1、北龙台项目复盘报告,汇报人：,目录,CONTENTS,1,项目概况,2,复盘分析,投资拓展-设计研发-成本招采-开发-工程-营销,复盘报告项目概况,THE 2018 DUPLICATE REPORT,1,地块位于杨金路与中央大道交叉口东南，区域位置优越，距北龙湖金融中心3.0km左右，距离中州大道及连霍高速入口3.7km，距离东三环仅3.5km，区域交通便利。紧邻规划的中央大道。,连霍高速,北三环,东三环,中州大道,中央大道,CBD会展中心,北龙湖副CBD,（一）项目区位,本案,军用机场,柳林镇第二中心小学,郑州银行,聚方科技园,中央大道,郑州动车所,清华启迪数字科学城,龙湖上城,龙湖一号,碧2、桂园国控天誉,连霍高速,安置区,安置区,贾鲁河,金水区一中,（二）项目定位,总用地面积：35951.08，约53.9亩总建筑面积：约128936.51容积率：2.69，建筑密度：23.86%绿地率：33.51%，限高50米停车位：共721个(可售668个),根据规划图预估：项目可售690套住宅，住宅可售面积约9.3万方，预计货值21.65亿元。,（三）项目规划指标,竞聘项目总、工程部经理、开发部经理、综合部经理,A.内部选拔,MISSUN DRAGON PALACE,（四）项目团队,（五）项目优势,（六）项目周边情况,康桥东麓园（精装）小高22000元/、洋房27000元/,伟业龙湖上城（毛坯3、）小高17500元/、洋房20500元/,绿城智慧公园（毛坯）（小高17000元/、洋房20500元/）,郑东北杨金片区板块整体处于发展初期，目前市场认知度与认可度均较低，但是已有数个一线房企进驻，后期潜力巨大；竞品分布相对较为集中，如伟业龙湖上城、奥园誉湖湾与本案仅一路之隔，碧桂园国控天誉、康桥东麓园则是东西两向截留本项目客源的主要竞品。片区内各项目控规指标相近，小高层实收均价19500-22000元/，洋房20500-27000元/。,杨金片区市场潜在供应量较大，仅直接竞品18年成交量约13.4万方，2019年预计推出32.5万方，且区域内各竞品项目产品有同质化情况。,（六）项目周边情况,4、复盘报告复盘分析,THE 2018 DUPLICATE REPORT,2,一、投资拓展二、设计研发三、成本招采四、开发五、工程六、营销,一、投资拓展,客户定位：锁定北区财富阶层地缘性客户,客户来源：郑州市北区地缘性客户为主客户阶层：中产及富裕阶层为主，富豪阶层为辅置业特征：以刚改需求为主,（一）拿地前项目定位：客户定位,（一）拿地前项目定位：形象定位,拿地前市场销售价建议：小高层毛坯17000元/洋房20000元/,（一）拿地前项目定位：产品定位,16F,16F,16F,16F,16F,16F,16F,16F,7+1F,7+1F,7+1F,7+1F,7+1F,7+1F,7+1F,7+1F,7+5、1F,7+1F,幼儿园3F,备注：机动车位960个，地下建筑面积31861.33，全为地下一层车位。,强排容积率2.5：洋房3.65万，小高层5.18万户型以120、140、160、180为主,（二）拿地前规划设计：强排方案,设计规划调整变化原因：1、考虑到日照和规划局具体要求，本项目幼儿园只能放在西南角。2、原强排方案损失容积率过多，配置户型过大，不符合市场需求，销售困难较大，如按营销建议户型设计，该方案容积率仅能达到2.0左右，将损失大量建筑面积。3、在少损失容积率情况下，项目设计为两梯四户塔楼，户型设计不精美。4、规划不允许该地块配建集中商业。基于以上主要原因，实际报规方案减少了洋房和集6、中商业，改变了幼儿园的位置。,1、客户定位基本精准，形象定位吻合项目市场地位。本项目客户基本为羡慕北龙湖未来潜力但购买力较北龙湖客户稍逊的客户群。本项目针对目标客户的推广信息到达，没有达到预期。2、市场调控趋紧，限购政策也影响改善型客户购买意向。