。经集团公司总部联系，由分（子）公司经营团队努力后成功承揽的业务，按以上标准的60%对分（子）公司经营团队给予奖励，余下40%留存为集团公司业务承揽专用基金，由集团公司常务副总裁审批使用。分（子）公司经营人员私拿中介费的，一经发现一律下岗。（3）各区域标志性、窗口工程的收费标准：为扩大企业知名度，提升企业形象，对一级施工承包资质企业或集团公司前20强队伍252、承建的当地具有标志性的窗口工程（经当地政府认定），获得省（直辖市）级优质工程或安全文明工地，待获奖证书或文件出台后，可向集团公司提出申请，经集团公司批准后，该项目利润上缴额可按其工程结算额的0.8%-1%标准收取（年度已返还的优惠额按实核减）。2、收费依据项目利润上缴额的计算依据，最终必须以每个项目工程竣工决算后审定的决算总额与累计开票总金额中最大值为准，不得扣除已开具外经证或发票的甲供材或甲方指定分包工程款。3、收费办法 （1）建立流转单制度。各分（子）公司的项目利润上缴额收取统一实行流转单制度（表格附后）。签订合同时由经营部门根据合同金额及收费标准填写流转单，经财务部门复核，分（子）公司经253、理审批同意后，由财务部门根据流转单数额及合同工期按季度按比例收取。根据各个区域实际情况每次进款必须预提2%3%。每年分四个季度，分别于3月底、6月底、9月底、12月底按比例清收结算（合同工期如一年，则按四个季度扣除，如十八个月，则按六个季度扣除，以此类推）。如账上有款，则直接扣除；如账上无款，则先挂账，并按月息1%计息（第一季度的收费可适当延后，并免息，但最迟不能超过6月底），待工程完工后根据决算额或开票额取最大值实行多退少补。对于B类（关注类）队伍及C类队伍必须严格控制资金流向。 （2）各分（子）公司必须于次年的元月15日前将当年的项目利润上缴额及时、足额上缴至集团公司。 （3）各分(子)公254、司经营、财务必须建立健全项目部合同签订台帐和项目利润上缴额收取台账，由分(子)公司负责人、经营负责人、财务负责人共同把关，根据签订的工程合同内容，及时、如实登记收费情况。对于B类、C类队伍必须建立资金流向内控制度，按审批流程支付每笔资金。 （4）各分（子）公司必须严格按照规定的收费标准足额收取，杜绝收费过程中的随意性。如经审计发现少收项目利润上缴额的，除责成相关责任人追回少收的项目利润上缴额外，还将对其处以少收部分金额20的罚款。如同期发现两个以上项目利润上缴额少收的，分（子）公司经理（常务副经理）降级使用，相关责任人同样降职，并把少收的项目利润上缴额从当事人收入中扣回。 （5）各分(子)公司255、负责人作为第一责任人，要以股东及员工的利益为最高利益，增强责任意识，切实完成好项目利润上缴额的收取工作。4、质安基金的收取质安基金统一按工程结算收入的0.2收取，全额上缴集团公司。（具体收费使用办法详见质安基金实施细则）5、跨区域项目管理 分公司跨区域承揽的业务，根据承揽过程的贡献与管控支持服务施工队伍的力度，与属地分公司进行管理费分割。双方应友好协商后以会议纪要形式报集团公司，如果双方无法协商或协商不成的，就按如下细则实施： （1）分(子)公司在所属大区域内跨分公司区域承揽工程，报请大区域总经理批准后，可由该公司负责洽谈和承揽工程；如实施跨大区域经营，需报集团总裁批准后方可洽谈和承揽工程。各256、分（子）公司未经批准不得擅自出具介绍信、法人委托书等有效证件。 （2）经大区域总经理、集团总裁批准的跨区域、跨分公司承揽的工程隶属工程所在地分(子)公司管理，施工合同由工程所在地分(子)公司留存并报备，项目利润上缴额由工程所在地分(子)公司负责收取，其中40归承揽工程的分(子)公司，60归工程所在地分(子)公司。同时，经营风险与责任也由两个分公司按同比例进行分担。 6、本办法从二0一三年元月一日起执行，原相关办法同时废除，本管理办法最终解释权在集团总裁办。（五）法务管理目标1、参与公司制度建设，从法律角度建立健全规范化的企业内部控制体系。2、积极献言献策，保证公司重大决策的合法性、合规性。3、257、加强风险管控，把法务工作贯穿到各部门、各分（子）公司整个运营管理过程中，防止非正常的经济纠纷发生。4、加强对各部门、各分（子）公司法务工作的全面指导，指导各部门、各分（子）公司处理或者在必要时直接参与处理各类案件纠纷，防止因为处理不当而给公司带来新的经济风险损失。5、审查把关各类合同、协议以及其他各类涉及法律内容的文件、函件等，防范与此相关的法律风险，确保有关文本的合法性、合规性，维护公司利益。6、建立健全法务工作体系，重点打造一支适应公司管理和发展需要的优秀法务工作团队。（六）法务管理措施1、研究编制法务工作管理制度以及与此相关的工作流程。2、从法律角度协助集团公司以及各职能部门、各分（子）258、公司审核、修改、完善各类规章制度。3、参与公司管理和决策，为决策意见的形成提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析，必要时提供规范性文本；在决策形成之后，根据管理的要求，跟踪关注相关法律风险，及时提出建议意见；在有关事态发展不符合公司利益时，及时研究从法律上提出补救措施。4、适时掌握公司在法人治理、经营管理及用工管理等方面的情况，并对这些情况进行分析，提出法律上的建议意见。5、加强对合同合约的管理，规范施工合同的标前评审流程，从法律角度提示谨慎选择项目承包人及其新承接的工程项目。