1、畜牧科技有限公司人力资源部招聘管理流程与方法编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 文件内容简介文件类型: 手册、HACCP计划、授权书 程序文件 管理类 技术类内容提要：本方法主要描述XXXX畜牧科技股份有限公司关于招聘管理方法。包括招聘渠道选取、人员甄选的方法及说明、甄选过程、甄选标准等进行了规定。涉及部门： 厂长 生产部 综合办公室 质量控制部 仓储部 设备部 人力资源部 财务部 销售部目录1.目的52.适用范围53.相关角色和职责54.流程图55.管理要求65.1 招聘渠道资源列表66甄选过程和标准66.1 员工核2、心行为要求66.2甄选过程76.3测评项/能力项说明76.4甄选标准77甄选方法及说明87.1面试88.背景调查方法和流程168.1目的168.2调查分类168.3适用范围178.4职责178.5调查流程179.其它事项说明189.1面试中需要注意的问题189.2如何向应聘者提问来验证209.3如果区分行为类问题和非行为类问题219.4如何区分行为类表述和非行为类表述2210.权限指引2311.相关记录231.目的 本方法描述XXXX畜牧科技股份有限公司的招聘策略、招聘资源、甄选的方法和标准、面试方法以及XX调查等内容，旨在为招聘管理人员执行招聘活动提供依据及标准。2.适用范围 本方法适用于各3、级管理者以及招聘管理人员。3.相关角色和职责（1） 人力资源部负责编制招聘管理方法文件，并监督执行。（2） 面试官 负责复试相关岗位人员并及时反馈面试信息。4.流程图 无5.管理要求5.1 招聘渠道资源列表 项目渠道解释人才招聘渠道挖聘（高端）通过与业务部门合作，了解竞争对手、客户、联盟等目标人员信息，并针对个案策划人才猎取攻略并实施，吸引高端人才； 内部举荐（P3以上级）1、加大员工内部举荐奖励力度，提升员工对公司长期发展高端人才的招聘参与度；2、重点关注公司P3级员工的同学、以前从业公司和校友网络，有策略的主动挖聘 高端人才；3、根据公司业务线竞争对手和猎头公司明细；离职重聘1、建立并跟踪4、离职员工信息库，定期为离职员工发中心最新动态、生日祝福和节日祝贺等信息，对离职员工进行长期的关怀；2、跟踪重点岗位员工离职，了解重点岗位员工离职原因，为重点岗位员工的重聘奠定基础；日常招聘渠道维护日常的招聘渠道，包括网站、招聘会和报纸广告，以满足正常招聘工作的安排6甄选过程和标准6.1 员工核心行为要求简单诚信核心行为要求结果激情尊重合作6.2甄选过程No.流程测评项/对应能力甄选方法备注1筛选简历基本条件筛选简历在相关领域有符合要求的工作经验以及工作成绩2笔试/艾森克测试专业能力/基本人格特征机上测试具有空缺职位的要求的必备专业知识/进行艾森克测试3行为面试简单、诚信、结果、尊重、合作、激情5、BEI面试方法符合应聘岗位的人格特质要求过去行为中体现相应的能力或有发展该能力的潜质4专业面试学习能力、专业能力、本领域的经验符合度、岗位的匹配度结构化面试突出的学习能力可以系统地阐述如何解决相关领域的技术难题以及研发了哪些产品；翻译应该具有出色的外语听说能力6.3测评项/能力项说明对应MHJ/R-07-034面试记录表。具体说明由用人部门根据用人需求实际情况拟定。6.4甄选标准以中心的核心行为准则“简单、诚信、结果、合作、尊重、激情”为基础，在知识、技能、素质均满足岗位要求的条件下，进行甄选。7甄选方法及说明7.1面试7.1.1面试步骤（1）面试原则a.如果你不知道自己要寻找什么，那你就不太6、可能找到你的目标。即一定要面试前确定空缺需求。b.最能预测未来工作行为的是具体如下特点的过去行为：在相同环境中的行为近期的行为长期而稳定的行为7.1.2面试方法及说明(1)结构化面试事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。面试官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。 结构化面试的缺点:谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。