3、设计方面，第一，原方案以洋房最大化为设计原则，吸引中高端人群，提升产品溢价，洋房体量达到3.65万/。但相对面积较大，如果考虑单套面积，容积率排不满。现行方案中，基本产品为小高层为主，洋房仅0.4万，实际上降低了盈利空间；第二，幼儿园和商业的规划安排与最初设想不同，设计前没有充分研究考虑。4、户型方面，预测算时和设计初期，没有了解到项目户型限制，设7、计了一些超过144的户型。5、在今后拓展中，应从两个方面改善或避免以上情况：第一，市场调研精细化，营销推广更需精准到达目标客户，产品、形象需与定位相吻合；第二，产品设计应充分了解项目规划各种影响因素，避免考虑不周造成误判。,（三）市场定位和规划设计复盘分析,1、市场预测：对市场发展判断不够准确；对预期售价的估计不够精准。2、目标成本：对项目精装交付目标成本制定有差异。3、产品定位设计：对规划指标了解不深入，导致设计出现偏差。今后应把规划条件和影响因素深入了解，避免产生类似情况。4、时间风险：开发进度延迟，增大了时间成本，资金沉淀时间拉长。5、投资盈利：本项目毛利较高，开发过程中可实现较好现金流8、，但由于增值较大、税金较高，侵占了盈利空间，整体盈利水平不理想。,（四）投资拓展工作复盘总结,二、设计研发,（一）工作亮点：规划、建筑设计,规划、建筑设计阶段，设计单位方案设计人员在集团驻场办公，大大提高了汇报频率和决策速度。设计研发中心设计负责人全程紧盯设计进度，多次深夜赴设计院控效果、保质量，在短时间内完成方案报规成果。技术方面克服地块狭长、航空限高、日照不足等不利条件，合理的设计楼栋布置，间距适中，高低组合恰当，提高了土地利用率。,北龙台项目采用新中式住宅的立面风格，线条简洁流畅，形式简约，以现代时尚的语言创造符合现代人生活的空间，既有时尚感和价值感，又体现中式建筑特质。立面风格对公司品9、牌、项目形象、吸引客户都能提供一定的支持作用。,（一）工作亮点：规划、建筑设计,户型亮点：1.洋房及高层主力户型一梯两户设计体现出舒适性和尊贵感。2.所有户型南侧均有大面宽采光和南北通透。3.户型赠送空间成为项目一大亮点，为客户带来最大的实惠。4.超宽、超长观景阳台为客户提供宽松的休闲空间。5.客餐厅一体化设计具有良好的空间视觉感，通风采光的优越感。,（一）工作亮点：规划、建筑设计,产品提升阶段精装亮点：1.寻找到有实力的设计合作单位。2.设计过程中严格进行效果把控。3.重视图纸质量，多专业联合会审。4.材料选择、样板确定阶段深入市场，多方寻找，注重效果和质量，控制交付风险。5.施工阶段第一时10、间到达现场解决设计相关问题。6.最终实现较高的设计效果还原度。,（一）工作亮点：精装设计,产品提升阶段景观亮点：1.效果提升方案针对性强，设计效果良好。2.施工阶段景观设计师深入参与选苗，现场管控设计效果，对景观微地形施工、苗木种植、硬质铺装、小品摆放等提出设计建议。3.设计部门、工程部门紧密对接和沟通，提高工作效率，保证工程质量和设计效果。,（一）工作亮点：景观设计,结构设计,机电设计,1.地质勘探阶段：（1）根据周边项目地勘成果和设计经验，合理选取地基承载力数值，避免了勘察单位过于保守，节约基础设计成本。（2）合理选取抗浮设计水位，避免车库采取抗浮措施，降低建设成本。（3）适度提高CFG桩11、侧摩阻力参数，使平均桩长减少1m左右，降低桩基成本约50万元。2.根据户型特点，客餐厅通过采用异形楼板，取消客厅与餐厅之间的梁，增强空间舒适性，为天花精装造型设计提供便利，保证装修设计效果。3.电梯前室强弱电井、水暖井处通过楼板加强措施，优化前室结构设计，有效提升前室空间体验感。,1.卫生间同层排水减少了上下楼层的干扰，卫生器具布置灵活，有效降噪，减小渗漏风险。2.控制机电管井尺寸，有效控制公摊面积。3.产品配备新风系统、中央空调等有效提高产品竞争力。4.拓展空间预留空调、新风、地暖，降低后期改造难度。