1、鞍某方钢结构有限公司管理诊断报告及整改方案提 要鞍某方钢结构有限公司是一家集钢结构建筑设计、加工、安装于一身的建筑施工企业。它是面向全国市场的家族式企业。目前行业中现有万多家企业，国内外的知名建筑企业看好了某市场，国内的上下游企业也纷纷进入，现在钢结构建筑行业利润急剧下降。面对激烈的市场竞争，我们应如何面对向经营要效益，向管理要效率呢？某公司经过十一年的快速发展，已进入到了企业生命周期中的成长期。因此，不可避免地具有成长期企业的特点、弊端及管理问题。从企业的发展历程，行业的发展形式，企业目前现状等方面来寻找管理问题产生的原因，本着抓住主要矛盾，解决关键问题的思想。提出营销策略；人力资源管理；财2、务系统清晰化；公司总部管理四大问题。人力资源管理方面侧重于绩效考核及中、高层管理人员的薪酬改革。营销管理强调选对人，然后是做对事。组织机构的重新调整，要求创业者要有“胸怀”、有“魄力”，真正做到授权、放权。企业文化的建设也是迫切需要进行的。为了使变革顺利平稳地执行下去，最终达到整合资源，提高效率，增强竞争力的目的，在企业变革和创新的过程中，应注意统一思想，从易到难，因地制宜，重点突出。企业的发展状况是健康、有序的，其发展前景也是美好的。一、建筑钢结构行业的现实概况及发展趋势分析鞍某方钢结构有限公司是一家以全国为市场的钢结构建筑公司。用钢材制作建筑物的主要承重构件称为建筑钢结构。加工、制作、安装3、此类钢结构的行业被称为建筑钢结构行业。年全国钢结构建筑企业仅百余家，到年底竟增至一万多家，如此迅速的发展速度其原因有三：第一、年后，政府大力推广钢结构技术及应用。年以前，我国钢产量较低，因此国家强调最大限度节约钢材，钢结构建筑发展缓慢。年以来，我国钢产量连续突破一亿吨大关，几年来一直居世界的首位。国家由实行“节约钢材”政策变为“合理用钢”政策。年以后，政府加强了钢结构的政策引导和支持，建设部发文推广钢结构技术。第二、钢结构建筑设计越来越多。钢结构提供多种多样的结构可能性及其丰富的空间效果，吸引了中青年建筑师的注意。英国建筑师富斯奈特认为“无论何时，建筑都是社会价值和社会技术发展变化的反映。”人4、类对于赖以生存的环境越来越重视，研究人类聚居环境和建筑可持续发展、拓展建筑学学科体系和现代科技进展对于建筑的影响，将成为不仅是建筑师也是结构工程师关心的问题。现代建筑设计中的钢结构设计，随着世界近几十年科学技术专业化与综合化的发展，学科的浓度和广度方面都大大前进一步，对于建筑师的设计创作也产生了全面影响。因此，越来越多的建筑设计采用了钢结构的形式。第三、与发达国家相比，我国钢结构建筑发展潜力巨大。钢结构住宅在欧美已经有几十年历史了，它凭着良好的抗震性能、灵活可变的空间划分、环保等优点迅速发展壮大。年，全国房屋地产在建面积约亿平方米，其中仅有不到是钢结构建筑，而这个比例在欧美发达国家是，日本多于5、；韩国达到；差距极为明显。建筑钢结构材料只占我国亿吨钢产量的左右，按照“十五”和年规划的目标，这个比例要提高到，我国建筑钢结构产业的远期规模至少能到三千亿的规模。专家预言，世纪钢结构这一“绿色建筑”形式将占领广阔的建筑市场。建筑钢结构行业，在我国仍是一个新兴行业，其行业特点是：科技含量不高、技术方面进入门槛低、工程运作资金投入高、市场增长空间大、利润率高。可观的利润吸引着众多的厂家涌入，目前多家企业中有影响力的超过家，致使竞争愈演愈烈，一场没有硝烟的市场争夺战正在全国范围内悄悄展开。 年之前，某钢构企业的分布区域比较稳定，主要分布在五大板块，即：某板块、苏某板块、某板块、粤闽板块和某板块。东北6、地区是个钢构企业相对分散的薄弱地区。从年至今，钢构企业跨区域、大规模扩张之风愈演愈烈，逐渐打破旧格局实现了诸侯割据，扩张全面启动的局面。 在华北，某海达尔投资管理有限公司在顺义建成了华北地区最大的钢结构生产基地，年生产能力万吨。某萧钢构股份有限公司在原有大规模的扩张基础上，也宣称其某子公司建成后将成为华北最大的钢结构生产基地。在某，某三远钢结构正在组建某省最大的钢结构制造企业，并宣称要做钢结构龙头。在西部，某建筑工程钢结构股份有限公司，年生产能力万吨。首钢第十建设公司与大唐钢结构公司共同在西安组建钢结构厂，也号称西北最大的钢构企业。在某，某第一冶金建设公司钢结构中心投资亿元，建成后可年生产加工7、钢构件万吨，成为某最大的基地。在华东，台湾“中钢结构”公司投资亿元新台币，在某昆山区投资兴建钢构厂。在东北，大连有三家公司投资建起了年产万吨以上的钢构件加工基地。各路“诸侯”相继发力，投入巨资，追求“大规模”，以称霸本地钢构行业。这也预示着某钢结构行业五大板块的老格局即将解体，取而代之的将是大型企业分布在某各大区域的新的格局。 与此同时，外资企业也加快了对某钢构市场的抢占步伐。澳大利亚钢铁集团年成功收购巴特勒制造集团（美国的一家钢结构施工企业，世界前三位）。这次收购钢铁直接进入某预制钢结构建筑领域，并加速发展提供了捷径。 钢构行业具有良好的发展前景，被视为朝阳产业，这就吸引了很多上下游的企业纷8、纷加入，决心从中“分一杯羹”。马某钢铁公司投资近亿元，用于建设钢结构产品生产线。某宝钢、经过再次投资扩大规模年生产量已达到万吨，计划年达到万吨，年为万吨。首钢集团通过与一家民营企业某建设，现已达到年生产万吨的生产能力。看到上游企业较高的利润，许多地产开发商开始成了“心动之族。” 年初，浙江某旅业集团投资亿元，强势进入钢结构产业。某绿地集团采取了控股上游企业的方式进行“倒逼”。即：从宝钢受让了宝钢建设的股权，获取了宝钢建设的控股权。 “诸侯割据”新格局下的钢构企业，运输成本会大大降低。但对于布局不合理的钢构企业来说，这种新格局则有可能是一种极大的冲击高额的运输成本有可能降低其竞争力，不利于市场的9、拓展。外企的抢摊，对某钢构企业构成了较大的威胁。上游企业具备钢构企业很难拥有的综合采购某，同时又很容易获得钢构企业在劳动力、业务流程等方面的竞争某。这就使我们这样的原有的钢构企业需重新审视自己的竞争某。下游企业的“倒逼”充分地整合了产业链的资源，也使得钢构行业的利润趋于透明化，带动了钢构行业利润的加速“缩水”。这就迫使我们必须想方设法来降低自己的运营成本，提高自己的经营效率，否则就只能被市场抛弃。二、公司简介 鞍某方钢结构有限公司，系某省高新技术企业。总部坐落于风景秀丽的千山脚下某高新技术开发区，占地万平方米。拥有国家建设部颁发的轻钢结构专项甲级设计资质、钢结构工程专业承包壹级资质，是我国专业10、化从事单层钢架、多层框架房屋、大跨度索桁架结构、压型拱板、轻钢小别墅、桥梁等大型钢构件设计、加工、安装的综合性公司。 