1、项目经理进行绩效评估的方案 关于对项目经理进行绩效评估的方案 一、绩效评估的目标 1.全面评估送电设计项目管理成效：送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要依据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求，对已完成项目及相关项目组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描述，为下一步工作供应决策根底；版权全部 2.修订及完善相关项目管理规定：一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成果，送电室员工的乐观性得到充分发挥。依据统计数据估量2023年的项目完成数将比去2、年同期净增20左右，按期完成率到达78，超过全院平均水平；同时项目经理制的实施为我院项目管理方式转变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理支配、技术质量标准不统一、奖金支配过程欠标准等缺乏之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过把握的信息，在充分确定成果和揭示缺乏的根底上进一步修订和完善已有的项目管理规定； 3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。 二、绩效评估的主要步骤 1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量把握、技术工艺改进及业主评价方面的工作标准； 2.通过自我评价、项目组成员评价及公3、司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行比照评价。同时对项目经理奖金支配状况进行检查； 3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反响给项目经理； 4.修订公司项目管理方法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。 三、项目评估小组的组成 项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。 四、评估内容及规章 1.项目总体评估内容及规章 考核因素（参考合同或设计规划大纲） 因素 评分（共计50分） a（9以上） b（89） c（68） d（6以下） 进度管理（工程技术部4、供应数据材料） 50项目提前进度完成 20项目提前完成 按进度完成 未按进度完成 质量把握（职能室供应数据材料） 质量超过合同或公司要求，几乎没有返工现象 质量超过合同或公司要求，很少项目有返工现象 大局部项目质量到达合同或公司要求 大局部项目质量未到达合同或公司要求 技术工艺改进（总工室供应意见） 设计内容或设计方法中有突破性技术革新 设计内容中含较大技术革新，电算化设计应用普遍 设计内容局部有创新，能应用电算化设计方法 常规设计内容，套用设计为主 业主评价（市场部供应材料） 业主评价优秀 业主评价良好 业主评价一般 业主评价差 产值完成状况（市场部供应材料） 超过平均水平40 超过平均水平5、20 平均水平 低于平均水平 合计 项目总体考核分数超过45分为优秀，4045分为良好，30分以下不合格。 2.项目经理个人评估内容及规章 评估内容 序号 考核项目 基准分 考核分 项目管理力量（45分） 1 项目经理提交设计规划的可实施程度 15 1.1 项目进度规划符合实际状况 5 1.2 设计原那么指导清楚 3 1.3 有具体的项目质量规划 5 1.4 在多项目操作中人员调配规划合理 2 2 项目进度把握状况 10 2.1 项目进度按要求准时向生产管理部门汇报 4 2.2 定期检查项目组进度实施状况 4 2.3 项目进度信息完整正确 2 3 设计质量把握状况 12 3.1 申请修改复议的6、状况符合设计事实 3 3.2 项目严格依据工作流程执行，质保过程文件完备 4 3.3 提交的工程资料符合要求 3 4 团队建设状况 8 4.1 项目团队沟通沟通特殊流畅，项目组成员特殊信任项目经理 3 4.2 协调项目组成员之间关系特殊恰当 2 4.3 项目经理情愿授权下级，培育新人 3 学习创新力量（20分） 5 优化实施方案 10 5.1 项目实施过程中,接受了新设计方法或新工艺 5 5.2 项目实施中启用新的优化方案 5 6 自我学习 5 6.1 技术理论学习(乐观参与科标信工作，发表文章,讲座等) 2 6.2 项目管理学问的学习(管理过程中运用了确定的项目管理技术) 3 7 可行性建议7、提交 5 7.1 给公司供应管理建议(3条以上) 3 7.2 供应技术建议(2条以上) 2 项目管理业绩（25分） 8 项目实施状况 15 8.1 项目实际进度与设计规划全都 6 8.2 项目质量到达公司或合同要求，较少发生设计返工 6 8.3 奖金支配公正合理 3 9 项目总体评价 10 9.1 项目总体评价优秀 8 9.2 项目数量（5个以上） 2 工作态度（10分） 10 工作态度方面 10 10.1 准时响应客户需求，履行我院效劳承诺 4 10.2 客户对设计进度、质量、效劳特殊满足 4 10.3 自觉遵守公司各项规章制度 2 这是一个百分制的考核，假设项目经理考核到达60分即合格，到8、达80分良好，90分优秀。 五、评估工作的具体事项与流程 1.组建项目经理评估小组并争辩评估流程和方案； 2.评估小组召集项目经理争辩并界定项目经理工作标准； 3.依据考核内容制定评分细那么及设计调查问卷表； 4.发放客户满足度调查问卷、项目组成员调查问卷、项目经理调查问卷；收集项目经理奖金支配记录；同时工程技术部、送电室、市场部开头统计各项目经理版权全部项目完成状况（进度统计，质量统计，产值统计）；项目经理撰写自我工作评价； 5.召集项目组成员座谈会，回收汇总调查问卷；统计评估各项目经理项目总体状况分数及个人考核分数； 6.编写项目经理考核报告； 7.以座谈会方式和领导面谈方式公布考核结果，9、提出改进方式、做出奖惩措施； 8.修订项目管理方法、项目经理考核方法、项目评估流程并公布。 六、对项目经理绩效评价工作的建议 1.该评估方案由于调研过程比较繁复冗长，如不考虑评估效果客观性的降低，可执行简化操作； 2.对项目经理的工作界定要明确清楚有可比性； 3.评估过程中为避开居中效应，建议每位打分者必需对项目经理进行强制交替排序； 4.对评出的优秀项目经理提请领导予以确定的精神鼓励（比方外送培训，优先选择项目，参与项目经理管理等）；对不合格的项目经理最好予以排解，不得已时可实行观看一年的缓冲做法以儆效尤； 5.依据项目经理实际一年来的奖金支配结果，可以重新确定一下项目经理的薪酬结构（比方明确项目经理可以取得项目奖金的20，这当然可以参照一下一年来的奖金支配记录）。一方面可以解除项目经理在支配时的顾虑，一方面也可以提高项目组成员对项目内部支配体系的公正感和透亮度。