1、Exchange of information on cost management目目标标管管理理利利润润分分析析马克思说：最先朝气蓬勃地投入成本控制的人，他们的收益是令人羡慕的。雷锋说：在项目效益上，要向积极性最高的同志看齐，在成本控制上，要向水平最低的同志看齐。鲁迅说：所谓天才，只不过是把别人喝咖啡的功夫都用在控制成本上了。发哥说：干我们这行，一定会留下最后一张凭据，要么控制成本，要么被成本控制。马克思说：最先朝气蓬勃地投入成本控制的人，他们的收益是令人羡慕的。雷锋说：在项目效益上，要向积极性最高的同志看齐，在成本控制上，要向水平最低的同志看齐。鲁迅说：所谓天才，只不过是把别人喝咖啡的功2、夫都用在控制成本上了。发哥说：干我们这行，一定会留下最后一张凭据，要么控制成本，要么被成本控制。成本管控是企业管理活动中永恒的主题，成本管理永无止境！成本管控是企业管理活动中永恒的主题，成本管理永无止境！前 言目标责任成本管理1目录成本管控要点2经济活动分析3成本报表管理4CONTENTS目标责任成本管理目标成本测算项目目标成本分解目标成本动态调整Part1招投标资料收集招投标资料收集目标成本测算招投标文件、投标承诺函、清单工程量、项目风险识别与评估资料、合同主要条款交底、指导性施工组织设计、工程图纸及地勘资料等招投标文件、投标承诺函、清单工程量、项目风险识别与评估资料、合同主要条款交底、指导3、性施工组织设计、工程图纸及地勘资料等现场资料收集现场资料收集图纸、详勘资料、现场周边情况摸排、资源信息等相关资料，当地材料、机械设备、人工市场价、当地常用的分供方发包模式、影响价格因素情况等图纸、详勘资料、现场周边情况摸排、资源信息等相关资料，当地材料、机械设备、人工市场价、当地常用的分供方发包模式、影响价格因素情况等资料准备阶段资料准备阶段施工方案、资源配置收集施工方案、资源配置收集目标成本测算项目资源配置、临设布置方案、项目征地迁改方案、土方调配方案、周转材租赁/采购/分包自带配置方案、设备租赁/采购/分包自带配置方案等项目资源配置、临设布置方案、项目征地迁改方案、土方调配方案、周转材租赁4、/采购/分包自带配置方案、设备租赁/采购/分包自带配置方案等经验数据收集经验数据收集成本测算开始前，公司商务部收集已有类似项目的成本情况和类似策划点和实施情况，作为编制基础资料。成本测算开始前，公司商务部收集已有类似项目的成本情况和类似策划点和实施情况，作为编制基础资料。资料准备阶段资料准备阶段测算分工、制定计划测算分工、制定计划目标成本测算合约法务部牵头，商务中心为编制主体，组织项目部、其他相关部门人员成立工作小组，工作分解、制定工作计划合约法务部牵头，商务中心为编制主体，组织项目部、其他相关部门人员成立工作小组，工作分解、制定工作计划工作包划分工作包划分依据工期进度计划、资源需求计划、施工5、方案等资料，明确劳务分包、专业分包、物资供应商、设备分供方包含内容和自行配备的机械设备计划投入情况依据工期进度计划、资源需求计划、施工方案等资料，明确劳务分包、专业分包、物资供应商、设备分供方包含内容和自行配备的机械设备计划投入情况成本测算阶段成本测算阶段劳务、专业分包成本测算劳务、专业分包成本测算目标成本测算工程量：有图据图纸测算工程量，无图以模拟清单工程量+合理损耗；分包单价：依据意向分包询价结果或当时当地市场价格；工程量：有图据图纸测算工程量，无图以模拟清单工程量+合理损耗；分包单价：依据意向分包询价结果或当时当地市场价格；工程量：有图据图纸测算工程量，无图以模拟清单工程量+合理损耗；分6、包单价：依据意向分供方询价结果、集采价格或当时当地市场价格；工程量：有图据图纸测算工程量，无图以模拟清单工程量+合理损耗；分包单价：依据意向分供方询价结果、集采价格或当时当地市场价格；直接材料成本测算直接材料成本测算成本测算阶段成本测算阶段周转材料成本周转材料成本目标成本测算依据方案测算购买/租赁工程量、使用时间，自购周转材需考虑残值比例；单价：依据意向分供方询价结果、集采价格或当时当地市场价格；依据方案测算购买/租赁工程量、使用时间，自购周转材需考虑残值比例；单价：依据意向分供方询价结果、集采价格或当时当地市场价格；依据方案测算内租/外租/自购设备数量、使用时间，自购设备需考虑折旧；单价：依7、据意向分供方询价结果、集采价格或当时当地市场价格；依据方案测算内租/外租/自购设备数量、使用时间，自购设备需考虑折旧；单价：依据意向分供方询价结果、集采价格或当时当地市场价格；机械租赁成本机械租赁成本成本测算阶段成本测算阶段其他直接费测算其他直接费测算目标成本测算大小临征地补偿协调费大小