a.程序给集中进入面试的所有应聘者讲解面试的整体计划、时间安排、注意事项、纪律要求；以抽签方式确定每个应聘者的面试顺序，并依次登记考号、姓名、次序号；面试7、场地、等候室准备工作完成候，面试开始。每次面试一名应聘者，由主、副面试官依据面试题本，采用行为描述的方法向应聘者提问，根据试题要求或试前分工视应聘者答题情况，其他面试官可以追问，所有面试官在评分表上按不同的测评要素给应聘者打分；向每个应聘者提出的问题以58个，时间控制在3040分钟； 面试结束后。收集每位面试官手中的面试评分表，并填入应聘者结构化面试成绩表。面试官需在面试成绩表上签字。b.结构化面试注意事项面试官必须保持中立，确保评分客观、公正。确定面试题目时，对同一职位的应试人员使用同一试卷，便于对不同应聘者的应答进行比较，确公平性。面试开始前，面试官应集体熟悉面试题目，统一评分标准。面试官8、应善于听取应聘者的陈述，避免打断应聘者的思路，避免发表个人意见对事物的价值性判断，防止应聘者投其所好，影响测评结果。控制面试过程，把握面试时间。主面试官提问要简洁明了，发音清楚，语速适中，要把握好面试进程，特别是在一些陈述不清的问题上不要与应聘者长时间纠缠。c.范例分析题目 如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作。对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题？ 出题思路：情境性问题。将面试者置于两难情境中，考察其人际交往的意识与技巧，主要是处理上下级和同级权属关系的意识即沟通能力。评分参考标准： 优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度去考虑问题，9、态度积极、委婉、稳妥地说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并进行适当沟通。 中：感到为难，但又不好向领导提出来（怕辜负领导的信任），私下里与对你有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。 差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强、能干的必然结果。(2)非结构化面试 无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的面试官会提不同的问题。面试官事前都没有精心准备与系统设计。非结构化面试颇类似于人们日常非正式的交谈。除非面试考官的个人素质极高，否则很难保证非结构化面试的效果10、。目前，非结构化的面试愈来愈少。(3)行为事件访谈面试是由美国哈佛大学心理学教授麦克里兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。虽然BEI是在进行胜任模型研究过程中提出来的，但是对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义。BEI方法的优点主要有:该方法在识别应聘者的能力及效度优于其他资料收集方法（例如专家会诊法、观察法、工作分析法等）；该方法提供时间压缩的观察，可以了解被方者几个月甚至几年内发生的事情，进而可以了解应聘者过去行为的结果，并且可以了解产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征；可以了解应聘者在处理实际工作任务和问题时的过程，工作行为以及采取的手段和措施。a.程序访谈准11、备。了解应聘职位与应聘者信息（职位说明说与个人简历）；对照应聘职位的能力模型与应聘者的经历，准备面试问题与相应表格（STAR工具，见附录二）。访谈开始阶段的自我介绍和说明面试的目的，以及应聘职位的相关情况。目的是使访谈者与被访者相互信任，形成一种友好的氛围，保证信息全面真实。了解被访谈人的工作学习经验，该步骤时间不宜超过10分钟。依照问题与表格提问，深入挖掘应聘者的行为事件，事件数量以46个为宜，该步骤占整个访谈的时间比例最大。