1、房地产项目开发全面预算管理房地产项目开发企业的全面预算管理房地产项目开发企业的全面预算管理内容概要第一部分：深入理解房地产开发企业的全面预算管理第二部分：房地产企业如何实施全面预算管理第三部分：全面预算管理中的常见难题与解决途径第一部分：深入理解房地产开发企业的全面预算管理第二部分：房地产企业如何实施全面预算管理第三部分：全面预算管理中的常见难题与解决途径预算预算-预算管理预算管理-全面预算管理全面预算管理全面预算管理体系的基本内容及组织方式厘清易混淆的概念与误解房地产企业区别于其他行业的全面预算管理模式及特点3第一部分：深入理解房地产开发企业的第一部分：深入理解房地产开发企业的全面预算管理全2、面预算管理定义定义1：预算：预算4预算预算：是企业未来一定时期经营计划经营计划的数量表现形式，是“经营管理计划经营管理计划正式的、量化的量化的、货币化货币化的表现”【名词】定义定义1：预算：预算5预算的内涵预算的内涵：经营 经营目标目标-预算指标预算指标 业务 业务计划计划 管理 管理措施措施工作任务工作任务定义定义2：预算管理：预算管理预算管理：预算管理：借助预算制度的推行，对企业经营管理活动进行事先规划、控制规划、控制，并有效协调协调各部门，以达成既定的经营目标和战略目标。【管理活动/管理方法】6定义定义3：全面预算管理：全面预算管理7全面预算管理：全面预算管理：是指以企业总体经营目标（如3、利润目标）为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理,即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施基于预算的控制和管理。全面全面预算管理的基本原则预算管理的基本原则8管理范围管理范围-全方位全方位企业一切生产经营活动，包括项目开发、物业经营、投融资等；实施方式实施方式-全过程全过程通过预算的事前编制、事中执行、检查与调整、事后考核，对各项经营活动的过程与结果控制；责任主体责任主体-全员全员企业所有人员参与，包括业务、管理、经营人员/部门；预算-预算管理-全面预算管理全面预算管理体系的基本内容及组织方式全面预算管理体系的基本内容及组织方式厘清易混淆的概念与误解房地产企业区别于其他行业的全面预算管理模4、式及特点9第一部分：深入理解房地产开发企业的第一部分：深入理解房地产开发企业的全面预算管理全面预算管理全面预算管理之全面预算管理之四项核心预算内容四项核心预算内容 业务预算业务预算 资本预算资本预算 资金预算资金预算 财务预算财务预算10 销售预算销售预算 生产预算生产预算 产品成本预算产品成本预算 费用预算费用预算 其他业务预算其他业务预算11业务预算：反映预算期内企业可能形成现金收付收付的生产经营活动的预算。权益性资本投资预算权益性资本投资预算 固定资产投资预算固定资产投资预算 债券投资预算债券投资预算12资本预算：是企业对预算期内进行资本性投资活动的预算。现金流入现金流入现金流出现金流出5、13资金预算：是企业根据日常业务预算与资本支出预算所作的现金流入、流出的预算，进而企业可作出筹资方面的预算。损益表损益表资产负债表资产负债表现金流量表现金流量表14财务预算：以财务报表形式反映的预算成果。15业务预算资本预算资金预算财务预算四项预算内容之间的逻辑关系四项预算内容之间的逻辑关系向下指导执行向下指导执行向上预期结果向上预期结果1.各项目开发里程碑计划2.销售计划销售回款，结转收入3.其他业务收入4.开发成本测算及支出计划5.财务费测算及支出计划6.管理费测算及支出计划7.营销费测算及支出计划8.固定资产支出及土地收购测算及支出计划9.预缴税测算及支出计划10.损益表11.