公司的发展分为两个阶段。第一阶段，年年为初创期。公司于年月，由鞍钢矿山公司设计院与韩国建筑株式会社合资成立。当时韩国株式会社是以设备投入的方式进行投资，占有的股份，鞍钢矿山公司设计院占的股份，另外个人持股。开办初期某公司处于一个仅有注册资金万元、名员工、一台拱板加工设备、三间租借的办公室的状态。引进的彩色钢板拱型加工设备为国内首家，同时拱型无支撑屋面建筑在国内并无先例，因此，在前期的市场开发上并不顺利。 年月，东北遇到了五十年不遇的持续暴雪，大雪压塌了某公司在某地区施工的二处大11、跨度厂房。公司的发展在该时期进入了停滞的寒冬。事故发生之后，公司请来清华大学土水工程学院的空间结构专家，对彩色拱型屋面板的应用给予了理论上的认证，也就是这个认证，对公司的东山再起提供了可能。年末，某公司与清华大学土水工程学院共同成立了轻钢结构研究室。对于建筑设计复杂，或结构比较独特的项目，其钢结构的设计或钢结构的细部分解由清华土水工程学院与某公司设计部共同完成，在设计合作中，积累了经验，同时锻炼了人才。清华大学强大的技术支持使某公司始终处于该领域的技术前沿，并获得多项专利的科技成果。 利用国外先进的拱板加工设备。同时，鞍钢矿山公司设计院的人员为技术后盾，年之后，很快正式摆脱了失败的阴影。在企业12、创办初期，资金紧张的前提下，总经理决定组建机械设计组，对进口设备进行分解制图，二年内造出了自己拥有专利权的拱板加工设备。市场的竞争是残酷并不可预见的，高利润的行业必然会吸引大量的潜在者进入成为新的竞争者。年底仅在某省就有五家彩色拱板屋面施工企业，地区市场利润由原有的左右迅速降为左右，这时公司做出了“放弃某市场，主攻全国市场”的决策。年到年间，遍布全国的分公司、办事处曾一度达到个。年后全国的彩板施工企业达到大大小小上千家，于是，公司放弃了全国大部分地区的彩钢的竞争，进入到了轻钢结构施工领域。 年公司进行了股份转换，由总经理及相关人士出资，购买了全部的国有股份，至此，公司进入到合资加民营的经营方式13、。美国著名企业史学家钱德勒在其名著看得见的手中对家族企业所下的定义：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权；他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”，美国克林盖尔西克认为“所有权是否掌握在创办企业的家庭成员上，是划分家族企业与非家族的分水岭。”众多的中外学者、研究人员对于家族企业给出了各自不同的理解和定义。但其根本，家族企业是指家族拥有全部或部分所有权，直接或间接参与这家公司的经营控制，而且有能力将这些所有权和控制权合法传于后代的企业组织。因此，鞍某方钢结构公司也是在中韩合资的基础上的家族企业。这一14、点的明确也为我们接下来的分析、讨论提供了适当的平台。 家族制存在许多其他企业制度形式无法企及的制度某。茅理翔认为，“推翻家族制就等于推翻民营经济，这是不可取的。”据统计，目前我国内地有民营企业万家，其中以上的民营企业为家族企业。在全世界范围内，由家族所有或经营的企业在所有企业中的比例也高达。在美国的企业是家族企业。在世界强的前名里有家是家族企业，其中山姆沃尔顿家族创立的沃尔玛公司连续两年位居世界强之首。此外闻名遐迩的福特、摩托罗拉,国内的希望集团，方太集团，万向集团等都是家族企业的典范。也正是这种家族制，对于企业的第二阶段快速、稳定的发展提供了有利的保障。 年至今企业进入到成长期。钢结构的建筑15、虽然在建国初期就有，但当时应用很少，多在军队、航空工业及国有企业树立样板等方面应用。上世纪九十年代末期，国内才针对钢结构建筑借鉴日本、美国等先进国家的经验编制了设计规范。大量的工程项目及技术人才的储备，年公司成为建设部首次批准的钢结构施工一级企业之一。年某公司被批准为钢结构设计甲级资质。经过十年的发展，现已拥有正式员工名；厂区面积万多平方米；拥有箱型梁、轻重型、型钢、大型管桁架等多条国内先进的钢结构件加工生产线四条；年钢结构加工能力万吨；分公司及办事处分布全国十一个省市；年销售额亿元。现在公司的组织机构图为：图 目前，某公司的业务均与钢结构行业有关。主营业务主要有三大类；一是承接钢构件加工，二16、是钢构件的施工，三是专利建材出售。 钢构件加工的基地，位于某市高新技术产业开发区。约的装备齐全的厂房内，有两条钢构件加工生产线及辅助车间，年加工能力达到万吨。现主要承接来自东北三省的构件加工定单，其加工质量优良，曾为巴特勒、中建八局、中建三局等钢结构企业、在东北三省的施工加工钢构件。某公司承接的东北三省及京津唐地区的工程，其钢构件的加工也在此进行。 建筑施工是某公司的核心业务，最初公司的建立就是一家建筑施工企业。钢构件加工及建材出售是业务的拓展。现拥有在册的施工人员多人，施工管理人员多人。建立起了以五位高级项目经营为中心的钢结构专业施工队伍。工程公司的经理对于人员的组成花费了很大的心思，因此其17、管理层及施工队伍的人员素质水平还是理想的。年获得了首届钢结构金奖。 闭口型楼承板是某公司与清华大学土水学院共同开发研制的专利产品，它结构合理，可充当永久性模板，同时可取代底层受力钢筋，充分发挥了钢材抗拉性能及砼抗压性能的某。具有优越的防火性能；简捷的施工程序，优美灵便的装修条件；良好的力学性质；诱人的经济效益等优点。可广泛应用于多高层钢结构及钢筋混凝土凝土结构的楼面、屋面板及钢架桥面等领域。 闭口型楼承板自年以来，市场应用推广情况良好。针对闭口型模承板价格偏高，这一特点，在业务拓展时，主要面向大中型城市的钢结构建筑，作为钢结构建筑的一个配套使用的产品。三、鞍某方钢结构公司问题诊断 目前公司中的18、主要问题是管理混乱，角色错位。总经理做的是副总经理的工作，副总经理做做的是部门经理的工作。企业发展过快，规范化的管理体系不能及时建立，打补丁式建立起来的管理制度相互冲突，结构性问题不能程序化处理，同样的问题频频发生得不到解决。领导者不能及时授权，出现了授权摇摆。管理者不愿、不会或没时间辅导下属，报时而非造钟。作为执行层的员工缺乏专业技能，不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任，反倒对决策指手划脚。针对公司中出现的种种问题，采用以下三种方式对问题进行汇总、提炼。第一：对于本人在该企业中七年的工作经历进行思想整理，找出我认为的企业中不理想的地方在哪里。第二、与企业中的部门人员进行沟通交流。19、与公司中有代表性的人员；计划部门、采购部门、工程公司、制造公司、财务部门、办公室（负责人力资源管理）、设计研究所，公司中几乎所有部门的部长或主要负责人交谈。