要被访者描述事情的来龙去脉，并且是事实上做了什么，而不是假设性地回答或是纯粹的想法；避免被访者做出抽象的回答（包括假设性的回答、抽象的哲理思考、倾向性的结论等）；除非遇12、到对方情绪波动的情况，否则不要替被访者回答问题或进行解释性、引导性的补充说明；不要问限制性问题。回答应聘者提出的问题。结束面试提问。检查面试记录，评价应聘者的行为表现与相关能力，做出是否录用的决策。（3）行为事件访谈面试记录工具（见附录一）(4)无领导小组面试无领导小组讨论是评鉴中心技术中经常使用的一种测评技术，其采用情景模拟的方式对应聘者进行集体面试。它通过给一组应聘者(一般是57人)一个与工作相关的问题，让应聘者们进行一定时间(一般是1小时左右)的讨论，来检测应聘者的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、13、语速和手势等)等各个方面的能力和素质是否达到拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价应聘者之间的优劣。在无领导小组讨论中，评价者或者不给应聘者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只给每个应聘者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但都不指定谁是领导，也不指定每个应聘者应该坐在哪个位置，而是让所有应聘者自行排位、自行组织，评价者只是通过安排应聘者的活动，观察每个应聘者的表现，来对应聘者进行评价，这也就是无领导小组讨论名称的由来。无领导小组讨论主要测试应聘者论辩能力。其中既包括对法律、法规、政策的理解和运用能力，也包括对拟讨论题目的理解能力、发言提纲的写作能力、逻辑思维能力、语言14、说服能力、应变能力、组织协调能力。无领导小组优点：能检测出笔试和单一面试法所不能检测出的能力或者素质；可以依据应聘者的行为、言论来对应聘者进行更加全面、合理的评价；能使应聘者在相对无意中显示自己各个方面的特点；使应聘者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异；节省时间，并能对竞争同一岗位的应聘者的表现进行同时比较(横向对比)，观察到应聘者之间的相互作用；应用范围广，能广泛应用于非技术领域、技术领域、管理领域等。a.程序 讨论前事先分好组，一般每个讨论组68人为宜； 考场按易于讨论的方式设置，一般采用圆桌会议式，面试面试官席设在考场四边(或集中于一边，以利于观察为宜)； 应聘者落座后，面试15、面试官为每个应聘者发空白纸若干张，供草拟讨论提纲用； 主面试官向应聘者讲解无领导小组讨论的要求(纪律)，并宣读讨论题； 给应聘者510分钟准备时间(构思讨论发言提纲)； 主面试官宣布讨论开始，依考号顺序每人阐述观点(5分钟)，依次发言，发言结束后开始自由讨论； 各面试面试官只观察并依据评分标准为每位应聘者打分，不准参与讨论或给予任何形式的诱导； 无领导小组讨论一般以4060分钟为宜，主面试官依据讨论情况，宣布讨论结束后，收回应聘者的讨论发言提纲，同时收集各面试官评分成绩单，应聘者退场； 记分员按歌唱比赛方法去掉一个最高分，一个最低分，然后得出平均分的方式，计算出最后得分，主面试官在成绩单上签字16、。b.无领导小组讨论题的重要类型开放式问题其答案的范围可以很广，很宽。主要考查应聘者们思考问题是否全面、是否有针对性，思路是否清晰、是否有新的观点和见解。例如：你认为什么样的领导是好领导?关于此问题，应聘者可以从很多方面，如领导的人格魅力、领导的才能、领导的亲和取向、领导的管理取向等来回答，可以列出很多的优良品质。对面试官来讲，这种题容易出，但不容易对应聘者进行评价，因为此类问题不太容易引起应聘者之间的争辩，所测查应聘者的能力范围较为有限。两难问题是让应聘者在两种各有利弊的答案中选择其中的一种。主要考查应聘者的分析能力、语言表达能力以及说服力等。例如，你认为以工作为取向的领导是好领导还是以人为17、取向的领导是好领导?