1、精益与智能工厂三年规划,中央空调器20212023年,Contents,目录,第一部分：愿景与实施策略第二部分：智能制造四大基石强化第三部分：智能制造四大路径第四部分：推进案例介绍,路径一：制造技术路径二：自働化路径三：数智化路径三：管理赋能,案例一：标杆车间打造案例二：联合管理案例三：TOB流程改善,集团规划蓝图,愿景与实施策略,事业部规划牵引,经营目标,战略规划,承接&支撑,工程技术创新(I)&优质交付(QDC),主轴,品质可靠,Q(品质),准点交付,D(交付),制费降低,C(成本),工程技术领先,I(创新),事业部,制造端,全球突破,ToB模式下的OBM能力构建(选德国、越南、埃及等试点2、建设服务中枢)新行业/新领域渠道开拓（电梯、农林牧渔、数据中心、楼宇、制热等）印度工厂转产建设,愿景与实施策略,注：OBM 客户关系数据系统,T+3,齐套准时高效低费稳定可靠,需求,研发,IMS/OMS每日订单,ERP每日订单,标准化,设计质量,关键件质量设计实物标准化零部件设计标准化平台规划长尾SKU精简,供应周期缩短,物料齐套,供应周期缩短实物齐套提升供方品质改善工程项目生命周期管理倒逼标准化,交付质量,柔性提升,齐套交付(单边机齐套)交付周期缩短经济性排产泄漏+低级自错改善制造柔性提升,快速送达,最优配送,内销下线直发工地外销下线装柜物流最优配送排车快响应/高周转,促销售提升,工程质量,3、工程:存量强化、专业提升、业务开拓、房产深挖零售:网批、家装直供、渠道共享、3/4/5级市场深挖产销均衡PSI售中:工程质量保障售后:远程监控运行,愿景与实施策略,工厂KPI承接,未来三年，重点打造:优质交付能力、工程技术领先两大核心竞争力。,VOC：品质可靠、准点交付,VOB：制费降低、技术领先,战略目标（KPI）,品质可靠 Q,订单准时 D,降费提效 C,工程技术领先 I,业务痛点,支撑项目,泄漏返修损失大低级自错客诉高,泄漏专项改善市场客诉前10改善,安定化生产员工流失率管控,精益降本改善工厂效率提升,三个一代规划工业大数据拉通驱动改善,20年实际,客户需求,生产安定化不足交付周期没有竞4、争力,成本需重点改善厂内库存仍高企,工程技术领先缺清晰规划,21年：市场泄漏率/PPM：总部工厂:76/东部工厂:44 SCR服务请求率/PPM：总部工厂:5000/东部工厂:196322年：市场泄漏率/PPM：总部工厂:72/东部工厂:42SCR服务请求率/PPM：总部工厂:4500/东部工厂:184523年：市场泄漏率/PPM：总部工厂:70/东部工厂:40SCR服务请求率/PPM：总部工厂:4000/东部工厂:1734,21年：订单按时交付率：总部工厂:95%/东部工厂97%交付周期：内销6+3天/外销12+3天22年：订单按时交付率:总部工厂96%/东部工厂97.5%交付周期：内销3+5、2天/外销9+2天23年：订单按时交付率：总部工厂97%/东部工厂98%交付周期：内销2+2天/外销6+2天,21年：人工成本率：2.83%厂内库存金额：6500 万22年：人工成本率：2.80%厂内库存金额：5500 万23年：人工成本率：2.75%厂内库存金额：4500 万,1-11月：市场泄漏率/PPM：94/44SCR服务请求率：4850/1140,1-11月：订单按时交付率：89.5%/95.07%交付周期：11.06 天/8.109天,1-11月：人工成本率：2.74%厂内库存金额：6717 万,1-11月：总部工厂工艺领先 75 项(共191项)东部工厂工艺领先 45 项(共146、5项),21年：总部工厂工艺领先 89 项(共191 项)东部工厂工艺领先 55项(共145 项)22年：总部工厂工艺领先 103 项(共191 项)东部工厂工艺领先 70 项(共145 项)23年：总部工厂工艺领先 117 项(共191 项)东部工厂工艺领先 95 项(共145 项),愿景与实施策略,制造工厂蓝图,愿景,主轴,五个路径,Q,D,C,追求零缺陷、TRS,准时、柔性、工程T+3,高效、低费,I,制造技术创新,EHS（环境/健康/安全）+品质一致性（TRS/CTQ/FEMA）+生产安定化（人员安定/生产安定/设备安定）+现场整洁（5S/目视化）,使命：探索工程业务场景的“B2M模式7、”，打造柔性制造交付能力；聚焦两大核心竞争力：优质交付能力、制造技术领先；从而为客户提供高品质、短交期、低成本、富有创新的产品和服务。,四大基石,“单元化”智能制造工厂,探索暖通工程业务“B2M模式”，提升制造柔性交付能力21年完成4个标杆车间建设（总部工厂C#，东部工厂2#，西部工厂1#，总部工厂电子）,JXM(多基地联合管理)等六项专题,愿景与实施策略,注：JXM(多基地联合管理)的目的就是基础相对薄弱的基础上，通过横向拉通，比学赶帮超，最佳实践复制等，可以快速找到最佳路径，提升制造QDC指标，同时，在实践中锻炼队伍，培养人才梯队。可以花一份力气，出多份成绩（达到事半功倍的效果）。,无人化8、目标/规划（峰值人数）,愿景与实施策略,1、总装：3年后人数（原O类员工）缩减18%；21年预计省162人2、电子：3年后人数（原O类员工）缩减18%；21年预计省63人3、钣金：3年后人数（原O类员工）缩减17%；21年预计省26人4、配管：3年后人数（原O类员工）缩减16%；21年预计省48人5、两器：3年后人数（原O类员工）缩减20%；21年预计省42人计算依据：未来三年，以2021年的生产大纲不变为前提。,合计：21年人数目标（按峰值）：减428人，21年已规划（按项目）：减236人。,基石强化,推进EHS、品质一致性、生产安定化、现场整洁基础工作，强化制造基础能力，实现高质量发展。,9、四大基石,编制设备安全方案对照安全方案逐台整改，加强设备防护，如安装护栏、光栅、安全地毯等等,加大投入21年计划投入138万建设自动消防报警系统，投入146万更换泡沫板，解决遗留的重大隐患。