临征地补偿协调费：明确征地责任方，结合当地征地补偿标准测算成本；：明确征地责任方，结合当地征地补偿标准测算成本；安全措施、文明施工费安全措施、文明施工费：依据各专项方案、安全策划测算，或按照经验数据按比例计取；工程保险费、临水临电费等；：依据各专项方案、安全策划测算，或按照经验数据按比例计取；工程保险费、临水临8、电费等；办公费、业务招待费、交通费用、物业费、固定资产折旧、职工薪酬、税金、其它费用测算等；注：除过程预兑现和最终兑现外，办公费、业务招待费、交通费用、物业费、固定资产折旧、职工薪酬、税金、其它费用测算等；注：除过程预兑现和最终兑现外，季度季度兑现、策划创效兑现兑现、策划创效兑现等均需测算成本；等均需测算成本；间接费测算间接费测算成本测算阶段成本测算阶段年度/形象节点成本测算年度/形象节点成本测算目标成本测算目标成本测算要结合项目实际情况分年度/形象节点测算，作为制定项目目标管理责任书中节点考核内容的支撑依据。目标成本测算要结合项目实际情况分年度/形象节点测算，作为制定项目目标管理责任书中节点9、考核内容的支撑依据。编制初稿评审修订审批；形成量价盈亏对比分析表及一次经营效益表，测算效益作为目标管理责任书中的A值。编制初稿评审修订审批；形成量价盈亏对比分析表及一次经营效益表，测算效益作为目标管理责任书中的A值。项目目标成本测算书项目目标成本测算书合稿阶段合稿阶段项目目标成本分解如何立足商务追求精细履约？如何立足商务追求精细履约？如何围绕履约目标压降成本？如何围绕履约目标压降成本？如何落实三全成本管理体系?如何落实三全成本管理体系?项目目标成本分解 随着建筑市场竞争日益惨烈、低于成本中标成新常态、合同质量下滑、开源渠道变窄，目标责任分解对于项目成本管控显得尤为重要。随着建筑市场竞争日益惨烈10、低于成本中标成新常态、合同质量下滑、开源渠道变窄，目标责任分解对于项目成本管控显得尤为重要。因此，三局制定项目目标成本分解表和岗位成本责任书范本。因此，三局制定项目目标成本分解表和岗位成本责任书范本。管理行为管理行为成本指标成本指标项目目标成本分解项目成本是伴随项目履约发生的，既要优质履约，也要时刻紧绷成本弦。将项目成本分解到项目管理各个环节，逐项分解、逐条考核，分解到项目全体员工，做到人人有责，人人有功。项目成本是伴随项目履约发生的，既要优质履约，也要时刻紧绷成本弦。将项目成本分解到项目管理各个环节，逐项分解、逐条考核，分解到项目全体员工，做到人人有责，人人有功。目标成本测算分节点目标成本11、测算：形象进度节点/年度节点分解到成本包分解到控制项分解到岗位定义成本科目下的控制项匹配相应的分项目标成本，设置控制指标和目标分值，明确牵头（主控）岗位和相关岗位，以控制项为单元，建立分项目标成本管控工作程序设置岗位责任系数和目标分值，明确岗位管理行为要求，签订岗位目标成本责任书分解思路分解思路项目目标成本分解分解步骤分解步骤践行“三全成本”管理理念，项目全体人员更新观念，由传统的商务部（合约部）负责成本，转变为项目商务部（合约部）负责成本分解和考核工作，将项目成本分解到各环节、各岗位和主要成本管理行为。践行“三全成本”管理理念，项目全体人员更新观念，由传统的商务部（合约部）负责成本，转变为项12、目商务部（合约部）负责成本分解和考核工作，将项目成本分解到各环节、各岗位和主要成本管理行为。要进一步强化分段测算，分段考核，结合项目的业态，将项目分成若干个节点（建议每个节点时间不超过 1年），每个节点分别测算其目标成本；要进一步明确项目目标成本动态调整的范围、条件和标准，项目部据此进行申报，企业层面便于与项目能及时进行调整。要进一步强化分段测算，分段考核，结合项目的业态，将项目分成若干个节点（建议每个节点时间不超过 1年），每个节点分别测算其目标成本；要进一步明确项目目标成本动态调整的范围、条件和标准，项目部据此进行申报，企业层面便于与项目能及时进行调整。企业层面要完善和修订项目目标成本测算13、细则，进一步细化项目目标成本测算方面的相关工作，根据项目的施工策划、总体进度计划和措施投入方案，精准测算，公平合理，在规定时间内与项目签订目标管理责任书；企业层面要完善和修订项目目标成本测算细则，进一步细化项目目标成本测算方面的相关工作，根据项目的施工策划、总体进度计划和措施投入方案，精准测算，公平合理，在规定时间内与项目签订目标管理责任书；项目目标成本分解识别项目成本管理重点识别项目成本管理重点识别项目成本管理重点。根据已确定的目标成本，项目经理组织全体管理人员开会讨论，将项目目标成本进行细化和优化：识别项目成本管理重点。