1、 XX公司限额设计管理指引（2022年版）1 总则 1.1 目的为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，推进EPC项目限额设计管理的标准化、规范化，提升EPC工程总承包项目成本管控能力，特编制本指引文件。1.2 依据本指引依据国标建设项目工程总承包管理规范、局项目管理实施手册、EPC工程总承包管理工作指引、EPC工程总承包项目管理实施手册（第一版）、EPC工程总承包项目设计管理实施细则（试行）、EPC工程总承包项目设计管理办法、工程设计院运营方案、EPC工程总承包项目设计管理评价办法、华南公司项目图纸与设计管理制度（2019版）及其他相关法律、法规、规范编制。1.3 适2、用范围本指引适用于XX公司（以下简称华南公司）所有国内EPC项目的限额设计管理工作。1.4 设计单位采购无论设计总包单位还是专项设计单位，其设计费都按该设计单位在市场上的地位与档次差异，费用差别很大。故设计费也应属于限额设计管理的其中一个范畴。在项目投标阶段，即应了解项目在市场上的定位与档次，根据该档次选择合适的设计单位，确保设计费也在限额范围内。参考文件：设计单位采购及设计费参考指标2 架构与职责2.1 华南区域公司限额设计管理架构图2-1-1华南区域公司限额设计管理组织架构2.2 EPC项目限额设计管理架构图2-2-1 EPC项目限额设计管理组织架构2.3 限额设计管理职责序号单位/部门/3、岗位职责1华南公司 科技部1.负责组织制定、修订限额设计管理指引及其附表，并进行宣贯、交底。2监督项目执行限额设计管理指引，检查项目设计管理部限额设计管理过程及成果。2华南公司商务法务部1配合制定、修订限额设计管理指引及其附表，并进行宣贯、交底。2监督项目执行限额设计管理指引，审核项目商务管理部限额设计管理过程及成果。3华南公司机电事业部1配合制定、修订限额设计管理指引及其附表中关于机电专业部分，并进行宣贯、交底。2监督项目执行限额设计管理指引，检查项目机电管理部限额设计管理过程及成果。4华南公司各分公司1配合制定、修订限额设计管理指引及其附表，并对管理项目进行宣贯、交底。2负责监督指导项目执4、行限额设计管理指引，检查项目限额设计管理过程及成果。5EPC项目经理1.审核审定对外造价（初始限额划分、估算、概算、预算等）、项目关键文件。2.确定重要事件节点、决策重要事项。3.统筹协调内外关系与资源。6项目设计管理部1. 编制设计管理策划，根据进度计划具体落实各专业设计管理工作。2. 配合完成项目初始限额划分、估算、概算及预算编制工作。3. 根据审核通过的各阶段限额目标，通过合理管控手段，确保设计院按照限额开展设计工作。7项目商务管理部1. 完成项目初始限额划分、估算、概算及预算编制工作。2. 进行项目利润测算。3. 进行图纸经济性分析。4. 配合完成项目各专业概预算管理。8项目机电管理部5、1.完成项目机电专业初始限额划分、估算、概算及预算编制工作。2.进行项目机电专业利润测算。3.进行机电专业图纸经济性分析。4.配合编制设计管理策划中机电设计部分，根据进度计划配合落实机电专业设计管理工作。5.根据审核通过的各阶段限额目标，通过合理管控手段，确保设计院机电专业按照限额开展设计工作。3 实施要求3.1 策划阶段3.1.1管理目标：明确初始限额分配方案。3.1.2实施痛点：（1） 初始限额分配方案缺失；（2） 初始限额分配方案深度不能指导土建初步设计及各专项设计。