5.交付标准中灯光控制、电梯控制、人脸识别、智能安防等设备可作为公司产品标配标准，增加销售卖12、点，便于小区物业运行。,（一）工作亮点：结构、机电设计,（二）不足与改进措施,北龙台项目启动以来，设计工作虽有一些亮点，但存在更多的不足之处，借此复盘之际设计研发中心总结经验和教训，明确改进措施，避免后续项目产生同样问题，具体总结如下：,（二）不足与改进措施,（二）不足与改进措施,（二）不足与改进措施,（二）不足与改进措施,（二）不足与改进措施,（二）不足与改进措施,（二）不足与改进措施,（二）不足与改进措施,（二）不足与改进措施,（二）不足与改进措施,（二）不足与改进措施,（二）不足与改进措施,（二）不足与改进措施,（二）不足与改进措施,（二）不足与改进措施,（二）不足与改进措施,（二）不足13、与改进措施,其他设计需改进工作：,1.严格筛选各类设计资源，选择优秀的设计单位和合适的团队。2.加强图纸设计过程管控，阶段性进行校审工作，提高图纸质量。3.对外工作对接和成果输出时，明确责任人、工作完成标准、完成时间。4.加强部门间的沟通与交流以及为项目服务的意识，以项目建设为中心，相互理解，相互支持。,三、成本招采,各项工作计划安排紧凑，紧盯落实，各相关业务部门配合紧密,各项准备工作前置，提前储备筹划，确保前提条件充分,紧盯现场实际实施进展情况，过程中及时修正解决各类突发问题,（一）工作亮点,（二）工作不足具体案例,（三）不足与改进措施,（三）不足与改进措施,经与运营调查报告核对，景观清单有14、6项描述不清晰，4项技术资料不统一，成本部编制清单时未发现和及时提出疑问，占6.5%）,儿童设施定标谈判过程，成本部在设计提供电子版图纸后，未第一时间进行市场询价并审核定标，对待紧急事情紧迫度不足,首次软装、景观效果差无法满足项目定位要求。原因之一是成本适配、单位选择与项目定位不匹配，原因之二是过程管控未严格把控质量，造成实际质量和方案效果存在一定偏差。,（三）不足与改进措施-成本,改进措施：答疑清单调整形成标准化动作；强调认真严谨的工作作风，加强工作成果互审，杜绝在条件不具备的情况下只考虑完成率，不顾质量卡节点完成工作。,改进措施：认真梳理内部管理，提高责任意识，加强协作配合，确保各项目工作15、顺利开展；特殊紧急事项，一定要以满足现场工程进展为第一原则，灵活开展各项工作，对于不能决策的事情第一时间向上汇报。,改进措施：编制标底询价工作前置开展，要充分结合市场行情，通过多家询价比选确定；向上级提供信息时，将多个维度的考虑结果全面告知以便制定谈判决策。,、协作配合：儿童器械定标滞后，责任心缺失，紧迫度不足，协作配合意识淡漠,4、缺少整体示范区目标成本研讨确定程序，后期定标、单位选择缺少纲领性经济指标,改进措施：示范区目标成本要提前确定，形成“先定”“再控”的流程，根据项目定位，适配合适成本作为目标值，指导后期设计、招标、定标，实现成本、效果的双重控制和达成。,四、开发,2019年1月,216、月,2018年3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,文勘 2018.6.4,施工证取得2018.9.27,抗震2018.4.11,节能2018.6.4,配套费缴纳完毕2018.7.4,规划证取得2018.7.4,批前公示：2018.5.18-2018.5.31,勘察设计招标2018.7.9,施工监理招标2018.8.27,质监备案2018.9.5,安监备案2018.9.14,施工图审查2018.7.5,物业招标2018.9.3,规划证,施工证,预售证,土地解押2019.1.27,资金监管2019.1.27,预售证取得2019.2.2,（一）开发时间节点,修规会20117、8.3.28,修规方案专家会评审通过2018.3.25,文物勘探完成2018.4.20,人防建设决定意见书