此类问题对应聘者而言，既通俗易懂，又能够引起充分的辩论。对于面试官而言，不但在编制题目方面比较方便，而且在评价应聘者方面也比较有效。但是，此种类型的题目需要注意的是两种备选答案都具有同等程度的利弊，不存在其中一个答案比另一个答案有明显的选择性优势。操作性问题这是给出材料、工具或道具，让应聘者利用所给的材料制造出一个或一些面试官指定的物体来。主要考查应聘者的能动性、合作能力以及在一项实际操作任务中所充当的角色特点。此类问题，考察应聘者的操作行为比其他类型的问题要多一些，情景模拟的程度要大一些，但考察语言方面的能力则较少。必须充分地准备需要用到的一切材料，对面试官和题目的要求都18、比较高。 资源争夺问题此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应聘者就有限的资源进行分配，从而考查应聘者的语言表达能力、概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏性等。如让应聘者担当各个分部门的经理并就一定数量的资金进行分配。因为要想获得更多的资源，自己必须要有理有据，必须能说服他人，所以此类问题能引起应聘者的充分辩论，也有利于面试官对应聘者的评价，只是对试题的要求较高。c.无领导小组讨论的评分一般而言，对于无领导小组讨论的计分有以下三种方式： 各面试官对每个应聘者的每一个测评要素打分。 不同的面试官对不同应聘者的每一个测评要素打分。 各面试官分别对每个应聘者的某几个特定测评要19、素打分。在具体实施期间，面试官之间可根据面试官水平和面试官特长等具体情况，有针对性地选择使用某一种计分方式。(5)评鉴中心评鉴中心是所有人才测评方法中最准确的，它是有机地利用多种测评技术定性、定量地判断测评对象特定能力的过程。通过对情境的模拟，观察测评对象实际发生的行为反应，以实际发生的行为为依据对测评对象做出判断。评鉴中心的特征 多维度 多个测评师 多个测评对象 高效度 高成本 高仿真度 通常需要1-3天 情景模拟是主要的测评手段 整合不同来源的测评结果评鉴中心的技术标准： 必要从研究岗位要求出发设计评鉴中心 测评时间通常不能短于一天 测评师不能少于三人 测评对象一天不要超过6人 每一项测评20、指标必须至少同事有两项测评工作测评 测评工具必须以情景模拟测评为主 必须多个测评师同事观察和评价，并有讨论整合意见的过程不符合以上标准的，不能称为真正意义上的评鉴中心a.程序研究目标岗位要求实施测评结果反馈撰写测评报告实施测评准备测评材料和培训测评师开发测评工具设计测评方案b.主要技术和方法评鉴中心是多方法、多技术的综合体，从测评的形式来看，广义的测评中心包括了传统的心理测验（评价被试的人格、能力、职业兴趣等特质）、面谈（主要是结构化面谈）、投射测验（评估被试的深层次人格特质、职业动机、职业价值观）和情境模拟等。对国内外的大量的研究文献分析发现，实际应用领域特别是研究领域中的评鉴中心主要指以情21、境模拟为核心的系列测评技术，是狭义上的评鉴中心。因此，根据被试应聘的或在职的工作岗位设计的各类相关情境模拟技术也就被认为是评鉴中心最主要的技术与方法。比较经典的情境模拟技术包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等；其他的技术如案例分析、演讲、实事搜寻、情境面谈等也常常结合具体的实际需求加以应用。下面简单介绍几种情境模拟技术的基本概念与操作思想。公文筐测验公文筐测验被认为是评价中心中应用最广且最为有效的一种测评形式。 公文筐测评，也叫公文处理、文件筐测验，是一种情境模拟测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的一种抽象和集合。测验一般在假定情境下22、实施。该情境模拟一个组织所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。这些材料通常是放在公文筐中的，公文筐测验因此而得名。测验要求受测人员以管理者的身份，模拟真实工作情境中的想法和行为习惯，在规定条件下（通常是较紧迫困难的条件，如事件与信息有限、独立无援、初履新任等），对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。