3.1.3管理策略：策划阶段要求项目按照3.1.5条及附录表格编制初始限额分配方案3.1.4前置条件：（1） 报价清单（26、） 最高报价限价表（3） 项目建筑方案设计文件（4） 建筑用地规划许可证（5） EPC联合体协议（6） 项目总进度计划（7） 其他必要信息3.1.5管理流程：项目中标前开始策划阶段，投标阶段进行初始限额划分流程图：项目中标后开始策划阶段，初始限额划分流程图： 3.1.6 限额划分参考资料：（1） 样表与案例：限额设计策划明细表-某住宅项目（2） 全专业设计限额指标参考（3） 影响机电造价因素：3.2 方案设计阶段3.2.1管理目标：（1） 满足业主投资需求；（2） 满足EPC总包效益要求；（3） 满足编制初步设计要求。3.2.2实施痛点：（1） 方案设计超出合同、设计任务书范围、要求；（2） 7、方案设计定案困难，影响设计及其他版块进度。3.2.3管理策略：（1） 在方案文本及方案汇报中指出超出合同、设计任务书范围及要求的相关内容，明确此部分内容不含在原有限额内；（2） 充分调研业主需求，有策略的进行设计、汇报，同时以各方确认的设计管理总体计划为“最后期限”倒逼方案设计定案。3.2.4前置条件：（1） 与工程设计有关的依据文件，如选址报告、用地红线图、主合同、设计任务书等；（2） 设计管理策划；（3） 设计所执行的主要法律法规和所采用的主要标准；（4） 政府有关主管部门对项目设计的要求，如对总平面布置、环境协调、建筑风格等方面的要求。当地城市规划等部门对建筑高度有限制时，应说明建筑、构8、筑物的控制高度（包括最高和最低高度限值）；（5） 工程规模（如总建筑面积、总投资、容纳人数等）、项目设计规模等级和设计标准（包括结构的设计使用年限、建筑防火类别、耐火等级、装修标准等）。3.2.5管理流程：注：本阶段调整的为方案设计投资估算，估算总额不可超过工程决策阶段确定的投资估算。3.2.6投资估算动态管理 方案设计及投资估算难以一次性通过业主审批，通常至少需要三轮正式汇报方可确认，因此方案设计及投资估算在相当一段时间内处于变动状态，我们需要对其进行动态管理，确保经济、进度总体受控。动态管理要点如下：（1） 要做好方案设计、投资估算的版次管理，尤其是做好纵向与横向的对比分析，即与上一版相比9、变化有哪些，与对标的同类项目相比设计内容及经济指标是否合理。（2） 无论何种原因，但凡方案设计必须做出调整，投资估算必须动态跟进调整。3.3 初步设计阶段3.3.1管理目标（1） 满足方案设计要求；（2） 满足编制设计概算的要求；（3） 满足交付标准、设计限额要求；（4） 满足工期进度要求。3.3.2实施痛点：（1） 初步设计在修改过程中偏离方案设计；（2） 初步设计颗粒度达不到编制设计概算深度；（3） 初步设计超出交付标准、设计限额要求。3.3.3管理策略：（1） 初步设计过程中加强与方案设计的对比审查；（2） 严格按照设计深度文件及设计任务书执行，否则不予审查通过。（3） 事前及时提交资料10、并加强过程监督，及时纠偏。3.3.4前置条件：（1） 国家政策、法规；（2） 各专业执行的设计规范、标准和现行国家及项目所在地的有关标准、规程；（3） 政府有关主管部门的批文、可行性研究报告、立项书、方案文件等；（4） 规划、用地、环保、卫生、绿化、消防、人防、抗震等要求和依据资料；（5） 委托方提供的有关使用要求或生产工艺资料；（6） 建设场地的自然条件、施工条件及勘察资料。3.3.5管理流程： 3.3.6设计概算动态管理 与投资估算类似，设计概算同样涉及到动态管理，管理要点（投资估算管理要点适用的此不赘述）如下：（1） 警惕业主借对初步设计提修改意见之机，行调整方案设计之实，一旦初步设计调11、整，必须保持高度敏感，核实是否违背方案设计并及时调整相应设计概算，明确影响大小；（2） 提醒并监督设计院严格按照交付标准及设计限额进行设计，确保概算受控；（3） 随着设计工作渐进明晰，应采用更精准的造价指标不断进行迭代，同时做好各专业间的限额平衡。