1、用户logo项目编号：xx-ERP-0001项目名称：文档编号：xx-ERP-JTSH-001版 本 号：V1.0Xxxxx项目项目实施策略和计划步预Xxx集团企业用友软件股份项目责任人：项目责任人：签字日期：签字日期：文档控制修改统计日期作者版本修改参考号审阅人姓名职位审阅签字存档拷贝号地点备注目录1.实施组织确保41.1.项目范围管理策略41.2.分期分阶段上线策略51.3.试点上线策略61.4.需求管理策略71.5.知识转移策略101.6.发动关键用户策略101.7.项目推进策略111.8.项目验收策略122.项目计划步骤131. 实施策略概述“实施策略”就是为了实现某一项目目标，首先预2、先依据项目本身特点或可能出现问题制订若干对应方案，而且，在实现目标过程中，依据形势发展和改变来制订出新方案，或依据形势发展和改变来选择对应方案，最终实现目标。项目实施是个复杂系统工程，项目标本身就是对现有工作习惯，工作方法和组织结构改变和挑战。必需要有一套科学实施策略来确保项目在不一样阶段地顺利进行。实施策略，方法和工作规程需要有明确定义并严格实施。从而让项目组员和管理人员对项目过程中日常工作和意外情况能够有章可寻。从而给全部工作人员发明一个统一正规项目工作方法和良好工作环境，从而确保项目标顺利实施。在实施计划前，项目经理要和相关人员和组织确定项目在内部定位和分类，同时依据项目难度和风险分析，3、确定项目实施和项目管理指导标准。项目实施策略贯穿项目整个寿命周期，在项目实施各个阶段、各个时期全部要制订对应实施策略。比如项目关键人关系维护策略，项目需求和范围管理策略、项目分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略等，并将这些策略融入具体实施计划中。本文关键叙述事关全局项目总体实施策略，各阶段任务策略不在此叙述。这些策略如利用适当，就会大大提升项目实施成功概率，实施团体只需根据既定实施策略和实施计划完成各项任务即可。项目总体实施策略是项目实施总指导思想，项目后期计划、任务、具体策略应在总体策略指导下进行。项目经理首要任务就是制订项目实施策略，项目实施策略实际上在项目一开始4、就已经决定了项目标成败，对项目未来趋势、双方心理格局、项目状态、项目目标达成起着至关关键影响或决定性作用。好项目实施策略能够降低项目实施难度，规避项目实施风险，鼓舞项目团体士气；不合适实施策略可能会增加项目实施风险，提升项目实施难度，造成项目团体失去信心，使项目陷入被动局面，遭受各方面质疑。1.1. 项目范围管理策略项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，全部是由“范围管理”来决定。项目范围定义是制订实施策略第一步，明确项目范围是项目成功实施前提。因为管理软件是相当灵活系统，应努力尽早地对于项目标范围做出明确定义，它包含实施主体、业务领域、业务类型、实施周期和基础技术范围。项目经理必需在项目5、准备阶段深入确定、解释或说明项目范围，尽可能得到用户项目领导小组、实施小组和应用部门认可，用户对项目范围了解要正确、无歧义。依据项目实施范围和资源制订对应项目组织和项目计划，并在不一样项目阶段制订细节工作计划日程。并严格根据实施策略所包含多种策略和工作规程对项目进行管理。项目标实施全部需要有部分前提和约定，事先在这些事项上达成共识，而且在实施过程中时时注意这些原因，是项目实施顺利进行必需确保。双方将确保项目实施在事先约定范围内进行，如有改变，必需按双方确定范围改变控制程序进行。 保持项目实施范围前后一贯性是很关键。假如出现需要改变原定实施范围需求，全部应以正式文档方法提出，项目小组组员必需谨慎6、考虑项目范围改变将对整个项目进程可能产生影响。必需在同意后才能进行。在实施过程中必需加以跟踪。1.2. 分期分阶段上线策略在项目实施整个过程中，项目计划是很关键一个步骤，良好项目计划能同时对项目进度、质量和投资起到很好控制作用，失败项目计划则有可能在项目一开始就带来混乱、失控甚至项目标最终失败。WBS（Work Breakdown Structure）关键是将一个项目分解成易于管理多个部分或多个细目，方便确保找出完成项目工作范围所需全部工作要素。