根据已确定的目标成本，项目经理组织全体管理人员开会讨论，将项目目标成本14、进行细化和优化：找出项目可以节约成本的分项工程；找出项目可以节约成本的措施与方法；找出项目成本容易失控的分项工程；找出项目成本管理的弱项找出项目可以节约成本的分项工程；找出项目可以节约成本的措施与方法；找出项目成本容易失控的分项工程；找出项目成本管理的弱项。项目商务部估算出目标成本再次压降成本额。项目商务部估算出目标成本再次压降成本额。结合项目分段考核的节点，将本节点目标成本分成若干个（建议不超过 10 个）成本包，将目标成本全额分解，并形成成本考核数据指标（见附表 1）。待本节点考核完成后再进入下一个节点的成本包的划分。结合项目分段考核的节点，将本节点目标成本分成若干个（建议不超过 10 个15、）成本包，将目标成本全额分解，并形成成本考核数据指标（见附表 1）。待本节点考核完成后再进入下一个节点的成本包的划分。划分成本包划分成本包项目经理召开专题会，要覆盖项目全体人员，项目经理召开专题会，要覆盖项目全体人员，主责人不要过于集中，要均衡，相关责任人导向明确，责任共担主责人不要过于集中，要均衡，相关责任人导向明确，责任共担。根据项目的特点和项目部每位人员的优缺点，以讨论的方式确定各成本包的目标分值、牵头主责任人、相关责任人和权重系数，主责任系数不低于 40%，项目商务部将其填入到附表1中去。根据项目的特点和项目部每位人员的优缺点，以讨论的方式确定各成本包的目标分值、牵头主责任人、相关责任16、人和权重系数，主责任系数不低于 40%，项目商务部将其填入到附表1中去。明确各成本包责任人明确各成本包责任人分解步骤分解步骤根据项目节点形象进度计划，项目要施工的各分项工程进行梳理，项目经理召开专题会，按季度提炼出拟施工的分项工程对成本影响大、直接相关各岗位成本管理行为根据项目节点形象进度计划，项目要施工的各分项工程进行梳理，项目经理召开专题会，按季度提炼出拟施工的分项工程对成本影响大、直接相关各岗位成本管理行为（此管理行为不做或做不到位，成本必定会加大）（此管理行为不做或做不到位，成本必定会加大），将其列为各岗位的季度考核内容，每季度考核各岗位的成本管理行为。（见附表 2），将其列为各岗位的17、季度考核内容，每季度考核各岗位的成本管理行为。（见附表 2）项目目标成本分解分解步骤分解步骤提炼主要成本管理行为提炼主要成本管理行为各成本包的主责人召集本包的相关人员，根据成本考核数值指标和各岗位的主要成本管理行为，研讨出本成本包的成员为达到目标所要采取的措施，成员间的分工协作、工作程序，形成包内微循环。各成本包的主责人召集本包的相关人员，根据成本考核数值指标和各岗位的主要成本管理行为，研讨出本成本包的成员为达到目标所要采取的措施，成员间的分工协作、工作程序，形成包内微循环。制定成本包的成员协同工作机制制定成本包的成员协同工作机制项目合约部从项目目标成本分解表中提取各岗位、各责任人的成本包、控18、制指标、岗位责任系数、岗位目标分值，形成岗位成本指标表，作为节点考核各岗位的内容。（见附表 3）项目合约部从项目目标成本分解表中提取各岗位、各责任人的成本包、控制指标、岗位责任系数、岗位目标分值，形成岗位成本指标表，作为节点考核各岗位的内容。（见附表 3）形成岗位成本指标表形成岗位成本指标表项目目标成本分解成本责任下沉成本责任书签订成本管控实施签订岗位成本责任书签订岗位成本责任书根据项目管理人员的具体岗位形成岗位成本行为表（附表2）和岗位成本指标表（附表3），完成成本责任下沉根据项目管理人员的具体岗位形成岗位成本行为表（附表2）和岗位成本指标表（附表3），完成成本责任下沉以目标成本控制项为单元19、，由牵头（主控）岗位制定控制项目标成本管控工作程序，规范“成本行为”完成“成本指标”以目标成本控制项为单元，由牵头（主控）岗位制定控制项目标成本管控工作程序，规范“成本行为”完成“成本指标”项目合约部拟定各岗位岗位成本责任书（附件4），在项目目标管理责任书签订后一个月内,由项目经理与各岗位完成签订项目合约部拟定各岗位岗位成本责任书（附件4），在项目目标管理责任书签订后一个月内,由项目经理与各岗位完成签订项目目标成本分解项目部成立目标成本考核小组，项目经理任组长，商务总监任副组长，组员由项目班子成员和 1-2 名项目员工代表构成，负责目标成本考核。考核小组成员打分细则由各单位自行制定。项目部成立20、目标成本考核小组，项目经理任组长，商务总监任副组长，组员由项目班子成员和 1-2 名项目员工代表构成，负责目标成本考核。考核小组成员打分细则由各单位自行制定。每季度主要考核各岗位在成本管理工作中主要行为是否到位给予评价打分，形成季度岗位行为考核得分率。