采取直接询问或侧面了解的方式，了解他们的真正想法。主要问题集中“你认为公司管理中的问题是什么？”“你的部门与其他相关部门工作协调情况如何？如有问题在哪里？为什么？”“工资状况你满意吗？”等等。第三、与同行业中的企业进行比较从中发现问题。 总结提出企业中相对重要的、迫切需要解决的四个管理问题。、营销管理问题；、人力资源管理的问题；、财务工作面临的问题；、公司总部的管理定位问题。现具体分析如下：、营销管理问题营销管理越来越引起人们的重视。原因是20、，八十年代初改革初期，市场化刚起步，似乎只要你胆子大、勤劳干什么都会赚钱。那时候只要想赚钱，然后付之行动就有收获。人们观念的转变了，从耻于谈金钱，到君子爱财取之有道，努力工作赚钱，好好享受生活等。越来越多的人领悟到了商道的重要性。越来越多的引导性的国家政策的出台，原来为中华之崛起而读书是光荣的，现在更有力的举动是为中华之崛起而发展经济。经济的体现是在市场，国内外的市场及各行业的市场；无论是贸易战还是价格战都是为了抢占或开发更大的市场份额，获取更大的利润。营销管理也是水涨船高，越发体现出它在组织中的至尊地位。 某公司营销管理中的问题是营销模式单一，面对不同的产品所处的生命周期中的阶段的不同，不能21、灵活应变。以不变应万变，结果是“闭门造车”脱离市场。某公司的客户一部分是工程建筑的投资方，另一部分是大型建筑公司。每个建筑物的使用年限都至少年以上。对于连续建筑工程的业主所占比例不足十分之一，因此我们更多的是寻找新的客户。年年某公司一直从事建造彩色拱顶建筑，这种建筑形式技术含量低，营销的难度就在于如何让业主方认识到这种形式的价格低，施工速度快，美观优点等，他的后期技术支持并不难。关于彩板拱形屋面建筑这一产品，所谓产品生命周期是指某一产品从完成试制、投放市场开始，直到最后被市场淘汰而退出市场为止所经历的过程。利用产品生命周期的理论，对当时某公司所采取的营销战略和营销目标加以分析。 处于成长期时，22、我们的营销目标应是最大限度地占有市场份额，但当时公司却是采取了培养、扶植竞争对手（从公司出去的副总）的方式。例如：他的工程施工后，出现了一部分材料短缺时，某公司借给他材料，保证了工程的按期交工。对此，总经理的观点是：“一枝独秀未必是最佳，形成区域规模对谁都有益。”但是，后来因市场份额有限，竞争对手却成长起来了，于是某公司不得不就这某筑产品放弃了本土市场。我认为竞争中这种善举是要不得的。 成熟期中的营销战略有三点也是值得研究的： 第一、产品价格的确定。因为我们拥有了国内第一台彩钢拱顶加工设备，因此不夸张的说是拱板行业的开创者，因此价格一直高于其他公司。当市场中大量的进入者因为买到了国内其他厂家研23、制的设备而涌入时，我们没有调整价格，准确地说没能打出较量或击败竞争者的价格。使得年年连续两年，超过一半的分公司亏损，没有足够的业务量来支撑分公司的经营。 第二、上面提到，公司在创业期间资金还很紧张的情况下，就着手于拱板加工设备的研制，于年研制成功并申请了设备专利，设备研制成功之后，决策思想是大量生产设备，迅速占领全国的每个省份，在人无我有的前提下以速度取胜。 年后某威华机械设备厂，生产了同样的产品面向全国销售，在某地区从某公司出去的机械师同样生产了这种设备。这些设备投入到市场中打乱了我们的战略布置。但是这种事情的发生并不是不可预见的，了解到有竞争者也在研制设备时，我们乐观的认为拥有了专利，别人24、就没有权利生产同样产品。事实是，在某年代一直到目前，专利的保护达不到真正的保护专利所有权人利益的作用，它仅能在经营中作为一个宣传的亮点。如果当时能以向外出售设备的方式作为经营方向，赚取设备生产的的利润，而非辛苦支撑分公司，找项目，赚的工程利润，应是最佳决策。 第三、广告的投入某公司所做的工作太少。在 年两年在某地区做过户外广告，展露时间长，成本低，广告的效果也比较好。年之后，没能继续加大宣传，没能打出自己的品牌，也是在营销中的欠缺。没有品牌就很难有忠实的客户，于是造成了营销人员需不断地寻找新的客户，与新的客户关系的建立也需要大量的宣传企业工作，如果那些潜在的用户头脑中有企业的印象，对我们的企业25、品牌有所了解，那将达到事半功倍的效果。（见表）表特点投入期成长期成熟期衰退期销售低销售销售快速上升销售高峰销售衰退成本高成本（按每一顾客计算）低成本（每一顾客）平均成本（每一顾客）平均成本（每一顾客）利润亏损利润上升高利润利润衰退顾客创新者早期使用者中间多数落后者竞争者极少逐渐增加数量稳定开始衰退数量衰减营销目标创造产品知名度和试用尽可能地占有市场份额（最大限度地）保卫市场份额获取最大利润对该品牌削减支出和挤取收益营销战略产品提供一个基本产品提供产品的扩展品、服务提供产品的扩展品、服务（卖自行研制的拱板加工设备，获取高额利润。分地区逐步撤销分公司。）逐渐退出价格采用成本加成市场渗透价格略高于市26、场价格（按量或击败竞争者的价格）削价广告无在某有一些户外广告无无 在以上的表中，括号内的文字表达是我认为当时公司应该采取的营销战略决策。 、人力资源管理的问题 分析人力资源管理面临的问题时，我们将公司十二年的发展阶段分为两部分，年六年的时间作为第一阶段，年至今为第二阶段。第一阶段面临的是如何留住人才的问题。创业期公司的人员组成几乎全部是总经理原有单位的同事或下属。三年后，公司进入到了快速发展的阶段，年销售额增长率超过。同时，行业前景也非常乐观。 年初刚刚从房屋倒塌事件中走出来的公司，又遇到了另一个灾难，主管经营的副总联系到了韩国投资方，与别人合伙购买了一台设备，在某成立了公司与我们唱起了对台戏27、。这位副总是当时总经理精心培养的，与其他几位开拓者一样，都是总经理在设计院的同事。年中旬，从事设备研制的人员，又带走了图纸，在外面制造设备出售，使我们突然之间有了几家竞争对手。因此，当同伴成为公司的竞争对手，客户网络及销售方式、成本低线等等详细的信息，都被带走了，使我们公司失去了一些客户及市场。对公司的打击是很大的，迫于无奈，做出了放弃某市场走向全国的决定。 年，又有两位创业时期的“元老”离开公司一位是办公室主任，个人能力很强，公司需要与各政府部门接触的外事工作都能处理的很到位；另一位是施工部部长，施工队伍的组建及施工制度的建立都是由他负责的。加上那位负责经营的副总经理。几位骨干的出走，酬薪待28、遇不理想是最主要的原因。从此，公司的用人原则有了一定的倾斜，重要的岗位陆续由亲属负责。第二阶段，也就是年之后，用人原则的变化解决了稳定问题，公司的快速发展，又同样面临着如何吸引外来人才及留住现有精英的问题。家族成员的进入使得企业有了更为强大的凝某，生命力和活力。