1、房地产经营股份实业公司薪酬体系设计方案目 录一、薪酬体系设计背景411薪酬体系的建立目的和功能412薪酬体系设计的基本原则513薪酬体系设计的思路614薪酬体系的基本框架8二、华发股份薪酬体系现状分析1021目前薪酬体系分析10211 体系结构10212 薪酬管理10213 效果分析1122改革重点和依据14221 薪酬改革的重点14222 薪酬制度的比较与选择14三、华发股份薪酬设计总额及结构1831薪酬总额预算1832华发股份薪酬体系结构的选择1833薪酬激励矩阵1934薪酬体系构成21341 A3、A421342 B4、C4、D421341 A1、B1、C1、D1、A2、B2、C2、D22、B3、C3、D322四、岗位工资计划2341概述2342岗位工资级与档2343岗位工资结构与预算34五、绩效奖励计划3551概述3552个人绩效工资的确定3654绩效工资的发放37六、年薪计划3861概述3862方案设计38七、提成计划4271提成比例的确定4272不同层级经营人员的提成制4373提成制的发展44八、薪酬管理体系4681薪酬管理组织架构4682薪酬体系实施4783薪酬体系调整48831薪酬调整的类型48832薪酬调整的组织与管理48833薪酬调整预算和策略49一、薪酬体系设计背景11薪酬体系的建立目的和功能薪酬分配支持组织的可持续发展强化组织的核心价值观支持组织的战略实施 培3、育和增强组织的核心能力营造响应实施变革的变化图1-1 薪酬体系的根本目的在深化人力资源改革的过程中，为了配合人事、劳动、分配制度的改革，增强员工市场意识、危机意识、竞争意识，进一步加强和发挥华发股份的核心竞争力，有必要建立科学的薪酬体系。一个科学的薪酬体系必须具备三个功能：（1） 公平公正的分配功能首先薪酬系统实现了组织和员工之间的第一次分配，在保证组织利润合理积累的基础上，让员工也得到了合理的劳动回报。这一职能主要通过薪酬预算和薪酬控制来实现，比如薪酬预算总额控制在创收总额的5%内，绩效薪酬的封顶上限是150%等，这些指标使员工与组织在利润的分享上达成了均衡。其次薪酬系统实现了员工之间的第二4、次分配，通过职位族划分、层级划分、岗位价值评估和绩效评价，让承担不同工作的人、不同工作绩效的人得到不同的薪资回报，这一职能主要通过岗位价值分析体系和绩效评价体系来实现。（2） 优秀的保健功能薪酬的保健功能主要体现在以下三个方面：一是满足员工的物质需求。员工通过在组织的劳动和生产行为，换取劳动收入，以满足个人及其家庭的生活需求，在市场经济条件下，薪酬是组织员工获得本人及其家庭生活开支，满足物质生活的主要来源。二是满足员工的安全保障需求。有保障、稳定的报酬收入可以使员工产生安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对组织的信任感和归宿感；反之，没有保障，或者不合理的薪酬制度和工资水平，则容易使员工5、丧失心理平衡，并对组织产生不公平和不信任感，影响员工工作积极性的发挥。三是满足员工的精神和个人地位的需求。对员工而言，薪酬可以在一定程度上起到满足精神和社会地位需求的作用。例如收入的高低是工作绩效的显示器，它反映了员工的能力和素质，表明了员工在组织中的地位和作用。薪酬变动更是一种位置晋升和事业成功的信号，员工薪酬的提高，表明他的工作业绩得到组织的肯定和认可，或者预期在组织的地位还可以上升，从而使员工产生成就感，激发更大的工作热情。（3） 良好的激励功能激励功能是薪酬的核心功能，高薪可以吸引和留住优秀的人材，也可以发挥员工的潜能，提高员工的工作绩效。激励功能分两个层次：初级的激励使人愿意更进一步6、去工作，把任务完成并做得更好。更进一步的激励是广泛的导向功能，让得到薪酬的人按组织所希望的方向发展，这个希望的方向可以是价值观方向、工作目标方向，也可能是能力发展方向、责任方向和行为标准方向等。价值观方向就是要求员工的价值观与组织文化相符；工作方向就是对目标确定的内容给以更大的奖励；能力发展方向是对组织核心能力有关的员工给以更大的奖励；责任方向就是对关键岗位员工尽到本岗位的职责而付出的报酬；行为标准方向是对员工遵循组织文化要求、工作标准要求的行为给以适当的奖励等。基本原则公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则个人能力激励企业业绩激励薪酬总额控制利润合理积累法律法规企业制度团对责任激励劳动力价7、值平衡薪资结构多元薪资价值取向薪资水平领先外部公平内部公平过程公平结果公平个人公平12薪酬体系设计的基本原则在设计房地产经营股份实业公司薪酬体系时，我们遵循了五项基本原则。图1-2 设计薪酬体系时遵循的原则公平原则是薪酬系统的基础，只有员工认为薪酬体系是公平的前提下，才可能产生认同感和高的满意度，才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制订薪酬体系首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。员工对公平的感受通常有五方面的内容，一是与外部其他类似组织（或类似岗位）相比较所产生的感受；二是员工对本组织薪酬体系分配机制和人材价值取向的感受；三是将个人薪酬与组织其它类似职位（或类似工作8、量的人）的薪酬比较所产生的感受；第四是对组织薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公开性所产生的感受；五是对最终获得收入多少的感受。一个组织要获得具有真正竞争力的人材，还需要有竞争力的薪酬体系。除较高的薪资水平和正确的薪酬价值取向外，灵活多元的薪酬结构也能够激发人的创造性和潜能。因为这时的组织不是为一个人的工作岗位付钱，而是在为一个人的工作价值和工作绩效付钱。员工能够及时感受到自己的成绩得到了肯定，因而更加努力。因此简单的高薪并不能有效激励员工。一个能让员工或团队有效发挥自身能力和责任的机制，一个能让组织业绩在员工努力下变得欣欣向荣的机制，一个努力得越多回报就越多的机制，一个按“绩效”而不是按“劳9、动”分配的机制，才能有效地激励员工，也只有建立在这种机制之上的薪酬系统，才能真正解决组织的激励问题。经济原则在表面上与竞争原则是相互对立和矛盾的竞争原则和激励原则提倡较高的薪资水平，而经济原则提倡较低的薪资水平，但事实上三者是统一的。薪酬设计时要考虑组织承受能力的大小、利润的合理积累等问题，要合理配置劳动力资源。当劳动力资源数量过剩或配置过高，就会导致薪酬浪费。最后，薪酬体系必须建立在遵守国家相关政策、法律法规和组织一系列管理制度之上。13薪酬体系设计的思路本次薪酬体系的设计是基于工作分析、岗位价值评估做出的（图1-3）。在对华发股份进行人力资源管理方面的全面摸底内部调查之后，我们按照部（室）10、进行了组织结构、岗位设置调查，对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析。然后基于组织结构和部门的二级结构理出了岗位清单，进行岗位工作说明书的编写，对有关岗位在组织中的定位、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作性质作了书面描述。根据岗位说明书中的工作职责和能力素质要求，我们运用海氏测评法进行岗位价值的量化岗位测评价 值 表薪酬战略激励模式薪酬预算总额每点薪金数薪 酬 比 例 结 构岗位工资绩效工资福利津贴保险个人年标准薪酬图1-3 华发股份薪酬体系设计技术路线评估 海氏测评的详细过程及结果见岗位测评报告，由此设计员工薪酬通路。在薪11、酬结构设计过程中，我们综合考虑了层级关系、个人的技能和资历、工作时间、个人绩效、福利待遇五个方面因素，因此薪酬结构上分别设计为基本工资、绩效工资、加班工资和薪酬福利。基本工资由岗位等级决定，它是一个区间，而不是一个点。相同岗位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对组织的贡献并不相同，因此在基本工资的设置上应保持差异，即职位相同基本工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资必须与员工为组织所创造的价值相联系，因此根据绩效考核的结果确定具体数量。