取得2018.4.28,经济指标复核完成2018.4.20,海绵城市审查完成2018.4.28,节能绿建方案评审2018.4.28,经济指标复核完成2018.4.20,海绵城市审查完成2018.4.28,规划证批前公示2018.5.9,人防建设决定意见书取得2018.5.31,配套费缴纳完毕2018.5.10,规划证取得2018.5.14,消防2018.9.29,消防2018.6.5,招标备案2018.5.30,质监安监2018.5.27,施工证取得2018.6.8,施工图审查2018.618、.3,物业招标2018.7.14,面积预测2018.7.14,1#、2#、7#达到形象进度2018.8.4,预售证办理完成2018.8.8,抗震2018.6.5,规划证,施工证,预售证,计划时间节点,实际完成时间节点,达到预售进度2018.11.21,（一）开发时间节点,1、修规阶段协调规划局完成设计方案中镂空式房间非功能性凹槽方案的报批，有利于后期销售面积赠送。2、文物勘探在场地未清表和幼儿园已施工至二层情况下，协调文物局、文勘办进行勘探并出具整个地块文勘报告。3、施工证办理中需要建委安监站现场勘察，出具现场勘察通知书及违规建设项目业务联系单才能办理完成，协调质监、安监（只处罚1#2#3#619、#7#9#），为公司节省近300万罚款。4、杨金片区限价1.6万/（毛坯）情况下，协调房管局及国调队备案价达到1.95万/（精装），是区域备案价最高楼盘。5、在取得规划证阶段，做到了配套费交完当天拿到规划证；在预售证阶段，做到了预售公示完成当天即拿到预售证。提前做好审查、审批、缮证、用章工作。,（二）工作亮点,项目90%的土地有杂土和建筑垃圾，需要进行清表，才能进行文物勘探工作。幼儿园主体已经施工完成无法进行勘探。,A:文物勘探工作周期较长,在办理套型结构比例审批过程中发现土地出让合同中规定户型面积不能超过144平方米。,B:项目土地出让合同未仔细研读,勘察设计施工监理需要进行公开招标,C:未20、及时发现项目公司股本含有国有资金,A：解决方案:1、因为场地不能清表，7次协调文物勘察人员到现场，使用挖掘机对场地个别区域挖坑勘探。2、经过协调文勘办和文物局主管领导工作对幼儿园进行象征性补勘，快速拿到整快地报告。3、5.10-5.14现场勘探，5.22拿到勘探报告，6.4拿到文物勘探考古发掘备案意见书。未影响到规划证办理。,B：解决方案：及时结合设计研发中心取消超过144平方米的户型设计，对设计方案进行了调整。,C：解决方案：发现公司股本含有国有资本后，及时同建委招标处确认必须公开招标。及时签订招标代理合同，完成勘察设计施工监理招标。,（三）不足与改进措施,D:面积预测绘中143户型面积超过21、144平方米,E:未批先建影响办理规划证和施工证进程,F:规划方案设计中地上物业用房按标准 缺少面积,D:解决方案：因为规划和房管测算方式不同，导致143户型面积超过144平方米，及时同设计研发中心沟通修改确认，协调测绘队修改测绘数据。,E:解决方案：施工证办理中安监站需要现场勘察出具现场勘察通知书及违规建设项目业务联系单。协调质监、安监出具联系单（只写处罚六栋，实际应全部处罚），为公司节省近300万。幼儿园规划证处罚完再办理。,F:解决方案：地上物业用房面积占总物业用房面积不低于80%，临时占用可售面积，办理物业招标备案。后期再进行协调置换。,G:房管局价格备案时间较长,市内五区市房管局价格22、备流程：1、施工到预售楼层审批处勘察现场；2、价格申报市场处审核；3、经过市场处、统计局国调队、局长业务会三个会议确定价格，时间较长，也严格限制高价格备案。,G:解决方案：杨金片区房管局设定价格：高层16000元/，洋房19000元/，要突破设定价格重点协调房管局长、市场处处长及统计局国家调查队外联工作，突破限价。