每季度主要考核各岗位在成本管理工作中主要行为是否到位给予评价打分，形成季度岗位行为考核得分率。考核结果应用：考核打分结果与各岗位的季度产值兑现奖关联。在项目在分配各岗位季度产值兑现奖的基础上，再乘以各岗位百分制的得分率系数。（季度兑现奖分配方案：岗位季度兑现奖=奖励基数职级系数季度岗位行为考核得分率。考核结果应用：考核打分结果与各岗位的季度产值兑21、现奖关联。在项目在分配各岗位季度产值兑现奖的基础上，再乘以各岗位百分制的得分率系数。（季度兑现奖分配方案：岗位季度兑现奖=奖励基数职级系数季度岗位行为考核得分率。季度考核岗位管理行为季度考核岗位管理行为项目目标成本分解节点考核岗位成本指标节点考核岗位成本指标当项目达到约定考核节点必须进行节点考核，项目部完成节点经济活动分析且评审通过之后，依照项目过程考核预兑现管理流程运行图（当项目达到约定考核节点必须进行节点考核，项目部完成节点经济活动分析且评审通过之后，依照项目过程考核预兑现管理流程运行图（ZJTT-XM-LC/CB03-V2.0)完成对项目的节点考核。完成对项目的节点考核。项目部根据本节点22、各岗位成本指标完成情况，项目合约部项目计算出各岗位节点成本指标考核得分，与个人节点兑现奖挂钩。节点各岗位分配方案：员工节点目标成本节约奖项目部根据本节点各岗位成本指标完成情况，项目合约部项目计算出各岗位节点成本指标考核得分，与个人节点兑现奖挂钩。节点各岗位分配方案：员工节点目标成本节约奖=奖励基数职级系数岗位节点成本指标考核得分率。奖励基数职级系数岗位节点成本指标考核得分率。将项目实际成本与目标成本进行对比，无论是否满足上交公司管理费条件，只要实际成本有节约就可以发放节点兑现奖。分公司合约法务部计算出项目部节点兑现奖的总额，交由项目部提出各岗位分配方案将项目实际成本与目标成本进行对比，无论是否23、满足上交公司管理费条件，只要实际成本有节约就可以发放节点兑现奖。分公司合约法务部计算出项目部节点兑现奖的总额，交由项目部提出各岗位分配方案合并目标成本与商务策划合并目标成本与商务策划倒推目标成本倒推目标成本目标成本动态调整目标成本动态调整=调整上交点调整上交点哪些可调、哪些不可调把握不好，干脆不调哪些可调、哪些不可调把握不好，干脆不调项目目标成本动态调整u常见误区常见误区项目目标成本动态调整目标责任书一旦签订，原则上不允许调整目标责任书一旦签订，原则上不允许调整目标成本动态调整仅作为考核项目成本管控的依据，按照要求调整后目标成本与实际成本对比，用于计算目标成本节约奖目标成本动态调整仅作为考核项24、目成本管控的依据，按照要求调整后目标成本与实际成本对比，用于计算目标成本节约奖上缴比例不允许调整上缴比例不允许调整项目目标成本动态调整1234调整范围调整一由分公司确定的招标定标单价，根据分供合同单价据实调整。1234调整二经业主确认的设计变更、现场签证、措施费等可相应调整；调整三管理费用和措施费用遵循谨慎调整原则，发生变化时，仅合同收入得到业主相应调整且经分公司核定后，可给予目标成本调整；调整四其他非项目原因导致的项目成本发生变化，经分公司核定后，予以调整；过程成本管控 项目成本管控要点 Part 2项目成本管控要点 为加强商务精益管理，拓宽降本增效空间，三局商务部收集、归纳、总结项目成本管25、控经验，汇编成库，共总结提炼37个分项工程共6378条成本要点，广大一线管理人员可以查阅“字典”方式，迅速检索每个分项工程每个阶段各管理岗位的工作重点和工作要求。为加强商务精益管理，拓宽降本增效空间，三局商务部收集、归纳、总结项目成本管控经验，汇编成库，共总结提炼37个分项工程共6378条成本要点，广大一线管理人员可以查阅“字典”方式，迅速检索每个分项工程每个阶段各管理岗位的工作重点和工作要求。序号管控内容序号管控内容11.1土石方工程66.3砼拌合站22.1钻孔桩6.4钢栈桥2.2旋挖桩6.5围堰2.3水泥搅拌桩6.6塔吊及基础2.4SMW工法桩6.7降水2.5钢板桩77.1生活、办公区临建26、2.6地连墙7.2生产区临建2.7基坑支护88.1模板2.8锚杆支护8.2周转料具2.9墩柱基础99.1人工费33.1隧道、斜井9.2零星材料3.2竖井9.3水费3.3溶洞9.4电费44.1混凝土9.5管理费4.2钢筋9.6安全费用4.3施工缝后浇带1010.1施工部署55.1防水10.2总平布置66.1便道10.3工期费用6.2梁场序号管控内容序号管控内容11.1土石方工程66.3砼拌合站22.1钻孔桩6.4钢栈桥2.2旋挖桩6.5围堰2.3水泥搅拌桩6.6塔吊及基础2.4SMW工法桩6.7降水2.5钢板桩77.1生活、办公区临建2.6地连墙7.2生产区临建2.7基坑支护88.1模板2.8锚27、杆支护8.2周转料具2.9墩柱基础99.1人工费33.1隧道、斜井9.2零星材料3.2竖井9.3水费3.3溶洞9.4电费44.1混凝土9.5管理费4.2钢筋9.6安全费用4.3施工缝后浇带1010.1施工部署55.1防水10.2总平布置66.1便道10.3工期费用6.2梁场项目成本管控要点项目成本管控字典（地下室阶段）项目成本管控字典（地下室阶段）经济活动分析 