3.4 施工图设计阶段3.4.1管理目标（1） 满足初步设计要求；（2） 满足编制施工图预算要求；（3） 满足精益建造要求；（4） 满足工期进度要求。3.4.2实施痛点：（1） 施工图出图进度慢，难以满足招采、建造需求；（2） 施工图精细化程度不够，不满足一次成活要求；（3） 主体施工图与分项施工图不匹配，造成现场返工。3.4.3管理策略：（1） 制12、定设计管理总体计划，过程严控出图时间与审核时间，必要时适当拆分出图（施工白图）；（2） 事前进行充分的接口提资，事中进行严格的施工图设计审查，确保施工细节优化到位；（3） 通过分包配合、招采前置，提前将专业深化融入施工图设计当中，在施工图阶段即实现各分项设计与主体设计的融合。3.4.4前置条件：（1） 国家政策、法规及设计规范；（2） 设计任务书或协议；（3） 批准的初步设计；（4） 详细的勘察资料；（5） 关于初步设计的审查意见；（6） 关于初步设计建设项目所在地建设行政主管部门的批复意见；（7） 总包方的提资。3.4.5管理流程：3.4.6设计预算动态管理与投资估算、设计概算类似，设计预算13、同样涉及到动态管理，管理要点（投资估算、设计概算管理要点适用的此不赘述）如下：（1） 监督设计院严格按照初步设计、设计概算要求进行施工图设计，确保预算不超概算；（2） 监督设计院严格按照总包方提资及相关要求进行施工图设计，加强专业交叉审图，将设计变更（非业主原因的）降至最低；（3） 施工图阶段工艺做法、材料品牌应严格按照技术规格书要求执行。3.5 分项设计阶段3.5.1方案设计3.5.1.1痛点分析（1） 方案设计是把控项目概算的重要环节，如何保证满足正度、业主等各方需求的前提下做到价格适中、采购简单、便于施工是我们关注的重点，由于我司设计和概算管理人才欠缺，这也成了我们的痛点。（2） 业主需14、求频繁变化导致方案进度及造价难以确定。3.5.1.2策略应对（1） 在公司人才资源匮乏的背景下，公司制定咨询单位和专业分包配合的策略，在项目方案设计阶段，咨询单位或专业分包提前插入，亦可采用可设计可施工的专业分包（专项设计单位），总包全面把控，着重控制每个专业设计方案经济合理性与可实施性，同时公司人员不断学习，增强各专业知识和概算掌控能力，并在多个项目试行。（2） 方案设计开始前与业主、设计院约定设计进度计划，严格控制设计进度并明确责任划分；并约定总造价不变，业主部分需求若提高，则其他专业或专业内部其他标准需降低，业主同意额外增加造价除外。3.5.1.3前置条件（1） 主体设计满足相应条件；（15、2） 相关联的其他分项设计满足相应条件；（3） 交付标准；（4） 设计限额；（5） 专项设计单位确定；3.5.1.4工作流程3.5.2施工图设计3.5.2.1痛点分析（1） 对于工程总承包项目，大部分员工思想仍未转变，专项设计施工图阶段审图流于形式，施工过程中图纸问题频发。（2） 公司大部分员工施工图预算仅停留在土建专业，对精装、幕墙、泛光、园林、智能化、室内外灯光、空调、标识导视系统等专业的施工图预算把控能力较差，预算金额难以保证。3.5.2.2策略应对（1） 推行责任工程师制，要求项目人员既要管生产、安全，又要管技术、质量，还需了解商务，大大提高员工审图积极性。（2） 在专业分包提供施工图预算的前提下，推行咨询单位介入审核工作，同时公司人员参与学习，逐渐培养公司内部专业型人才。3.5.2.3前置条件（1） 批准的分项方案设计；（分项设计一般无明显的初步设计阶段，故略去）（2） 相关联的分项设计条件满足；（3） 交付标准；（4） 设计限额；（5） 技术规格书。3.5.2.4工作流程