现金流量表6、16案例：某房地产开发企业的全面预算管理报表案例：某房地产开发企业的全面预算管理报表财务/报表预算支出收入业务、资本、资金预算业务生产预算全面预算管理之全面预算管理之组织方式组织方式 领导机构决策、领导、监督职能 统筹机构计划、组织、协调职能 实施机构编制、执行、反馈职能17完整的层级（五级）完整的层级（五级）：决策机构、领导机构、管理统筹机构、执行实施机构、监控机构基本的层级（三级）基本的层级（三级）：领导机构，统筹机构，实施机构企业内部形成企业内部形成多层级多层级的全面预算管理组织机构：的全面预算管理组织机构：18董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会预算领导小组预算领导小组预算管理机构7、预算管理机构预算执行机构预算执行机构 各部门、下属公司各部门、下属公司 财务部财务部（运营管理部、计划经营部、人力资源部、总经办）董事长、董事长、CEO、COO、CFO CEO、COO、CFO例：某地产公司全面预算管理的组织机构图例：某地产公司全面预算管理的组织机构图191.常设领导机构：委员会2.年度成立领导小组1.常设领导机构：委员会2.年度成立领导小组全面预算管理的领导机构全面预算管理的领导机构预算管理领导机构的职责预算管理领导机构的职责审议通过预算目标、预算政策和程序审定、下达正式预算根据需要审批调整或修改的预算制定相应的预算控制措施和激励制度仲裁有关预算冲突全面预算管理的统筹机构全面8、预算管理的统筹机构组成：组成：跨部门的工作小组（各年变化，随架构调整）跨部门的工作小组（各年变化，随架构调整）固定部门牵头固定部门牵头职责：职责：1.起草、审议有关制度与标准，下发后培训；2.组织、协调各部门完成相应计划与目标的编制，有关辅导和预审3.跟踪预算执行，负责落实各业务信息反馈与指标的统计4.处理例外事件20对比：由某个部门统筹和跨部门工作组对比：由某个部门统筹和跨部门工作组可能的部门：财务、运营部、总办、经营计划部、企管部可能的部门：财务、运营部、总办、经营计划部、企管部【基于公司的组织架构与人力资源状况】【基于公司的组织架构与人力资源状况】对统筹部门的要求：对统筹部门的要求：1.9、具备协调的业务背景和能力2.具备统筹的管理层级和职权（公司之间，部门之间）3.人力、时间上的保证建议建议：21企业全面预算执行机构企业全面预算执行机构组成：各部门，下属公司组成：各部门，下属公司职责：职责：1制定分管领域的经营计划、业务计划和目标2学习掌握公司全面预算管理制度和应用工具3、按照全面预算管理编制计划完成预算表的编制并交财务（统筹机构）审核4、同上级领导审核确认有关预算目标5、依据有关管理制度在业务活动之执行预算标准6、预算执行中本业务的台帐建立、数据统计与信息反馈22预算-预算管理-全面预算管理全面预算管理体系的基本内容及组织方式厘清易混淆的概念与误解厘清易混淆的概念与误解房地产10、企业区别于其他行业的全面预算管理模式及特点23第一部分：深入理解房地产开发企业的全面预算管理第一部分：深入理解房地产开发企业的全面预算管理误解一：“预算就是财务误解一：“预算就是财务预测预测”预测：预测：基于市场趋势及业务规模等的判断，对未来经营数据的预期预算：预算：具有执行意义的目标及为达成目标所做的行动计划二者关系：二者关系：24误解二：“预算管理纯粹是误解二：“预算管理纯粹是财务财务的工作”的工作”结果表现为财务数据，与企业中其他业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等必须共同作用、相互支持。