管理原则 职责分工 管理要求 Part 3项目经济活动分析项目经济活动分析是指项目部定期收集在建工程各项经济数据，围绕工程项目内外部建设条件的变化，对项目建设过程、安全质量管理、工期进度控制、工程造价状况和存在的问题进行全面系统分析的管28、理工作；是借助经济核算(预算、统计、财务)提供的资料，阶段性的对生产经营活动中各项资源配备使用情况、各项经济指标情况进行分析研究，对取得的生产经营成果和经济效益进行分析研究，以不断寻求有效的利用各项资源合理地安排生产和经营活动，提高经济效益的管理手段；是指项目部定期收集在建工程各项经济数据，围绕工程项目内外部建设条件的变化，对项目建设过程、安全质量管理、工期进度控制、工程造价状况和存在的问题进行全面系统分析的管理工作；是借助经济核算(预算、统计、财务)提供的资料，阶段性的对生产经营活动中各项资源配备使用情况、各项经济指标情况进行分析研究，对取得的生产经营成果和经济效益进行分析研究，以不断寻求有29、效的利用各项资源合理地安排生产和经营活动，提高经济效益的管理手段；项目的经济活动分析重点是对实际成本与目标成本进行对比分析，确定各项责任成本的节余或超支，查找发生差异的原因，总结项目管理经验、教训及不足，研究制定应对措施，合理规避各类风险。项目的经济活动分析重点是对实际成本与目标成本进行对比分析，确定各项责任成本的节余或超支，查找发生差异的原因，总结项目管理经验、教训及不足，研究制定应对措施，合理规避各类风险。经济活动分析管理原则什么是经济活动分析什么是经济活动分析经济活动分析管理原则1、真实性原则。项目经济活动分析的各项数据都应是有据可查、真实准确，严禁为了任何目的擅自改动数据，造成数据失真30、。合同内费用须按照权责发生制和收支匹配原则进行核算，合同外费用须按照谨慎性原则进行估算，保证各项数据有依有据力求真实准确。、真实性原则。项目经济活动分析的各项数据都应是有据可查、真实准确，严禁为了任何目的擅自改动数据，造成数据失真。合同内费用须按照权责发生制和收支匹配原则进行核算，合同外费用须按照谨慎性原则进行估算，保证各项数据有依有据力求真实准确。2、及时性原则。项目类型为房建项目，或者业主按月度进行产值确权的基础设施类项目需按月进行经济活动分析，次月、及时性原则。项目类型为房建项目，或者业主按月度进行产值确权的基础设施类项目需按月进行经济活动分析，次月5日前召开完成项目经济活动分析会议。业31、主按季度进行产值确权的基础设施类项目需按季进行经济活动分析，季度的次月日前召开完成项目经济活动分析会议。业主按季度进行产值确权的基础设施类项目需按季进行经济活动分析，季度的次月5日前召开完成项目经济活动分析会议。日前召开完成项目经济活动分析会议。经济活动分析管理原则3、“四同步”原则。即实际形象进度、内部合同收入、目标成本、实际成本需保持同步。即统一核算、分析的时间节点，只有保证核算时间的统一，才能够确保数据的真实可靠性。、“四同步”原则。即实际形象进度、内部合同收入、目标成本、实际成本需保持同步。即统一核算、分析的时间节点，只有保证核算时间的统一，才能够确保数据的真实可靠性。4、权责发生制和32、收支匹配原则。项目成本盘点须真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，对于生活办公临建费用、安全文明施工费用及一次性投入的措施费用等需按规则进行摊销，确保收支匹配。同时商务、物资设备等系统要统一摊销的口径，是按照工期比例摊销或是按照产值比例摊销须与财务部保持一致、权责发生制和收支匹配原则。项目成本盘点须真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，对于生活办公临建费用、安全文明施工费用及一次性投入的措施费用等需按规则进行摊销，确保收支匹配。同时商务、物资设备等系统要统一摊销的口径，是按照工期比例摊销或是按照产值比例摊销须与财务部保持一致,对于不一致的情况要找出差异原因。对于不一致的情况要找出差异原33、因。经济活动分析管理原则5、谨慎性原则。合同内收入、成本按照同步原则核算。