,废水减量1、开展喷涂线废水减量项目，全年预计可节约用水1.2万吨。,关怀高风险人员建立高风险人员（高血压、心血管疾病人员）台账，定期培训及体检,废气减排1、通过铜管免挥发工艺，全年实现废气减排 10000立方；,作业环境改善1、配管免烘干工艺改进，减少挥发油使用；2、热水机防锈胶圈代替防锈漆使用，极大减少作业现场异味产生,变付为收1、通过分析成分，废油由付费处理变收费处理，2、废电路板由付费处理变收费处理10、3、全年收益17万,21年重点专项工作：,当前存在问题：,安全：高风险设备不符合机械安全防护标准；环保：废油管理不当，存在下水道、土壤污染情况；挥发油异味严重，存在投诉风险；消防：系统性问题，潜在风险巨大；职业健康：油墨、喷胶含苯、甲苯等有害物质。,四大基石,对品质基础工作细化、夯实，借助数字化采集、应用，提升品质基础人为管控因素，拉通各环节品质信息，消除断点，重点对基础提升、批量管控和浪费降低三大方面落实品质一致性工作开展。,一.基础提升,二.批量管控,三.浪费降低,借助财务资源成立专项改善团队赛马；制程QEP&工程技术改善；来料风险识别管控，设计更改系统防呆；结合市场，分析需求，专业评估，11、敢于拍板；联合可靠性中心建立缺陷-风险数据库，精准决策。,来料性能检出能力提升30%制程两器报废降低30%成品不合格返修降低30%,措施,目标,外部责任借助职能资源专项整改；内部关键岗位人员动态管控，工艺设备参数监控；强化定制变更环节管控；新产品首批产开箱评审机制。,制造责任批量流出为0单；外部责任批量降低30%。,措施,目标,检验后备50%，高中级多能工比例提升80%预前检讨机制建立，带动全员品质意识,措施,目标,品质基层团队梯队建设；三级稽查落地红线底线数据分析，例会总结反思，推动改善（搭建）三级检验前置模式研究数字化工厂雏形建立，采集品质信息；,四大基石,四大基石,强化安定化生产十六字原12、则（计划刚性，专线生产，配套集成，齐套上线），提升精益基础改善工具的现场使用效果，提升过程质量水平，做好工人管理降低员工流失率,一.计划刚性,作业变动率（含顺序）15%作业完成率93%,措施,目标,调整作业审批刚性执行现场异常停线事件升级闭环改善形成每日检讨机制，推动DM管理,二.专线生产,产品对应优先线，次选线100%优先排产每月维护,措施,目标,通过线体技改，缩短机型间快速换型线体多产品兼容，月度大纲多剧本检讨，得出最优人员、效率方案,三.配套集成,T-3天虚拟配套率70%T-1天虚拟配套率90%,措施,目标,系统拉动拉通供方数据，库存监控检讨作业配套情况三级稽查供方库存，确保账实一致协议13、约定库存考核机制,四.齐套上线,N-4H实物齐套率100%,措施,目标,MLS供方拉通，监控送货、到货情况物流实物集成信息化，滚动推送事件,21年重点专项工作：,当前存在问题：,范围局限：只关注厂房内，忽视了整个园区的改善，尤其是死角位，长期无人监管；只关注生产区，忽视了非生产区（如办公室）的改善。目视化统一推动缓慢（部分受费用影响），生产及异常信息目视化欠缺；车间内部灰尘较多，未针对现状研究防尘措施；文化宣传类展板等方式积极的氛围营造，间接提升员工满意度，而暖通各工厂宣传类展板不足，外墙面等地方较单调枯燥，对此类工作思考不足。,四大基石,路径一：制造技术,规划“三个一代”路径，消灭落后工序，14、提升产品技术，引领行业工艺，打造制造技术领先的核心竞争力。,五个路径,工艺地图,效率提升,新品承接,品质痛点,安全环保,节能降耗,材料成本,DFM/DFA,行业对标,checklist,智能评审,新品MBS,工艺仿真,数字化工艺,工艺技术,产品技术,制造技术领先,人 才(专业工艺技术团队),机 制(规划、资源、进度、评比、激励),积 累(专利、标准、工艺手册、培训课件),技术应用,自主研究,联合攻关,新品支持,新品支持,三 个 一 代,方 法 工 具,配管技术,两器技术,钣金技术,电子技术,装配技术,检测技术,品质可靠 工艺领先 低耗环保 技术创新 成本领先,制造技术系统,五个路径,完善工艺研15、究组织体系，落实“三个一代”战略规划，打造工程技术领先的制造核心竞争力。,应用一代：新品工艺技术的转化应用，在资源充沛情况下可迅速复制推广、实现短期目标的工艺技术；,电子技术,两器技术,配管技术,装配&数字化技术,储备一代：承接先行研究的工艺技术，支撑下一代工艺技术，实现中长期目标工艺技术；,配管数字化自动化评审铜钢高频感应焊应用笛形管自动焊应用推广一体机自动排程/换模/分拣开口式线圈高频焊研究,工艺技术研究,应用一代,储备一代,引领一代,总装工艺,两器工艺,钣金工艺,设备工艺,产品工艺,电控工艺,材料工艺,设备工艺,预研工艺,电控工艺,中试工艺,产品工艺,引领一代：具备突破性、实现行业领先的16、工艺技术。,工程部/车间工艺,工程部/专家组,专家组/制研院,五个路径,深挖工艺地图，对标竞品实现制程能力提升，具体的提升牵引目标如下：,五个路径,长U弯管节油工艺研究,五个路径,痛点：两层布局结构复杂，全人手装配，效率低思路：简化结构，面向可自动化优化，实现70%工序自动化难点：大型电控自动装配，行业无参考案例,现状：板式换热器,规划：微通道换热器,现状：氩弧焊,规划：电阻焊,现状：铜管,规划：不锈钢管,痛点：紫铜强度较低，为满足应力要求，管路设计复杂，还需要增加很多防振胶，配重块。思路：用强度更高的不锈钢替换紫铜，简化管路设计。难点：全新的成型工艺和焊接工艺，目前行业无参考产品。,痛点：外17、壳使用4台氩弧焊机进行焊接、投入6人焊接，并且焊接不良率高达10%，需安排2人补焊和打磨思路：研究电阻焊工艺替代氩弧焊接难点：全新的电阻焊接方式，在外壳焊接上应用,痛点：分流毛细管长度不足需增加一段长过度管思路：采用一体成型有长变径毛细管，取消过渡管与焊口难点：毛细管全新加工工艺，多段拉伸变径后保证毛细管流程一致,现状：烘干,规划：取消烘干,痛点：性能检测需要短接高低压阀，进行冷媒连通。