另外薪酬的水平12、要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。在图1-3中各名词定义为：价值表是岗位测评的结果，体现了岗位的相对价值，是我们这次薪酬体系设计的基础，岗位价值表可以直接作为薪点表，也可以通过一定的方式换算成薪点表，从而更为直观地看出岗位价值作为薪酬的基础性特征。每点薪金数-每一薪点所代表的薪资数量，体现每一薪点的具体货币价值。薪酬战略是人力资源管理战略的重要组成部分，是薪酬政策与薪酬改革方案的重要依据。激励模式依据组织内具体的人力资源情况所选择的用来激励员工的各种方式的总和，激励模式一般要在以激励为主（使组织内展开更多的竞争）还是以保健为主（给员工13、以更多的保障）中做出选择。薪酬预算总额由薪酬战略、激励模式等决定的电台全台预计要发放的薪酬总额。个人年标准薪酬由每点代表的薪金值和个人所在岗位薪点数的乘积可以得到各岗位的年标准薪酬。它大致确定了相应岗位员工的年薪总额。薪酬比例结构由激励矩阵决定的各类薪酬的数量比例关系，年标准薪酬按此种比例关系可以得到各类薪酬的具体数据。由于国家在加班工资和福利待遇的计算和设置方面颁布了相关的规定，本报告不再做重复阐述。14薪酬体系的基本框架组织追求与使命人力资源战略与机制组织发展战略组织核心价值社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境内部公平性外部竞争性员工贡献薪酬架构薪酬制度薪酬管理实现战略目标提升竞争能力促进14、组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统战略层面制度层面技术层面图1-4 结构化薪酬体系模型要使薪酬体系持久地促进组织往战略目标方向发展，必须从战略层面思考薪酬分配与战略目标的内存关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。基于战略的薪酬体系模型如图1-4。薪酬体系一般分岗位工资、绩效工资、福利保险、津贴及特殊奖励四大部分（图1-5）。为了使管理者、经营者与组织共担风险，共享利益还可以设置年薪制和提成制。薪酬体系 岗位工资保障工资变动工资 绩效工资 津贴及特殊奖励 岗位工资绩效工资福利保险15、 福利保险住房公积金社会保险补充保险自助福利季度奖月度奖年终奖特别奖励出差补贴夜班津贴职称津贴年资津贴津贴及特殊奖励图1-5 薪酬体系的基本框架二、华发股份薪酬体系现状分析21目前薪酬体系分析211 体系结构表2-1 现行工资结构显性工资基本工资固定工资按档案记录计算岗位工资按岗位级别计算工龄工资按工龄长短计算职务工资按职务级别计算浮动工资业务提成业务经营人员层级递进业务经营人员超额奖效益提成业务后勤技术人员加班费完成全年任务奖全年超收奖经营特别奖月度基本奖金经营责任人隐性工资津贴福利清饮补误餐补春节补五一补国庆中秋补工会补保险补充养老保险其它目前华发股份编制内员工基本工资的计算依据是根据事业16、单位有关规定确定，合同工则是协议工资。浮动工资与部门或全台的经营收入直接挂钩。212 薪酬管理全台层面的薪酬管理浮动部分主要根据关于实施经营实绩考核的暂行管理办法（广台字200217号，简称十五条）和关于继续实行集中管理系列台承包经营的决定（广台办字200117号）计算实施，工资总额、人员编制由党务人事部负责，全台财务预算、工资成本核算、个人收入税务管理工作及有关财务规定的制定和实施由台办公室属下的财务科负责。另外台办的广告管理科定期为台领导、各部门提供各项经营管理数据及数据分析报告，这也是计算各部室浮动工资的依据。绩效工资根据月、季度、年终三重考核结果发放。213 效果分析 本节数据来源：房17、地产经营人力资源改革诊断报告及调查原始数据推算目前华发股份员工收入最高及最低相差在十倍以上（含部室级领导、科组长、普通员工），半数员工认为差距太大。从员工分类数据看，收入差距主要体现在普通员工和编制内管理人员之间（有61%的编制外人员认为收入差距过大,但持同样观点的编制内管理人员只有19%）。根据我们进一步的分析发现，员工认为收入差距大的真正原因在于他们认为目前的报酬与自己所做的贡献没有什么关系或者关系不大（只有15%的员工认为报酬和贡献是密切联系的），而不在于收入的具体数据。从访谈中该观点也得到证实。但是绝大多数员工（74%）表示与外界相比对自己的收入状况还不错，说明华发股份的收入在市场上具18、有较强的竞争力。从多次调查中我们发现，华发股份员工薪酬处于绝对数值较高，外部竞争力强，内部分配存在不公平的状态。但即使与内部人员比较有些不满，但和外部市场比较又觉得有相当优越性，因此华发股份员工对薪酬体系的改革并不特别积极，或者说存在“搭便车”心态，不会主动要求变革。本次人力资源薪酬改革是一次从上到下的变革，台领导必须充分认识到实施过程中可能遇到的阻力。因为不少员工担心改革后工资总额会变小，即使实现内部公平，可能自己的绝对收入反而下降；或者担心最终通过裁员方式来调整工资比重，造成内部不稳定情绪。我们建议在薪酬改革中，以员工目前满意度低的项目作为突破口，也就是： 提高考核过程、结果透明度，强化考19、核结果与收入的关系； 加大工作质量、工作量、承担的压力责任对收入的影响比重。以提高透明度和绩效工资比重为宣传实施重点的原因在于： 有70.25%的员工认为考核程序及结果不够透明，55.24%的员工表示不太清楚自己的工资奖金构成。 从图2-1的象限分析数据中可以看到，实际与期望的主要收入影响因素（实际上是员工心目中的地位）有较大出入。 图中列出的15个因素中，我们按照“工作质量”、“工作量”、“经济效益贡献”、“工作态度”、“团队精神”、“个人品德”、“人际关系”为浮动工资（绩效工资）影响因素，“职务大小”、“职称高低”、“压力责任”、“工作难度”、“工龄”、“编制”、“学历”、“台龄”为基本工20、资（固定工资）影响因素进行分析，可以发现对固定工资的影响因素期望值与实际值无明显区别，但对浮动工资的影响因素，实际值低于期望值28%（表2-2）。这在图2-1中则直观表现为靠近红色对角线的基本上是固定工资的影响因素，而浮动工资的影响因素则明显偏离对角线（点恰好落在对角线上表明实际值与期望值相等）。表2-2 工资结构影响因素期望值与实际值比较固定因素期望实际浮动因素期望实际承担的压力责任4.013.04工作质量4.453.09工作难度3.962.92工作量4.253.25职务大小3.534.02经济效益贡献3.973.40职称高低3.033.66工作态度3.942.88工龄2.982.96团队精21、神3.342.36台龄2.802.72个人品德3.142.28学历高低2.802.82人际关系2.612.80不同编制2.323.20单因素平均3.672.87单因素平均3.183.17 再从实际值与期望值的偏离程度看（表2-3），员工期望决定固定工资的主要因素是工作难度和承担的压力责任，而实际主要影响因素却是编制。编制的不同是我国人事制度的现状决定的，但目前固定工资的最大缺陷也就是较多考虑人的因素（职称、职务）而缺少考虑岗位因素（工作难度、承担的压力责任）。表2-3 工资结构影响因素实际与期望的偏差度比较因素性质影响因素期望值实际值偏差度浮动工资因素工作质量4.453.0944%浮动工资因素22、团队精神3.342.3641%浮动工资因素个人品德3.142.2838%浮动工资因素工作态度3.942.8837%固定工资因素工作难度3.962.9235%固定工资因素承担的压力责任4.013.0432%浮动工资因素工作量4.253.2531%浮动工资因素经济效益贡献3.973.4017%固定工资因素台龄2.802.723%固定工资因素工龄2.982.961%固定工资因素学历高低2.802.82-1%浮动工资因素人际关系2.612.80-7%固定工资因素职务大小3.534.02-12%固定工资因素职称高低3.033.66-17%固定工资因素不同编制2.323.20-28% 表2-3还清楚表明目23、前浮动工资（绩效工资）总体比重过小，而且过多依赖经济效益贡献和工作量因素，忽视了工作质量、个人工作态度的因素。 经济效益贡献与个人工作态度（包括团队精神、个人品德、工作态度）因素间的矛盾说明，目前华发股份的管理导向侧重目标管理，而少过程管理。