家族的血缘关系解决了管理层的激励约束问题；减少了企业交易成本；也有利于信息的沟通。储小平在职业经理与家族企业成长中对家族企业管理人员的来源及其构成进行了汇总如下表：表 家族企业员工进入企业渠道（）项 目与企业主有亲属关系与企业主是邻居或朋友亲朋好友介绍官员、关系介绍社会招聘管理人员技术人员工人表 企业主对不同人员的选用标准（）选用标准老29、实可靠关系密切可信任关系户有技术有关系网其他管理人员技术人员工人某公司员工进入企业渠道比例大体与该表中相当，不同的是与企业主有亲属关系的管理人员的进入是在培养了竞争对手，技术资料流失之后的无奈之举。约翰奈斯比特认为：“东南亚华人企业以关系为基础，以亲缘、地缘和业缘为线索，形成了广阔的人际关系网络。”华人社会的低信任度，导致了家族企业很难将权利放给职业经理人。著名经济学家吴敬琏就曾发出过“某职业经理人不职业”的警告。太多的企业在人才引进上得到的是一系列惨痛的教训，使我们对于高、中层管理人才的职业化的可行度划上了问号。那些求贤若渴的企业没有成为先趋却差一点成为先烈。例如：红豆集团、广西喷施宝、兰州30、黄河集团等。 任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展，公司成立的前三年员工以总经理的原单位同时及属下为主，年至年进入公司的人员主要为亲属或朋友邻居介绍来的，年年，大量招收中层、基层人员，例如工人、办公室人员，应届大学毕业生等。年至今，随着企业规模的不断扩大，企业在管理、营销、企业文化建立、市场调研、人力资源培训等方面，缺乏高中级管理人才的局面越来越明显。除了极有能力的家族成员外，一般成员已无法担当重任。另一方面，也需非家族成员来替代重要位置。渴望招到高、中级管理人员，一年半过去了，经过各种努力为什么就招不到人才呢？我认为原因有三： 第一、居位自傲。由于家族成员的家庭系统属性使他们在企业中占据要31、职，居位自傲（而非居功自傲），通常以某的姿态拒绝扩充知识，探索新知，并对外来的资源和活力产生一种自然的排斥作用。聘请来的非家族成员得不到重视，其心态是打工者，对企业的开放产生的是不利的影响。家族成员的行为对人力资源的真正进入企业产生了阻碍作用。 第二、因人设岗。通过各种方式招到了人员，然后再想这个人做什么比较合适，这里讲的合适是指领导认为的，有些时候这名员工并不是很适合这个岗位，但没有别人更适合了。于是，只能是由该员工来担当。在其位出了责任又没有能力承担起来，老板也清楚，有他来承担是勉为其难，但又不得不为之。在公司开办的初期，这种方式也使我们成长了。但随着公司规模的扩大，大量的工作需要有人去做32、，要把企业做大、做强，那种散兵游勇式的游击战，需要向集团化的方式转化。 人力资源管理，首先管理的并不是人。首先是由于组织中由于生产经营的需要，需设立一个岗位。这个岗位对于人选有一个标准，找到达到这个标准的人，然后是人与岗位相匹配，这才最终达到了人力资源管理的目的。管理的直接任务不是安排人，而是要因事用人。第二次世界大战期间，马歇尔将军坚持发现某位将领工作不突出，就必须立即调职。他说，如果把他保留在指挥官的岗位上，就会违背国家和军队交付给他的指挥军人的使命，有人争辩说：“我们找不到合适的继任人选。”马歇尔根本不听这种意见，他指出；“最要紧的是，你知道此人不称职，至于物色他的继任人选，那是下一步的33、问题。”是没有合适的继任人选吗？在马歇尔最初于三十年代中期出任要职之前，美国随军中没有现役的青年军事将领。二次大战期间，马歇尔开始从提升希望尚不太大的下级军官中选拔了一些人进行培养，他们后来都成了二次大战中的将才。艾森豪威尔是其中较年长的下级军官之一，他那时已三十多岁了，只不过是陆军少校。到年，马歇尔已为美国培养了一批有史以来人数最多最能干的将领。在他提拔的将领中，几乎没有失败的例子。与之形成对比的是，某公司面对的人力资源管理的问题，是如何真正的做到因岗用人，而非因人设岗。 第三、缺乏人才储备。企业发展速度过快，缺乏战略人才储备，没有足够的领军人物。在人才的吸引、培养、使用和保留上缺乏交流办法34、，薪酬机制和考核机制不能起到有效的激励作用，人才发展和用人机制不能使员工忠诚。在人才培养方面，缺乏岗位能力课程对照体系，缺乏内部的培训师。 公司现有人才的状况也并不乐观。中、高层管理者（无论是家族成员还是非家族成员）对于工作及待遇的满意度都很低。抱怨工作量太大，太忙，周六总是义务贡献。个人收入与其他城市或本地区相同岗位比较是持平或偏低。并且个人的成长空间不大。 处于高速发展，大规模扩张状态下的公司，是不进则退，留住精英，吸引英才是目前影响公司发展速度的最严峻的问题。、财务工作面临的问题 ）投资活动缺乏统筹安排 投资活动是指企业长期资产的购建和不包括在现金等价物范围内的投资及其处置活动。这里所指35、的长期资产是指固定资产、在建工程、无形资产、其他资产等持有期限在一年或一个营业周期以上的资产。投资活动主要包括：取得和收回投资，购建和处置固定资产，无形资产和其他长期资产等等。 下面我们分析一下公司的财务效益状况。总资产报酬率及营业利润率这二项指标，在近三年业的波动规律是年最高，年急剧下降，年有所回升。毛利率逐年下降，这也是行业竞争加剧的表现。固定资产周转率较高在次左右，流动资产周转率及存货周转率虽然不高，但在可接受的范围之内。资产营运状况基本良好。货币资金年构成比重有很大的提高，并且实际金额提高幅度也较大见表。 企业的投资活动主要有三个目的：（）为企业正常生产经营活动奠定基础，如购建固定资产36、无形资产和其他长期资产等；（）为企业对外扩张和其他发展性目的进行权益性投资和债权性投资；（）利用企业暂时不用的闲置货币资金进行短期投资，以此获得较高的投资收益。 某公司成立至今，历年来均无短期投资，公司的利润来源仅为主营业务一项，也没有对外其它形式的投资，没有资本运作。因此经营风险比较集中资金的利用率不高。 观察三年来的财务费用变化不大，是由于贷款的规模决定的。年至年四年间每年贷款金额均为万元。在总资产不断增加，营业增长率大幅提高的企业运行状况下，贷款规模却没有太大的变化。年至年这几年正是钢结构企业加大固定资产投入，扩大生产规模的最佳时期，但当时这种稳健保守型的经营理念，使得公司错过了一段领37、先的大好时机。年下半年当周边的地方企业纷纷投资建起自己的钢构件加工厂时，某公司才于年初决定建立自己的生产基地。公司生产基地的建设总投资额度月万元。年的建设资金来源一直为现存的货币积累。年末出现了投资活动产生的现金流量小于零的趋势，即：企业在购建固定资产和其他长期资产等方面所支付的现金和大于企业在收回投资，分得股出现了“入不敷出”的趋势。