思路：性能检测无需进行工装连接，无需抽空，开关阀芯，收冷媒等待难点：如何解决系统内部热交换及压力平衡,现状：高低压阀连管,规划：无需接管开阀芯,现状：挥发油,规划：水基润滑剂,痛点：换热器翅片、长U管加工需要添18、加挥发油润滑，存在环保污染等问题。思路：采用水基润滑剂难点：水基润滑剂往往存在水解稳定性差，性能不稳定等缺点，在水中会发生过度水解反应产生腐蚀性酸,对模具造成一定程度的破坏。,水性挥发油研究,V8电控自动装配工艺研究,不锈钢管替代铜管,水箱外壳电阻焊,长变径毛细管,高低压阀不开阀检测,重点项目,五个路径,项目亮点：面向机器人的产品设计，可制造性好，可自动化；项目达成：（1）物料种类减少：物料从679个降低到452个，减少33.5%；（2）品质提升：品质问题从50870 PPM降低到22688 PPM，降低55.4%；（3）可自动化岗位增加：总装从33人降低到18人，节省15人；,面向机器人的产19、品设计-V8大多联总装,五个路径,项目亮点：面向机器人的产品设计，电控盒组件全自动化装配；项目达成：（1）零部件数量减少27%；（2）电控装配工时下降24%；（3）已确认自动化方案工序85%，验证中工序15%；,面向机器人的产品设计-V8电控,五个路径,工艺数字化和仿真一体化,工艺数字化和仿真日常化,工艺数字化和仿真全覆盖,2022年,2023年,2021年,试产前问题发掘比率,新品改模率,装配效率,试产前问题发掘比率,新品改模率,装配效率,试产前问题发掘比率,新品改模率,装配效率,5%,3%,5%,50%,5%,6%,5%,60%,5%,6%,5%,70%,单位：每年,2020年,数字化工艺20、和仿真,五个路径,21年行动计划,五个路径,21年预计折算省46人,路径二：精益化,以T+3业务痛点为牵引，拉动与畅流融合，构建连续流，加强精益基础建设。,五个路径,1、PSI/PQPR,产销PSI管理,五级PSI规划与执行产销数字化中台系统需求预测数字化管理,预测能力提升,产销契约机制强化定制订单信息拉通可视N+3订单结转模式,订单精准供应,PQPR优化,单基地齐套东部工厂转产24匹以上大多联空调箱划西部工厂,产品布局/转移,多线体兼容专线+柔性线产品工艺技术优化,分工艺柔性提升,五个路径,2、型谱匹配,两器（一对一）,配 管（多对多）,钣 金（连续流）,两器部装,总 装,连续流,多对多,一21、对一,一对多,两器（多对多）,配 管（多对多）,钣 金（多对多）,两器部装,总 装,多对多,多对多,多对多,一对多,未来规划,两器部装与总装全面实施连续流配管C#一对一试点,配管全面推广一对一悬挂链连线,钣金数控内部实现冲-折-焊连续流高冲内部一对一匹配,五个路径,二楼,一楼,总装：1、V8电控自动化线，节省14人2、大件物料自动配送（悬挂链），取消分装和齐套；减少 2个停顿点；仓储面积减少2000方配管：配管焊接连续流；节省3人，减少焊接过程及配管到总装断点，实现一对一配送两器：两器穿、胀、烘干到总装连续流，减少4个断点；减员10人,两器：冲/穿/胀/烘连续流；,V8电控自动线,配管：M3线22、配管焊接连续流；,旋转式大焊台,成品下线,小件物料,小件物料：供方接收，齐套AGV配送,大件物料：自动配送,焊接工装自动切换,3、重点改善：持续构建连续流（布局）,总部工厂C#,五个路径,3、重点改善：持续构建连续流（布局）,东部工厂3#/4#配管,W1总装线,成型2线,成型 5线（黑灯示范线）,成型1线,W2/多联机预留,W3总装线,W4总装线,W5总装线,散管齐套区,成型3线,成型4线,焊接2线,焊接5线,焊接1线,焊接3线,焊接4线,成型3线,机动线,散管齐套区,成型4线,成型5线,焊接3线,机动线,焊接4线,焊接5线,N5总装线,N6总装线,N7总装线,N8总装线,N4总装线,N3总装23、线,成型6线,焊接6线,成型7线,焊接7线,成型8线,焊接8线,1、新增一体机，逐步代替原开料机2021.6,2、建立齐套仓，实现散管齐套管理2021.3,3、复制大焊台，单元化、一个流生产2021.3,4、产能与总装匹配,一对一2021.3,1、新增4000方夹层，配管上夹层，对接总装2021-7,5、新增配管悬挂输送线，一对一2021-6,大管自动开料、机器人弯管2021-5,2、与总装匹配，产能及排产一对一2021-3,实现总装线配管POU,前方取料,3、新增配管悬挂输送线，一对一2021-8,外机厂房布局,内机厂房布局,3#厂房外机配管改善点,4#厂房内机配管改善点,4、配管自动焊接率24、60%2021-6,设备联机智能排产到机台MO票在线打印2021-12,焊管模块内部连续流，且与总装一对一匹配；效率提升30%，周期降低67%，焊线与总装跟线生产；,焊管搬迁到二层平台，且与总装一对一跟线生产；效率提升30%，周期降低80%；释放5000平面积，给两器扩能用；,五个路径,3、重点改善：持续构建连续流（布局）,西部工厂模块机车间,布局调整+自动化：减少断点（2个）改善点1：壳管布局调整+流水线改造，跟随总装线生产（布局调整已完成，流水线改造21年3月完成）；改善点2：两器配管焊接SW+POU改善，跟随两器焊接线生产；,SW+POU改善：减少断点（1个）改善点3：配管焊接线SW+P25、OU改善，实现配管焊接跟随总装线生产（四通阀管组21年1月完成，其余管组21年6月完成。