预算管理的目标是团队的目标，包括业务、经营与管理等方面财务部门/人员的作用：25全面预算管理的作11、用全面预算管理的作用 简单的费用预算管理：简单的费用预算管理：年度费用控制是费用控制的工具是费用控制的工具 综合的全面预算管理：综合的全面预算管理：实现企业发展战略目标、长/短期经营目标；与经营活动关系更密切，计划内容更丰富，控制范围更广泛 是是战略管理的工具战略管理的工具2627控制监督控制监督沟通协调沟通协调考核激励考核激励资源配置资源配置规划未来规划未来全面预算管理的作用：战略管理工具全面预算管理的作用：战略管理工具 全面预算管理全面预算管理过程就是：过程就是：企企业经营目标分业经营目标分解、实施、控解、实施、控制和实现的过制和实现的过程程预算-预算管理-全面预算管理全面预算管理体系的基12、本内容及组织方式厘清易混淆的概念与误解房地产企业区别于其他行业的全面预算管理模式及特点房地产企业区别于其他行业的全面预算管理模式及特点28第一部分：深入理解房地产开发企业的第一部分：深入理解房地产开发企业的全面预算管理全面预算管理20世纪80年代后，企业全面预算管理趋于成熟，在国外成为现代企业的一种重要管理方法。20世纪90年代全面预算管理进入国内，并出现以成本为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式、以销售收入为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式21世纪，随着中国房地产业发展，众多房地产企业逐步引入全面预算管理，以增强企业的竞争力，规范内部管理：从粗放式到精细化、从单13、一产品、单项目开发到多种产品、异地开发的集团型转变29全面预算管理的发展全面预算管理的发展管理特点管理特点 开发周期长、产品单件性和地域性强开发周期长、产品单件性和地域性强 资金需求与资源整合量大资金需求与资源整合量大 业务链条长、专业协作要求高业务链条长、专业协作要求高 生产经营的连续性、稳定性差生产经营的连续性、稳定性差30房地产企业的全面预算管理房地产企业的全面预算管理房地产企业的全面预算管理房地产企业的全面预算管理管理现状管理现状 全面性不够：全面性不够：局限于财务预测与核算而无法准确 系统性不强：系统性不强：不能统筹所有经营活动，影响力不大 做法各异：做法各异：行业管理粗放，无规范与14、标准31根本原因：根本原因：32房地产企业生产及经营特征房地产企业生产及经营特征“基于项目的全面预算管理”“基于项目的全面预算管理”是房地是房地产企业的全面预算管理模式产企业的全面预算管理模式关键特征关键特征：产品的生产和销售融于项目开发过程；产品的生产和销售融于项目开发过程；企业的经营目标是通过各项目的开发实现的；因此在项目开发的业务和管理活动中必须结合经营目标企业的经营目标是通过各项目的开发实现的；因此在项目开发的业务和管理活动中必须结合经营目标基于项目的全面预算管理基于项目的全面预算管理房地产项目开发企业的全面预算管理，必须把和结合起来，即在项目开发和销售等业务活动中、不论是计划管理、盈15、利预测、成本费用控制、资金安排、绩效考核等方面，均贯彻“从项“从项目中来，到项目中去”目中来，到项目中去”的原则，把预算目标落实到项目开发目标中，从而实现企业的经营计划与战略目标。33 目标对接清晰目标对接清晰 计划综合协调计划综合协调 合理配置资源合理配置资源 团队责任落实团队责任落实34基于项目的全面预算管理之具体要求基于项目的全面预算管理之具体要求对比分析：房地产项目管理与全面预算管理对比分析：房地产项目管理与全面预算管理 二者之区别：二者之区别：一个着眼于项目的开发目标与生命期；另一个着眼于企业的战略目标与经营周期；项目是局部、企业是全局；二者之联系：二者之联系：企业的全面预算以项目开16、发预算为基础，项目的计划、目标与资源运用服从于企业全面预算35厘清几个概念：厘清几个概念：36工程造价预算成本费用预算成本费用预算项 目 开 发预算项 目 开 发预算企 业 年 度预算房地产项目开发企业的全面预算管理房地产项目开发企业的全面预算管理 包含两个层级的预算 项目开发预算 企业年度预算互为前提、互动调整37项目开发预算的内容项目开发预算的内容 综合开发计划：综合开发计划：产品、时间进度、成本费用、销售 盈利能力：盈利能力：动态及静态指标 资金预算：资金预算：现金流入与流出38项目开发项目开发/经营目标经营目标项目开发预算在项目前期的确定过程项目开发预算在项目前期的确定过程 