从管理学理论上说，目标导向的激励作用大，利于短期内迅速提升营业额，容易吸引调动销售精英潜力，管理相对简单，但容易导致经营人员为达到创收目标不择手段，形成大量短期行为，破坏组织的信誉和长期发展能力。在电台这种缺乏人才流动机制、人员沉淀严重的组织，现有人员的潜力发挥到一定限度，金钱的刺激也未必能使经营业绩上涨。事实上对层次越高的员工，目标管理的比重应该越大，但24、对低层普通员工，过程管理有利于稳步提高工作业绩，同时发挥普通员工的潜力。当然，过程导向管理需要更多的培训、管理资源，短期内造成管理成本上升。 工作量和工作质量因素间的矛盾也是目前华发股份考核的主要矛盾，即重数量轻质量。造成这种现象的原因包括：u国内新闻单位定位模糊的体制问题造成全国都存在类似通病；v目前条件下要简单、高效、公正地评价节目质量也有相当大的技术难度和客观限制；w目前华发股份管理体系存在简单、不完善的因素。22改革重点和依据221 薪酬改革的重点本次薪酬改革的重点在三个方面： 提高浮动工资在整体收入中的比重，合理调整收入结构。根据调查数据推算，总体浮动工资收入幅度应提高30%，即做到25、重奖重罚。浮动工资：固定工资的比例大约在1.15：1； 确定固定工资时充分考虑岗位工作难度、承担的压力责任因素，这也是我们采用海氏测评法确定岗位相对价值，以此为依据确定岗位工资的现实依据； 确定浮动工资时充分考虑工作质量、工作态度因素，加强与绩效考核结果的相关性，加大对工作过程的管理，对工作结果的评定既看数量也看质量。222 薪酬制度的比较与选择2.2.2.1岗位工资制岗位工资制主要根据岗位所需的知识、技能、解决问题的难度和岗位所承担的责任来确定岗位的价值，从而确定岗位工资。知识、技能是岗位任职者的投入，解决问题可以看作任职者的工作过程，所承担的责任则是任职者的产出。从而任职者的投入产出可以通26、过岗位测评（海氏测评法）的结果充分体现出来，这就是任职者对组织的价值。因此以岗位测评为基础的岗位工资制是很有科学性的。岗位测评法有如下优势： 具有较强的操作性。岗位工资基本是依照岗位测评的结果，得出岗位的相对价值的数据（薪点表），从而分级分档，整个流程思路清晰，从而在实践中应用较广。 能解决人事纠纷。很显然，岗位工资只针对岗位，不针对人，其前提是人岗相配的。 岗位工资制将岗位分级分层，把薪酬通道和升迁通道叉开，可以为员工提供较大的提升空间。 岗位工资制只要岗位清晰，岗位之间界限比较明显，就有实用价值，因此在各种行业中被广泛利用。 缺点： 前提假设未必能成立。岗位工资的前提假设是人岗匹配，但由于27、组织内部人事制度的各种因素，人不适岗的情况是很普遍的。 缺乏动态性。岗位工资不能动态地体现人的工作业绩，稳定性比较大，保健功能大于激励功能。 没有将人的因素考虑进去。岗位工资只能考虑岗位因素，不能考虑岗位上人的因素，因此决定了岗位工资必须以绩效薪酬为补充。2.2.2.2技能工资制技能工资是根据员工的工作技能、知识确定其工资。技能工资制的假设前提是Y理论，认为人只要有能力，他是能在工作中主动发挥出来的，积极性、主动性是必然的。实质是将价值创造因素具体化为个人拥有的知识技能，认为员工拥有知识技能的高低决定了员工价值创造的多少。技能工资制度的局限性在于： 易造成员工竞相考资格认证，提升自身能力，把自28、身能力提高而不把做好本职工作作为首要目标。 知识、技能只是潜在的，转化成现实的生产力还得靠自己的努力，因此努力的激发成为最大的困惑。 对员工知识技能的评价较为困难，哪些对组织是必要的，哪些与岗位是直接相关的，很难有一个判断标准，而且，知识技能靠的是信号显示来评价（如文凭），但信号显示未必是真实的、可判断的。 技能工资制适用的对象有较大的局限性，对知识密集型组织（比如高校、科研机构等）比较适合，在其它的组织很难单独施用。在工资方案中，一般作为补充形式，适当考虑员工的知识技能情况，对专业技术人员给予一定的技术职称补贴。2.2.2.3 年功工资制年功工资制是日本企业常采用的一种工资制度，主要根据员工29、的实际年龄和在公司的连续工龄确定员工的工资。其前提条件是认为组织的完善能够保证个人的能力、工作熟练程度随着个人在组织的连续工作时间和年龄而提高的，实质是将价值创造因素具体化为工作时间。年功工资制度最大的优点是能结合员工历史和现实的贡献，从而能提高员工对企业的忠诚度。另一方面，年功工资制度也能促使组织采取措施提高员工的技能和知识水平，以及解决问题的能力。年功工资制与民族文化、组织文化密切相关，在日本企业采取的这一制度正是日本强信任文化的结果。正因为如此，年功工资制度有很大的局限性，一般不可能单独施用，而只是作为其他制度的有限补充部分。如我国国有企事业单位采用的工龄补贴、教龄补贴等等。年功工资制度30、的缺点是显而易见的： 易造成资格晋升过度，弄虚作假，把资格当人情，人为地制造“人事纠纷”。 把资格作为一种才能的认定，能上不能下，论资排辈。 过于看中以往的贡献，对过去贡献小的、但有能力的年轻人重视不够。 薪酬晋升与职位晋升通道单一，可视的“奔头”易于使人循规蹈矩。2.2.2.4 其它除了上述三种较为流行的工资制度外以外，还有其他的一些工资制度。在实践中，任何一种工资制度形式都不能单独使用，而是要以其中一种或几种为主，搭配使用，再结合绩效考核，实行结构工资制度。总体来看，付酬方式分传统者和非传统者。我们在图2-2中把二者进行比较：基于岗位重 德产生秩序强化等级指导行为岗位测评估传统付酬方式利润31、 绩效 个体 可视 分享 评估 激励 奖励非传统付酬方式团队激励鼓励共享组织至上正向激励重 能利益共享基于贡献图2-2 付酬方式比较从图中我们可以看出，传统的付酬方式和非传统的付酬方式虽有差别，但联系也是很明显的。它们都要通过绩效评估达到来分开个体贡献，都要通过发放可视奖励来达到个体的激励。所以并不能说孰是孰非，谁优谁劣，而要根据组织本身的特点来辨证施用。我们也结合传统和非传统的优势，采用结构工资制度，以岗位工资为基础，将年功工资、技能工资等分情况考虑进去，既重视岗位评价，又重视能力特征，既尊重既有秩序、等级，又强调个体和行为。我们还通过建立起绩效考评体系衡量员工岗位职责的履行情况，相应地把岗32、位工资适当地动态化，以反映员工的动态工作绩效。三、华发股份薪酬设计总额及结构31薪酬总额预算电台的薪酬主要来源于福利基金、奖励基金、利润及国家下拨人员工资。电台的新进人数一般是可以估计的，而且数量很少；再有，电台的经营额度一般在年初计划中是提早规定的，这样电台的总薪酬增长率是可以大致估算的。因此，我们采用简单预算法进行薪酬总额预算，即通过上年薪酬总额及人数变化对薪酬增长进行简单预算的一种方法。其公式为：Q=Q岗r%Q绩R%nM其中，Q是本年度薪酬总额预算值，不含津贴福利保险等费用。Q岗表示上年度实际支付给员工的岗位工资总额。Q绩表示上年度实际支付给员工的绩效工资总额。r%是电台预计的岗位工资增33、长率，与员工层级结构、政策等因素有关。R%是电台预计的绩效工资增长率，与电台经营创收情况有关。如果设T=福利基金+奖励基金+利润+国家下拨人员工资，那么r%、R%的复合增长率要少于T的年增长率。r%、R%的具体数目的决定要由薪酬委员会成员来表决决定。n是预计的下年度可能增加的人数，M表示上年度全台员工的平均工资。32华发股份薪酬体系结构的选择我们主要从以下几大模块岗位工资、绩效工资、福利津贴及保险出发来构建电台的薪酬体系（图3-1）。本次设计的薪酬结构由两层组成：上面的是一级结构，下面的是二级结构，二级结构是一级结构的具体化。岗位工资由岗位的价值决定，因而与岗位测评直接相关。岗位工资具有高差异34、性和高稳定性的特点。绩效工资由工作绩效决定，因而与各种考核结果直接相关。绩效工资具有高差异性、低稳定性的特点。图3-1 华发股份薪酬体系薪酬总额岗位工资福利津贴变动工资保障工资月度奖金季度奖金年度奖金提成工资记时记件年薪职称津贴夜班津贴工龄补贴特殊津贴其他福利养老保险工伤保险生育保险事业保险医疗保险保险加班工资绩效工资福利津贴对全台员工适用，在同等条件下，在员工之间没有多大差异，因此，福利津贴具有低差异性、高稳定性的特点。稳定性差异性高低低高绩效工资岗位工资福利工资加班工资保险图3-2 各类薪酬形式特点各种保险由国家法律法规决定，电台依照国家法律办事，国家规定的保险对全体员工适用。