,半圆管加工区,模块机两器胀管-焊接流水线,模块机高冲穿片,两器待胀管区,钣金仓,巡回会议区,外租仓,模块机物料仓库,两器拼装,电控箱体存放,员工培训区休息区,模块机总装线(N点),铜管铝箔仓,配管焊接,配管成型,性能实验室,性能实验室,车间办公室,钣金加工区,外租仓,模块机物料仓库,t,t,t,t,壳管从4车间转入,DTD6天断点5个,电控线,半圆管加工区,模块机两器胀管-焊接流水线,模块机高冲穿片,两器待胀管区,铜管铝箔钣金仓,巡回会议区,外租仓,模块机物料仓库,两器拼装,电控箱体存放,员工培训区休息区26、,模块机总装线(N点),配管成型,配管焊接,壳管流水线,性能实验室,性能实验室,车间办公室,钣金加工区,外租仓,模块机物料仓库,t,DTD4天断点2个,X,1,X,3,X,2,t,电控线,t,改善前,改善后,五个路径,11个项目,3、重点改善：拉动物流基础提升,五个路径,3、重点改善：物流路线优化,五个路径,3、重点改善：库存降低,五个路径,3、重点改善：DM&畅流基础提升,实现数字化管控：1、部装设备联机2、信息化系统拉通3、迅铃系统覆盖4、手机操作便捷5、DMS系统功能优化,拓宽领域：1、物流DM加强使用2、设备DM强化推广3、工艺技术试点落地4、职能部门DM推广,提升异常处置可靠性：1、27、实现问题可追溯2、问题描述清晰量化3、措施具体、可执行4、DMS数据挖掘分析5、根因分析,DM向事前预防转变：1、预警信息检讨机制2、四级纸卡执行3、应急预案执行4、预防性维修开展5、减少突发异常处理,DM,KPI,自驱改善：1、KPI指标牵引2、人才育成指标拉动3、“铁三角”能力提升4、精益改善维持,降低异常影响：1、日常点检大力推进2、异常问题提前预警3、出现异常实时反馈4、重大异常专项检讨5、异常停线责任考核,KPI牵引DM精细化管控，提升安定化水平；同时，DM提高安定化水平，助力KPI达成。,安定化,KPI达成,人才育成,工厂DM推进人、车间主任认证DM黑带，车间推进人、100%的作业28、长、50%的班组长认证DM绿带;,工厂、车间、班组SQDIP指标强关联，指标与相关人员绩效强关联，指标清晰;,设备、职能等辅助部门DM全面开展，从生产现场被动改善到各职能主动发现和解决全价值链问题；,实现生产安定化、持续改善,目标,五个路径,3、重点改善：DM&畅流基础提升,1、DMS-2小时检讨功能升级,改善后：1）新增DMS-2小时检讨会议监控功能：对两小时检讨与站立会议进行融合，充分发挥铁三角的价值和作用；2）界面升级：增设2小时检讨录入界面，指标问题和事件及问题分析和改善措施等链接，点击进去可以看见细节；3）新增DMS两小时会议考勤监控会议：准确记录会议执行情况（参与人员、开展时长等）29、,改善前：1）2小时检讨流于形式，检讨效果差；2）检讨情况无法有效进行监控；,2、DMS-部装看板迭代升级,改善前：部装DMS看板无法支持SQDIP自动抓取，三级会议只能结合EXCEL进行辅助检讨。,改善后：班组定岗信息明确，增加产量和UPPH指标，逐步实现班组三级会议无纸化检讨；更快检讨问题，暴露问题。,3、职能DM推广：职能部门与生产相结合，从被动接收向主动服务转型，日常执行与改善提升相结合，打造稳中有升的安定化体系；,目标：,设备非计划停机影响下降30%。,市场不良率（预估）：改善10%,缺料影响下降20%,订单按时交付率：达成95%,设备,物流,新/老品工艺,品质部,生产部,EHS,财30、务部,库存周转率：提升10%,安全事故数量：0,五个路径,3、重点改善：DM&畅流基础提升,TPM,1、GEAM-TPM设备预防性维护功能上线,2、GEAM-备件功能上线,1）GEAM预防性维和故障管理、备件管理各功能模块全面上线运行；2）各专项每月度输出运行通报，强化执行。,1）在GEAM系统中增加暖通空调组织库备件强控功能；2）新增流程，按模板录入备件库存基本信息；3）备件出库管理设备编码，监控设备寿命；4）新增备件库存上下限变化及预警。,五个路径,4、Q-品质改善专项,数据分析,改善项目立项,改善开展方向,成立改善团队,数据分析来源：市场维修及投诉成品抽检不良仓库泄漏不良过程装机不良提炼31、年度及日常改善项目,过程架构调整，组建制程改善团队，每个厂房专职/兼职配置1名工程师，负责该厂房的品质异常问题分析处理及整改项目推进闭环。,年度改善项目立项月度、周度质量例会项目立项日常异常批量立项通过项目例会检讨、通报、激励等方式管控进度及效果。,产品设计优化,工序分析优化,QEP防呆改善,品质数字化,检验检出率提升,通过围绕市场、成品、过程数据持续改善，市场制程不良SCR三年目标下降40%。,五个路径,4、D-交付改善,五个路径,PSI规划,物料保障,柔性制造,作业提升,1、内外销计划准确率提升作为明年产销重点，指引生产规划、供方备货；2、三个一代：通过产销PSI牵引，打通研发端，使模块化32、平台化、标准化在三个一代落地；,1、恰时布局调整：三地物料供应商布局整理，扩大恰时供方资源；2、长线物料：长线物料国产化；新机型使用进口物料总经理审批；3、供方帮扶：分品质组、模具组、效率组对异常、瓶颈供方定期帮扶，提升供应能力,1、人员规划：人员从年初根据PSI作蓄水池规划，提前储备，淡季借调，保证人员稳定；2、部装拉通：整合新的电梯工厂，将四地数控、高冲资源拉通，确保总装月度需求变化；3、自制周期：通过布局调整构建连续流，减少内部断点、库存，缩短制造周期；,1、作业规范：当天和三天作业调整规范，严格执行，暴露问题改善；2、影响工时：影响工时问题每日针对分析，每周跟进闭环，每月复盘，21年33、同比20年下降50%；3、尾数清理：尾数日常清理按照管控要求，在要求时间内回货、补料，21年一天清理率目标90%；,21年T-4物料齐套,4、C-效率提升,五个路径,以逻辑树为基准，完善运作管控机制。-目标牵引、日常监控、过程强管控！,效率三级熔断管控机制,低风险,中风险,高风险,达成110%,达成100110%,达成100%,控工时,控进人,控工时+进人,500元/次,1000元/次,5000元/次,4、C-降费提效（精益降本）,精益降本：以“整体规划、业务先行、财务核算”为牵引，驱动“九大维度”联合推进改善，完善运作机制，沉淀实施方法，系统化推进精益降本！,成本科目,专项开展,劣质成本模具34、降本效率提升自制额提升,工艺研究经济性转产制费降低下线直发/装柜品质改善降本,三地工厂转产/齐套,工艺研究、可制造性,水电气、固定、变动,日常管理,目标管理周趋势及复盘月度专项检讨,外协转自制提升,外协转自制提升,损耗/废品率改善,模具单价下降/闲置盘活,工时利用率提升,模具单价下降/闲置盘活,五个路径,5、F-制造柔性/弹性（快速上量）,五个路径,结合内外部培育机制，提升人员技能结构培育和管控。