,（三）不足与改进措施,及时同经办人沟通，预判事情发展结果，及时决断，引导事情向有利公司方向发展。（预测绘面积超标）,1、无缝对接，及时沟通，凡事预则立，不预则废。,遇到问题要冷静处理，多寻找方法解决。只为成功找方法，不为失败 找借口。（文物勘探、物业用房面积有差异、建委一体化平台不23、能使用，突破常规快速办理施工证）,4、理清思路，多想办法，扩展思维，突破传统,金水区规划证分项较多，需要分局、市局双重审批，公示时间未列入计划；施工证公开招标，需要时间办理，编排计划时间太紧。在项目开发进度快速推进过程中，人员编制必须满足工作需要。,3、开发计划编排合理及 人员合理配置,增强自身业务素质，关注行业规范政策及时局发展，以应对日趋变化的局面。（物业招标及国有资本占比）,2、加强学习 苦练内功,总结经验,（四）总结经验,五、工程,（一）工程建设节点,公司制定的工程节点计划与实施完成情况差距很大，影响到了项目开盘销售工作。,（二）工作亮点,1、升级改造制定详细的相关计划（施工节点，材料24、生产及到场时间等）。2、每天收集整理分析计划完成情况，针对未完事项加强沟通并出具解决方案。3、积极调动集团相关部门统一协作，统一目标，责任到人。4、项目部敢于担当，积极推进。,（三）计划节点评估,1、编制计划前期缺少当地环境及周边关系对工程进度的影响（土方，前期临时水、电等）。2、编制计划只考虑对标标杆企业计划，没有结合项目本身特性，实施可控性小。3、编制计划缺乏配套的相关措施支撑（合同缺乏预售工期约束的明确条款及预售前赶工措施）。4、计划实施缺乏相匹配的合作伙伴（管理人员缺乏赶工意识及人、材、机的组织能力）。5、政府扬尘污染防控要求停工的影响（政府扬尘管控期）。,计划节点滞后原因分析：,（三25、）计划节点评估,1、编制计划前做好对项目周边情况的摸底，尤其是影响关键节点的客观因素应充分考虑。2、做好政府相关部门的关系维护，对影响工程的开发手续问题，尽快拿出解决方案，尽可能的降低对进度的影响。3、对总包单位的管理应加大力度，总包合同应明确销售里程碑节点，要求总包单位对里程碑节点制定专项执行计划，责任到人，奖惩明确，确保计划的落实。4、参照对标企业要求，结合现状条件制定科学合理的开发计划，对项目施工能提前做准备的工作一定要前置落实，尽可能的为下步工作做铺垫。5、标准工期及总合同充分考虑政府管控对项目进度的影响。,问题解决方案：,（四）工程质量及安全文明评估,工程质量：从施工过程对质量的巡查26、结果来看，项目施工现场重大质量缺陷不存在，但前期质量通病普遍存在，通过巡查整改，后续施工质量明显提高。安全文明：安全文明整体形象距公司要求还存在差距，整体形象展示关注度不够。,（四）工程质量及安全文明问题分析,工程质量：1、施工图设计变更较多，各专业不沟通，图纸前后不一致，出现返工。2、没有严格按照验收规范去要求总包单位、监理单位进行自检、抽检、交接检，管理不严谨；3、对常规质量通病没有做到预防，对存在问题加强总结经验，减少重复出现。4、对施工过程缺少精细化管理，细节把控不足。,解决方案：1、集团加强设计图纸质量，项目组织工程部、监理、总包单位认真看图，杜绝施工错误问题的出现。2、项目组织工程27、部、监理、总包单位学习施工验收规范，对常见的质量通病做好管控和预防。3、落实自检、抽检、交接检等验收程序，层层落实，杜绝细节问题的出现。4、做样板工程，立标杆，参照施工常见部位。,（四）工程质量及安全文明问题分析,安全文明：1、项目安全管理人员经验不足，公司缺乏安全文明统一标准手册。2、在施工阶段，没有及时的落实安全文明操作规范与管理。,解决方案：1、按照公司及政府对安全文明施工的要求，严格操作执行。2、对施工各阶段涉及到的安全文明做法，提前组织学习参观，积极落实到位。,（五）样板房精装修,问题汇总：A:项目前期缺乏整体把控能力及重大事项决策意识，为赶节点进度未及时制止相关施工。