投资方向确17、立投资方向确立-准备看地前准备看地前39项目开发预算在项目前期的确定过程项目开发预算在项目前期的确定过程 项目立项评审项目立项评审-选择地块时选择地块时40项目开发预算在项目前期的确定过程项目开发预算在项目前期的确定过程 项目策划评审项目策划评审获取项目土地后，准备开发前获取项目土地后，准备开发前41项目开发预算在项目前期的确定过程项目开发预算在项目前期的确定过程 设计方案评定设计方案评定42项目开发预算与企业年度预算关联项目开发预算与企业年度预算关联 依据企业的战略及经营目标基准制定项目开发预算 自项目立项前至项目获取后的各时期，事中存在项目开发预算的各项计划与目标 是企业年度预算编制与执行18、的基础 受资源、市场、政策及执行等影响，可能在年度预算中做出调整43预算的编制与确定预算的编制与确定预算实施的要点预算的动态监控预算分析与调整全面预算管理的考核44第二部分：房地产企业如何实施全面预算管理第二部分：房地产企业如何实施全面预算管理全面预算管理的实施过程全面预算管理的实施过程46基于战略的预算目标是年度预算编制的起点基于战略的预算目标是年度预算编制的起点战略规划、战略目标（战略规划、战略目标（35年）年）经营目标经营目标预算目标预算目标经营计划（经营计划（1年）年）量化、货币化表现量化、货币化表现绩效考核指标绩效考核指标非财务指标非财务指标财务指标财务指标企业战略目标 包括经营目标19、及其他企业目标产品、品牌的发展方向；投资经营的发展规模、区域范围；技术经济指标将要达到的水平；组织、管理水平的提高；员工培训及文化建设；人才战略及员工薪酬水平的提高。企业经营目标企业经营目标体现为多角度体现为多角度（生产、经营，外部市场与内部管理等）（生产、经营，外部市场与内部管理等），有财务及非财务方面，根据企业经营管理需要选取，例如：，有财务及非财务方面，根据企业经营管理需要选取，例如：利润总额利润与销售/投资、资本比率周转速度资产或利润增加率利润总额利润与销售/投资、资本比率周转速度资产或利润增加率人员规模、流动率内部满意度人员规模、流动率内部满意度客户满意度客户满意度开发、竣工、销售面20、积销售额、增长率物业类型及比例投资规模开发、竣工、销售面积销售额、增长率物业类型及比例投资规模区域扩张速度、数量行业排名（多维度）市场占有率区域扩张速度、数量行业排名（多维度）市场占有率预算目标 经营目标中的财务指标，对应到四项预算核心内容业务预算业务预算-销售收入、成本、费用指标销售收入、成本、费用指标资本预算资本预算-资本性收入、资本性支出资本性收入、资本性支出资金预算资金预算-现金流量指标现金流量指标财务预算财务预算-盈利指标盈利指标预算目标确定的客观依据预算目标确定的客观依据 外部标准 预算目标的提出者出资人/股东的期望 预算目标的提出依据市场平均利润、增长幅度 基于战略的三年/五年规21、划 内部标准 历史水平 未来潜力 资源状况：土地及项目储备、资金及管理能力51创业期成长期成熟期创业期成长期成熟期规模规模/市场影响力发展阶段市场影响力发展阶段创业期衰退期衰退期成长期成熟期资本预算销售预算成本预算资金预算企业企业不同发展阶段/发展环境的预算重点发展环境的预算重点预算的编制过程预算的编制过程（自上而下）自上而下）524，集团或者公司预算委员会讨论评审，集团或者公司预算委员会讨论评审1/3，集团或者公司预算管理部门提出预算目标，集团或者公司预算管理部门提出预算目标2，公司或者部门编制沟通预算（项目预算基础上），公司或者部门编制沟通预算（项目预算基础上）汇报评审下达承诺上报汇总组织22、协调汇报评审下达承诺上报汇总组织协调领导/决策层组织层执行层计划通过预算体现到目标目标通过预算反馈/修正计划预算编制两种过程：自上而下、自下而上基于项目的预算编制两种情况切忌：计划与预算两层皮切忌：计划与预算两层皮53计划、预算与目标的关联计划、预算与目标的关联54部门业务与管理计划（年度）项目开发计划（四级）不与项目直接相关的专