年初，开始申请贷款万元，由于认为当时的经济发展过热，于是国家动用经济杠杆进行了宏观调控，压缩减少面向固定资产的贷款。 年初，只能是挤占本来可以用于经营活动的现金，削减经营活动的现金消耗以及采用拖延债务支付的方式度过难关。年月获得贷款万元，加快了建设步伐。 年为企38、业的初创期，没有过多的资金积累。年，拥有了一定量的货币积累，并没有合理的安排进行长短期的投资,形成了资金闲置。年固定资产的投入巨大，后期贷款没能及时得到补充，带来经营困难。因此，公司财务管理在投资活动方面，缺乏前瞻性的统筹组合安排，同时财务预警系统不到位。相对于行业的激烈竞争状态，在提高公司的竞争力方面制约的力量大于推动力量。整体财务状况的管理趋于保守。表 财务比例分析表项目财务效益状况总资产报酬率毛利率营业利润率资产营运状况存货周转率（天）流动资产周转率（次）固定资产周转率（次）偿债能力状况流动比率速动比率发展能力状况营业增长率资本积累率）财务部门机构设置及相关职责公司开办之初，财务部门仅二39、某员，其中一名还要兼顾其它部门的一些工作。公司发展壮大之后，财务部门的人员虽然增加了，但岗位的职责并没有清晰化，财务和会计没有完全分离开，使得两种不同岗位之间的约束力无法产生。财务部门对各分公司的资金控制方式是“请款式”每月上报，等待审批，审批的额度及到账时间由总公司当时的资金运作情况决定，使得这个过程管理存在着很大的随意性、不确定性，无形中增加了太多的人为因素。分公司的设立即在那个省份、地区设立多大规模，是每年年初公司的发展战略决定的，而这种分公司开发市场运营资金的申请方式，大大挫伤了员工的积极性，从而影响了市场的拓展进程。财力部门在企业建立发展中的作用，除了对于资金的投资、调配、合理运用之40、外，还应为上级的高层管理者的管理决策、战略投资方向等提供详实的财务信息。与此同时，财务部门应组织培训营销人员及各类管理人员，了解相关的财务知识。、公司总部的管理定位问题公司总部是相对于分公司而言的。现在分公司的三类运营模式如下：第一类：独立性分公司。此类分公司销售额占公司销售总额的左右。成立时间长，分公司经理个人领导能力、社会活动能力，技术能力都很强，凭借几年的分公司运作，现已经能够独立经营，完全脱离了资金方面在项目进行过程中对总公司的依赖。工程项目从信息寻找跟踪；工程投标；工程购买材料，工程施工，到最终的结算完全独立完成。明确的讲就是仅借用总公司的设计及施工的资质，独立完成工程，分公司人员能41、够完成投标文件的制作，根据工程的不同向公司交不同百分比的管理费。珠海分公司、兰州分公司、某分公司、西安分公司是这种模式。第二类：相对独立性分公司。此类分公司销售额占公司销售总额的左右。成立较早，地点距离总部远，分公司的经理不具备很强的领导能力，社会活动能力、筹集资金能力。对于此类分公司，总部更多的是给予它资金上的支持，包括日常的运营费，工程的启动资金等等。因为它是在进行低技术含量的工程施工，无需太多的技术支持。只做简单的拱板屋面加工工程，在该地区有一台设备，这种分公司基本投入不大，二个人一间房，每年的工程合同额度能达到三、四百万。云南分公司、某分公司是这种经营模式。第三类：依赖性分公司（营销分42、公司）。距离总部较近，即钢构件的运输半径在有竞争某的范围内。此类分公司仅是信息收集者。总部要给予技术支持，资金支持。虽然总部给予了大量的支持，但是仍需特别强调的是分公司作为营销团队，为公司寻找新的项目。例如；某、大连、沈阳、某、某分公司。最佳方案是总部在项目运做过程中给予一定的指导即出谋划策。如果项目合同额度相对较小，或分公司的营销人员个人能力强的时候可以放手，也就是抓大放小。总部对于第三类分公司更应该提供咨询服务，技术服务，我们将公司的营销人员称为是前方战士，做的是打前战工作，总公司的各种支持就像是枪支弹药一样是我们的给养，只有给养充足了，才能打胜仗。某学习西方先进的国家提出服务型政府的理念43、，是真正的把国家利益放在第一位，国家富有了，才有尊严才有国际地位。推动一个国家经济发展的不应是政府，政府不能既当球员又当裁判，同样的道理，总公司在不完全了解具体情况的条件，指挥控制前方的营销人员，延误时间的同时可能作出错误的决策。这个错误的决策的责任营销人员不愿承担，总部又无人承担，长此以往，既无法提高决策的质量，营销人员的能力也无法得到锻炼提高。综上所述，总公司的定位应是服务部门，资金的调配部门，利润收取部门。四、公司整改方案 企业创办的初期，能够用人来解决的，就不需要用制度来约束。但当企业发展到资产达到万左右时，进入到了转折期。这时，虽然制度的制定需要加大成本，但是为了企业的发展，这个成本44、是必须支付的。 建筑业行业组织结构发达国家和地区的建筑业结构都有一个特点，呈明显的金字塔型，小型企业数量最多，一般在，中型企业数量较少，一般在，大型企业数量很少一般在。我国前家大型建筑业企业的市场占有率虽然达，但是我国的大型企业是集团形式，多家法人的集合体，如果以每个独立法人为单位比较，我国家大型建筑业企业的市场占有程度要大大降低。 建筑企业将受市场结构影响呈现金字塔型的结构趋势，在金字塔顶端的企业以资金、技术管理密集，综合型、跨领域为特征，数量少；在金字塔中段的企业以技术、管理、专业化为主，数量较多；在金字塔底部以专业化服务和劳务服务为主，数量最多。某公司就目前的状况处于中段，在某建筑业产业45、结构调整的过程中，要想跟得上形势的发展，不被淘汰出第二集团，提高效率、加强管理势在必行。针对公司中出现的种种问题，提出如下整改方案。、人力资源管理的调整 第一、人力资源的思考模式应具备一定的战略思想，全面性地，前瞻性地去考虑问题。见图。图第二、编制职务说明书，有针对性地培训员工。员工工作设计是根据工作的具体情况，首先提出岗位的要求。作为人力资源管理的基本职务说明书的编制是必须进行的。有了职务说明书之后，选适合的人员在其岗位上。为了员工的更好的补充新知，适应变化的环境，有针对性地对员工进行培训和开发。设计研究所对制造公司进行钢构件详图分解的相关知识进行培训，使得工程的一部分钢结构详图分解工作下放46、到制造公司。既提高了工作效率，又提高了制造公司的工作技术含量，调动其积极性。采购部门统计市场上新出现的或已成熟的建筑建材，对设计部进行知识普及培训。财务部对各级管理人员和分公司人员进行财务知识培训。上述是部门间的互相培训，聘请外部专家对公司的全体员工进行全员营销及危机意识培训，拓宽思路、提高员工的经营意识。第三、绩效考核要有侧重。绩效考核是企业人力资源管理各项工作的管理基础。