绩效工资、岗35、位工资、加班工资、福利等薪酬形式的特点在图3-2中表示。为了电台的长远发展，也为了员工的切身利益，需要尽量处理好差异性与稳定性、激励性和保健性之间的辨证关系。激励性的工资结构模型一般具有高差异性、低稳定性的特点，因而把绩效工资作为设计的重头；而保健性的工资结构模型一般具有低差异性、高稳定性的特点。激励性有利于展开竞争，保健性有利于保障收入公平。在电台，津贴福利部分是按照国家事业单位有关规定执行的，设计中主要通过岗位工资、绩效工资的不同比例处理，从而将激励性和保健性结合起来。33薪酬激励矩阵根据华发股份不同部门的性质我们将电台的部门分为不同的类别，以采用不同的薪酬结构（表3-1）。表3-1 电台36、部门类别类别部门名称1、行政类： 党务人事部、台办、物业中心、纪委、工会2、技术类： 技术部3、业务类： 八个系列台（报）、新闻中心、总编室4、经营类： 广告部、信息部不同的岗位所需要的激励程度是不同的，按所需激励程度的大小我们将岗位分为四个层次。A级：高层管理人员；B级：中层管理人员；C级：基层管理人员；D级：一般人员结合岗位类和岗位层级，我们可以得到管理层级与类别的综合分类（表3-2）。表3-2 管理层级与岗位类别高层管理人员（A）党务人事部/台办/物业中心主任、纪委书记、工会主席技术部主任系列台总监；新闻中心主任；总编室主任广告部、信息部主任中层管理人员（B）党务人事部副主任；台办副主任37、；物业中心副主任；纪委副书记；工会副主席技术部副主任节目副总监；新闻中心副主任；总编室副主任广告部/信息部副主任；经营副总监基层管理人员（C）科长、干事科长科长、副科长（主任监制、副主任监制/组长、副组长）经营科长、业务科长一般员工 （D）科员、文员、教师、保育员、服务员、广告管理员各类技术员、增音员记者、编辑、主持人、策划员、制作员、录音员业务员行政类1技术类2业务类3经营类4从上图中岗位类和层的结合，我们得到岗位系：A1，A2，A3，A4；B1，B2，B3，B4；C1，C2，C3，C4；D1，D2，D3，D4。并将它们作成矩阵图（图3-3）。对不同的岗位系，我们针对激励与保健的需要，采取不38、同的薪酬结构。表3-3中数值为岗位工资：绩效工资，两者之和设为100。岗位工资和绩效工资的具体结构在第四、五章分别阐述。这样，不同岗位的员工具有不同的薪酬结构。高激励高激励图3-3 激励矩阵图高保健高保健A1A2A3A4B1B2B3B4C1C2C3C4D1D2D3D434薪酬体系构成341 A3、A4对系列台总监和广告部、信息部主任，以激励为主，建议实行年薪制。薪酬结构为：表3-3 不同岗位薪酬结构1行政2技术3业务4经营A高层60：4060：4030：7030：70B中层70：3060：4050：5030：70C基层70：3060：4050：5025：75D普通70：3060：4050：5039、25：75岗位工资+年薪+津贴+福利（其中岗位工资可以是年薪中的基本年薪，具体见第六章年薪计划）岗位工资（基本年薪）与岗位测评结果直接相关，年薪的其他部分与考核指标及其达成情况直接相关，福利与津贴和其他员工类型及确定依据相同。其一级结构和二级结构如图3-4。图3-4 A1、A2、A3岗位薪酬结构薪酬总额岗位工资年薪福利津贴变动工资保障工资职称津贴夜班津贴工龄补贴特殊津贴其他福利养老保险工伤保险生育保险事业保险医疗保险保险342 B4、C4、D4对经营类管理者及一般员工，以高激励为主，采取较低的薪酬保障措施，因此对他们实行提成制。薪酬结构为：岗位工资+提成+津贴+福利（具体见第七章提成计划）岗位40、工资以岗位测评为依据，但在薪酬总额中所占比例较低；提成以部门和个人图3-5 A4、B4、C4、D4岗位薪酬结构薪酬总额岗位工资提成福利津贴变动工资保障工资职称津贴夜班津贴工龄补贴特殊津贴其他福利养老保险工伤保险生育保险事业保险医疗保险保险广告营销额度为依据；福利与津贴和其他员工类型及确定依据相同。其一级结构和二级结构如图3-5。341 A1、B1、C1、D1、A2、B2、C2、D2、B3、C3、D3岗位工资变动工资保障工资月度奖金季度奖金年度奖金加班工资绩效工资图3-6 A1、B1、C1、D1、A2、B2、C2、D2、B3、C3、D3岗位薪酬结构薪酬总额福利津贴职称津贴夜班津贴工龄补贴特殊津贴41、其他福利养老保险工伤保险生育保险事业保险医疗保险保险其他类型管理人员及一般员工主要结合岗位工资与绩效工资设计。岗位工资以岗位测评为依据，绩效工资以绩效考核为依据。岗位工资与绩效工资的比例还可以照不同的岗位而不同。但薪酬模块却基本一致，结构如图3-6。在本报告中我们重点讨论岗位工资和绩效工资，因为这两部分分别是结构工资的基础和核心。四、岗位工资计划41概述岗位工资计划主要是以岗位测评结果为依据，根据全台岗位的相对价值确定薪资基数，然后再确定各岗位的年岗位工资总额，最后落实到个人的一种工资计划。实行岗位工资的主要目的： 确定全体员工所在岗位的相对价值，并让员工明确自己所在岗位的相对价值； 确定员工42、的薪酬通路，给员工展示薪酬愿景； 将薪酬通路和升迁通路结合起来，给员工创造更多的机会； 适当保持薪酬稳定性，发挥薪酬的保健性作用，提高员工的归属感； 适当拉开薪酬级、档差距，发挥薪酬的激励作用，极大地调动员工的积极性。设计原则： 一致性原则:岗位工资可以人人享受，其中保障工资部分在数量上大致相等，变动部分一般也不是因人因岗而变，而是在整体绩效的基础上人人、岗岗都有变； 差异性原则：不同的岗位由于价值不同，从而具有层次性；而且这种以岗位价值为基础的岗位工资结构与层次性一般会延递下去； 交叉性原则：两级工资之间保持一定重叠的空间，使得在低一层级的优秀员工的工资能超过高一层级的一般员工，薪酬通路是畅43、通的； 因岗原则：基本上对岗不对人，以岗位本身的价值为分配依据。施行对象：岗位工资计划适用于电台全体员工。42岗位工资级与档根据岗位测评结果得到薪点表4-1、4-2、4-3，全台总薪点为1302。根据薪点表，我们将全台岗位工资分为17级，在1-5级和12-17级内，每级平均分三档，6-11级内平均分为五档，每级和档的薪点范围如表4-4。最后根据薪点范围取中位值作为该级、档的标准薪点，并将全台所有岗位对应到具体的级、档（表4-5、4-6、4-7）。表4-1 中高层管理人员薪点表高层管理人员中层管理人员部门岗位薪点数部门岗位薪点数珠江台总监15.94音乐台节目副总监10.62新闻中心主任15.3644、珠江台副总监10.62音乐台总监15.13音乐台经营副总监10.41城市台总监14.89城市之声节目副总监10.15卫星台总监14.75卫星台节目副总监9.95交通台总监14.53交通台总监助理9.69健康台总监14.21卫星台经营副总监9.32教育台总监13.59技术部副主任9.09股市台总监13.46党务人事部副主任8.95投资快报总编辑13.46新闻中心副主任8.88党务人事部主任11.92健康台副总监8.47技术部主任11.59信息部副主任7.93台办主任11.18台办副主任7.68广告部总经理10.41台办主任助理7.68信息部主任10.41广告部总经理助理7.53总编室主任10.345、8总编室副主任7.51物业中心主任8.82表4-2 