它是一个在项目全范围内分解和定义各层次工作包方法，WBS根据项目发展规律，依据一定标准和要求，进行系统化、相互关联和协调层次分解。结构层次越往下层则项7、目组成部分定义越具体，WBS最终组成一份层次清楚，能够具体作为组织项目实施工作依据。在项目计划过程中，我们要求援于WBS方法进行项目工作内容分解。最高一级分解是子项目、子系统、期或阶段，在此基础之上再进行资源分配、进度计划并估量项目标成本。大型综合类项目要在“总体计划，循序渐进，快速见效”标准指导下进行WBS（分期或分阶段计划），每期或阶段全部有相对独立实施路线和实施计划，分阶段实施通常次序是：先基础，再深化，后优化。这么，经过项目分期或分阶段计划后，一个漫长、巨大、难以控制大型项目就变得可计划、可控制了。项目组实际上是在实施若干个小项目（子系统、期或阶段），每个小项目达成了目标，整个项目自然8、就达成了目标。相反假如好高骛远，贪大求全，不进行分期或分阶段实施计划，项目就可能会出现项目周期过长，陷入持久战僵局之中，使项目组失去信心。假如项目实施业务步骤复杂、多变，也应该划分阶段，第一阶段达成基础业务步骤上线。待基础业务步骤运行稳定后再实施第二阶段：系统整合、集成和优化。一步一步地稳健推进项目，实施碰到阻力也会很小，项目周期、风险可控，我们能够分步骤达成项目总体目标。要考虑到各分阶段上线业务间关联和衔接关系，不然会造成份步上线后，各阶段数据和步骤无法衔接现象，所以，分步实施上线项目，要在第一阶段上线前设计具体整体实施方案，并完成数据准备方案，进行整体方案汇报经双方确定后才能分阶段上线。总9、体方案是在对用户进行具体业务调研前提下，依据需求调研汇报和各级管理者管理要求，在深入分析企业业务基础上进行业务步骤重新设计，并提出系统总体处理方案。总体方案作为各子项目业务处理方案设计基础，叙述了系统总体架构、用户化开发需求范围、企业级基础数据及编码方案、关键业务需求处理方案，总体方案不作为最终实施方案，但各子项目业务应用方案必需在总体方案框架基础上设计形成。1.3. 试点上线策略对于实施工作量较大项目或阻力较大项目，通常能够先找业务比较成熟，用户基础很好、双方配合度很好多个单位进行试点，试点成熟后，再在全部实施主体中（或推广单位）进行推广策略。推广就是依据前期在试点单位实施形成业务处理方案，10、取得经验，在推广单位进行差异分析，再全方面应用。在推广过程中肯定会发生现有系统和部分实际需求差异，是按业务处理方案改变推广单位现实状况，还是保留推进单位现实状况，这些不仅仅包含到数据，也将会包含业务步骤，甚至是组织结构，改变控制管理得好，项目推广就会很顺利。试点上线（即先试点，再分期或全方面推广）策略含有以下好处： 在试点范围内对业务处理方案进行实际业务验证，优化业务处理方案，提升软件系统可靠性、稳定性和易用性； 避免出现系统全方面上线后问题过多，正常业务受影响，项目失控局面； 系统上线后立即发觉问题并给予处理，把项目问题控制一定范围内，使项目风险可控； 采取试点上线策略能够降低静态数据准备工11、作量，快速推进项目上线。通常采取试点上线方法：序号试点方法项目类型推广策略说明1按实施主体财务核实、供给链、成本管理分批集中实施实施主体多，人员、时间、场地无法满足全方面上线要求2按区域财务核实、供给链按区域分批集中实施跨区域经营，人员、时间、场地无法满足全方面上线要求3按业务类型报账平台培养关键用户业务类型繁多，先上线基础业务4按产品生产管理验证和完善处理方案，再全方面推广BOM数据整理工作量太大，不可能在有限时间内全部完成5按业务板块集中管理集团企业财务和资金、人力资源、采购和资产总体方案，分布推广控股型企业，集团从事多元化业务，业务之间关联度松，业务差异性较大61.4. 需求管理策略假如12、项目需求改变过于频繁，缺乏有效管理机制，势必造成反复实施活动，严重影响项目进度和质量。依据前期达成共识，和用户对个性化需求投入情况，项目经理要依据项目标投入产出、质量、长久利益等方面权衡，制订对个性化需求平衡和决议策略。需求识别：在意向提出阶段，业务部门发觉需要由信息化手段来实现业务需求，并提出建设信息化系统期望。