绩效考核的目的主要应用于：奖金的发放；薪金的晋级；职务晋升；绩效改进及员工的惩罚与解聘等。由于不同的目的其关注点不同，例如奖金的发放关注于业绩，职务晋升关注于能力和素。因此绩效考核需考虑到不同职位，不同目的下的不同的比例。47、表 评价要素的选择用途人员岗位权重考核项目现场人员职能人员管理人员奖励提薪业绩考核态度考核能力考核业绩考核态度增长率能力考核晋升业绩考核态度增长率能力考核第四、处于成长期的新酬管理策略薪酬管理方面，由某公司刚刚脱离了初创期，现处于企业的成长期。目前公司实行的薪酬组合是仍具有初创期艰苦创业的特点，基本薪资低，奖金是平均水平（与当地其他公司比较）。面对外部人才市场的压力，某公司的基本薪资已到了必须调整的阶段。为了使企业能够获得合理的劳动力，我们必须同时关注竞争对手的薪酬水平及劳动力市场的供求关系变化。工作岗位的价值依据工作分析的结果，通过对工作本身难易程度，责任大小，环境及相对价值进行判断，依次作48、为确定工作岗位工资等级的标准。工作的报酬直接决定因素为：责任、知识与技能、努力程度和工作环境。薪酬策略应如表所示进行合理的调整安排：表 企业不同发展阶段的薪酬策略企业发展阶段基本薪资奖金福利初创期低高低高成长期具有竞争力高低成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力稳定期高低高衰退期高无高更新期具有竞争力高低第五、高管人员的新酬结构。高管人员包括：）公司董事长、副董事长、公司执行董事；）公司总经理、副总经理；）财务总监、总经济师、总工程师；）经股东批准的其他可以享有高管人员待遇的人员。高管人员的薪酬结构是由岗位工资、年功工资、绩效工资三部分组成。）、岗位工资按岗位难度系数确定，懂事长与公司总经理难度49、系数为；副懂事长、常务副总为；执行懂事、副总、财务总监、总工程师为；每一系数所代表的年功工资额为元人民币。表 岗位工资总经理副总经理总工程师财务总监岗位难度系数岗位工资）、年功工资由学历、技术职称、工作年限和在公司的工作年限四部分组成，学历起点为大专，相应的起点工资为元人民币，本科为大专的两倍，硕士为本科的两倍，博士为硕士的三倍；技术职称的起点为助师，相应起点工资为元人民币，师为助师的两倍，副高为师的两倍，正高师为副高师的三倍；工作年限起点工资为元人民币；至本公司工作后在起点工作元的基础上每增加一年，按上年基数增加。见表。表学历起点工资（元月）职称在本公司工作年限大专师本科副高*硕士高*博士*50、）、绩效工资与当年的资本净利润率挂钩提取。）当年的绩效工资与当年的资本净利润率挂钩，资本净利润率的计算办法如下：资本净利润率经审计后的账面净利润年初净资产当年新投入资本（投入的月份数）当年退出资本（退出月份数）当年资本净利润率为时高管人员的绩效报酬可提取绩效报酬中的，计算办法如下：年初净资产当年新投入资本（投入的月份数）当年退出资本（退出月份数）实行该方案的前一年存在亏损，则绩效工资的提取实行减亏提取的办法，计算公式为：净资产减亏率上年亏损总额净资产总额本年亏损总额净资产总额每减亏，可以提取）每位高管人员分享的绩效报酬按其岗位难度系数占总系数的比例相应确定，计算公式为：当年提取的绩效报酬总额某51、高管人员当年的岗位难度系数全部高管人员岗位难度总系数某高管人员当年应得绩效报酬）、绩效工资的发放形式：）提取的绩效工资在实际发放时，应按照现销比例确定当年实际发放的比例，计算公式为：当年实际应提取的绩效工资当年按资本净利润率可提取的绩效工资总额当年收到现金的销售额占全部的比例）当年未收回的现金的销售额占全部销售额的比例的部分，在以后各年收回时，分别补提相应的绩效工资。）高管人员由于重大责任事故和违法行为导致企业遭受损失时，按应归高管人员承担的损失金额从未发放的绩效工资中扣减。未扣完的部分在以后应提取的绩效工资中继续补扣。通过职位分类、工作分析及工作评价确定了岗位的类别、职责及其价值。建立能体现52、岗位分配的工资体系，完善并形成薪酬体系。在薪酬管理的过程中充分体现人才的价值，视员工为企业的长期的投资，这样才能稳定民心，笼住人心，振奋军心。、营销队伍的建立及营销战略的调整 十一年的成长，某公司的营销基本模式是依靠个人的天赋及悟性。每年的常规培训仅仅是一些新技术方面的知识补充。因为时间短，密集度大，最终每个营销人员的理解和吸收程度，也依据个人的专业基础有很大的差别。这种培训没有检查的这一环节，因此达到实质的目的很难，最终留于形式。 钢结构建筑市场的激烈竞争，多家现有企业和一些潜在的进入者，出现了市场上僧多粥少的局面。营销队伍的好坏以及以怎样的方式、策略竞争将影响公司的生死存亡。营销战略的调整53、分以下两部分： ）营销队伍的建立 公司的营销队伍现由二十多人组成。目前这二十多人的专业水平及各方面的能力千差万别。有的营销人员连续几年的业务签单量每年超过千万元，也有的营销人员几年来的平均签单达不到二百万元。年平均达不到二百万元，其主要原因有二条：一是该地区市场竞争激烈或欠发达地区，混凝土结构的建筑仍是该地区的主要建筑形式。二是该业务员营销能力不强，不适合做市场营销人员，如果某个营销人员。在经过了一两年的实践之后，才发现不适合作这项工作，那么这对于他个人及企业都是巨大的损失。销售队伍工作要获得成功，中心问题是选择高效率的销售代表。一项调查结果表明：的销售代表创造了的销售额。除销售效率上的差别之54、外，用错人是最大的浪费。据统计，所有行业的年平均销售人员流动率为，当销售人员离开时，招聘与培训新销售人员将是一大笔花费，并且太多的新人也会使销售减少。个人耽误了几年的时间没有找到发挥自己特长的职业，企业用了他在这个岗位上，就无法让其它的人从事这一职业，丧失了抢占市场的大好时机。因此营销队伍的建立，选人是头等大事。大多数顾客表示，他们希望销售代表是诚实、可靠、有知识和会帮助人的。查尔斯麦克尔德研究了某的成功者，其结论是超级销售员具有下列品质：能承受风险、强烈的使命意识，有解决问题的癖好，认真对待顾客和仔细做好每次访问。罗伯特麦克默克列出了超级销售员应具有的五项品质“旺盛的精力，强烈的使命意识，对55、金钱的追求，坚忍不拔的毅力，有挑战，抗拒障碍的癖好”。梅耶和格林伯格认为“好的销售员最基本的品质在于两方面；感同力：即善于从顾客角度考虑问题；自我驱向：达成销售的强烈的个人意欲”。公司管理层需按照以下素质招聘营销人员：具有主动积极的态度，成功的欲望，行为上能坚持自律，具备专业知识；性格外向善于与人交往。对每一个新的营销人员，公司要进行一系列的培训，使得他能够有深度的产品知识，能提供有效的、可信赖的建议，从而改进和促进客户的选择。