对于变更、签证、索赔等合同外收入、谨慎性原则。合同内收入、成本按照同步原则核算。对于变更、签证、索赔等合同外收入,业主已确认造价的按业主确认造价编制，未确认部分根据主合同计量原则、与成本相匹配原则、资料完备性等因素进行保守性编制业主已确认造价的按业主确认造价编制，未确认部分根据主合同计量原则、与成本相匹配原则、资料完备性等因素进行保守性编制,实际已发生但按合同约定不计量部分不得计入收入；针对目标成本中分供方合同外费用，成本测算中已有的子项，执行成本测算中的单价，成本测算中没有但与成本测算子项类似的，执行成本测算中的单价，34、成本测算中没有且无类似子项的，执行当前实际成本价；针对实际成本中分供方合同外费用，已办理变更签证费用确认的按照审批金额计入，未办理变更签证费用确认的根据指令下发前谈定价格计入，争议事项原则为保守估计，采用确保成本最高值。实际已发生但按合同约定不计量部分不得计入收入；针对目标成本中分供方合同外费用，成本测算中已有的子项，执行成本测算中的单价，成本测算中没有但与成本测算子项类似的，执行成本测算中的单价，成本测算中没有且无类似子项的，执行当前实际成本价；针对实际成本中分供方合同外费用，已办理变更签证费用确认的按照审批金额计入，未办理变更签证费用确认的根据指令下发前谈定价格计入，争议事项原则为保守估计35、，采用确保成本最高值。经济活动分析管理原则6、数据关联匹配性原则。各单位经济活动分析报表、报告中各项数据要保持延续，具有逻辑性、可追溯性；数据之间要互相关联、互相匹配，特别是涉及不同部门结合的数据要充分印证对应无误；数据要有各种台帐、统计报表等基础资料作为支持，严禁随意编造数据，前后矛盾。、数据关联匹配性原则。各单位经济活动分析报表、报告中各项数据要保持延续，具有逻辑性、可追溯性；数据之间要互相关联、互相匹配，特别是涉及不同部门结合的数据要充分印证对应无误；数据要有各种台帐、统计报表等基础资料作为支持，严禁随意编造数据，前后矛盾。7、完整性原则。经济活动分析需包含目标责任管理情况分析、项目经济36、运营（包含项目资金情况）、成本管控情况分析、商务策划完成情况、变更签证管理情况、分供方管理情况、预计完工盈亏情况分析、项目主要风险分析、上月、完整性原则。经济活动分析需包含目标责任管理情况分析、项目经济运营（包含项目资金情况）、成本管控情况分析、商务策划完成情况、变更签证管理情况、分供方管理情况、预计完工盈亏情况分析、项目主要风险分析、上月/季度经济活动分析督办事项完成情况及下一步工作计划等内容。还应该有生产管理情况、技术管理情况、物资设备管理情况等专项分析。季度经济活动分析督办事项完成情况及下一步工作计划等内容。还应该有生产管理情况、技术管理情况、物资设备管理情况等专项分析。经济活动分析管理37、原则8、责任明确原则。各项目部项目经理是经济活动分析的第一责任人，同时要明确项目班子和具体部门的责任分工。对因相关经济数据不准、原因分析不明，问题暴露不及时，导致信息失真的，要进行责任追究。、责任明确原则。各项目部项目经理是经济活动分析的第一责任人，同时要明确项目班子和具体部门的责任分工。对因相关经济数据不准、原因分析不明，问题暴露不及时，导致信息失真的，要进行责任追究。9、分析结果与考核兑现关联原则。各项目对经济活动分析结果和得出的结论，一定要查明原因，分清责任，按照项目目标成本分解责任书进行考核并实施奖罚。同时各项目经济活动分析结果也是核算项目班子成员季度考核兑现奖金的主要依据之一。、分析38、结果与考核兑现关联原则。各项目对经济活动分析结果和得出的结论，一定要查明原因，分清责任，按照项目目标成本分解责任书进行考核并实施奖罚。同时各项目经济活动分析结果也是核算项目班子成员季度考核兑现奖金的主要依据之一。经济活动分析职责分工根据项目上年四季度经济活动分析结果，每年年初抽取a值亏损2000万以上或过程节超率超过-3%的项目，制定年度集中评审计划清单，过程参与项目经济活动分析会议，对项目经济活动分析内容进行集中评审。集团公司1、每年年初抽取a值亏损或过程节超率超过-2%的项目，制定年度集中评审计划清单，过程参与项目经济活动分析会议，对项目经济活动分析内容进行集中评审；2、负责对直管项目经济39、活动分析数据真实性、关联性等内容进行审核，并将经济活动分析结果与项目班子成员季度考核兑现相关联，核算项目班子成员季度考核兑现奖金。二级单位1、三级单位合约法务部每月抽取不低于在建项目20%且不少于2个项目，过程参与项目经济活动分析会议，对项目经济活动分析内容进行集中评审；2、负责对所属项目经济活动分析数据真实性、连续性、关联性等内容进行审核，并将经济活动分析结果与项目班子成员季度考核兑现相关联，核算项目班子成员季度考核兑现奖金。