需求分析：IT 管理部门归集各个业务部门业务需求后，要组织业务部门进行讨论，新需求是否合理、是否符合项目总体计划。对于不符合要求业务需求要做出对应处理，比如：将该计划纳入下一项目建设计划，采取过渡方案，替换方案等。在受理了项目标意向以后，就进入对项目需求分析阶段。这一阶段需要有IT 13、人员和业务人员组成小组，对业务需求进行具体调研和分析。采取方法关键包含各业务层次人员访谈、会议。制订需求分析汇报框架，针对关键点形成文档等。通常来说，需求分析包含业务分析和需求评审。需求评审：需求分析汇报形成以后，还需要组织对需求评审，以达成项目关系人对需求一致认可，形成系统总体设计方案。需求管理操作指南：在实施过程中需求变更是常见现象，首先用户期望能够随意变更需求也要求达成其完全覆盖业务目标；其次实施方期望能够有效控制用户需求，以避免陷入频繁需求变更中，造成项目延期、陷入僵局。为平衡双方利益，需求变更依据需求改变时间点分别制订出双方均可接收方案。需求确定：需求需要得到双方签字确定后生效，具体14、签字步骤以下：需求变更：针对需求变更情况约束行为和规范应该依据变更内容对项目进行影响来决定，大致能够依据实施点不一样确定对项目标影响：方案确定前：全部需求变更全部能够纳入方案调整计划，假如牵涉到协议范围外变更则能够交由商务处理，假如是协议范围内项目需求变更，能够依据再次变更讨论结果重新制订方案，并对第二次做方案进行在确定，将需求变更内容做到文档需求变更控制页内。 方案确定后：假如出现协议范围外需求重大变更，则转入商务处理阶段，假如处于协议范围内需求重大变更，则需用户方提交需求变更单，并对新需求变更对目前项目标影响做出评定，对实施主计划和项目进度影响做出修订，假如是项目内非重大变更，则对需求文档15、做出需求变更统计，并根据甲方要求进行修改。1.5. 知识转移策略信息化项目同时是一项管理变革，会带来管理模式和业务步骤调整，甚至影响企业内部利益变更，同时信息化建设是一个长久连续过程。所以，我们需要在用户内部培养一批真正全方面了解优异管理理念、了解高层管理者管理需求和意图管理层。这就需要关键用户要身体力行地全程参与实施过程，培训和练习相结合，才能真正实现知识转移。知识转移往往在企业中低层认识度不高，但高层是比较轻易接收。重视知识转移，塑造企业内部人才和全企业参与策略。实施工作重在能力提升和知识转移，经过多种层次培训，建立起各级知识能力，并辅助用户建立内部运行维护雏形，充足调动企业内部人员参与项16、目标主动性，参与和投入到信息化建设良性发展轨道，有条件能够辅助用户建立学习型内部实施团体，帮助企业培养信息化综合人才。1.6. 发动关键用户策略项目一开始，关键任务在实施方，用户项目领导小组和关键用户处于观望状态，她们对项目实施比较担心，这个阶段用户项目领导小组和关键用户会对项目小组提出多种要求和提议，双方思维模式、对项目标认识等差异很大，常常会引发多种矛盾冲突，为项目实施造成不利影响，即使用户出发点和目标全部是良好，全部想把项目做好，但往往事和愿违。良好愿望，却为项目带来了无须要麻烦，甚至是危害。关键用户假如不参与项目，就不会考虑项目约束条件，只提需求、挑毛病，甚至有意为项目设置障碍，碰到问17、题和自己无关，不负担任何项目责任。所以，关键用户不参与或极少参与项目对项目是十分不利，很多项目出现推进困难、项目团体缺乏信任、项目状态差全部和关键用户起极少参与项目直接相关。缺乏关键用户配合，项目经理就孤立无援，项目推进举步维艰。依据项目各阶段实施计划安排，用户方需要配置信息管理人员、相关业务部门骨干职员担任关键用户，负担方案讨论、方案测试、用户培训、问题沟通处理等对应实施任务；项目责任人负责牵头组织重大问题讨论并负责项目标内部实施推进。但在实际实施过程中，因本职员作繁忙等原因，参与有限，对项目实施推进十分不力，一度造成项目处于停滞状态，严重影响了项目正常推进。项目经理要要取得用户最高领导支持18、，要善于发动群众，充足调动关键用户参与项目标主动性，激励关键用户和实施顾问共同负担项目实施任务。碰到问题要多交流、少埋怨，要主动想措施处理，而不要相互指责。