基层管理人员薪点表部门岗位薪点数部门岗位薪点数技术部播出管理科科长7.04音乐台策划部主任监制5.29新闻中心政文组长7.04广告部策划制作科长5.29新闻中心专题组长6.87技术部录音科科长5.19新闻中心广州新闻组长6.79总编室宣传业务组副组长5.14新闻中心编辑组组长6.79总编室广播研究室干事5.13珠江台新闻部科长6.62技术部外转科副科长5.05珠江台专题部科长6.62投资快报编辑组副科长5.04新闻中心播音组长6.46投资快报网络排版副科长5.04音乐台有声资料组长6.46新闻中心节目发展副组长5.02技术部播出管理科副科长646、.39珠江台专题部副科长5.01音乐台节目主任监制6.39党务人事部组宣干事5.01教育台外语组组长6.33技术部事业科副科长5.01总编室宣传业务组长6.27珠江台新闻部副科长4.99技术部外转科科长6.24物业中心拓展部经理4.82城市台节目主任监制6.20健康台公共服务组长4.78卫星台主任监制6.20健康台咨讯副组长4.72教育台中文组组长6.20珠江台综艺部副科长4.58技术部事业科科长6.19卫星台副主任监制4.53交通台节目组组长5.99音乐台节目副主任监制4.49投资快报记者组科长5.91新闻中心播音副组长4.49投资快报编辑组科长5.84台办广告管理科科长4.49技术部技术科47、科长5.75股市台副监制4.48党务人事部人事科科长5.75物业中心大院管理处经理4.46新闻中心编辑组副组长5.71技术部器材科副科长4.45健康台咨讯组长5.71技术部技术科副科长4.45珠江台公关部科长5.66技术部电脑科副科长4.45珠江台综艺部科长5.62台办公关策划副科长4.45城市台节目拓展主任5.61音乐台广告部副经理4.41党务人事部培训科科长5.60城市台营销中心副经理4.41技术部器材科科长5.58健康台综艺副组长4.38新闻中心专题副组长5.47交通台广告组副组长4.36新闻中心政文组副组长5.47党务人事部老干科副科长4.33新闻中心广州新闻副组长5.47台办外事科副48、科长4.29城市台营销中心经理5.41物业中心拓展部副经理4.25教育台教育培训中心主任5.40台办保卫科长4.19总编室外宣节目组长5.39城市台技术主任监制4.06总编室网络宣传组长5.39台办财务科副科长4.02信息部经营科长5.33健康台公共服务副组长3.87音乐台广告部经理5.33技术部录音科副科长3.84广告部经营科长5.33台办秘书科副科长3.60健康台综艺组长5.33台办广告管理副科长3.54党务人事部老干科科长5.33总编室声报副总编3.54交通台广告组组长5.32总编室信息资料组副组长2.98表4-3 普通员工薪点表部门岗位薪点数部门岗位薪点数音乐台节目监制5.60总编室外49、宣节目组员3.87音乐台策划监制5.60城市台文案策划3.82新闻中心专题记者5.18音乐台技术领班3.74新闻中心新闻记者5.17城市台技术领班3.74台办公关策划员5.08广告部业务员3.71卫星台时政主持人5.01信息部业务员3.71城市台时政主持人5.01音乐台业务员3.71交通台时政主持人5.01城市台业务员3.71教育台时政主持人5.01健康台业务员3.71股市台时政主持人5.01投资快报业务员3.71卫星台时政编辑4.99党务人事部人事科科员3.55珠江台时政主持人4.99工会计生专干3.48交通台时政编辑4.99广告部制作策划员3.46股市台时政编辑4.99音乐台网管3.46珠50、江台新闻主持人4.91新闻中心技术员3.46交通台新闻主持人4.91新闻中心拓展技术员3.46交通台新闻编辑4.88珠江台网管3.46卫星台新闻编辑4.88珠江台音频制作3.46投资快报新闻编辑4.88珠江台技术员3.46新闻中心新闻编辑4.88健康台广告制作3.46股市台新闻主持人4.71技术部录音科科员3.46交通台交通新闻记者4.41技术部技术科科员3.46城市台专题记者4.41技术部电脑科网管员3.46珠江台新闻记者4.41技术部电脑科系统维护员3.46投资快报记者4.41技术部播出管理科科员3.46音乐台音乐编辑4.34技术部外转科科员3.46音乐台音乐主持人4.34技术部事业科科员51、3.46城市台音乐主持人4.34总编室网络宣传员3.46城市台教育主持人4.34台办会计3.29珠江台音乐主持人4.34交通台高频技术员3.12珠江台教育主持人4.34交通台低频技术员3.12健康台音乐主持人4.34健康台增音员3.01健康台教育主持人4.34卫星台增音员3.01交通台音乐主持人4.34卫星台增音员3.01卫星台音乐编辑4.34教育台增音员3.01卫星台教育主持人4.34音乐台增音员2.99卫星台音乐主持人4.34城市台增音员2.99教育台教育主持人4.34珠江台增音员2.99教育台音乐主持人4.34音乐台录音员2.99教育台教育编辑4.34投资快报录入排版员2.72教育台培训52、干事4.34台办司机2.60股市台音乐主持人4.34台办保卫员2.56音乐台有声资料技术员4.32物业中心车队主管2.56台办事业核算组主管4.29物业中心幼儿园主管2.56台办太平洋会计主管4.28物业中心招待所主管2.56音乐台录音监制4.21党务人事部老干科科员2.44新闻中心播音员4.19音乐台有声资料管理员2.38总编室声报记者编辑4.15台办保密员2.38音乐台有声资料编辑4.04台办会计档案管理员2.38健康台增音组带班4.04物业中心办公服务部主管2.27珠江台综艺编辑4.03物业中心大院管理处主管2.26音乐台活动策划员4.00信息部广告管理员2.18城市台综艺编辑3.96信53、息部广告管理员2.18城市台播音员3.96音乐台广告管理员2.18珠江台综艺编辑3.96城市台广告管理员2.18健康台综艺主持人3.96总编室信息资料员2.18总编室宣传业务组员3.96交通台广告管理员2.18交通台综艺主持人3.96卫星台广告管理员2.18卫星台综艺编辑3.96投资快报广告管理员2.18卫星台综艺主持人3.96物业中心教师1.86教育台综艺主持人3.96台办出纳1.78股市台综艺主持人3.96物业中心文员1.41股市台综艺编辑3.96物业中心保育员1.08城市之声综艺主持人3.96物业中心炊事员1.08音乐台综艺主持人3.96物业中心保健员1.08城市台综艺主持人3.96物业54、中心服务员1.00健康台广告策划3.88表4-4 每级和档的薪点范围表第1档第2档第3档第4档第5档第一级1.001.251.251.491.491.74第二级1.751.841.841.921.922.00第三级2.012.112.112.212.212.31第四级2.322.432.432.542.542.65第五级2.662.792.792.922.923.05第六级3.063.153.153.243.243.333.333.423.423.51第七级3.523.623.623.723.723.833.833.933.934.04第八级4.054.164.164.284.284.404.55、404.524.524.64第九级4.654.794.794.924.925.065.065.205.205.34第十级5.355.515.515.675.675.835.835.985.986.14第十一级6.156.336.336.526.526.706.706.886.887.06第十二级7.077.427.427.787.788.13第十三级8.148.548.548.948.949.34第十四级9.359.829.8210.2910.2910.75第十五级10.7611.3011.3011.8311.8312.36第十六级12.3812.9912.9913.6113.6114.22第56、十七级14.2414.9414.9415.6515.6516.35表4-5 一五级岗位名称及薪点值第一级第1档第2档第3档薪点值1.121.371.62岗位名称物业中心服务员物业中心保育员物业中心炊事员物业中心保健员第二级第1档第2档第3档薪点值1.791.881.96岗位名称台办出纳物业中心教师物业中心文员第三级第1档第2档第3档薪点值2.062.162.26岗位名称信息部广告管理员物业中心办公服务部主管信息部广告管理员物业中心大院管理处主管音乐台广告管理员城市台广告管理员总编室信息资料员交通台广告管理员卫星台广告管理员投资快报广告管理员第四级第1档第2档第3档薪点值2.372.482.5957、岗位名称音乐台有声资料管理员党务人事部老干科科员台办司机台办保密员台办保卫员台办会计档案管理员物业中心车队主管物业中心幼儿园主管物业中心招待所主管第五级第1档第2档第3档薪点值2.722.852.98岗位名称投资快报录入排版员健康台增音员卫星台增音员卫星台增音员教育台增音员音乐台增音员城市台增音员珠江台增音员音乐台录音员总编室信息资料组副组长50/50表4-6 