营销人员的基本培训应包括以下内容：、公司概况及公司各方面的情况；、公司的产品介绍；、公司面对的客户类型和竞争对手的特点；、如何有效的推销所需的技巧；、营销的工作程序和责56、任。营销人员的绩效评价根据图、图、图、图进行：图图图图 通过以上营销内容评估、显在能力、潜在能力三方面对于营销人员的绩效评价，对营销人员的考核内容有了一个界定范围，同时营销人员本身也清楚了自己努力的方向。表 具体考核方法项目权重合同额度利润回款 将公司的营销人员业绩每个季度汇总列于上表中。按照年初或每季度的计划中营销目标额度，同时依据汇总结果将营销人员分成五级。、分别是评价等级。不称职；基本称职；称职；良；优。如人员分布比例相差很大，或者选不出对应的优秀，良，不称职，说明考核指标需调整，使其趋于合理。 营销人员工作的重要性需要我们在其薪酬设计时，考虑到高竞争性、高流动性的特点，采取灵活的薪酬组57、合方式，并且视不同的时期企业的营销策略而定。 针对某公司目前营销人员动力不足问题，从三方面进行调整：、增加底薪和福利，从而提高销售人员的稳定性和市场份额的稳定性。、增加销售人员的销售提成比例，从而激发销售人员的潜力，提高市场占有率。、增设客户稳定性，新客户开发、销售成本节约等约束短期行为的奖励制度。 ）营销战略的调整 ）营销的功能 分析目前行业的发展现状，我们将销售产品及服务从推销观念向营销观念转化。在向市场营销导向转变的过程中，公司将面临三种障碍：组织的抵制，学习的缓慢和变革的迅速被遗忘。公司内部的部门，常常是财务、制造部、研发部等，不愿意看到营销有所建树，因为这会威胁到它们在组织中的地位。58、然而市场竞争的残酷性是不以局部利益、个人意志为转移的。需求不足及直接为企业创造利润使得营销职能比其他职能更为重要。对于、框中将营销作为核心功能和营销作为整体功能，不能清晰的明确营销的直接功能，理论上的作用大于其实际指导性作用。公司的营销战略调整应定位于框中营销在企业中作为主要功能。 有学者将营销在企业中的地位的演变总结：图 ）针对竞争对手的反击策略 今天企业所处的商业环境充满了不确定性。产生这样深刻变化的一个重要原因是竞争对手之间前所未有的“互相作用”的力量：任何企业在市场上采取的任何行动都会相当短的时间内招致对手的反击。换言之，今天的商业环境正由静态、相对确定的状态迅速演变为动态、不确定状态59、。 年以来，钢结构建筑的利润率逐年下降，由原有的降为左右。面对竞争对手的降价行为，某公司原有的对策是置之不理，向投资方提出我们高价的理由。事实证明这种策略是一相情愿的棉花拳，对竞争对手毫无攻击力。改变套路提出相应的反击策略应为：）降低，进行针锋相对的价格战。）增加产品及服务种类，扩大产品的附加价值。）增加销售力量，提高服务水平。）增加广告投放，强化品牌销售。）暂时不反应，静观其变。 闭口型楼承板近两年来，在几项大型的钢结构工程中参与投标工程，得失各半。在竞争中，我们的主要竞争产品是的缩口板，及台湾行家的钢承板。闭口型楼承板，这一产品的市场应用前景很好，但在经营的前期宣传仍不太理想。产品的宣传资60、料中数据无法让设计院所直接使用，对于产品的推广打了个折扣。我们相对于国内厂家是领先者，但是与国际上的公司竞争，我们就成了跟随者。在我们之后，国内出现了模仿者。在一次工程投标中，同时遇到了台湾行家公司及国内竞争对手，当时没有打出击败跟随者的价格，让竞争者有一次成长的机会。在激烈的竞争中，有时占领市场及击败竞争对手的意义要大于获取高额的利润。因此，灵活多变的报价策略是我们在经营中需贯彻执行的。现代的营销在制定营销战略时不得不更多地考虑竞争对手的行为和反映。公司应根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标，市场机会和可利用资源，确定一个有针对性的，切实可行的营销战略。）客户管理较大的市场份额本身代表61、着一种品牌形象。另外，客户的舆论宣传对企业的品牌形象也有重大的作用，特别是客户中的舆论领的神起的作用更大。不过，客户的舆论有两种价值取向：一种是客户对企业的产品服务很满意，就会正面宣传和企业的品牌；另一种是就是不满足企业的产品、服务，对企业进行负面宣传。两方面的影响都非常大。我们只有提供高质量的、令客户满意的服务，树立良好的企业形象，才能获得客户的正面宣传。客户是指企业为自己的未来所投资的顾客。投资是指时间和努力，在很多时候还需要做出短期牺牲，以获得长期的预期收益。既然大客户是笔投资，那么就意味着企业要为自己的努力寻求一定的收益，这是大客户管理（）的一个重要特色。大客户管理是企业对自己未来的管62、理。在对客户的管理中，按份额和潜力将客户分级，见图： 深度营销客户分级图对于客户的关键信息，特别是分级之后的潜在客户和关键客户的信息进行详细的收集整理；客户的规模；三年来的收入状况；所在行业的发展前景如何；去年与本公司产生的交易量及额度。密切关注客户的动态保留忠诚和创利客户，从而带来业务增长。概括来说：我们应在以下四个方面来进行营销：第一，依据企业和行业现状制定科学管理的营销战略和战术；第二，整顿管理队伍，强化营销管理，提高营销人员素质，努力使得企业营销人员“以一当十”，而不是“以十当一”；第三，在正确合理的市场定位基础上，努力以质量和服务取胜，而不单靠打价格战；第四，引入正确的关系营销理念，63、不把关系营销做成“灰色营销”。、组织机构的调整在重新调整的组织机构图中，新增加了两个副总，其目的是工作职责更加清晰化，责任更加明确，同时也要求总经理真正的授权、放权。当然放权的前提是，找到合适的人，正如马歇尔式的用人原则一样，能人不是没有，关键是要有发现能力的眼光，提拔人才的魄力，容纳人才的胸怀。权利下放之后，总经理才有时间去做总经理该做的事儿，思考公司发展的战略，把握企业的方向。调整后的组织机构图见图。图组织机构的重新调整，有了一些新增设的部门，人力资源成本相应有所增加。调整的目的是为了提高管理效率，做到组织扁平化、管理专业化、市场区域化。与组织机构的调整相配套的是职务说明书。职务说明书中详64、细的提出申请该岗位人员的基本条件，职位内容责任、权利等。明确了岗位权责之后，出现问题解决问题或调整工作程序，确保减少结构性错误出现的频率。新的组织机构对于资金、研发、生产、销售、服务或管理等流程出现的瓶颈现象会有一定程度上的缓解。、财务体系的调整 ）财务副总协调财务长和会计长的活动。会计长主要负责成本会计、财务会计、税收以及管理信息系统。财务长负责管理公司的现金、信用政策、财务计划的制定以及资本支出。随着金融世界越来越复杂，为了能够理解许多金融合约的含义及其对财务报表的影响，会计师必须懂得财务管理。