题计划阶段工作计划（月、周）资金使用计划公司经营与管理计划（年度）汇总及控制分解及提炼12453预算的前提条件预算的前提条件-公司经营管理计划公司经营管理计划55经营管理计划经营管理计划（成果）公司经营计划（年度）部门公司经营计划（年度）部门/专题计划（年度）月计划（23、公司专题计划（年度）月计划（公司/部门部门/个人）周计划（公司个人）周计划（公司/部门部门/个人）个人）项目开发计划项目开发计划（基础）一级计划一级计划（项目发展（里程碑）计划）二级计划二级计划（项目开发总计划）三级计划三级计划（项目各阶段/各分项业务计划）四级计划四级计划（项目单项/专项工作计划）预算的前提条件预算的前提条件-计划的编制计划的编制562,业务预算3,资本预算4,资金预算5,财务预算完整预算报表编制流程完整预算报表编制流程-逻辑顺序：从进度计划到财务表现1.基本条件确定基本条件确定（基本假设）（基本假设）架构及人力资源配置年度项目开发计划（即生产预算）收入、成本、费用投资计划三24、个基本报表财务分析指标：动静态指标现金流入与流出57几大业务预算的编制内容几大业务预算的编制内容1，收入预算：，收入预算：销售计划及相应的收入、回款额、结转额2，开发成本预算：，开发成本预算：开发项目成本目标及各项支付计划3，管理费用预算：，管理费用预算：年度总额及支付计划4，销售费用预算：，销售费用预算：年度总额及支付计划5，其他收入及支出预算：，其他收入及支出预算：投资、税费、其他业务收支确定预算编制的模版与分工确定预算编制的模版与分工集团/公司制定各分公司/项目统一的预算编制模版（财务及相关部门共同确定有关科目）各公司/业务部门/项目分工：分别编制各部门业务预算、资金及资本预算，财务汇总25、集团与分公司分工：集团分解目标、合并各分公司报表，形成集团及各分公司预算成果58集团公司的全面预算的合并与汇总集团公司的全面预算的合并与汇总一级合并二级合并三级合并四级合并全集团集团职能部门分公司各职能部门项目公司项目1项目259自我审核自我审核发布发布按级层上报按级层上报再上报再上报批准批准执行部门执行部门上级统筹部门审核对比审核对比修改修改执行、统筹部门领导机构预算的评审与审批过程预算的评审与审批过程60预算编制时间预算编制时间年度预算：上年年底年度预算：上年年底定期修订：季度、半年度定期修订：季度、半年度临时调整：环境变化，突发事件临时调整：环境变化，突发事件滚动编制滚动编制预算编制计划26、【例】预算编制计划【例】61预算编制的时间和计划预算编制的时间和计划任务起始时间完成时间责任部门备注1预算准备预算准备9月预算模板、指南修订与发布预算编制培训2目标下达目标下达10月公司、部门、下属公司规划公司预算目标确定预算目标分解至部门和下属公司3预算编制预算编制11月各种计划的确定各种预算的编制年度预算编制计划示例年度预算编制计划示例62任务起始时间完成时间责任部门备注4汇报审批汇报审批12月部门、下属公司预算报批公司预算汇总合并、报批预算管理机构审核批准预算下达年度预算编制计划示例年度预算编制计划示例63注意避免预算几个编制误区注意避免预算几个编制误区过于乐观过于乐观：对经营风险估计不27、足，迫于业绩压力过于保守过于保守：为完成任务和确保考核成绩，形成上下对立随意性大随意性大：拍脑袋决策，未经深入计划和多方沟通；深度不够深度不够：注重表面结果，预算基础信息不可靠，尤其与项目计划和成本目标对接不上【案例】预算的编制与确定预算实施的要点预算实施的要点预算的动态监控预算分析与调整全面预算管理的考核65第二部分：房地产企业如何实施全面预算管理第二部分：房地产企业如何实施全面预算管理强调日常控制责任强调日常控制责任落实各项计划执行，尤其项目开发计划落实各项计划执行，尤其项目开发计划业务活动与预算密切关联，尤其涉及成本与费用的业务活动业务活动与预算密切关联，尤其涉及成本与费用的业务活动6628、 