分公司各级机关各级机关职责分工各级机关职责分工项目部需根据项目类型按月或按季度进行经济活动分析，于每月（每季度末月）20日启动相关数据及资料的准备工作，并于次月5日之前40、召开经济活动分析会议，会议由项目经理牵头、合约部组织召开，项目班子、设计技术部、建造部、安全部、物资设备部、征拆协调部、综合管理部等部门及项目财务人员配合、参与，各业务部门应对涉及其它部门的经济活动分析数据主动沟通，及时核对。项目部需根据项目类型按月或按季度进行经济活动分析，于每月（每季度末月）20日启动相关数据及资料的准备工作，并于次月5日之前召开经济活动分析会议，会议由项目经理牵头、合约部组织召开，项目班子、设计技术部、建造部、安全部、物资设备部、征拆协调部、综合管理部等部门及项目财务人员配合、参与，各业务部门应对涉及其它部门的经济活动分析数据主动沟通，及时核对。经济活动分析职责分工项目经41、济活动分析项目部职责分工项目部职责分工商务、技术、建造总监建造部项目经理为经济活动分析的业务牵头人，组织对本部门成本资料、核算资料统计汇总，对数据要严格把关。牵头组织项目经济活动分析,协调组织部门人员及工作安排,根据成本对比结果,分析原因、识别风险，制定措施。每月20日出具现场实际形象进度，并对生产履约管理、对内和对外的施工记录管理、质量、安全事故处理费用等内容做专项分析。根据形象进度进行合同收入、目标成本的核算，协同各系统进行实际成本的收集，盘点项目人工费、专业分包成本及其他相关措施费，并与财务人员核对，牵头复核当期实际成本，负责商务板块相关分析工作，组织各部门编制经济活动分析报告。合约部物42、资设备部负责盘点核算主材、零星材料、周转材料摊销、机械设备、零星机械及水电费等实际成本，并与财务账目成本进行核对；并对物资成本做专项分析。经济活动分析职责分工项目部职责分工项目部职责分工设计技术部安质部综合管理部财务人员安全部和质量部汇总安全质量奖罚台账及支撑明细资料。盘点并核实检验试验费等实际成本，试验室配合，并与财务账目成本进行核对；参与对周转材、料具偏差情况的纠偏工作；对新增工程、设计技术变更等做专项分析。对办公费用、CI费用等内容进行归集，需要计提的进行计提，并与财务部进行核对。负责间接费用的盘点核算，与各部门进行成本数据核对，核实折旧、摊销的原则是否一致，复核各项成本是否存在漏记或重43、记的情况，复核各项税费计算是否正确，对项目收款、付款、资金做专项分析。经济活动分析职责分工项目部职责分工项目部职责分工经济活动分析管理要求检查上期经济活动分析会制定的措施、指标和会议安排工作的完成情况。对没有落实或落实不到位的责任人进行通报，限期整改落实。预计完工节超、盈亏情况分析。项目资金情况分析。包括业主资金拨付情况，对下分供方资金拨付情况及后期资金状况的预估等“三算两对比”分析，“三算”即项目需根据每期的现场形象进度计算合同收入、目标成本、实际成本。“两对比”即节超对比分析、盈亏对比分析，分析均需对工程量及单价分别进行盈亏节超分析，根据分析结果制定有效的减亏或增效措施，明确责任部门、责任44、人和责任时间。项目履约情况及项目目标责任书中各项指标完成情况分析。分析内容要求分析内容要求经济活动分析管理要求分供方管理情况。包括分供方合同（劳务、专业、物资采购、设备采购及租赁、临时征地等）的管理情况，分供方结算情况，变更签证管理情况。生产、技术、物资设备等管理情况的专项分析，协调职能部门关联工作，部署下阶段工作内容。分析和研究管理中存在的问题和经验教训，提出在以后的管理活动中预防、化解风险的措施和全面实现项目目标责任成本的方法商务策划及重大设计变更索赔执行情况分析。包括对上变更索赔及材料调差情况，如变更意向、已上报、已批复、已计价等变更索赔调差进展、问题解决情况，项目方案比选、方案优化、经45、济效益比较等情况，及对内节流重大策划进展情况。对于负变更情况需重点进行分析说明。合同履行监控要素分析，项目主要风险情况分析。分析内容要求分析内容要求经济活动分析管理要求数据资料佐证资料经济活动分析报告成本分析表及经济活动分析各项数据支撑性资料。包括会议纪要、会议照片、会议签到表、经济活动分析报告审批表等。参照集团下发的项目经济活动分析报告范本编制。