1、异地施工项目的管理方案异地项目工程管理的成功与否是建筑企业跨区域扩张是否成功的关键环节，也是体现建筑企业执行力的重要方面.异地项目管理由于区域的职能部门规则不一样，管理半径变化,地方性施工环境不一样,使异地项目工程管理难度加大，因而每个公司必须设置符合自己公司利益目标的工程管理模式、管理架构、管理流程等，以此达到控制成本、工期和质量的目标，并对相关合同与信息进行合理的管理，使内外协调，工作和谐一致。现就公司可能的异地项目提前进行规划管理。一、异地项目管理面临的困难1、人才留不住。建筑企业在异地施工时，由于工作和生活条件相对艰苦，企业人力资源管理还相当薄弱，管理只停留在劳动工资管理的层次上,缺乏2、相应的激励制度与措施、作用与贡献不分明、绩效考核与劳动成果分配缺乏科学合理性等,挫伤了专业技术人员前往工作的积极性，部分员工甚至离职也不愿去异地,导致管理骨干、专业技术人才流动性过大，直接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高，严重制约了正常的生产和运营。2、质量搞不好。公司在异地施工时，由于自有资源无法得到充分的利用,区位优势也得不到有效地发挥。为了节约资金，人是临时招的、设备是临时租的、材料是临时买的,或者说天高皇帝远,公司无法对项目部及时进行监控,质量管理的措施无法渗透到项目施工的方方面面并贯彻项目施工的全过程，人员、机械设备、材料、方法、环境五大要素，常常不能在时间、空间上和3、项目施工交织在一起，弱化了工程质量管理的控制力度,工程质量得不到保障。3、安全落不实.在异地施工时，由于多数施工人员都是临时招聘的，不同程度上存在流动性大、素质参差不齐等问题，或者公司选派的人员无法有效进行监管，责任心不强，安全生产教育等基础性工作不能及时、有效地开展；加上配套设施不够完善，以“预防为主 保证安全生产的措施不能按时落实到位.4、造价控不住。在异地施工时，由于企业自有的资金、设备、技术、人才等资源得不到有效配置，企业的自身优势被淡化了,无形中加大了工程的成本;项目管理人员对一些潜在的影响工程项目成本的因素又缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施杜绝浪费,降低成本，控制造价,使企业失去市4、场竞争力.鉴于以上原因,应抓住机遇,改革公司的管理制度，优化项目管理人员，在提高项目经营管理水平和施工生产能力的同时，要采取有力的措施，构筑管理新平台，加强异地施工的项目管理，增强异地工程的远程监控管理能力.1、推行项目综合考评制度.通过建立综合考评制度，加大施工现场的跟踪检查管理，对施工合同管理、安全费用使用、文明施工、安全生产、现场综合管理、保障制度的落实等进行定期考评，对主要人员多次不在岗或考评不合格的予以警告和处罚，对优秀人员进行物资奖励。2、建立激励和约束相结合的管理新机制.传统的管理方式存在着授权与约束、利益与责任关系不对等，工程部难以对异地承揽的施工项目实施有效的监控,致使异地施5、工项目处于失控状态。可以通过构建新的利益关系，重组项目管理的权力体系，建立高效的管理新路子，重点针对绩效管理、决策权的授予和薪酬激励;首先对项目进行过程监控,实施必要的内部审计，确保项目的内控体系运行有效；其次应对授权大小进行分级分类动态管理，再次应对项目经理进行合理的考核与激励。3、加强预算管理节约资金使用。项目管理的源头是财务预算的制订，根据异地施工项目的策略、工作进度计划、项目规划，建立项目成本管理、资金管理体系和预算管理体系。公司关注不仅是过程，更多的是最终的财务结果。4、业绩考核更关注财务目标。5、根据项目大小,项目管理水平，项目经理的综合素质和个人能力，给予不同的限额授权，放弃统一权限理论。6、重要的技术岗位给予合理的薪酬定位，做到收益与奉献挂钩，适当拉开差距,兼顾公平,促使项目部成为一支精干、高效、懂技术、善管理、会经营的团队，既能保持了活力，又能防止人才的流动。7、采取措施,利用计算机网络技术加强对异地项目的远程视频监控和工地的网络监控,以便工程部对异地项目进行实时的了解和掌控。