六十一级岗位名称及薪点值第六级第1档第2档第3档第4档第5档薪点值3.13.193.283.373.46岗位名称交通台高频技术员台办会计工会计生专干交通台低频技术员广告部制作策划员音乐台网管新闻中心技术员新闻中心拓展技术员珠江台网管珠江58、台音频制作珠江台技术员健康台广告制作技术部录音科科员技术部技术科科员技术部电脑科网管员技术部电脑科系统维护员技术部播出管理科科员技术部外转科科员技术部事业科科员总编室网络宣传员第七级第1档第2档第3档第4档第5档薪点值3.573.673.783.883.98岗位名称党务人事部人事科科员广告部业务员城市台文案策划健康台广告策划音乐台有声资料编辑台办秘书科副科长信息部业务员音乐台技术领班总编室外宣节目组员健康台增音组带班台办广告管理副科长音乐台业务员城市台技术领班健康台公共服务副组长珠江台综艺编辑总编室声报副总编城市台业务员技术部录音科副科长音乐台活动策划员健康台业务员城市台综艺编辑投资快报业务员59、城市台播音员珠江台综艺编辑健康台综艺主持人总编室宣传业务组员交通台综艺主持人卫星台综艺编辑卫星台综艺主持人教育台综艺主持人股市台综艺主持人股市台综艺编辑城市之声综艺主持人音乐台综艺主持人城市台综艺主持人台办财务科副科长第八级第1档第2档第3档第4档第5档薪点值4.114.224.344.464.58岗位名称总编室声报记者编辑台办太平洋会计主管音乐台音乐编辑交通台交通新闻记者珠江台综艺部副科长城市台技术主任监制音乐台录音监制音乐台音乐主持人城市台专题记者卫星台副主任监制新闻中心播音员城市台音乐主持人珠江台新闻记者物业中心拓展部副经理城市台教育主持人投资快报记者台办保卫科长珠江台音乐主持人音乐台节60、目副主任监制珠江台教育主持人新闻中心播音副组长健康台音乐主持人台办广告管理科科长健康台教育主持人股市台副监制交通台音乐主持人物业中心大院管理处经理卫星台音乐编辑技术部器材科副科长卫星台教育主持人技术部技术科副科长卫星台音乐主持人技术部电脑科副科长教育台教育主持人台办公关策划副科长教育台音乐主持人音乐台广告部副经理教育台教育编辑城市台营销中心副经理教育台培训干事股市台音乐主持人音乐台有声资料技术员台办事业核算组主管健康台综艺副组长交通台广告组副组长党务人事部老干科副科长台办外事科副科长第九级第1档第2档第3档第4档第5档薪点值4.724.864.995.135.27岗位名称股市台新闻主持人珠江台61、新闻主持人卫星台时政主持人新闻中心专题记者信息部经营科长健康台公共服务组长交通台新闻主持人城市台时政主持人新闻中心新闻记者音乐台广告部经理健康台咨讯副组长交通台新闻编辑交通台时政主持人台办公关策划员广告部经营科长卫星台新闻编辑教育台时政主持人技术部录音科科长健康台综艺组长投资快报新闻编辑股市台时政主持人总编室宣传业务组副组长党务人事部老干科科长新闻中心新闻编辑卫星台时政编辑总编室广播研究室干事交通台广告组组长物业中心拓展部经理珠江台时政主持人音乐台策划部主任监制交通台时政编辑广告部策划制作科长股市台时政编辑技术部外转科副科长投资快报编辑组副科长投资快报网络排版副科长新闻中心节目发展副组长珠江台62、专题部副科长党务人事部组宣干事技术部事业科副科长珠江台新闻部副科长第十级第1档第2档第3档第4档第5档薪点值5.435.595.755.96.06岗位名称新闻中心专题副组长珠江台公关部科长技术部技术科科长投资快报记者组科长交通台节目组组长新闻中心政文组副组长珠江台综艺部科长党务人事部人事科科长投资快报编辑组科长新闻中心广州新闻副组长城市台节目拓展主任新闻中心编辑组副组长城市台营销中心经理党务人事部培训科科长健康台咨讯组长教育台教育培训中心主任技术部器材科科长总编室外宣节目组长音乐台节目监制总编室网络宣传组长音乐台策划监制第十一级第1档第2档第3档第4档第5档薪点值6.246.426.616.763、96.97岗位名称总编室宣传业务组长新闻中心播音组长珠江台新闻部科长新闻中心专题组长技术部播出管理科科长技术部外转科科长音乐台有声资料组长珠江台专题部科长新闻中心广州新闻组长新闻中心政文组长城市台节目主任监制技术部播出管理科副科长新闻中心编辑组组长卫星台主任监制音乐台节目主任监制教育台中文组组长教育台外语组组长技术部事业科科长表4-7十二十七级岗位名称及薪点值第十二级第1档第2档第3档薪点值7.257.67.95岗位名称台办副主任信息部副主任台办主任助理广告部总经理助理总编室副主任第十三级第1档第2档第3档薪点值8.348.749.14岗位名称健康台副总监物业中心主任卫星台经营副总监新闻中心副64、主任技术部副主任党务人事部副主任第十四级薪点值第1档第2档第3档岗位名称9.5910.0510.52交通台总监助理城市之声节目副总监广告部总经理卫星台节目副总监信息部主任总编室主任音乐台节目副总监珠江台副总监音乐台经营副总监第十五级薪点值第1档第2档第3档岗位名称11.0311.5612.10台办主任技术部主任党务人事部主任第十六级薪点值第1档第2档第3档岗位名称12.6813.3013.92教育台总监健康台总监股市台总监投资快报总编辑第十七级薪点值第1档第2档第3档岗位名称14.5915.2916.00城市台总监音乐台总监珠江台总监卫星台总监新闻中心主任交通台总监43岗位工资结构与预算岗位工65、资由两部分构成：保障工资和变动工资。岗位工资=保障工资（P1）+变动工资（P2）。保障工资与绩效没有关系，是为了保障员工的基本生活而给予员工的较稳定的收入。保障工资综合考虑广州市最低生活保障（300元/月）和电台的实际情况，电台每年按13个月发放工资，那么：保障工资（P1）=30013+T其中T0，T由电台薪酬委员会决定。变动工资（P2）=Q岗-P1设全台薪点总数为M，每点代表平均的薪金数为N，则N=P2/M对于具体某岗位i，设其薪点数为Mi，其年岗位工资为Wi，Wi=NMi=P2/MMi如果电台按照每年13个月发放工资，则将上述的所求得的岗位工资数除以13，就得到相应的月岗位工资Gi：Gi=66、NMi/13=P2/MMi/13五、绩效奖励计划51概述绩效工资以绩效为导向，工资的调整主要取决于个人、部门绩效，个人的成果和贡献度是基本的评价标准，但同时也对品德、能力、工作态度（如出勤）进行考核，以德、能、勤、绩四个方面综合考核结果作为调薪的最终依据。实行绩效工资的目的在于： 有效促进电台战略目标从上到下的传递与分解； 强化全台各部门、成员的直接贡献并促使其不断改进绩效； 强调贡献为基础，体现工资分配的客观性与公平性； 增大工资的弹性，打破工资体系的僵化局面； 强化薪酬体系的激励功能，减少现存工资体系的过度保育性。设计原则： 差异性原则：绩效有差异，工资就有差异；考核结果有差异，工资就有差67、异； 弹性原则：强化工资弹性，调薪幅度可大可小，调薪时间可以灵活安排，薪酬额度可升可降； 因人原则：因人不单是看其职位高低、岗位层级，更重要的是看其绩效和其它表现；不同的人绩效一般是不同的，因此工资也会有差距； 有限原则：考核结果是历史贡献的评价，并不代表将来，因此，绩效奖励是有时限的、不断变化的，只要绩效发生变化，工资就会发生变化，绩效奖金不存在刚性。绩效奖金的定位： 绩效奖金是薪酬构成的重要组成部分，全体员工都有机会获得，只是与分内工作的完成情况相关； 岗位工作是完全的要求，考核合格就可以得到完全的绩效奖励。所谓完全的绩效奖励就是指在工资预算中按比例提取的绩效奖励工资部分； 由于绩效奖以完68、成岗位职责为基础，因此以海氏测评法所得的岗位相对价值比例作为岗位绩效基准系数； 绩效奖金以获得全体员工的长期稳定的贡献为目的，同时也激励员工短期内的独特能力的发挥。因此对经营人员采用提成制，系列台总监采用年薪制，其它员工（辅助类员工除外）实行考核绩效奖。52个人绩效工资的确定表5-1岗位薪酬结构1行政2技术3业务4经营A高层60：4060：40年薪制B中层70：3060：4050：50提成制C基层70：3060：4050：50D普通70：3060：4050：50由于A3、A4岗位员工采用年薪制，B4、C4、D4岗位员工采用提成制，在本章节个人绩效工资确定的是岗位A1、A2、B1、B2、B3、C69、1、C2、C3类人员。结合表3-1部门类别和表3-2管理层级与岗位类别，我们考核的岗位为党务人事部、台办、物业中心、纪委、工会、技术部的所有岗位和八个系列台（报）、新闻中心、总编室的中层、基层管理人员及普通员工。由于部门性质不同，对其激励、保健的侧重点不同，我们根据表5-1确定的薪酬结构，设定部门的职能修正系数i如表5-2。表5-2 部门职能修正系数部门类别1、行政2、技术3、业务部门名称党务人事部、台办、物业中心、纪委、工会技术部八个系列台（报）、新闻中心、总编室修正系数1=12=1.333=1.68根据绩效考核，可以得到部门考核结果和个人考核结果。