,6、21年落地计划,五个路径,21年预计折算省78人,路径三：自働化,围绕品质、省力、EHS开展，通过自働化、LCIA、LCIM改善，提升制造自働化能力。,五个路径,1、目标及整体思路,五个路径,部35、装：围绕零部件标准化、一致性全面梳理工序地图，导出工艺研究+自动化突破规划；总装：围绕线体-主产品进行全工艺流程梳理自动化地图，导出非自动化工序，着重进行成熟自动化复制；结合自动化地图，分区域对标（竞品、集团）自动化差异点，综合分析制定规划项目。指标牵引：自动化覆盖率、机器人万人保有率、自动化省人数量,总装：大件物料自动上下料、自动装配、自动传送、QEP防呆等方面突破；部装：以QEP、安全改善、节能降耗类型为突破；集团指标：围绕四项指标“覆盖率、收益、创新数量、利用率”推进；工厂指标：月度覆盖率指标提升1.5%、数量指标；重点规划：各工厂成立标杆线、以及集团创新复制、创新为主,20年承接集团136、条标杆线，探索LCIM方法及推进思路、各工厂建设1条标杆线，探索自己的推进体系；21年开始逐步复制，每年每个工厂新增至少1条LCIM标杆线,21年A/B级人才育成0.4%以上目标培养、以后逐年提升0.1%；自动化A类人才每季度组织事业部内部培训；自动化研究项目开展成立工艺+自动化（设备）交流小组,健全事业部自动化、简易自动化体系：团队、运作机制、指标及推进规划等；自动化相关体系“培训机制、自动化供应商管理、自动化技术沉淀、自动化项目评审（工厂/事业部/集团）”每月组织事业部重大自动化项目评审、每季度组织亮点秀评比；体系管理规范纳入自动化小组检讨，组织稽查管理,2、自働化,五个路径,开展思路,337、LCIA,季度评优制,每季度由工厂举行季度亮点秀活动，评选出金银铜奖，由金奖、银奖项目参加事业部评比。金奖项目参加集团评比。季度对LCIA项目进行奖励，对复制LCIA项目、首研LCIA项目、创新LCIA项目设定三大级别奖励。,指标达成跟踪,月度组织对LCIA地图进行更新，统计工厂覆盖率提升并报集团备案,工厂规划,季度组织LCIA相关人员进行总结复盘，对工厂下阶段工作方向与实施项目进行规划；邀请东部工厂各工厂LCIA负责人对工厂进行开展分享，借鉴其他工厂经验。,员工培训,月度组织培训，对班组长以上人员进行LCIA相关知识培训，提升人员LCIA相关素质,LCIA维护与稽查,由各LCIA小组对各区38、域工装进行维护与自主稽查，对有明显异常、损坏的工装进行维护，对闲置的工装及时升级改造。月度组长组织工厂稽查，对全工厂LCIA进行稽查，发现损坏、闲置的工装，考核各组推进人50元/项。,月度区域交流会,各小组报名，参加东部工厂区域交流会。暖通、冰箱、冷柜、洗衣机、冰压五地轮流开展，月度可报名2个小组，参加区域交流，学习其他工厂优秀项目及开展方式。,周度工作进度、月工作计划,各组周度将工作进度上传至云盘，汇总后发出工厂周报。各组月度30日前将完成项目、下月项目规划、B/A改善、财务签字清单汇总后，上传至云盘，汇总后发工厂、事业部月报，对优秀小组进行奖励。,五个路径,3、重点项目（三地自动化）,弧形39、两器自动化生产线,投入弧形两器后单件两器材料成本下降12元省人提效,笛形管自动焊,省人提效替代焊工焊接，每台节省1名焊工,自动化,集团首创,行业首创,五个路径,取消了人工打磨毛刺的工序节省人员作业时间。,大管无屑开料,集团首创,多中心距长U机,省人提效，省2人模具上下、水平方向移动，自动切换不同的中心距,事业部首创,省人提效蒸发器悬挂链输送，减少断点；,省人提效自动焊代替火焰焊，提升品质；,自动火焰焊,悬挂链送料,自动化,标贴自动喷码,减人提效设备将型号标贴自动印刷在纸箱上，年度收益3.5万,配管成型一体机,省1人兼容7、8、9.52、12.7管径的配管一体成型,3、重点项目（三地简易自动化）40、,T6机箱标贴视觉检测,自动检测标贴有无错漏贴现象替代员工检测，节省工时，提升生产品质,配管焊台120吹气节能,360吹氮改造为120吹氮，节能降耗节省2/3氮气,简易自动化,电控盒盖吸吊上线,自动对电控盒盖进行上线省时提效，消除员工走动浪费,五个路径,风轮前置，实现三级POU前置风轮双箱，实现无等待换料；,风轮前置工装,简易自动化,容器自动组合,效率提升，安全防护架机平台自动平移，容器自动分合，年度收益5.2万；,底架自动上线,省力提效桁架代替人工搬运，年度收益5万,机器代替人自动放置说明书，实现说明书自动投放。直接减员。,机器代替人工，实现附件包自动投放。,附件包自动上线,说明书自动上线,41、4、LCIM,1、组织机制：修订办法开展，全流程管控2、资源投入：人才投入（现有人员技能提升）资金投入(21年预算45万元)3、人才培养：学习培训（SWorksPLC）制作能力（装配、调试、整改）,1、集团对标：参观交流先进单位、先进项目 优秀项目引进（物料/机构/资料）2、周期缩短：工位、同类型、非标物料优选 项目资料存档，资料共享 3、快速复制：项目评审、项目试点、项目升级 优秀项目加大奖励，快速行动,1、打造标杆：标杆线（T6/T4/T7/A1/P6）(5#厂房标杆车间)2、项目依托：项目来源(MBSQEP亮点秀)POU工位突破、已有项目复制3、亮点推广：事业部成熟亮点项目内部加速复制 42、优秀项目向集团展示，提升形象,1、学习培训：案例交流（优秀项目、经典机构）区域交流（总部工厂工艺、设备交流）2、激励机制：优秀项目、源创项目加大激励 加大项目进度、车间配合度排名3、快速推进：项目评分制（收益大/POU优先）制作工具工装配备、场地提供,开展思路,五个路径,4、LCIM-重点项目(总部工厂）,项目介绍：与V6、V7电控盒相比，V8电控盒组件整体为单层零部件布局，各器件间无相互干涉和视线遮挡，为全自动化装配提供了可行性。