B：施工前没有28、针对性的、系统的、详细策划并组织参建部门商议。C：施工过程缺乏过程验收，问题整改不及时、细节把控不到位。,问题解决方案：1：提前策划，加强预控能力，发现问题应果断提出项目意见，避免返工，节省成本。2：设计、成本招采、工程、营销、物业应前期联合会审图纸，融合各自的要求，减少后期的变动。3：加强现场工程师责任心，提高专业技能，加强过程检查验收，及时发现问题整改并复验，做好施工记录。,（五）样板房精装修,F、施工期间因工期紧，任务重，缺乏紧密协作意识。D、相关职能部门在条件不具备的情况下卡节点完成，不管质量是否满足需求，只考虑完成率。最后由项目全盘接受，施工过程问题重重，形成由下游部门反推上游部门，29、节点及质量难以保证。E、材料二次确认封样，全盘按照设计提供厂家及样品，设计提供材料价格高且配合不好，外地厂家供货时间无法保障。,4、统一思想，统一目标，健全专项考核机制，避免推诿扯皮。5、各部门围绕总体施工计划，各个条线按时、保质、保量完成阶段性的目标任务，才能最终保证效果目标的实现。6、健全材料信息库，建立材料信息价与市场价相结合的动态成本控制体系，提升员工专业能力，及时提出合理化建议，敢于担当，快速决策。,六、营销,开盘大数据,共计推出188套房源，认购目标80套，冲刺100套，实际去化41套，去化率22%。,2018年10月27日-2019年1月24日，共计认筹268组,1月25-26日30、开盘目标完成情况,1、营销回顾节点回顾,2、营销回顾执行回顾,1、营销回顾节点回顾,2、营销回顾推广回顾,各阶段推广渠道组合及出街主题,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,4.15,6.18,9.9,10.27,1.5,1月,1.25,2月,4.15入驻教育港湾联展中心,6.18喜来登展厅开放&启动意向客户登记,9.9售楼部正式开放,10.27喜舍入会升级,1.5样板间开放,1.25开盘,2、营销回顾推广回顾,2、营销回顾活动回顾,2、营销回顾活动回顾,3、营销回顾团队编制回顾,项目首开阶段营销团队正常编制人员数量为70人，设4个职能部门，经理6名，主管及专员级共64名31、；截至项目首开发生离职共42人次，离职率高达60%,项目节点的不断延期营销负责人、案场经理的频繁调整，导致从管理风格到管理手段的变化，导致置业顾问信心不足；,4、营销回顾渠道数据回顾,从数据可以看出，渠道到访转成交比例接近900：1，由于未结合项目实际客户定位，简单的制定了客户到访、入会任务，并制定了奖励和惩罚措施，导致渠道没有精准拓客，大量的水客不仅花费了大量的资金成本，也变相打击了置业顾问接待信心，对后期开盘前客户数据分析产生了误导。,5、复盘综述,一、节点把控与标准化执行从项目面世到开售周期过长，且在销售的过程中交楼标准、交楼时间、户型、工法区、样板间、园林展示区不断的整改变化，对员工和32、客户产生较大的负面影响，导致信心不足；二、操盘思路与项目定位高端盘按照刚需盘的操盘思路，导致项目在市场上的形象定位与项目区域和产品出现较大差距，无法有效吸引目标客户，客户心理预期价格远低于市场价格；三、费用管控与推广宣传在活动上一味追求到访数量，导致非目标客户占用了大量的营销费用和人员精力，推广上因无法有效配合节点，推广内容重复变更，没有形成项目声音集中爆发；四、品牌树立与价值输送在品牌实力相比较竞品本来就缺乏优势的情况下，项目自身对于品牌价值与产品价值挖掘深度不够，对于市场释放的信息始终流于表面，无法形成客户共鸣和市场认知；五、销售预案与市场分析对于市场的分析不够全面，树立了过多的竞品项目，没有分析产品和客户群；对于限购客户，项目没有有效的解决预案，客户购房顾虑较多，成交周期长；,谢 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