所有部门考核的结果分为A、B、C三等，确定70、部门考核修正系数i如表5-3。表5-3 部门考核修正系数考核等级ABC修正系数A=2B=15C=1所有员工考核的结果分为A、B、C、E、D、E五等，等级的区分来源于从KPI指标、能力和态度的考核得来的分数。为了合理拉开差距，并有利于量化计算，设定等级C为1，每提高一个等级加0.5分，从C等降到D等减少0.2，最后一个等级定为0.5。从而得到个人绩效点数i如表5-4。表5-4 员工绩效点数考核等级ABCDE绩效点数21510805以上、修正系数可由薪酬委员会根据需要另行确定。对部门i的某员工来说，他的考核结果为A级，则得到绩效点数2。假设部门i员工数量为ni，那么可以得到该部门的总绩效点数如表571、-5。表5-5 全台绩效总点数部门人数个人绩效等级各级别人数比例 数据来源：广东人民广播电台绩效考核报告各级别人数各等级绩效点数等级绩效总点数niA5%5%*ni20.1*niB10%10%*ni1.50.15*niC70%70%*ni10.7*niD10%10%*ni0.80.08*niE5%5%*ni0.50.025*ni部门i绩效总点数（修正前）1.055*ni部门i绩效总点数（修正后）1.055*ni*i*i例如当期党务人事部被评为B级，部门员工10人，那么职能修正系数i=1，考核修正系数i=1.5，那么该部门修正后绩效总点数为15.825。考虑部门的职能修正系数i和考核修正系数i进行72、修正后，我们可以得到全台的绩效总点数X：X=1.055*ni*i*i根据当期绩效工资总额q绩，可以得到每点代表平均的价值数为Y，则Y=q绩/X=q绩/1.055*ni*i*i对具体岗位员工来说，其绩效工资就是他的绩效点数与Y的乘积。54绩效工资的发放上述绩效工资发放未考虑员工的不同层级，电台可斟情增加职位修正系数。上一年考核的结果作为下一年奖金发放的依据。奖金分按月发放和年终发放两种方式。按月发放的奖金数额占总奖金数的3/4，在平均做13等份按月发放下去。年终奖占总奖金额的1/4，在每年12月底发放。六、年薪计划61概述年薪制是以会计年度为时间单位，据管理者的业绩好坏计发绩效薪酬的一种绩效奖金73、模式。年薪有较为明确的量的约定，从而给施行对象更鲜明的追求目标。主要目的： 促使电台制定更合理、更科学的创收目标任务； 促使相应管理者更直接地承担电台创收目标责任，管理者薪酬与业绩直接挂钩； 促使相应管理者承担更大的风险，约束和激励相互制衡； 促使相应管理者平衡短期利益和中、长期利益，减少其短期化行为；设计原则： 科学原则：经营与管理目标的制定要合理、明确、科学，制度要规范，评价要透明； 有效原则：评价指标要能客观、集中地反映经营与管理目标的要求； 可达原则：要有较强的可操作性，各类指标可量化； 持续原则 ：年薪制的功能就是要平衡长期利益和短期利益，在一定程度上保证电台的持续发展，因此年薪制的74、确定与实施要围绕持续发展目标而进行。施行对象：根据电台发展要求和战略定位，对有创收任务的各系列台总监实行年薪制。62方案设计年薪的构成：年薪收入=基本年薪+奖励年薪+超值年薪年薪的水平：基本年薪与奖励年薪之和在10-30万之间浮动，超值年薪随着超额完成指标的情况而定。年薪施行对象的有关福利与津贴都不计在年薪范围之内。基本年薪：基本年薪数量分别与各总监的岗位工资数量一致（即用岗位工资代替了基本年薪，不再另外发放岗位工资），并且按月发放。奖励年薪：由奖励年薪基数和考核指标的达成情况共同决定。最高奖励年薪：据系列台各部门的创收规模、发展潜力、战略期望，确定各部门的最高奖励年薪。最高奖励年薪的计算：S75、=AR1R2其中S：最高奖励年薪A：奖励年薪基数R1：部门战略期望系数R2：创收规模经营系数部门战略期望系数由薪酬委员会制定，报台长审批确定。战略期望系数的确定可参考部门人员规模、对电台总体战略的重要性、功能特点、创收指标等方面进行确定。下表是本次专家组成员根据部门人员规模（权重40%）、对电台总体战略的重要性（权重40）、功能的健全性（权重10%）及专业化程度（权重10%）等方面综合评价得到的。供参考。频道名称珠江台卫星广播交通之声音乐之声城市之声健康之声股市报教育之声股市台股市台战略期望系数（R1）403530302215101010创收规模经营系数由创收任务规模和超收规模决定。部 门 创76、 收 规 模R2值创收（万元）超收（万元）600及其以下200（含）1006001000（含）200-500（含）12010002000（含）500-700（含）14520003000（含）700-900（含）1754000以上900以上210奖励年薪基数A：不论部门规模和创收任务，统一规定数量，如取10万元；奖励年薪基数可以依电台战略的变化、电台的发展情况而进行调整。确定奖励年薪的步骤：对各系列台的总监从工作业绩、工作态度、工作能力等方面进行考核。工作业绩最高分5分；工作态度从积极性、纪律性、协作性和责任性进行考核，最高分各为5分，如果四项所得分数总和为t，那么态度项的最后得分是t/205；77、工作能力从组织能力、培养能力、决策能力、计划能力、人际能力五个方面进行考核，最高分各为五分，如果五项所得总和为v，那么能力项最后得分是v/255。对应于各项指标的奖励年薪分配权重：项目业绩能力态度权重70%20%10%奖励年薪分配额S7/10S2/10S1/10对应于各项指标的考核等级分为A、B、C三个等级，与所得分数对应关系如表所示：考核结果等级考核指标分数A4-5（含4）B3-4（含3）C3分以下对应于各指标考核结果等级的年薪分配比例：考核结果等级对应于该指标的奖励年薪A获得全部奖励年薪B4/5C2/5确定管理者的奖励年薪奖励年薪实际可获得数=对应于业绩考核结果的奖励年薪数量S1对应于工作78、态度考核结果的年薪数量S2对应于工作能力考核结果的年薪数量S3约定：业绩指标考核结果为C等的，不能享受绩效指标对应的奖励年薪总额，但可以享受另外两个指标对应的年薪数量。超值年薪只与创收任务完成情况挂钩，与超收部分成比例关系，其计算公式为：S=q1q2（X1X0）其中，q2为对部门的提成比例；q1是在部门提成的基础上对总监的提成比例；X1为实际完成的创收；X0为当年应完成的创收。超值年薪的发放方式：为了鼓励系列台总监努力创收，超值年薪在会计年度终结时一次性发放，个人所得税由获得超值年薪者自己负责。奖励年薪的发放方式：为了保持电台的可持续发展，保证经营创收的持续增长，每年奖励年薪的兑现期限为三年，79、即从获取奖励年薪的年份开始，并向后递延2年。当年年底发放的比例为50%，第二年发放的比例最多为为30%，第三年发放的比例最多为20%。不管总监在位与否，后两年的兑现比例都与本年度的经营绩效挂钩，本年度100%完成绩效，则全额兑现本年度按应发比例发放奖励年薪。如果本年度经营绩效下降了r%，则只按应发比例的1r%进行兑现，不能兑现的部分纳入年薪基金，不再兑现给本人。举例：如某总监获得20万的奖励年薪，那么他当年年底应得到2050%=10万；下一年他本可以得到2030%=6万，但是本年度经营绩效下降了20%，那么他只能兑现6（120%）=4.8万，不能兑现的部分纳入年薪基金，不可再递延或者兑现；再下80、一年他本可以得到2020%=4万，但是本年度经营绩效下降了10%，那么他只能兑现4（110%）=3.6万，同样，没兑现的部分纳入年薪基金不可再递延或者兑现。每一年的奖励年薪都依次类推。成立总监年薪基金。台里根据各总监的最大可能年薪总额（不包括基本年薪），按月分摊，从其所在部门提取，专项管理，以确保年薪的兑现。七、提成计划提成计划是专门针对经营类岗位的员工（高管实行年薪制，不在此类）设计的，在激励矩阵（图3-3）中表现为B4、C4、D4类岗位。经营人员队伍是华发股份实现创收的直接工作者，然而这支队伍流动性大，同时容易人员水平不一，良莠不齐。要吸引稳定优秀的销售人才，建立一个行之有效的薪酬制度是非81、常必要的，这样的薪酬制度既要不断激励经营人员创造业绩，又要满足其工作成就感。71提成比例的确定提成制的薪酬形式一般是基本工资+提成+福利津贴，关键在于确定工资和提成的组合比例，是高工资低提成，还是高提成低工资？两种薪酬制度各有利弊，要视乎组织的具体情况进行选择。