全面预算的执行与落实全面预算的执行与落实67业务部门的责任业务部门的责任：执行各项计划实现业务收支等分解目标上报业务信息（建台账）财务部门：财务部门：统计、分析、反馈管理部门管理部门/机构机构：监督、协调、决策预算执行的责任分解预算执行的责任分解68例：业务部门预算执行与信息反馈责任例：业务部门预算执行与信息反馈责任汇总及差异分析财务资金预算考核办法奖惩措施销售计划执行销售收入及费用部门费用预算土地开发计划执行土地开发费部门费用预算采购计划执行成本动态部门费用预算预算管理委员会预算管理委员会营销部门营销部门成本合约部门成本合约部门预算领导小组预算管理部门预算领导小组预算管理部门设计工程部门设29、计工程部门设计施工计划执行设计工程资金计划部门费用预算人事部门人事部门行政管理部门行政管理部门固定资产预算长期投资预算管理费用预算开发部门开发部门人力资源计划及费用预算抓住关键节点抓住关键节点实行成果管理实行成果管理69保证计划有效执行的要点保证计划有效执行的要点关键线路与节点的控制关键线路与节点的控制重点控制影响公司经营业绩与资金的时间节点变化；如，开盘时间、竣工结转的时间，取得四证的时间控制关键线路上的工作时间调整；对其他部门业务及整体工作计划不影响的调整，不作严格控制。70抓住关键节点计划落实和跟踪的两种方式，结合企业背景进行选择计划落实和跟踪的两种方式，结合企业背景进行选择任务管理任务30、管理成果管理成果管理按业务线完成各自任务，被动按业务线完成各自任务，被动按开发过程中的阶段性成果推进，主动按开发过程中的阶段性成果推进，主动实行成果管理实行成果管理7172建立有关逻辑关联是计划落实的关键建立有关逻辑关联是计划落实的关键73控制业务发生环节：控制业务发生环节：项目开发及日常工作，均避免对工期、成本、费用、收入与开支的不利影响；按预算设置审批权限，严控预算外的费用事项控制收付实现环节，严格按资金计划调配及款项支付 以预算指标对业务控制销售收入销售收入开发成本开发成本管理费用管理费用营销费用营销费用74受预算指标控制的各项业务收支受预算指标控制的各项业务收支预算的编制与确定预算实施31、的要点预算的动态监控预算的动态监控预算分析与调整全面预算管理的考核75第二部分：房地产企业如何实施全面预算管理第二部分：房地产企业如何实施全面预算管理 计划的监督方式 预算的动态监控机制 信息反馈的报告与会议制度 主要业务与经营数据的反馈76预算实施的动态监控A.上级上级/管理者检验管理者检验优点：缺点：前提：B.下游下游/相关业务人员相关业务人员优点：缺点：前提：77二者综合：两种计划执行监控方式对比两种计划执行监控方式对比预算的动态管理机制预算的动态管理机制 日常动态检查 月度分析考核 中期检查预测 适时合理调整 分阶段考核 年度考评总结7879预算台帐(收入成本费用）日常统计报表年度预算32、考评报告中期预算比较分析表月度预算比较分析表预算责任部门（各部门、各下属公司）预算责任部门（各部门、各下属公司）预算执行管理部门（财务部）预算执行管理部门（财务部）预算领导小组（预算领导小组（CEO、COO、CFO）预算管理委员会（董事会）预算管理委员会（董事会）全面预算的执行信息反馈全面预算的执行信息反馈报告制度报告制度各业务、部门工作周报月报季报【甚至日报】各业务、部门工作周报月报季报【甚至日报】项目管理周报月报项目管理周报月报地区公司的经营管理月报地区公司的经营管理月报集团企业的经营分析报告【各报告期】集团企业的经营分析报告【各报告期】其他报告、报表其他报告、报表80会议制度会议制度定期33、例会：部门或项目工作定期例会：部门或项目工作,从分公司到集团从分公司到集团临时会议：专题协调会，特定工作部署临时会议：专题协调会，特定工作部署会议的管理会议的管理提高效率，加强执行力：提高效率，加强执行力：81销售收入销售收入管理费用管理费用销售费用销售费用开发成本开发成本资金资金利润利润82几项主要业务与经营数据的动态反馈几项主要业务与经营数据的动态反馈预算的编制与确定预算实施的要点预算的动态监控预算分析与调整预算分析与调整全面预算管理的考核83第二部分：房地产企业如何实施全面预算管理第二部分：房地产企业如何实施全面预算管理预算分析的内容预算分析的内容上期改进建议执行情况跟踪关键指标的完成情34、况，与预算对比1.