另外，成本会计与公司理财又是紧密相关的。财务长同时作为财务分析师要广泛地使用会计信息。对财务管理65、的理解有助于会计人员认识到哪种类型的信息最为重要，以及会计信息在实践中如何得到应用。财务副总在监督、控制财务长及会计长的工作的同时，从繁杂的具体财计工作中脱离出来，对于公司的整体资金运作，及投资方向做出相对最优的决策。在财务的组织机构上，根据财务管理的标准进行重新设置，见图：图）数据汇总、分析。对于主要业务项目需进行月、年，生产及产生利润状况方面的数据汇总。对于几年来的行业间的发展状况，及该业务的发展前景进行分析。会计部门对于公司业务的信息汇总，财务部门对其内容进行分析，为公司的下一年度资金的运用及投资的方向提供建议。财务部门的正确分析建议是公司资金正常运作，保证现金流畅通的基本前提。对于高级66、管理者的重大决策，财务的信息是重要的决策依据之一。）员工财务知识培训。公司员工对于财务知识都应有一定程度的了解，这样才能使每个人面对降低成本和从管理中找效益等管理措施，有所理解从而加以执行。各级管理人员必须很清楚地认识到他们的工作对公司获得利润的影响，而且他们也应该清楚能够通过各自努力使公司的盈利状况得到改善。营销人员经常面对预算，他们需要懂得如何在营销支出和计划之间实现最佳平衡。营销调研、营销与分销渠道的设计产品的定价等，都需要运用公司理财中的学习工具来完成。项目的各种成本，收益分析又是公司理财的需要组成部分。财务部门有责任组织不同部门，不同管理层次的员工进行相关的财务知识培训。）财务拨款程67、序化。财务部门因其握有资源（资金）的特殊性，很容易有意无意的地位被抬高了。“真正具有前瞻性的积极行为，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们主意极佳的构想，可能会造成哪些我们极其不易察觉的后果。”从公司整体性去系统的考虑，企业成长中各个部门的重要性，市场销售部最为重要。因此，为了调动营销人员的积极性，保证营销活动的顺利进行，财务对于分公司的管理由经营费用的“请款式”变为定期定额的拨款式。改变原有的人为控制，人为增加工作环节的方式，真正的做到程序化问题程序化处理。将工作按价值的大小，重要性等标准排队比较。表 工作排列表行政部人事部销售部市场部财务部分数行政部68、人事部销售部市场部财务部注：部门之间相比，重要的部门。、企业文化的建设企业文化是一个很宽泛的概念。有人认为企业文化实质上就是企业的性格；有人讲的更直接认为企业文化实质是占领员工的精神世界。一个企业一个组织的文化事实上就是一系列在用的理论（心智地图）。企业文化的基本内容是：企业精神、行业规范、传统风俗。其核心是企业精神，而企业的价值观、使命、目标、经营哲学、管理思想是企业精神的体现。企业经营发展的根本动力是人。人力资源是一个企业最重要的资源，而不是资金、技术或者机器设备。企业营销需要营销精英，管理需要管理专家，投资需要投资高手。企业经营的每个环节都需要与之匹配的人才，否则企业只是一个空壳，无力抵69、抗市场竞争的风风雨雨。因此我们需要从根本上和实际行动上来重视人才。某公司的企业文化的建设是迫在眉睫的具体方案如下： ）对创始人在创业过程中的感人的事迹进行归纳，整理。 ）企业中普通员工的不普通的事件。 ）企业发展历程中的磨难性的大事件，进行归纳汇总。 ）企业发展中的最大转折性决策，包括正确的和错误的。 ）创始人的有鼓动性的，企业宗旨性的话语提炼浓缩。 ）根据企业发展的战略，用简短的一句话，概括性地提出企业的经营哲学，经营理念。 上述方案中）、）项为人物事迹的整理，抓住典型事迹在人们的心理树立榜样、楷模。）、）项为公司的大事记，让员工了解公司的发展历史，总结经验与教训。）、）项是用简短的一句话概70、括出一种思想。基业长青中的研究显示，“理论的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。”人才资源部门认真收集资料，体会公司精神，完成对企业文化的初步建设。 、整改中注意的问题。 改革从来就没有一帆风顺的，人都有一个惯性，习惯性的思维和习惯性的动作，如果不是有意去引导，刻意去强求，人们往往又会回到他原来习惯的状态中，依次在整改中应注意四个问题： 第一、统一观念。公司上上下下首先要充分认识到变革的紧迫性几必要性。制度首先是制定给总经理的。为了加强对企业的管理，创业者会要求制定一整套的规章制度，往往要自己又首先打破，要想整改成功，首先考验的是老总的决心。 第二、从易到难。从对企业的稳定影71、响不大的部门着手。从第三类分公司的放权开始，从营销队伍的建立开始。当看到成果之后，增加了人们的信任感和领导的信心，为下一步工作的开展打下了坚实的基础。 第三、因地制宜。根据企业自身特点，不可盲目模仿，照搬照抄。 第四、突出重点。整改问题中人的问题是重中之重。吉姆吉姆柯林斯的一个具有启发性的观点是先人后事，认为凡是实现从优秀到卓越之跨越的企业都将人才置于战略之先，即：有了具有企业家精神的人才做基础才会有企业的长期持续发展，才能最终实现优秀到卓越的蜕变。我们去寻找合适的人，然后用补偿和激励的方式保证他们能留在这儿。重视人才这种氛围要体现在公司管理的每一个环节，让员工充分地感受到自己受到了重视。虽然72、，尊重人才是要花费成本的，但这种重视也并不意味着高薪金。管理权威吉姆柯林斯在其名著从优秀到卓越中谈到：“对照公司与卓越公司，无论是在使用股票、高工资、高资金或长期补偿上，两者并不存在任何系统性的差别。要说唯一的一个显著不同的地方，就是实现跨越的公司的主管所获得的报酬在总数上竟略低于那些仍处于中等水平的对照公司”。五、结论 鞍某方钢结构有限公司是一家家族式的成长期的中型企业。因此在经营管理中存在着营销管理、人力资源管理、财务工作管理等问题。针对公司内外部的问题提出了相应的营销队伍的建立。营销战略的调整，人才吸引、留住、储备人才的策略，组织机构调整等公司整改方案。 在钢构企业纷纷扩大自己的规模时，我们要寻找自己的某，创造自己的某“打造精品工程”做“精品钢构企业”。“人无我有，人有我精！”钢结构建筑市场是一个朝阳行业，在竞争日益加剧的前提下，虽然市场蛋糕还很大，但面对信息透明度越来越高的钢构市场，我们必须转变产品观念，以质量为本，认真面对每一个客户，精心打造每一项工程，把客户当作永远的朋友，不仅为客户奉献精品工程，而且持续为客户提供精致诚恳的服务。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中保持竞争某，赢得源源不断的客户，才有可能“基业长青！”