6、参与规范合同评审工作流程，严格审查有可能给公司带来法律风险的合同条款；规范对于总包合同的签约管理以及安装等专259、业分包合同的签约管理。7、进一步规范签订有效的内部承包协议，合理分配承包人与公司之间的权利和义务，防范内部承包经营风险。8、参与加强对项目承包人的管理，强化项目过程管控，规范指导各分（子）公司对项目部包括资金账目、工程款收支、印鉴章管理、法人授权委托等事项的掌控。9、规范指导各分（子）公司对项目部从事对外商务签约活动及履约行为的管控，避免项目负责人对外构成表见代理的法律风险。10、对于拖欠民工工资造成农民工上访闹事，拖欠材料款、租赁款造成上访闹事，以及非法分包、转包所带来的一系列法律风险事件，及时在公司信息化平台上予以曝光，并参与协调处理有关事件和案件纠纷。11、指导各分（子）公司处理诉讼案件260、，督促各分（子）公司及所属工程处、项目部及时按照法定要求，直接参与并旁听各类诉讼案件的处理过程。12、对于一些诉讼案件发生较多的重点分（子）公司，专门派人协助处理。13、对于疑难复杂的案件，由法务部统筹协调各方面的力量进行处理。14、参与审查把关各类涉及法律内容的文件、往来函件等，防范与此相关的法律风险。15、对公司各类管理人员特别是参与法务工作的人员，进行法律专业业务培训，提升管理人员的法律素质。 （七）法务工作贯穿于项目全面风险管控建立企业法律风险防范管控体系，形成企业决策层主导、法务人员提供专业保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。法务工作必须具体参与到公司运营管理的全部过程，根据项261、目承包管理的实际情况，做好以下法务管理及服务工作。1、项目前期调查工作 （1）参与对拟承接项目的背景调查，着重审查项目实施的合规性，评估因为项目实施可能违规而带来的法律风险。 （2）从法律角度参与对承包人暨施工队伍的背景调查，着重审查其守法合规经营的可信度，评估因为承包人暨施工队伍选择不当而带来的法律风险。2、参与项目招投标过程以及内外部签约评审把关 （1）参与项目招投标过程，为相关文件提供法律审查把关。 （2）参与项目总包合同、分包合同的签约评审把关。 （3）参与公司和内部承包人的承包协议的签约审查把关。3、参与项目运营过程的全面管控 （1）全面掌控工程处项目部对外从事商务活动相关的签约履约262、审查把关。 （2）协助工程处项目部与包括业主单位以及供应商在内的外部单位的交涉，及时提供法律指导和帮助。 （3）全程指导各分（子）公司、工程处、项目部重点做好各类重要重大事项的签证、索赔，维护我方的利益。4、全面参与处理项目涉及的各类经济纠纷，尽力避免经济纠纷带来不必要的经济损失，确保项目运营风险在公司的可控范围之内。5、通过经常性的教育培训和指导，全面提升项目管理相关人员的法律素养，提升项目运营管控的水准。总之，为了贯彻对于项目全程的风险管控，法务工作需要对与项目有关的各类商务活动提供全面的法律服务和指导帮助，这也是我们企业未来法务管理乃至未来全面风险管理体系建设的目标。以上目标的实现，首先263、依赖于企业决策层的主导和高度重视，其次需要有一支强有力的法务工作团队，再次还需要有企业全体管理人员的共同参与。只有这样，我们才能高效率地提升我们企业的管理水准，把风险控制在最低限度内，更好地为企业发展保驾护航。 二、工程系统管理运营方案（一）工程系统管理职责1、负责贯彻落实国家在工程建设方面的现行法律、法规和其他规定。2、负责建立施工系统管理体系和管理制度，实施宏观管理。3、负责企业标准化管理（贯标）及施工现场的全面管理和协调工作。4、负责对施工安全部、质量技术部、总承包事业部、建校、技术研发中心和教育培训中心等部门的领导管理。5、负责管理协调分(子)公司及项目部的施工现场标准化管理、安全生产264、管理、队伍管理、质量管理和工程技术管理等。6、负责制定工程技术指标，并下达计划，对各项工程技术指标的落实进行跟踪指导，直至目标实现。7、积极推广和应用四新技术和建筑业十项新技术，加大科技经费投入，使集团公司的科技创新走在XX建筑业的前列。8、负责检查督促下属公司及项目部的施工安全应急预案的编制和演练。9、负责集团公司科技进步奖的制定和使用管理工作。10、定期组织召开质量、安全形势分析会和工作研讨会。11、组织工程系统的业务培训，为分（子）公司和项目部提供合格的业务专业人员，尽快建立XX集团教育培训中心。12、组织协调和处理施工中发生的质量、安全事故及解决疑难问题。13、负责工程系统信息化管理工265、作。（二）施工安全管理目标1、未来三年每年争创国家级安全文明工地2-4项，省（市）级安全文明工地2530项。2、杜绝较大及其以上事故，控制和减少一般事故，其他安全指标控制在国家规定范围内。3、有效控制安全事故的发生，或事故发生后找到最佳处理方法和最佳结果。4、达到以集团公司管理为核心，以分（子）公司管理为单元，以项目部管理为落脚点的管理模式。5、本企业在安全生产管理方面成为省内建筑施工企业的排头兵。6、协同各系统、各部门切实加强品牌经营队伍管理，稳步提高队伍管理水平。（三）施工安全管理措施1、建立有效的安全生产管理体系和网络，设置切合实际的安全生产管理机构，配备符合要求的安全生产专职管理人员，266、规范安全生产管理。