,产线布局设计（35m 5m）,根据总装整机节拍300s，结合目前电控设计方案，优化布局产线设备。关键重点工序对标行业先进工艺（包括散热膏涂覆、IPM螺钉紧固、电控43、性能检测等）。项目投产后，将实现V8电控全自动化装配，节省14人，产品一致性稳定提升。,零部件数量优化设计,工艺路线设计,安装滤波板,项目亮点,1、V8电控自动化线,五个路径,4、LCIM-重点项目（东部工厂）,21年重点项目-W5线自动化提升,对标家用泰国新规划自动化线/海信日立/海尔自动化线，结合产品进行分析，21-23年分批次投入，打造自动化标杆线！现状：自动化率25%；21年：自动化率42%、增加5台机器人及3台专机，12项简易自动化；22年：自动化率55.6%、23年自动化率73%：抽真空无人化、检测无人化、包装无人化；,五个路径,4、LCIM-重点项目（西部工厂）,4辊卷圆机+卷圆44、-焊接连线22年完成,1,离心机总装新建流水线（产能提升100%）已招标21.3完成,容器流水线（产能提升60%）21.6完成,在制造技术及自动化基础上，21-23年开展消除断点项目7个；半成品库存断点从11个减少到4个；,2,4,压缩机AGV移动流水线（23年投入）,3,未来重点项目-整厂连线自动化,五个路径,5、21年行动计划,五个路径,21年预计折算省103人,路径四：数智化,通过数字化工艺系统拉通，推进数字孪生技术应用；通过5M1E数字化，实现实物流与信息流实时同步，人、机器、产品之间交互；让系统具备自判断、自适应、自调整、自学习能力。,五个路径,产品线&订单线：工艺数字化和仿真全覆盖45、总部装产能可视过程透明；订单/配送/流程可视部装功能完善、齐套深入；散件平台供方相关系统覆盖&拉通、采购备料线上化PSI规划系统化；在谈订单工厂可见数据运营/新基建：1、5M1E+能耗管理2、联机数据应用；大数据推动管理提升,产品线&订单线工艺数字化和仿真日常化；VR工艺装配流程信息智能提示；流程E化(检验/抽检等)；设备联机深入；设备故障诊断知识库，远程维护ToB定制场景整合；在线盘点；数据运营/新基建：通过大数据+DMS推动内部业务改善；自助分析全面推广,产品/订单线：柔性定制&生产研发PLMDPM与MES/现场设备的拉通流程可视化/自动化互联工厂无人值守的厂内物流、物流Milkrun数据46、运营/新基建：新技术的应用探索(5G物联网RFID等)数字孪生(工厂/产品、资产设备),产品线部装功能优化钣金、电子MES；电梯业务整合；工人管理2.0生产&配送进度集成；钣金颜色集成；SRM2.0推广数据运营/新基建：自助分析(关注痛点&重点&断点)提高数据运营分析能力；DM、大数据与业务的全面拉通；绩效展示,0、三年规划-整体,五个路径,1、产品线痛点,产品开发流程,企划/立项,工艺设计,方案设计,方案评审,开模,试制,试产,量产,售后/退市,1、新品开发主要依赖于开发与工艺人员对产品的经验、对标准理解程度，开模前问题挖掘不足，新品开发重复试错；2、新品问题点集中试制试产阶段暴露，问题发现47、节点晚，新品改模率高，导致项目开发周期长；3、工程定制方案机型类别较多，方案复杂；未充分试生产验证直接批量生产，方案品质问题层出不穷；,工艺人员凭个人经验评审把关，缺乏提前发现问题的方法工具，问题流出至项目后期；新品项目先有产品后有工艺路线，后端应对不足，工装设备重复修改试制试产阶段问题点集中暴露，多次修改模具，闭环成本高，项目开发周期与计划偏差大,新品项目带遗留问题点结项，项目投产后效率爬坡慢，直通率低老品改善项目档案线下管理，未能系统中建立工艺标准库，无法有效指导新品进行优化设计，新品开发重复试错DPM数据覆盖率低，研发生产系统脱节，工艺文件信息难以保持准确，设计变更时各类工艺文件的更改工48、作量大,定制申请,方案评审,方案设计,技术发放,量产,定制产品流程,T/A类复杂定制方案流程不支持试生产验证直接量产，方案错漏问题导致生产异常影响；定制方案校验凭个人经验，缺乏系统,痛点分析,五个路径,1、产品线规划,数字化工艺及工艺仿真整体规划,五个路径,2、订单线-痛点,订单流程,关键痛点,滚动PSI规划系统化；销售中心在谈订单项目实时同步到制造订单评审产能可视匹配总部装&关键供方/物料产能约束,关键事项,总部装智能排程、排产/调产联动、产能柔性匹配智能识别；部装MES/智能排程部装度/齐套/库存信息集成；电子/钣金/机加MES开发&完善SCP/SRM信息拉通；智能采购&依据订单池备料和资49、源检讨研发系统与GSC系统拉通、变更智能提醒部装关键设备/备件/刀具等生命周期管理、智能提醒保养/更换供方相关系统(MLSGSCQMS等)系统覆盖和应用提升供方过程管控(供方生产工艺和设备参数和人员和品质管控等)供方管理分析(供方引入/辅配/布局/降本等报表)系统化&拉通自动接收/发料(扫码、RFID等应用)、系统报表工单齐套按照子库、物料类别、周期、采购员等维度区分,配送目视化/指引、拉动/无人配送、叉车管理；物流DM/仿真关键工序AI 检测&联机/(噪音/异音、检漏等)软硬停线强控(联机/点检/参数变动等)；故障库建立&远程维护尾数管理系统优化；散件下单、物料检讨&上线/完工MES,工程T50、+3模式深入；订单维度全流程可视化(各节点进度/效率)售后二维码视频(指导安装和维护)；终端联机、远程维护,五个路径,2、订单线-规划,员工从入职到离职全生命周期数字化，人员调控智能化,检测装备在线化、智能化管理、应用；能耗成本管理数字化、精细化,安全环保在线监测，智能分析预警；安环日常点检数字化，事件化管理,设备互联互通，深度融合过程品质控制、数字化工艺、TPM、能源成本管理,实物信息前置管控，账实一致实现在线盘点，物流指令集成,大数据、人工智能新技术迭代；部装、散件基础平台补齐短板；提升品质刚性管控及柔性交付能力,五个路径,3、数据运营线-痛点,无法支撑高层进行决策数据化：数据运算不精准，51、事业部高层难以根据展示界面做出高效决策判断,数据更新时效性需要加强：例如电控在MD2331手动批量完工，再转MA1151财务手动批量结算，此模式造成数据失真，对数据分析回顾影响较大实物齐套未按业务实际区分：不能按照子库、物料大类、采购员等维度区分，不能有效量化实际业务，齐套层次未能分析到部装层级系统指标计算口径未统一：例如 