处理完毕后，一般还要求受测被试填写行为理由问卷，说明处理的理由、原则或依据，对于不清楚的地方或想深入了解受测被试时，主考官还可以与被试进行深入面谈，以澄清模糊之处。通过观察受测被试在规定条件下处理公文过23、程中的行为表现以及分析被试的处理理由说明，评估其计划、组织、授权、决策和问题解决能力等多方面的管理潜质。 在评价中心施测过程中采用公文筐处理的一般程序是，主试官事先根据被评价者所应聘的岗位设计好各种公文，这些公文是指与目标岗位工作有关的各种材料，它们是根据该岗位经常会遇到的，分别来自上级和下级、组织内部与组织外部的各种典型问题而设计的，包括日常琐事和重大事件的处理，如电话记录、请示报告、上级主管的指示、待审批签发的文件、统计材料和报表、备忘录、商业函件、建议、投诉等；接着把设计好的公文（一般有十多份）装入一个公文筐中，交给受测被试，并向被试提供有关组织及其相关岗位等背景资料；测验过程就是要求被24、试以该岗位的负责人（如经理）身份，全权负责处理文件筐里的所有公文材料。 无领导小组讨论 管理游戏是一种以完成某项或某些“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动观察和测评被试实际的管理能力。因为模拟的活动大多数要求被试通过游戏的形式进行，并且侧重评价被试的管理潜质，管理游戏因此得名。在管理游戏测评中，受测被试置身于一个模拟的工作情境中，面临着一些管理中常常遇到的各种现实问题，要求想方设法加以解决。同公文筐测验类似，管理游戏中设计到的管理活动范围也相当广泛，可以是市场营销管理、财务管理，也可以是人事管理、生产管理等。在测评过程中，考试官常常会以各种角色身分参与游戏，给被试施加工作压力和难度25、，使矛盾激化、冲突加剧，目的是全面评价被试的应变能力、人际交往能力等素质特征。 角色扮演是一种主要用测评被试人际关系处理能力的情境模拟活动。在这种活动中，主考官设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求受测被试扮演某一角色并进入角色情境，去处理各种问题和矛盾。主考官通过对被试在不同人员角色的情境中表现出来的行为进行观察和记录，测评其相关素质。 在角色扮演中，考官对受测被试的行为表现一般从以下几个方面进行评价。第一，角色适应性。被试是否能迅速地判断形势并进入角色情境，按照角色规范的要求采取相应的对策行为。第二，角色扮演的表现。包括被试在角色扮演过程中所表现出来的行为风格、人际交往技巧、对突发事件的26、应变能力、思维的敏捷性等。第三，其它。包括被试在扮演指定的角色处理问题的过程中所表现出来的决策、问题解决、指挥、控制、协调等管理能力。 其它可以选用的方法：行为事件访谈法、模拟商务会议、案例分析和演说等。8.背景调查方法和流程8.1目的为有效降低公司人才聘用，特别是高端人才聘用的风险，对拟聘用的人员的教育背景、工作经历、职业能力和个人品质等方面进行综合评估，为公司最终的用工决定提供保障。8.2调查分类8.2.1教育背景调查指对拟聘用人员的教育经历的真实性所进行的调查。8.2.2背景经历调查指通过对候选人以前从业公司、国家公安机关等机构，对候选人的职业履历（工作经历、职涯信息、职业忠诚、奖励和薪27、资等）、个人品质（个人品行、职业操守和诚信等）和职业胜任能力（工作业绩和价值贡献等）进行的调查核实。背景经历调查包括个人资质调查、个人资信调查和雇员忠诚度调查。8.2.3信息安全保障调查 信息安全保障调查：为保障中心的信息安全，针对外籍人士和海外归国人士所进行的特殊调查。8.3适用范围 a.教育背景调查适用于中心所有新聘人员； b.及以上职位的新聘人员必须进行背景经历调查； c.海外归国人员喝外籍员工的聘用必须进行信息安全保障调查8.4职责 a.拟聘用人员：认真填写背景调查材料，并为背景调查提供真实有效的信息 b.人力资源部门：负责组织实施背景调查、分析调查结果，并向用人部门提供相应的建议8.28、5调查流程8.5.1教育背景调查a.