2、确立以各级安全生产责任制为核心管理的模式。强化一级管一级，下级对上级负责的管理原则，政令畅通，执行有力。3、实施安全管理一票否决制。各分公司必须建立安全应急预案，一旦发生安全事故必须迅速且妥善处理，如果没有安全应急预案或者对安全事故处理不及时导致影响集团公司招投标的，对相应分公司经理实行一票否决制，就地撤职或降职。4、强化安管专业人员的培训教育，针对安管现状，采取多种形式进行教育和培训，不断提高安管业务人员的综合素质和工作技能。做到持证上岗，人人称职。对通过培训仍不称职的安管人员采取换岗等措施。5、不断完善和创新安管制度，使其成为管理企业的合法依据和有效管理手段。6、加强267、集团公司对分（子）公司安管工作的领导力度，确保上下一致。积极监督分（子）公司对所属项目部的安管工作到位。7、加强集团对项目部的巡查和抽查力度及频次，集团应积极组织开展综合检查和专项检查活动，通过检查项目现场了解掌握并发现施工中存在的问题，从而采取树正反两方面的典型，达到全面提高的目的。8、积极组织开展公司和区域范围内的施工现场标准化样板工地现场观摩会，以点带面，把集团公司施工现场标准化程度推向一个新的高度。9、对施工设备进行管理，重点建立大中型机械设备台账，对起重机械进行产权凳记，对机械设备运营进行检查，对不合格产品或报废机械进行清理停用，防止机械事故发生。10、加强品牌经营队伍和分包劳务队伍268、管理。按照有关规定对新进入的队伍进行使用定级，对已使用队伍每年进行一次评级（依据XXXX队伍类别评定标准，按A、B、C三大类进行评级）。对新队伍按照进入标准严格把关，对在建队伍按照队伍管理办法进行管理，并做到严格进入、严格使用和严格处置的原则。（队伍管理办法具体细则将在集团公司管理制度中体现。）11、建立品牌经营队伍管理体系 （1）集团公司对品牌经营队伍进行宏观协调管理，按照队伍使用工作流程有最后审批权。分（子）公司对品牌经营队伍进行直接管理，并协助项目部处理队伍管理重大事项。 （2）品牌经营队伍管理实行条线管理和扎口管理相结合。由施工安全部具体负责管理和评优,经营合约部负责队伍进入前的调查核269、实和工作流程发起工作，人力资源、经营合约、法务、财务、质量技术等部门（或科室）对所属品牌经营队伍进行对应的专业指导和管理。各级施工安全部门重点负责施工队伍现场过程管控，监督所属品牌经营队伍是否按各条线专业管理要求进行标准化管理。12、对总承包项目的安全保证资金投入要求不少于该项目总造价的1.52.5%，并做到专款专用，确保安全资金及时到位。13、对项目部的管理人员必须与总包单位签订劳动合同，对作业人员必须与劳务公司或专业公司签订劳动用工协议或合同，并明确双方的安全责任。14、加强奖勤罚懒的力度。对各分（子）公司在安全生产和队伍管理上搞得比较好的单位和个人给予一定的物质和精神奖励；对此项工作搞得270、不好或出现问题较多的单位或个人给予通报和经济处罚。对管理上水平的项目部给予精神和物质奖励；对不按公司规定施工现场标准化设施投入，且项目管理水平较低的项目部给予在公司和分公司范围内的通报批评和经济处罚及实况图片爆光直至清退等。15、要配备安管相关工具。集团驻外中等以上分公司要配备质安管理专用车，安管人员要有专用电脑。达到驻外分公司有安管专职部门、有专业人员、有专用车辆、专用电脑和相机。16、以项目管理为单元，稳步推进工程系统信息化管理工作，提高信息化管理覆盖范围，逐步实现项目管理过程动态远程监控。 （四）质量技术管理目标1、杜绝技术质量重大事故。2、确保每年创建20-25项省部级优质工程。3、每271、年确保国家级优质工程1项，三年力争鲁班奖2项。4、 每2年争创国家级工法1-2项，每年确保省级工法3-5项以上、以及专利、论文、项目管理成果和新技术应用示范工程、绿色工程等，争创国家级QC成果2项,确保省级QC成果10项以上。5、每年争创省级绿色工程3-5项。6、开展适用新技术(产品)的研发，根据企业战略进行技术开发，满足企业发展对技术支撑的需求。7、每年培养10-15名项目技术负责人，满足分公司及项目部管理需要。8、建立质量技术管理网络，初步实现全项目远程管理。9、完善质量技术知识库和建立内部专家库。10、每年组织质量技术交流会议1-2次。（五）质量技术管理措施 1、努力培训在职技术人员，把272、发展人才作为提高企业科技水平的举措，采取自培和引进相结合方式，不断壮大科技工作队伍。 2、积极修改完善原有的质量技术管理制度，结合企业当前的实际情况，原有的管理制度已不适用现代企业管理，所以把修订制度作为近期的一项重要工作来抓。 3、加强集团公司对分（子）公司在工程质量技术方面的管控，对施工组织设计、专项施工方案及技术含量较高的分部分项作业指导方案按规定进行严格的分级管理。（5） 努力提高施工组织设计、施工方案编制的能力，不断提高各级技术负责人审核方案的水平。（6） 对重特大工程项目的施工组织设计和重大专项施工方案应严格按照集团公司工程质量管理审核、审批制度的规定执行。（7） 加强集团公司与分273、子公司质量技术工作的信息沟通与交流；坚持分公司每月上报质量技术工作计划与上月工作总结。（8） 集团公司定期组织对分（子）公司及项目部的质量检查和技术指导。发现问题立即整改，并制定预防纠正措施。采取多种形式，各种方法，全面提高企业工程质量管理水平。要求相关分（子）公司每年树1-2项质量样板工程，并组织技术、质量、施工等管理人员进行现场观摩交流活动。