ABC资料要求资料要求成本报表管理 报送要求 填报要求 报表考核Part 4成本报表报送要求 项目部召开进场启动会后，开始填报成本报表，填报范围为在建项目部召开进场启动会后，开始填报成本报表，填报范围为在建（项目状态（项目状态A）、停工半停工（项目状46、态）、停工半停工（项目状态B）及完工未结算项目）及完工未结算项目 （项目状态（项目状态C），其中完工未结算项目定义为自行施工产值完成），其中完工未结算项目定义为自行施工产值完成95%或内部验收完成且合格，与结算报表中完工未结算项目一致；结算完成后项目停报此表，其中铁路项目确定并批复概算后视为结算完成，其余项目取得结算定案书视为结算完成。或内部验收完成且合格，与结算报表中完工未结算项目一致；结算完成后项目停报此表，其中铁路项目确定并批复概算后视为结算完成，其余项目取得结算定案书视为结算完成。如果总承包项目包含多份主合同的，按照一期合同、二期合同等分别列报，与市场部签订合同份数进行匹配，单个合同单47、个报表。如果总承包项目包含多份主合同的，按照一期合同、二期合同等分别列报，与市场部签订合同份数进行匹配，单个合同单个报表。如果指挥部（总包部）与标段施工为不同二级单位，需分别进行填报，指挥部（总包部）填报项目总体自行产值，下属标段施工单位填报自行施工产值（报送报表时备注说明）。如果指挥部（总包部）与标段施工为不同二级单位，需分别进行填报，指挥部（总包部）填报项目总体自行产值，下属标段施工单位填报自行施工产值（报送报表时备注说明）。成本报表填报项目范围成本报表报送要求 项目填报时间要求：报表统计时间节点为每季度末月的项目填报时间要求：报表统计时间节点为每季度末月的20日，与项目经济活动分析核算时48、间节点保持一致。日，与项目经济活动分析核算时间节点保持一致。各单位报送时间要求：各二级单位须在每季度末次月各单位报送时间要求：各二级单位须在每季度末次月5日之前将报表提交集团合约法务部。日之前将报表提交集团合约法务部。成本报表时间要求成本报表报送要求 各分公司、二级单位合约法务部成本管理岗需对本单位成本报表进行审核，保证填报原则、数据口径、与经济活动分析数据是否一致等内容进行详细核对，审核并修改完成后报本单位部门经理和商务分管领导审批，书面确认后报送集团合约法务部成本管理岗（含书面确认扫描件）。各分公司、二级单位合约法务部成本管理岗需对本单位成本报表进行审核，保证填报原则、数据口径、与经济活动49、分析数据是否一致等内容进行详细核对，审核并修改完成后报本单位部门经理和商务分管领导审批，书面确认后报送集团合约法务部成本管理岗（含书面确认扫描件）。成本报表审核要求成本报表填报要求（成本管理部分）主要填报项序号说明业主累计确认金额/不含销项税金额/销项税主要填报项序号说明业主累计确认金额/不含销项税金额/销项税C1/C1a/C1b公式：业主累计确认金额=不含销项税确认金额+销项税1、截止季度末月，业主预估确认金额和已确认金额；2、对于简易计税项目确认金额C1与不含销项税金额C1a填报一致即可，销项税填报0。（2016/5/1以前的营业税不必分离出来，仅把2-16/5/1以后的销项税分离出来）开50、工累计自行施工产值/不含销项税产值（收入）/销项税开工累计自行施工产值/不含销项税产值（收入）/销项税C4/C4a/C4b公式：开工累计自行施工产值=不含销项税内部产值+销项税1、截止季度末月20日的项目部内部合同收入，对总承包（土建）项目部，不包含甲指分包产值，不包含局内安装产值，不含公司内安装产值；2、对专业工程项目部，填报对应业主的产值；3、2016/5/1以前的营业税，不必分离出来，仅把2016/5/1以后的销项税分离出来。不含销项税成本/不含税成本/进项税不含销项税成本/不含税成本/进项税C5/C5a/C5b公式：不含销项税成本=不含税成本+进项税；1、截止季度末月20日的成本情况，51、数据口径需与内外部产值保持一致。2、进项税包括可抵扣进项税和不可抵扣进项税，成本税金按照财务计取原则。工程盈利工程盈利C6工程盈利有两种计算公式：1、工程盈利=不含销项税产值-不含税成本-不可抵扣税2、工程盈利=不含销项税产值-不含销项税成本+可抵扣进项税3、盈利额计算按照表头公式进行连接引用，否则影响数据准确性和精确度。盈利率盈利率C7公式：盈利率=工程盈利不含销项税内部自行施工产值1、盈利率计算基数为不含销项税内部自行施工产值；2、单元格格式填报*%形式。成本报表考核集团合约法务部将每季度对各单位成本报表进行考核评价：u 报送不及时，每延迟一天扣季度分值20%；u 缺少书面确认扫描件扣20%；u 漏报（或多报）项目，每个项目扣10%，扣完为止；u 数据不真实、不准确，与经济活动分析数据不一致的，每个项目扣10%，扣完为止；u 报表内数据逻辑性错误、与表头要求格式不符每发现一次扣3%，扣完为止。每季度对考核结果进行通报，考核结果将应用于半年/年终系统考核评价中。交流完毕感谢聆听交流完毕感谢聆听