项目计划方案中一定要明确用户关键用户职责，关键用户要根据项目实施计划方案和实施主计划要求主动配适用友实施顾问工作，按质、按量完成各项实施任务。项目组组员在项目实施过程中要“主动参与、亲密配合、集思广益”，任何部门和个人不得为项目实施设置障碍。只要全体项目参与人员主动参与、共同努力、亲密配合，项目实施必将顺利成功。1.7. 项目推进策略当项目出现以下现象（或状态）之一时，项目经理需要择机开启项目专题推进计划，协调各方面力量，要集中精力扭转被动19、局面，使项目步入正常实施状态。 项目处于停滞状态； 项目推进困难，进度一再拖延； 用户关键用户和顾问可能失去信心； 项目问题过多可能失控； 项目出现重大问题。项目专题推进计划分为开启、分析、制订计划、检验、总结等五个步骤，各步骤具体内容以下图所表示：1.8. 项目验收策略项目实施应有始有终，项目经理必需推进项目验收关闭。项目验收基础条件是：系统已经正式投入生产运行，原旧系统关闭，各项业务均在系统中正常处理。项目验收有利条件是： 清楚、明确、无歧义项目范围； 正确定义验收标准； 实施结果显著并被广泛接收； 双赢思维，项目组组员之间相互信任； 承诺了就一定要实现。项目验收策略： 实质重于形式，分阶20、段验收； 取得客观证据（使用部门意见），为项目验收发明条件； 项目总结会就是项目验收会； 起草验收汇报，形成既定事实； 宣告项目结束。项目管理大忌： 前面所欠缺，后面需要加倍偿还； 项目一开始就失败了，比如：项目范围不明确、关键用户不到位、实施策略不妥、忽略项目管理； 签约活动不等于开启会，更不能没有开启会； 项目出了问题再试图扭转局面将会极难。总而言之，项目经理要依据用户和项目标具体情况审时度势，制订合适实施策略，控制好项目范围实际上项目就已经成功了二分之一，项目实施过程就是用户和顾问之间反复沟通并取得共识过程。2. 项目计划步骤实施计划步骤：定义项目第一步？识别项目环境第二步确定实施策略第21、三步项目实施计划第四步第一步，定义项目项目范围包含项目标业务需求范围、功效范围、包含组织实体范围、技术范围等，项目范围和目标明确是项目成功前提条件。项目经理要依据售前准备商务协议和附件文档（包含：软件许可协议、实施服务协议和工作任务书等书面文件）或售前阶段口头承诺，和用户沟通、协商，深入解释项目范围和目标，明确项目范围和目标。在明确定义了项目范围和目标以后，项目经理还要明确项目工期、费用预算等项目基础要素，假如用户未提出具体项目工期、实施方法等要求，项目经理可依据项目范围、项目金额、产品成熟度、产品和需求匹配度等、用户规模等信息，结合以往同类项目标实施经验提出提议。该提议应提交用户讨论确定，未22、表示或提出意见则可视为同意该提议。第二步，识别项目环境项目经理要识别项目背景、决议过程、用户关系图、用户基础情况，项目交付标准、付款条件及其它关键条款等，正确识别项目环境，分析有利原因和不利原因，和这些原因可能对项目带来影响。识别和分析项目环境包含：（1） 项目动因、定位、关键程度；（2） 项目标提议人、决议过程、用户关系图等相关信息；（3） 用户基础情况，比如企业级基础数据是否已经统一编码，用户基础管理工作是否规范；（4） 所属行业、提供产品或服务、竞争格局；（5） 企业文化、决议步骤；（6） 企业性质（国有企业、外资企业、私营或集团全部制企业、中央省市政府机构、股份制企业）；（7） 项目交23、付标准；（8） 项目付款条件及其它关键条款；（9） 用户项目团体关键组员职位、年纪、性格特征等；（10） 用户高管对项目标期望、要求和认识。第三步，确定实施策略能够按以下优先次序确定项目实施总策略（1） “总体计划，循序渐进，快速见效”总体策略；（2） “先基础，再深化，后优化”实施推进策略；（3） 项目范围策略（4） 项目分期管理策略；（5） 需求管理策略；（6） 知识转移策略（7） 试点上线策略；（8） 发动关键用户策略；（9） 项目推进策略。（10） 验收策略第四步，项目实施计划实施计划方案应包含以下内容：（1） 项目定义（项目范围、目标、工期、分期管理、关键里程碑等）；（2） 项目组织和职责分工；（3） 项目实施策略；（4） 项目管理制度；（5） 项目成功保障。