同时从分（子）公司质量样板工程中选择优质工程组织集团公司范围内的有关人员开展现场观摩活动，通过树样板、学样板，以点带面，达到全面提高的目的。4、提高质量、环境、职业健康安全三合一管理体系的运营能力。根据集团公司的管理运营状况对管理手册、程序文件及支持性274、文件进行修改完善。5、积极争创各级优质工程，推行“工程创优目标管理”，进行过程跟踪，确保创优指标落实到位。6、积极开展绿色施工活动，把争创绿色工程作为企业施工管理的亮点，力争每年中等以上的分（子）公司获得1项绿色工程奖。7、积极申报科技成果。对工法、专利、新技术示范工程、项目管理成果、绿色施工、QC成果、科技论文等做到提前部署，充分发挥分子公司和项目技术人才的优势，深入现场，寻找素材，提高集团公司科技成果的技术含量。8、开展适用新技术(产品)的研发，根据企业战略进行技术开发，满足企业发展对技术支撑的需求，争取用最短的时间形成XXXX特色技术研发基础。在科技研发方面，要建立较强的科研队伍，学习引275、进先进技术。制定技术研发管理制度，以促进公司技术创新活动，并对技术研发活动必须提供人力、物力和财力。与科研机构、高等院校就相关课题进行产学研合作，聘请成立专家组，对科研课题进行论证。利用合作伙伴的科研成果，加以系统化、科学化，形成先进工法和专利，提高企业核心竞争力。建立国家级研发基地，开发有自主知识产权的工艺和技术。重点研发绿色节能建筑技术及材料；提高建筑施工机械化和工厂生产化的技术；提高施工安全的技术；智能化建筑技术及项目计算机信息管理技术和建筑结构及构件。9、利用建校场所，企业及外部人力资源，不定期的培养具有一定培养前途的项目技术负责人，在提高自身业务水平的同时满足分公司及项目部的管理需求276、。 10、充分利用通达平台推进工程系统信息化工作，结合部门质量、技术、进度、工程资料管控要求，梳理管理内容，建立现代化的管理平台，实现远程管理、即时管理。 11、完善质量技术知识库和建立内部专家库，成立集团公司技术专家委员会，充分发挥技术人才优势，进一步提高集团公司技术支撑能力。12、通过质量技术交流了解最新的知识和技术发展趋势，通过专家讲课和实地观摩，进一步掌握施工过程中好做法、好经验，促进了相关技术的创新和推广，提升管理人员的业务水平。13、加强对分（子）公司的质量技术管理，并跟踪各分（子）公司质量技术运营动态，突出重点抓落实，尤其对施组方案的编制、审核和审批以及执行过程进行跟踪的管理，同277、时规范管理行为，发挥集团公司的指导、服务和协调职能。14、对质量技术专业人员的管理。今后实施集团公司统一管理，统一培训，统一招生。对具有丰富实践工作经验的专业技术人员逐步调整到质量主管和技术主管岗位来，同时培养有发展潜力的质量技术人员作为后备人员，形成良好的人才梯队。15、对分（子）公司质量技术管理人员（含分管副经理）的绩效工资和奖金考核，集团公司主管、分管质量技术的领导有部分决定权，集团质量技术部领导有建议权。对分（子）公司的质量技术管理人员，集团质量技术部经领导批准后有调动权。16、进一步细化对质安基金的管理使用，集团公司有明确的使用范围和规定，质安基金收支应有分（子）公司分管领导参与，所278、支出的发票应有分管领导签字确认，主管领导批准报销。分（子）公司在质安管理工作中所需要的费用，分管领导有决定权。 三、财务系统管理运营方案 （一）财务系统管理职责 1、贯彻执行会计法及国家有关各项法规和规章制度。 2、制定公司财务管理的各项规章制度和流程并监督执行。 3、配合协助公司年度经济指标任务的制订与分解，编制并下达公司的财务工作计划，编制并上报公司年度财务预算，指导公司的各项财务活动。 4、负责公司的融资管理、资金运营管理，参与公司投资管理。 5、负责公司现金管理系统等网上银行的安全与正常运营并监督，对分子公司资金调配，负责分、子公司各项应上缴费用的收缴工作。 6、负责公司的资产管理、债279、权债务的管理工作。 7、负责公司各种会计业务的核算、财务处理及凭证的编制，定期编制收支报表、资金运作状况报表，并对报表进行财务分析。 8、负责公司年度财务决算工作，审核、编制有关财务报表，并进行综合分析。 9、负责公司的外经证管理、项目税收台账管理、所得税汇算清缴、出口退税等涉税管理。 10、负责集团公司常规年度财务审计管理工作，根据集团公司领导要求，开展过程审计和专项审计，并提交审计报告。 11、评审企业内部控制制度的健全性和有效性，以及风险管理，检查企业内部控制制度的执行情况，并对其有效性、合理性、经济性进行评价，为企业优化管理提出审计意见和建议。 （二）财务系统管理目标 通过加强财务核算280、预算、资金的实时监控与集中管理，实现信息对称与资源的有效使用，达到资本充足、内控严密、运行安全、服务一流、财务收益最大化的效果。 （三）财务系统管理措施 1、财务人事管理 （1）统一管理：分子公司财务人员实行委派制。 （2）统一调配：会计人员统一调配、晋升。 （3）培训管理：定期对财务人员进行业务技能培训，不断提高财务人员的业务素质；提倡和鼓励自学，并适时考核财务人员的业务能力。 （4）薪酬管理：工资、奖金由集团公司与所在单位联动考核发放。 2、预算、费用开支管理 （1）加强全面预算管理：对集团公司的费用实行部门核算，对分公司进行预算式管理。超过预算要与部门及分公司的绩效相挂钩。 （2）加强281、财务数据分析：每月对集团公司、分公司的费用开支情况在平台上进行公示，以达到预算控制的目的，并每年度要对分子公司预算执行情况进行考核。 3、税收筹划 （1）税收筹划三大基本原则： 合法原则：即税收筹划必须遵守税收法律和政策。有效原则：一定要达到预期的经济目的，优化税收，节约税款，同时与企业的战略目标相匹配。提前策划原则：对于发生的经济业务要提前进行税收策划，特别对于房地产开发项目要提前布局，制定方案。 （2）仍需规范的日常税收管理工作： 规范开具税收外经证的管理。督促分公司及时办理注销，满足税务部门的要求。完善合并会计报表。基于以前年度合并报表的质量不高，反应的数据依据不充分，故从2013年起采282、取以下措施来改进此项工作：一是通过学习培训来提高财务人员业务水平；二是对没有财务人员的项目部采用代为记账（请中介机构或分公司代为记账）的方式；三是队伍进入时严格把关，没有财务人员的，不能提供财务报表的不允许进入。合并报表不仅要为贷款、招投标服务，还要为以后的直接融资打好基础。进一步规范财务税收台账的管理工作。要求必须利用信息化平台做好税收的台账工作，满足税务部门的要求，做好年度企业所得税汇算清缴工作。 4、资产管理加强资产管理，指定专人与分公司核实权属集团资产的使用情况，以便及时调整帐务，确保帐实相符，防止出现账外资产。每年对资产进行一次盘点，核对权属，对没有权属及权属不对的及时办理。 5、会283、计核算及内部控制的规范和加强 （1）根据集团公司财务制度的要求，按照企业会计准则及财务制度的要求来规范集团总部及各分子公司的财务核算，做好落实制度要求的指导工作。 （2）财务要监督经营，实行稽核制度，要重点规范经营收入收取的方式方法，杜绝少收、漏收经营收入的现象，利用信息化平台建立经营收入台账，台账中分项目注明合同金额、外经证金额、开票金额、到账金额、经营收入金额、决算金额，每一项目数据要关联，结束后应对该项目经营收入进行清算。 （3）加强财务部门内部控制制度的规范及对执行情况的检查。第一是财务科内部不同人员之间的工作要符合内部控制制度的要求，做到不相容职务的分离。第二是财务科工作中对涉及的其284、他部门的工作要加强稽核力度。 （4）集团公司财务必须严格执行集团公司的章程、议事规则、财务制度，做到日清月结，每月向执行董事报送报表。审计部对各种发票（包括白条支出）的报支进行审核。 6、资本化运作及资金运行管理 （1）继续规范建行现金管理系统使用，各分公司资金收支必须通过现金管理系统办理，提高资金集中度，提高银行存款量，减少融资成本。 （2）向外部出借资金要保证资金的安全性和收益率。及时掌握借款人资金使用及回笼情况，确保其到期偿还本息。对每一笔借款作为投资来进行管理，分公司经理层及财务人员必须监管好该项目部的资金动态，确保资金用在工程中，在工程款进账时逐步收回，财务部专人负责跟踪，每笔借款有285、专人负责。每笔投资按约定收回后对上述人员进行相应奖励：对分公司及其项目部的借款按年利率0.5%对相关责任人进行奖励，对项目部的借款担保按年利率0.2%对相关责任人进行奖励（其中：区域公司总经理占15%-20%，分公司经理占35%-40%，分公司经理班子其他成员5%-10%，分公司财务负责人10%，分公司其他财务人员5%，总部财务总监5%，财务部经理5%，其他财务人员5%）。办理保理、商票业务的，参照借款担保奖励标准执行。对集团公司总部的借款，按年利率0.1%对相关责任人进行奖励，总部财务总监35%，财务部经理30%，其他财务人员35%。同时，为了明确相关责任人的借款担保责任，区域公司总经理承担286、借款金额的15%的担保责任，分公司经理承担借款金额的25%的担保责任，其他责任人员合计承担借款金额的10%的担保责任。对项目部的贷款担保，除项目部自身需提供必要的担保以外，相关责任人按照上述标准减半承担担保责任。办理保理、商票业务的，参照对项目部的贷款担保责任标准执行。 （3）拓展融资渠道，不能满足于目前通过银行授信进行流贷、银票、商票等间接融资，应充分利用资源发行企业债券、短融、中票等直接融资业务。 （4）对外投资要注重年化收益率。对外投资要确保按时按期收回，对每笔投资要核算资金的年化收益率。 （5）使用集团公司授信、担保要支付资金授信、担保费，不能无偿占用集团公司的资源。 （6）每月上报资287、金运行利润表，对所有集团公司的应收款及投资款按制度计收利息，确保2013年度实现经营财务收入达到全年1.2亿，力争1.5亿的目标。 7、加强风险管控 （1）防范流动性风险，要保证资金的流动性，了解账户的状态情况，保证及时付息。认真建立好融资台账，按时做好贷款的转贷工作，同时做好增量贷款的发放，并认真做好授信的储备工作。 （2）防范队伍管理、税收、法律风险，对A类队伍可以适当管理，对B类、C类队伍必须严格管理。B、C类队伍项目部申请支付材料款、专业分包款时必须提供相应合同，并在合同上注明单位账号，付款一律按合同注明的账号汇款（电汇或网上银行支付）。如转账支票支付的，必须写明支票抬头，并加盖“不得288、转让”字样。项目部需要及时提供正式发票。申请支付劳务分包工资时也须提供劳务分包合同，必须附职工工资明细表。项目申请付款时，实行审批流转制，须经营、财务、经理审核后方可支付。项目部申请付款非项目承包人本人办理的，必须要有该项目承包人亲笔签发的授权书，方可办理。 （3）针对多数分公司不能及时划回集团公司法院扣划款、冻结款的情况，财务部会同法务部向分公司发出内部扣款通知书，确保及时扣回，并派专人进行跟踪与报告。 （4）财务部协同法务部、市场部做好历史遗留的陈欠应收款的催收工作。防范出现新的应收款坏账，进行远程监控。如有新的应收款（不能按时还款、支付利息）发生，先从该分公司当年的经营收入中扣除。 8、289、出口退税鉴于2013年国际工程公司出口材料的增多，财务部门需加大对出口报关单、增值税发票审核力度，及时准确地报送退税资料，加强对国际工程公司涉税事务的指导协调工作，继续保持与国税、外管局、海关、等各个部门的良好沟通，配合相关部门的检查工作。 9、审计工作集团公司成立审计部，对集团与分子公司进行不间断审计，确保财务管理制度执行到位。同时由外聘的会计事务所进行审计。 （1）对分公司完成集团公司净上交情况进行检查。 （2）对分公司各项费用支出进行检查（包括白条支出），检查是否符合集团公司的规定，费用指标是否超支。 （3）对分公司资金收付情况进行检查，检查是否存在违规支付情况。 （4）对集团公司新制订290、的财务制度落实情况进行检查，新的资金审批流程执行情况，对于集团公司关于控风险要求的财务具体工作是否落到实处，集团公司关于银行信用使用的规定的落实情况。 （5）检查分公司经营收入的收取情况，是否按规定，是否存在虚报瞒报情况，并对已结束的项目进行清算。 （6）对于分公司税收台账登记情况进行检查，基础资料是否完整，是否与实际情况相符。 （7）对于分公司并表并账工作进行检查，并要检查并表并账的基础资料是否完整，是否符合要求，检查并表并账的资料与税收台账的记录情况是否相符。 （8）对于子公司业务进行检查，包括海外公司及海外项目的财务情况、房地产公司的财务情况，并对集团公司的投资项目核算情况进行检查。 （291、9）对集团公司财务核算情况进行检查。 （10）集团公司交办的专项检查工作。 四、行政系统管理运营方案 （一）行政系统管理职责1、协助领导做好基本建设、运营管理的信息收集及调查研究，参与企业发展战略规划、业务策划及制度建设，参与具体管理方案、实施办法的编制。2、负责办文办会、任务督办、印信管理、权证管理、企业资质建设及综合实力评优等日常行政办公管理。 3、负责总部非生产性资产、易耗品的采购与管理，负责会议安排及来访接待，负责办公楼物业、安保、食堂、车辆等行政后勤管理。4、负责企业宣传、公共关系及企业文化建设。5、根据党委、工会、团委工作布置，落实日常事务。6、根据公司发展战略规划，组织制定人力资292、源发展规划，确定人力资源发展计划，加强人才梯队建设。7、负责公司人员的招聘与配置、培训与开发、薪酬福利管理、绩效管理及劳动关系管理。8、负责公司各类管理人员及专业技术人员的岗位资格证书、执业资格证书及职称管理。9、根据公司发展战略规划，组织制定公司信息化发展规划，进行信息化建设的推进、管理和业务指导。10、负责集团网络与信息安全的建设和管理。 （二）行政系统管理目标1、加强企业文化建设，打造精品宣传，丰富专业资质，争夺高端奖项，勇创全国行业一流品牌。2、探索先进的人力资源管理机制，做到机构设置合理、管理层级清晰、人员配置优化、职业通道明确，最大限度发挥人力资源在企业发展中的作用；第一时间内为企293、业发展提供所需人才，并通过严格管理、培训开发，达到企业员工综合素质和团队实力的全面提升。3、完善企业管理体系建设，实施标准化、流程化、信息化、精细化的管理，做到流程优化、责任明确、沟通交圈、管理闭环，努力实现管理高效率、全覆盖、零缺陷。4、积极申报各类资质，着力打造高资质、多资质的格局，服务于企业战略需要。5、实行绩效考核及奖惩激励机制，激发员工活力，追求执行能力，提升运转速度，提高企业的运营效率。6、加强行政监督力度，确保政令畅通，响应及时，落实主动，执行到位。7、加强系统内部建设，打造保障有力、高效满意的服务系统。 （三）行政系统管理措施1、品牌建设 （1）办好企业报：蝉联“全国建筑行业优294、秀报纸”、“全国工程建设行业银页奖”、“江苏建筑业十佳报纸”等荣誉称号，争创“全国工程建设行业金页奖”。学习行业先进办报经验，对版面、栏目再设计、再提升，显现新颖和大气。结合企业文化之特色，根据发展新动态、新趋向及管理新思路、新要求，规划内容，调整布局，突出深度、高度，显现亲近性、贴切性。扩展版面，增设专版，深挖素材，实现全方位、精细化展示。增加印制量，拓展发行范围，扩大赠送对象。继续实行投稿与绩效相挂钩，表彰与批评相结合，形成全员办报的向上氛围。 （2）加强网站建设：继续保持全国工程建设行业优秀网站、江苏省建筑业优秀网站荣誉称号，争创全国建筑行业精品企业网站荣誉称号，成为全国行业一流的企业网295、站。学习借鉴行业优秀建筑大企的做法，重视对网站的改造和提升。加强对网站的评估和维护，注重对栏目的设置、页面的安排及多功能的展示，做到设计新颖，形式活泼，内容不断更新和丰富。抓好网站的信息更新力度，将企业宣传片、企业报融入网站，提高网站信息量和可阅读性。 （3）印制企业宣传画册：参照优秀建筑大企，优选制作方案，设计美观大方，具有企业特色和时代气息，注重内容提炼和图片精选，分成简易本（纯中文）和精装本（中英文结合）。 （4）摄制企业宣传片：实现集团总部、分（子）公司、项目部三级共享，分发政府机构和高端客户，塑造企业良好形象。 （5）按年编制大事记。 （6）借助和利用与企业发展有直接、间接关系的行业296、报刊，策划和发表宣传企业的文章。 （7）加强与行业主管部门、知名院校及权威媒体的沟通和对接，参与有价值的活动，创造展示企业的机会和平台。 （8）增强宣传推介意识，加强在驻外市场的宣传造势。 （9）完善VI设计，设计具有企业特色型和文化品位的宣传赠送礼品。 （10）根据集团发展的需要，拓宽和提升企业资质，创造条件积极申报建筑行业设计甲级资质，申报更多的专业承包一级资质；合适情况下从集团母体中剥离专业资质组建专业子公司。2、企业文化建设 （1）根据企业文化建设纲要，确立企业文化建设三年规划。2013年：对企业文化体系进行修改完善，达到规范系统；2014年：促进企业品牌价值的进一步提升，具有更高的无297、形资产；2015年：企业文化建设成果在行业内达到一流水平。 （2）建立健全企业文化建设领导小组，办公室发挥职能管理部门作用。 （3）制定分年度实施计划，循序渐进，不断创新和提升。 （4）开展培训工作，不断提升全员对企业文化的认识。有选择地组织或参加有关企业文化建设经验交流活动，互动交流和学习。 （5）发掘和培植先进典型，树立样板。开展管理奖、技术创新奖、先进人物等评比和表彰活动。 （6）策划和实施特色型的主题活动。包括征文比赛、文化论坛、团队训练、表彰先进，以及项目签约、公益活动、联谊活动、文艺体育活动等。 （7）坚持光荣传统，发扬铁军精神，居安思危，奋进不止。发挥领导团队、优秀党员及青年先锋298、的先进带头作用，坚持以身作则、率先垂范、顽强拼搏、真抓实干,争做“领头雁”、“先锋队”,造就一支积极向上、勇于创新、敢闯市场、善打硬仗的管理队伍。 （8）体现企业文化的环境建设，包括总部、驻外分（子）公司、项目部的环境建设，展现企业精神面貌，内强素质，外树形象。3、争创高端新奖项蝉联各类全国性荣誉，争创行业高端新奖项，在行业综合实力排名中争先进位。主要方案： （1）紧密关注行业评奖信息，掌握参与评奖的时机，及时包装申报材料。 （2）与上级部门建立良好的公共关系，第一时间获取评奖信息，并取得外部的友好支持，确保创优的成功率。 （3）分析研究兄弟建企的创优情况，筛选他有我无的奖项，开辟通道，组织申299、报。 （4）集团各层面增强奖项的争创意识，为集体获取更多的荣誉。 4、建立健全管理体系 （1）集团办公室负责组织编制公司管理制度，不断针对现有制度组织进行统一修改、完善和审核，同时对制度执行情况进行监督和考核，确保制度有效运行。 （2）企业制度分为企业基本制度和企业管理制度。企业基本制度包括企业章程、董事会工作条例、监事会工作条例、经理班子工作条例，做到权责对等、管理规范、相互制约、风险内控，一届一制订，三年不变。企业管理制度包括各项规章制度，必须具有合理性、有效性、可操作性及全面覆盖性，原则每年修订、发布一次，每年10月份起由办公室牵头，组织总部部室、各分（子）公司进行评估、修订和完善，经经300、理办公会议讨论、董事会审议，职工代表大会通过后颁布实施。 （3）制度实施前必须加强学习和培训，建立员工制度学习签名备查制。 （4）制度实施时必须建立考核机制，对违反制度的人员实施惩罚，提高制度的严肃性。 （5）在制度的实施过程中，遇到问题、冲突和漏洞时，及时发现提出并予以修改完善，不断将细致严谨的管理制度覆盖公司所有环节。5、完善企业架构设计和部门岗位说明书 （1）企业组织结构设计和部门岗位说明书是公司运营管理活动中指导性的管理文件，也是行政系统重要的工作职能，有利于企业任务、流程、权利和责任有效组合，发挥整体大于部门之和的优势，达到人力资源有效利用的最佳效果。 （2）对企业组织的各要素进行有301、效排列、组合，明确管理层次；分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，以获得最佳工作业绩；通过岗位职责的描述，使得人适其岗，人尽其责。 （3）为企业招聘录用员工，对员工实施目标管理、绩效考核、教育与培训、晋升与开发以及制订薪酬政策提供依据。 （4）根据部门职能，编制科学合理的工作流程和工作标准，并加强持续修改和执行考核力度。 6、人力资源规划与管理加强对人力资源管理的改革，从现有的人事安排职能提升到人力资源开发和管理职能，使企业达到内具凝聚力、外具竞争力的目标，确保人力资源管理工作更上一个台阶。 （1）加强人才战略规划。根据企业战略新定位，调整人力资源发展规划，使之更具符合性、操作性和实用性302、。 （2）规范用工管理。企业内部实行定编定岗，按需求计划和程序实施外部招聘，确保员工招聘质量和人岗匹配度。 （3）规范劳动合同管理。及时与员工签订规定期限的劳动合同或聘用协议，为需要的员工办理社会保险，改善福利待遇，维护员工权益。按规定程序实施劳动合同解除和续签管理。劳动合同文本必须统一规范，无法律风险。集团公司用工一律以公司名义订立劳动合同，严禁分公司订立劳动合同。 （4）加强聘任（用）管理。严格按照公司机构和岗位编制配备各类人员，确定各类工作人员的任职资格条件，对集团总部中层及以上管理人员，分（子）公司正、副经理逐步推行竞争上岗制（除按公司章程规定选举产生的）。对集团工作人员逐步推行末位淘303、汰制。 （5）完善薪酬和考核管理。薪酬设计遵循按劳取酬、同工同酬、外部平衡、合法保障的原则，真正体现补偿功能、激励功能和调节功能，与市场水平相接轨。