人力资源部定期购买中国高等教育学生信息认证账号，定期对各地新聘人员进行查收检验；b.对于认证通过的人员，将根据后续流程进行相应的办理，对于认证没有通过的人员，需要调查具体的原因，通过与主管领导沟通确认后，确定处理意见。8.5.2背景经历调查a.对拟聘用人员发放入职通知书；b.人力资源工作人员在拟聘用人员正式接受邀请（入职通知书）起，对于M1、P4及以上的聘用人员可以发放背景调查同意书（见背景调查表）；c.人力资源工作人员对背景调查事宜进行解释；d.拟聘用人员在对背景调查充分理解和同意基础上，签署背景调查同意书，并提供最近从业公司证明人的有效联系方式；e.人力29、资源工作人员按照拟聘用人员所提供的联系方式与证明人以及对方人力资源部进行电话联系，并通过电子邮件、传真、邮件等方式传递背景调查联系信（见背景调查表），对候选人进行背景调查；调查内容一般包括：在该单位的服务时间，职位，晋升或降职情况, 离职原因； 实际工作内容和责任, 业绩评估情况； 现任职位的薪酬福利状况； 工作能力、态度和性格特征等； 有无长期缺勤或病假(身体健康状况)人力资源工作人员核对背景调查反馈信息与拟聘用人员所提供的简历信息的一致性，对不一致的情况调查原因，并将背景调查结果提交给业务部门，并给出处理意见；8.5.3信息安全保障调查a.对外籍或海外归国拟聘用人员发放入职通知书；b.海外30、归国拟聘用人员在入职当天提供长期居住国大使馆对其教育经历、从业经历的认证函，并提供认证函原件；c.拟聘用外籍人员在入职当天提供户口所在地或长期居住地公安机关出具的“无刑事犯罪记录”证明原件。9.其它事项说明9.1面试中需要注意的问题9.1.1第一印象效应或首因效应第一印象效应即面试官根据开始几分钟或面试之前从职位申请表格、录用测试等资料中得到的印象对求职应聘人做出是否录用的判断。如果第一印象很好，面试官就会有意无意地证明求职应聘人确实不错；相反，面试官就会努力证明求职应聘人不行。9.1.2晕轮效应或哈罗效应即面试官首先将求职应聘人分成好和不好，然后将诸多优点加到“好人”身上，将诸多缺点加到“不31、好的人”身上，使求职应聘人某些突出明显的方面(可能是优点，也可能是缺点)遮盖、掩饰了其他方面的品质和特征。9.1.3负面效应面试官对求职应聘人的印象容易由好变坏，但不容易由坏变好；对待同样程度的优点、缺点，往往强调缺点而忽视优点。与负面效应相对应的是相似效应，面试官往往会因为应聘者与其有相似的兴趣、偏好或经历，从而容易对应聘者产生好感，影响面试官的正确判断。9.1.4对比效应求职者的面试排序会影响面试官的评价，面试官往往以之前一个或几个求职者来评估正在接受面试的求职应聘人。例如：可能由于前面连续出现的几个应聘者的能力都一般，突然出现一个能力较强的应聘者，这里面试官就可能会错误地感觉到这个应聘者32、特别优秀突出。9.1.5刻板印象在面试官的头脑中，存在关于某一类人的固定印象，这种固定印象使面试官评价应聘者时常常不自觉地按应聘者的年龄、性别、专业等特点进行归类，并根据头脑中已有的关于这一类人的固定印象来判断应聘者的个性，从而造成判断的不准确。9.1.6“只听不看”现象面试官把精力集中在记录面试对象的回答上，而忘记了观察面试对象本人。面试官要集中精力观察应应聘者的反应行为，检查印证他/她说话的内容和反应是否一致。9.1.7不要投射自己的感觉例如：应聘者：“我和我的经理对这件事有些不同的意见。” 面试官：“能再说的详细一点有关你和经理的冲突吗？”在这种情况下，我们不能把将自己的理解强加到应聘者33、的身上，更好的问法如： 9.1.8忽略了可以继续挖掘的信息例如：面试官：“请举一个你超越了客户期望的例子。” 应聘者：“我们所有的时候都能超越客户的期望-这是我们文化的一部分。我们一直引以为豪。Blarblarblarblar”面试官：“如你所说，你们所有时候都能超越客户的期望，那么请问你们是如何分析客户的期望的呢？能否给出一各具体的例子？并且你们是怎样做才超越该客户的期望的呢？9.1.9你的反应堵住了应聘者的嘴例如：面试官在听完应聘者叙述了一个过去成功的例子时：“哦，这是个非常巨大的胜利！”