N点准时率大数据的计算方式与MES不一致未做到关注“我的信息”：暂无路径只看与自己相关的信息；水晶球增加筛选条件未做到信息集成：已完成/未完成、认领、处理信息清单，不能一键认领分析层次和系统化程度低：常见报表分析未固化；数据分析问题未能实现定位，多层下钻全流程可视化不足：暂52、无绩效展示(节点停留时长、处理情况分析展示)；重点订单的预警、指导业务不足：目前未能提前生成事件清单、方便检讨和跟进,大量检讨报表需手动统计：1）设备产出率、2）生产日报表、3）效率报表、4）公文通报数据（DM，IBD，MES）等无对应报表直接应用，操作繁琐EHS数字化覆盖率低：1）环保设备联控、2）厂区车辆监控，3）危化仓库联控，4）废气废水监测仿真应用不足：自动化方案无法提前验证和设计，投入风险增大；工程类方案无法进行提前仿真验证：例如当前产线物流方案无工具评估，自动化方案无法提前验证和设计；,系统指标维护与展示交互性差：例如UPPH目标产量需手工维护,且无法按机型进行直观展示与分析未有效53、与各业务系统进行拉通：DMS与各业务系统存在信息孤岛，DMS日常管理一体化不足，无法实现数据专业管理，自主关联，集中展示异常停线数据无法应用：系统自动抓取的异常停线数据未进一步挖掘数据加载，停线原因未有效进行系统跟进、闭环,关键痛点,五个路径,3、数据运营线-规划,尾数/散件管理；线下流程系统化关键设备/工序AI检测&联机订单/配送目视化物流DM/仿真/叉车/无人配送,总部装智能排程/产能柔性匹配、智能识别部装度/齐套/库存信息集成；部装MES深化供方/研发/制造系统拉通、覆盖/应用提升智能采购&备料和资源检讨线上化；关键设备/备件/刀具等生命周期管理、智能提醒供方过程管控(工艺/设备参数人员54、和品控等)供方管理分析供方引入/辅配/布局/降本等系统化自动接收/发料(扫码、RFID等应用)、系统报表供应保障系统逻辑深化、智能提醒指导业务,供应保障能力提升,制造内部完善,产销协同能力,工程T+3订单模式探索推动业务变革订单全流程可视化(各节点进度/效率)下线装柜/下线直发售后二维码视频(指导安装和维护)终端联机、远程维护,需求满足能力提升,滚动PSI规划系统化备料/资源检讨系统化、自动预警销售订单信息同步到制造接单匹配总部装/关键供方产能约束定制单根据型谱/产能等约束智能推荐与客户建立互信机制、减少订单波动,五个路径,4、物联网和新基建,基于新基建基础技术的推广应用，在工业互联网框架下开55、展设备互联、产品智联、用户体验相关创新性研究，并结合事业部业务能力开展智慧园区建设。,五个路径,五个路径,5、21年落地计划,21年预计折算省9人,路径五：管理赋能,构建专业能力中心，让骨干人员带头项目，落地项目管理/复盘机制，支撑工厂精益转换。,五个路径,牵引毕业生往技术、管理方向发展,一线员工,专业技术,中高层,启航班,接班人计划,拓宽内部晋升通道,提升技术人员基础能力,培育核心技术人才,完善基层员工职业发展通道,搭建基层多层次培育体系（育）,完善基层员工留用体系（留）,1、导师制：一对一；2、定制轮岗：导师根据岗位不同制定个性化轮岗培养计划，两周一岗3、实践课程：MBS+项目制4、跟踪评56、价：定期访谈、实习评价。,1、户外拓展：2-3天，外训2、理论课程：通用、专业课3、实践课程：MBS+项目制4、过程考评：理论考试，项目汇报5、结业考核：答辩+述职汇报,1、户外拓展：2-3天，外训2、理论课程：通用、专业课3、实践课程：MBS+项目制4、过程考评：理论考试，项目汇报5、结业考核：答辩+述职汇报,培育部门核心骨干,培育部门接班人,雏鹰计划,【多能工&一线储干】,基层学历提升储备骨干培育核心人才挖掘,【专业技术&复合型人才】,学历再造/提升专业能力提升MBS人才培育,【指导老师&教练】,教学辅导、纠偏MBS人才培育,20年：20名黑带21年：30名黑带+1名MBSL22年：40名57、黑带+3名MBSL,20年：160名绿带21年：200名绿带22年：220名绿带,20年：多能工46%21年：多能工55%22年：多能工60%,0、组织发展,五个路径,、中高层,雌鹰计划,启航计划,【专业&复合型人才】,【行业大咖&教练】,打造“工艺学院”学历再造/提升英语能力提升MBS人才培育,引入行业标杆人才先进制造体系观学远航系列MBS人才培育,优化人员结构培育精英接班,接班人计划,五个路径,、专业技术人员,专家,MBS,复合型,1、2名MBSL；2、2科以上黑带10人；3、3科绿带40人/4科绿带5人；,1、3名MBSL；2、2科以上黑带15人；3、3科绿带50人/4科绿带10人；,158、4名MBSL；2、2科以上黑带20人；3、3科绿带60人/4科绿带15人；,电子、钣金领域专家,工艺研究领域专家,1、拉动+物流+畅流+信息化+自动化2、工艺研究+电子+钣金,拉动+物流+畅流,1、拉动+物流+畅流+信息化2、工艺研究+电子,23,22,21,23,22,21,五个路径,关键岗位,多能工,、一线员工,五个路径,总装：10用3备（具备3项以上关键岗位技能）部装：10用3备（具备3项以上关键岗位技能）,金牌评比、岗位评级（高、中、初级）技能比拼大赛岗位系数保障,总装：理论培训（票书）、实操培训、考试部装：理论培训（换型指导书）、实操培训（设备操作）、考试师徒制：一对一培训练习,具59、备1个关键岗位上岗证的人员择优培养,、资源保障,工艺专家人才,制造P3以上流失17人(19年1月后)：总部工厂流失14人：离职4人：徐镇波、崔云鹏、谢春桥、何理；集团内部调动6人：王勤(调集团产供)、吕建立(调安得)、王雷东(调家用)、邢少康(调集团审计)、肖胜利(调制研院)、刘剑华(调厨热)；岗位变动4人：石毅(转管理)、程川(转印度)、殷电光(转品质)、张庆广(转印度)东部工厂流失3人：任永才(调家用)、盛鑫鑫(调家用)、朱正建(调美智),目前专家增补13人计划：制造平台：补5人自働化1人(已到位)，物流1人(1.11到位)，不锈钢工艺3人 