加强员工绩效考评制度建设，完善员工转正、晋升、薪资调整、降职、淘汰的考核制度。 （6）加强员工流动管理。对员工入职、调动、待岗、辞职、辞退、退休进行管理，对集团高层管理人员、分（子）公司经理、总部部室负责人实行到龄退让制。达到法定退休年龄人员，一律办理退休手续。 （7）加强员工培训管理。集团视发展之需和员工所求，制订员工培训计划，拓展培训模式，抓好新入职培训和在岗培训，鼓励员工自学获取企业急需的职（执）业资格和职称，集团公司给予奖励和补贴。 （8）304、加强管理人员轮岗制度。在集团内部采取开放式的知识共享和业务培训，加强部门间协作和项目化管理，对管理人员不定期地就任职区域、任职部门实行轮岗制度，培养复合型管理人才。 （9）加强考勤管理。集团总部启用人脸识别考勤，严格执行上下班制度、请假制度和相应经济处罚规定。通过OA平台按月公布考勤表，履行加班、请假审批制，集团不再实施调休制。 （10）加强员工效能管理。员工考勤与0A办公工作日志相挂钩，考勤结果、工作成绩与绩效奖金挂钩，重点突出工作效能建设，严禁“只出工不出力，人在岗不出活”的现象。 （11）假期管理。集团根据国家规定明确员工应享受的各类假期及待遇，员工申请假期履行审批制。7、加强印章管控 305、（1）以印章管理制度为准则，实行统一化、透明化、流程化、规范化管理。 （2）印章管理统一扎口于集团办公室，各分（子）公司办公室直隶集团公司办公室的指导，履行好印章管控职责。 （3）印章的刻制和使用均按信息化流程办理审批，各级建立和完善印章刻制、领用和使用台账，台账资料实行年度归档。 （4）印章实行专人归口保管，分公司持有的集团行政章、合同专用章均由分公司办公室保管。 （5）加强对印章管理的检查和监督工作，严格责任追究制，坚持“谁审批谁负责”、“谁保管谁负责”、“谁责任谁负责”原则，对于违章违法行为不徇私情，严肃追究经济和法律责任。8、行政办公管理 （1）实行职能归口化，整合业务工作，理顺工作关306、系，克服多头管理，提高工作效率。 （2）推行OA办公系统，启动实用性功能模块，使得行政办文、通知公告、信息发布、合同评审、员工请假、工作日志、工作安排、周总结、内部沟通等均通过平台实现，加强对各级使用OA办公平台情况的评论。 （3）加强对会议纪要、会议决议、各类文件通知及工作指令的督办，做到有布置，有检查，有奖惩，确保政令畅通及工作执行力。充分利用OA办公平台，发挥信息化管理作用，进行流程化管理、透明化监督，落实文件传达、事务督办，对未及时处理的进行公开批评及处罚，对工作造成影响的视情追究责任。 （4）加强信息平台知识库和公共文件柜的维护和更新，提高信息数据共享程度，使信息更顺畅。 （5）加强307、行业动态和企业信息的收集整理，完善通讯员制度，适时编办简讯和期刊，及时、高效、准确地反映企业运营动态。 （6）总部按年度、按业务、按条块整理形成资料库（包括企业业绩、成果、获奖证书等），为一线提供系统、完整和规范的资料；各级对企业各类证件、获奖证书实行归口管理，建立登记和借用台账。 （7）严肃办公纪律，推行有序办公，越级检查可以，越级管理不允许；越级申诉可以，越级汇报不允许。 （8）严格按职能、职责办公，凡超越权限，以及不尽职、渎职所造成的损失金额，责令当事者承担相应的赔偿。9、行政会议管理 （1）集团公司形成信息沟通、交心通气的良好氛围。坚持例会制度，其中：经理班子会议以及行政系统、财务系统308、经营系统、工程系统实行每月例会制。总部部室、各分（子）公司内部实行周例会制。 （2）总部牵头召开的会议，参会人员必须事先准备规定时间的发言材料报集团办公室，由集团办公室会议记录，整理会议纪要，经领导审批后发各参会各单位实施。各分（子）公司自行组织的会议，也必须要有记录，形成纪要并上传OA平台。 （3）会议要控制时间，突出主题，提高效率，切实落实和解决实际问题。 （4）集团办公室负责办理及协调总部各类会务工作的组织实施、会议材料的整理归档、会议精神的督促贯彻以及落实质量的反馈。10、档案管理 （1）建立完善文书档案管理制度，明确文书档案资料形成、收集、及时归档的职责，增强管理的主动意识，及时收309、集值得保存的原始资料，获取第一手归档资料，包括文书资料、获奖证书奖杯、珍贵图片资料（电子版）等，按年移交档案室，加以保存。 （2）加强对各级文书档案管理的检查和监督，提高管理的层次和水平。11、信息化管理 （1）广泛应用以互联网为代表的信息和网络技术，促使工作流程、管理体制的根本性变化。 （2）OA系统的完善和使用。维护OA办公系统正常运行，加快其他功能的上线使用。根据集团管理架构及业务特点，协助流程的合理化设置，进行系统优化，提高系统便捷性和可用性；落实层层检查和督促，促使全员上线和熟练运用。通过信息化建设，实现集团办公无纸化、办事高效化、职责权限化、管理透明化，促进无障碍、平面化沟通。 （3）视频会议系统的建设。在现有电话会议系统的基础上，规划建设视频会议系统，以利于集团会议、培训和交流。 （4）电子商务系统的运营策划和建设。搭建电子商务平台是集团公司战略规划的一项重要举措。根据集团确定的平台建设方案，进行系统全面的策划和建设，维护平台建成后的管理和使用，尽快实现平台建设的目标。 （5）项目管理系统的开发和选用。在加强对项目部和市场调研的基础上，根据集团