应聘者：“ ”面试官：“你能做到这一点是很不错的，你能详细地谈谈这件事情吗？”9.2如何向应聘者提问来34、验证面试官与应聘者的问与答是面试过程中至关重要的环节，是面试官运用自身经验与提问技巧全面评估应聘者的过程。综合运用三种不同目的类型的问题可以保证测评工作更加完整和准确。9.2.1填补空白式提问应聘者在申请材料和自主陈述中常常会遗漏对于一些能力项的阐述，为了全面的了解应聘者，需要针对这些空白进行填补式提问。例子：如果在前面的面试过程中没有反映其压力管理能力的相关信息，那么可以填补提问。面试官：“可否请您举例说明在一个项目中您是如何进行压力管理的？”9.2.2验证式提问应聘者对于某些问题的阐述可能模糊不清，或存在漏洞，为了了解完整、真实的信息，需要进行验证式提问。例子：面试官：“我想回到你先前所谈35、到的问题，你曾提到惩罚团队中的成员，可否再描述的更清楚一些？”应聘者：（仍旧模糊不清）面试官：“可否请你说明具体的时间，当时的情景是如何？”根据其描述深入的抛出这些问题，以了解真实信息，达到验证的目的。9.2.3扩展式提问在问答的过程中，一旦应聘者谈到一个重要事件时，可以接着去找出2-3个重要事例，作为深入了解应聘者的途径。通过应聘者所陈述的工作内容，寻找其更多能力的真实反映，作为评价结果的重要参考。例子：面试官：“这正是我想要的事件。你能够思考在你的工作中的情境，特别好或者特别困难的事情吗？”应聘者：“”面试官：“刚才的陈述，可以让我更加了解你的工作经验。现在，你可否再想一个实例，说明当你表36、现不是很有效率、事情进展不顺利一个真正令人挫折的状况？”通过这样的提问进一步获得额外的更完整的故事。在面试的过程中，将会用到很多提问方法，供参考的提问技巧有：（1） 给应聘者充分的考虑时间（2） 使用开放式问题专业建议开放式问题要做到“五要五不要”：a. 要提紧扣标准的问题，不要提个人喜好的问题；b. 要提有针对性的问题，不要提泛泛而论的问题；c. 要提能问出实际工作表现的问题，不要提有关意见和态度的问题；d. 要提有启发性的问题，不要提诱导性问题；e. 要提在典型工作情景下的问题，不要提带假设性的问题9.3如果区分行为类问题和非行为类问题行为事件访谈中,面试官必须询问行为类问题，应避免提出引37、导性的或理论化的问题。9.3.1引导性问题通常是封闭性问题例如：你对这个工作需要经常加班有问题吗?你能在晚上工作，是不是?从你的背景来看，你感觉你在这样的组织中不会遇到太多困难吧?9.3.2理论化问题询问有关未来的，而不是实际发生了的问题例如：你将如何带领一个团队?你将会怎么管理一个新下属?你会如何处理一个纪律性处分?你心目中最完美的工作是什么?告诉我如果你是经理，你会怎样改变这个局面9.3.3行为类问题询问过去具体的经历，采取的行动和达成的结果的问题例如：请描述一段你曾经接触过的最抵触的客户的销售经历和你采用的销售手段你为那次会议作了计划吗?告诉我你曾经做过的一次最艰难的销售9.4如何区分行38、为类表述和非行为类表述9.4.1含糊的表述普遍性的表述可能听起来很好，但是不能提供者个人实际上做了什么的具体信息例如：我是公司中被提拔最快的一个经理。我总是花时间找出顾客想要的，并且我让很多的顾客都感到很满意。我认为，如果你向周围的人问问，许多人都会说我是个好的团队成员。我的加班时间不算多，总体来说是可以控制的。我负责制定项目建议书并交给客户。9.4.2观点性的表述应聘者个人的信仰、判断或观点，表达了他们怎么感受，但是不能提供他们实际做了什么的信息例如：坦白来讲，我的热情激励了大家，鼓舞他们向目标冲刺9.4.3理论化的表述有关应聘者“将会做”,或想做，或者“会做”的信息，不是他们实际已经做的例如：如果有这个机会，我肯定会重组流程我肯定会进行一个细致的诊断来确定问题的根源。9.4.4行为类表述描述具体的过往经历，采取的行动和达成的结果例如：我通过裁员和限制差旅费，管理了成本缩减我询问了她是不是需要帮助，通宵协助她分析那些数据。我和那些持反对观点的人据理力争，用支持数据论证了我的决策。我召集了团队会议，重申了目标和时间期限，但是所有的人都反对我。10.权限指引无11.相关记录XX背景调查表