总部工厂工厂：补3人，自働化2人、数字化1人 东60、部工厂工厂：补3人，数字化1人、自働化1人，物流1人 西部工厂工厂：补2人，物流1人，精益1人,费用方面(自働化+数字化),制造：自働化+数字化，1820年投入少：事业部整体投入10-20%投放 事业部整体投入,制造：自働化+数字化，21年加大投入前3年总和：21年事业部投入41.3%投放 预留3000万(预计6月释放),集团,暖通内部,五个路径,专题一：4个标杆车间打造,以总部工厂C#厂房，东部工厂2#，西部工厂1#，电子为试点，重点从数字化、自动化升级，打造智能制造标杆车间,六项专题,路径,愿景,基础,打造智能制造标杆车间,组织发展,员工自动化人才数字化人才工程技术人才项目管理机制+团队,61、自动化,品质自働化(视觉等)省力自働化关键工艺自働化简易自働化LCIA低成本智能制造LCIM,数字化,生产要素透明化订单全流程可视端对端流程拉通(IBD)系统纵向集成新基建/新技术数据运营驱动改善,EHS可持续（危废减量）+品质可靠+生产安定,制造技术,工艺领先产品可制造性提升仿真和数字化工艺标准化,精益化,库存下降提前期缩短拉动规则执行物料布局调整自动配送齐套管理,对标美的内部工厂、精益基础领先,机器人保有率达500台/万人,使命：工程业务场景的“B2M模式”，提升制造柔性交付能力；聚焦打造两大核心竞争力：优质交付能力、制造技术领先；从而为客户提供高品质、短交期、低成本、富有创新的产品和服务62、。,构建数字孪生平台能力、自感知、自判断,人才、项目管理支撑智能制造升级,依托全新大多联V8平台，对标大金、海信日立工艺领先,规划蓝图,六项专题,3年规划蓝图,M1线,配管,总装,M2线,M3线,两器,21年规划,22年规划,23年规划,长U,胀管,高冲,高冲,长U,长U,高冲,高冲,长U,胀管,胀管,胀管,长U,烘干,自働化,六项专题,数字化,供方备货生产,供方检验,供方入库,供方配发货采集,供方发货,供方发货,车位预约,抬杆入厂,MLSGSC/WMS,部装智能排程,SCP(智能采购),APS智能排程,IMSOMS,订单,智能预测,车辆卸货,配送出库,入库,物料接收,物料检验,部装生产/采集63、,接收入库,检验,配送出库,总装生产,成品发运,愿景：以订单线为主线，物流信息化为主轴，结合大数据中控系统实现端对端的拉通(订单的全流程可视化)；实现研发、工艺、制造系统和设备层的拉通；结合过程采集等逐步实现在线盘点、数字孪生；利用数字化驱动业务变革实现智能预测，使得管理&决策简单高效；,物流计划,WMS供方库存透明,车辆轨迹,时刻管理,器具管理,部装智能排程,部装专业MES,在线打印拉动固化,厂内物流(自制件),下线直发指引,叉车装卸调度,移动接收/检验,供方入库指引,小件物料系统管理,工艺/制造系统&设备拉通,重点建设系统,重点功能,齐套&拉动配送,品质数据应用,安灯叫料,直梯自动配送,六64、项专题,重点项目&进度,六项专题,专题五：联合管理,制造工厂联合，从BKM复制和专题攻关两个方面展开，先做后学，过程PK，坚定拉通,六项专题,以事业部小组为主体，分别在班组、车间、工厂、事业部、集团层面，在各层级的BKM案例池里根据实际需求选择对应的BKM，“本土化”修正并快速落地。,集团、事业部、工厂、各协同组分别设计BKMC推进的联合管理组织,22项关键指标拉通PK，设猎豹/蜗牛奖，快速追赶,内外部BKM，结合自身特点选择，快速复制落地,外部标杆游学，形式案例库,集团制造例会BKM案例库,专家组月度例会，形成专业维度BKM库,事业部及工厂，以JXM为主体，每月定期形成BKM库,季,月,周,65、三地工厂聚焦痛点、难点专题，集中资源联合攻关,六项专题,1季度重点攻关-外机效率痛点消除,外机生产复杂度持续增加,以季度为单位，结合外机线体改造进行产能提升；双班最大产能可满足2021/2022年峰值要求；柔性线的投入可减少主线转产、困难机型影响。同时，作为人员蓄水池减少人员异动带来的产量降低。,六项专题,1季度重点攻关-高冲产出率提升,总部工厂:21年指标75%，实际达成66%东部工厂:21年指标80%，实际达成74%西部工厂:21年指标80%，实际达成76%PS:距离内部指标、标杆工厂缺口相差校大,铝箔大盘料推广运用,单卷铝箔重量由：1.0T-1.4T/卷提升至1.8T-2.0T项目收益：66、节换料时间节省：20min/次,高冲提速,恢复理论冲速(3台）/超理论冲速（3台）项目收益：产出率提升1%,穿胀连续流,故障停机减少,建立响应机制、预防、保养，降低故障停机项目收益：停机时间下降46%,穿片和胀管实现连续流，减少断点项目收益：产出率提升2%,六项专题,1季度重点攻关-SMT产出率提升,六项专题,标杆游学亮点复制清单,集团、事业部内部BKMC清单,标杆游学亮点复制进度,集团第1批BKMC进度,集团第2批BKMC进度,事业部内部BKMC进度,81%,33%,33%,43%,40%,25%,50%,38%,六项专题,专题六：ToB流程框架,基于ToB场景全生命周期，从商机到售后维保建立全流程数字化框架,六项专题,六项专题,以事业部为主体，结合业务系统整合，增加暖xx定制需求（如出图、造价等），离散制造模式订单生命周期管理，基于以上开展ToB业务的流程框架重构，探索T+3模式下工程定制领域的全新业务模式。,1、从商机到交付整体以美的632系统为框架2、引入电梯行业的报价系统及技术定制系统并与美的相关系统做接口，同时借鉴到空调领域3、制造领域以美的散件平台为核心替代菱王现有制造系统4、开发CIMS散件发货的相关支持功能及其他差异化功能,精益与智能制造三年规划,谢谢聆听,