本月实际与目标2.目前累计与目标3.完成年度目标及预计影响影响指标完成情况的内外部因素分析分析差异的改进建议及相应对策根据变动预测其趋势及规律与标竿企业的对比分析，掌握行业动态8485预算差异构成示意预算差异构成示意分公司分公司项目公司项目公司利润差异利润差异销售价格差异销售价格差异销售数量差异销售数量差异开发成本差异开发成本差异营业费用差异营业费用差异管理费用差异管理费用差异财务费用差异财务费用差异营业收入差异营业收入差异成本费用差异成本费用差异预算调整的原则预算调整的原则 不随意调整原则不随意调整原则：针对预算目标 内部挖潜原则内部挖潜原则：资源调配与业务优化，多项目统筹35、；按预算要求优化业务，如紧缩工程款支付、抢进度、促销等 积极调整原则积极调整原则：有条件时向有利的、更高要求方向调整；综合调整原则综合调整原则：相关要素互动调整，如销售收入与营销费用；8687分析：各预算影响因素及关系分析：各预算影响因素及关系预算调整的条件预算调整的条件 企业改制、重组、合并、购并等情况发生。公司调整发展战略，重新制定经营计划。客观环境发生重大变化，需调整有关预算指标。公司内部条件发生重大变化。发生不可抗力的事件。预算管理委员会认为必须调整的其他事项。88预算的编制与确定预算实施的要点预算的动态监控预算分析与调整全面预算管理的考核全面预算管理的考核89第二部分：房地产企业如何36、实施全面预算管理第二部分：房地产企业如何实施全面预算管理预算考核对象的确定预算考核对象的确定-按不同考核责任将各级组织划分为责任中心按不同考核责任将各级组织划分为责任中心利润中心利润中心收入中心收入中心费用中心费用中心成本中心成本中心90预算考核作为绩效考核体系一部分，结合公司的战略、管控模式、经营目标指标应逐级落实，从组织到个人，从高层、中层、到员工;反之，下级绩效在上级体现，个人在组织体现；指标之间必须逻辑关系正确，避免自相矛盾；抓住关键指标即可；指标易量化，明确计算方法91预算考核指标的设定预算考核指标的设定92例：多家企业的考核案例例：多家企业的考核案例预算编制的准确性预算编制的准确性37、如何将项目开发预算与企业年度预算相结合？如何将项目开发预算与企业年度预算相结合？经营环境的不确定性对预算管理的影响经营环境的不确定性对预算管理的影响如何避免工程预算与财务预算脱节，业务发生变化后，如何调整预算如何避免工程预算与财务预算脱节，业务发生变化后，如何调整预算93第三部分：探讨：全面预算管理中的常见难题与解决途径第三部分：探讨：全面预算管理中的常见难题与解决途径如何提高预算的准确性？如何提高预算的准确性？1.编制环节编制环节2.执行环节执行环节94项目开发预算与企业年度预算的结合点项目开发预算与企业年度预算的结合点1.对于在建项目对于在建项目2.对于新增项目对于新增项目95经营环境的不38、确定性对预算管理的影响经营环境的不确定性对预算管理的影响1.外部环境：市场、政策外部环境：市场、政策2.内部环境：组织与运营管理内部环境：组织与运营管理96如何避免工程预算与财务预算脱节，业务发如何避免工程预算与财务预算脱节，业务发生变化后，如何调整预算生变化后，如何调整预算1.进度变化进度变化2.成本变换成本变换3.收入的变化收入的变化4.支出的变化支出的变化97几点心得：a.统一认识，高度重视-预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，借以发现经营方面的问题，并及时采取措施，做出避免或纠正问题的决策，最终确保企业战略目标与经营计划的实现；b.基于管理状况，采用适合的方式c.针对市场变化的调节机制d.与项目开发业务密切结合98谢谢！Q&A99