理论上说，知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的组织，其经营额更大程度上是来自于组织整体规划和推广投入，采用高工资低提成更有利于组织维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持组织内部稳定，有利于组织平稳发展。因为底薪是经营人员生活的基本保证，底薪过低、提成过高会造成经营人员自身不保、冲劲不足。反之，如果一个组织处于起步阶段，需要依82、赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。底薪过高、提成过低会导致经营人员安于现状、不思上进；而且高底薪使一些业务员抱有少销售收入不少拿的想法，多劳多得的良性激励方式得不到体现，从而影响业务员的销售积极主动性。按照目前华发股份广告部实行的薪酬方案看，业务员收入为：个人月薪基本工资+业务提成+层级递进+超额奖其中基本工资分三种，编制内员工按事业单位国家规定；签约合同工为1300元/月，试用期为800元/元。业务提成为按月提取，月创收在5万以下的提3%，5万或以上的提3.5%。2003年83、广告部创收超过4000万，全部门31人，5名制作后勤人员，2名管理人员，24名直接经营人员（含经营科长），人均年创收超过150万，月平均12.5万，人均月业务提成约4200元。加上层级递进和超额奖，直接经营人员工资结构固定工资：提成为1：4左右。就结构比例上看，提成部分略高。但考虑到电台目前处于市场认可度不够、总广告收入占广告市场份额尚小的地位，为了吸引和刺激优秀营销人员，目前该提成方案还是比较积极的。因此我们的提成制还是参照现行方案，经营人员收入为：个人月薪基本工资+提成，其中，提成=业务提成+层级递进+超额奖72不同层级经营人员的提成制虽然都是提成制，但对于不同层次、能力的业务人员，我们建84、议在制度的设立方案考虑拉近距离、注重提携。（1）新业务员可实行“瓜分制”的提成制度，保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓“瓜分制”，就是将全体新进业务员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人提成总提成（个人月贡献/全体月贡献）在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪基本工资部分+（总工资-总基本工资）（个人月贡献/全体月贡献）这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。（2）资深业务员及经营科长（85、基层管理人员）根据业务员的经验、能力不同，可以将业务员从低到高分为一级业务员、二级业务员、三级业务员、高级业务员四级。不同级别的业务员分成若干小组，选出组织能力强的业务员担任小组长（不一定是级别最高的），部门指标分解到小组，小组再分解到个人。二级以上业务员负有协助其他小组成员完成任务的职责，同时享受指导津贴，小组长加指导津贴。提成比列晋升时不变。指导津贴=业务提成指导系数（四个级别的指导系数分别为0.2；0.25；0.3；0.4）领导津贴=指导津贴领导系数（领导系数为0.4，晋升时不变）73提成制的发展随着华发股份广告收入的不断增长以及今后广告代理制的推行，经营业务人员的提成制也将发生变化。首86、先是底薪和提成比例的调整。按组织生命周期中的四个发展阶段，不同的提成方案策略如表7-1。表7-1 组织不同生命周期的提成方案策略底薪策略提成策略策略分析初始期高高组织成立初期知名度不高，市场拉动不足，导致总营业额不大，必须通过高底薪、高提成来吸引优秀营销人员加盟。此时提成比率虽然很高，但总业务量不大，提成金额并不大。所以其实是“假高提成之名，行低提成之实”，真正有效的还是底薪支持。但是对营销人员，刺激性大。成长期低高此时组织处于高速成长阶段，如果继续保持较高的提成而适当调低底薪，客观上可以给业务员施加一定的紧迫感，使他们不再固守底薪，而向高创收额、高提成奋斗。此举可以使组织的经营业绩在短期内迅87、速得到较大的提升。发展期高低组织经过高速成长期之后，会进入一个缓慢的发展阶段。此时薪酬方案应相对成长期做较大的调整。因为随着组织的发展和知名度、地区影响力提高，部分客户关系稳定，单位时间段内的营业额较从前有很大提高，而且可能的发展空间转小，此时如仍然保持高提成率，组织的销售费用数额巨大，而且对进一步大幅度提高创收业绩刺激不大。因此应把原来的高提成率降下来，但同时为了保持业务员的整体收入水平，要把底薪调高一点。成熟期低低当组织的知名度、认购度达到足够水平时，该产品已经进入相对平稳甚至略有下降的成熟期。此时业务员狭义的“引导、推广”功能已经不明显，而更多呈现服务、质量的竞争上。因此低底薪低提成成为88、组织利润最大化的选择。虽然电台自身发展的阶段已经相当长，人们对华发股份的认可和其知名度也较高，但在我国作为一种产业的经营，时间并不长。就电台作为媒体的广告产品/服务销售来说，我国目前真正研究了解其经营特点的人并不多，市场和电台自身对电台广告也有些简单的“是弱势媒体”概念。从这个意义上说，我们认为电台（产业化经营）还处于初始期向成长期过渡的阶段。一些市场数据直接或间接证明了广播媒体将迎来成长期。媒介调查机构尼尔森媒介研究（Nielsen Media）的一项最新调查显示，拥有13亿人口、3.4亿个家庭和超过1000家电台的中国，已成为仅次于美国的全球第二大广播市场。数据显示，中国有近半数的15岁以89、上人士每周都会收听电台节目。央视索福瑞媒介研究公司（CSM）最近的广播收听调查表明，我国北京、上海、广州、南京、重庆等20个城市人均每天用于听广播时间为58分钟。据中国广告协会等机构统计，过去几年，国内广播电台的广告量一直在稳步增长，2003年中国电台广告收入为人民币25亿元，占总广告花费4.8%。2002年及2003年分别比上年增长了18%和16%，显示了行业对扩张电台广告投放的需求。尼尔森预计，未来几年，随着中国经济的持续走好、汽车保有量的不断增加，随着电台节目的日益多样化、音乐及娱乐资讯的丰富化，电台在众多媒体中的重要性将不断加强，其广告潜力也将迅速释放。一些负责媒体购买和策划的广告代理90、公司预计，在今后的五年中，电台在广告客户支出中将占到8%至10%的比例。提成制是直接依照创收额度确定营销人员收入，使得营销人员往往对“做生意”比“做市场”更感兴趣。那么当华发股份发展到成熟阶段，需要对提成制进行改革，使工资制度既起到激励营销人员的积极作用，又在工资总额不变的情况下，使员工的行为符合组织的总体发展需要。提成制将逐步转变为指标考核，目标导向管理向过程导向管理转变。由于不同的经营人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系或许有不同的认识，所以指标工资制就是详细说明这些成绩指标并把它传达给经营人员，把组织的目标（并不是简单、唯一的创收额）和营销人员报酬联系起来。如：个人月薪基本工资+业务提91、成+拜访客户数量*拜访密度*权重+市场信息反馈*权重+客户满意度*权重最后，月底对业务人员就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员有效的工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将全部实现的各项数额加总，即得出该经营人员当月的工资总额。八、薪酬管理体系81薪酬管理组织架构薪酬委员会党务人事部财务部薪酬专员工资档案管理员图8-1 薪酬管理组织架构设计完整的薪酬系统后，必须有专门完善的管理体系与之配套，才能将体系实施贯彻下去。薪酬管理体系由三个层面构成：薪酬委员会、党务人事部、财务部、薪酬专员、工资档案管理员（图192、0-1）。薪酬委员会是为了制定薪酬政策与战略、审定和批准薪酬方案，处理薪酬投诉的非常设组织机构。设立薪酬委员会是面向市场运作的必然趋势。因此，就华发股份来说，为了适应未来的发展，设立薪酬委员会是必要的。薪酬委员会由台长，主管财务后勤的副台长，财务科科长及各部室、系列台正职构成。薪酬委员会的职责： 负责制定全台的薪酬政策与战略； 负责审定全台薪酬总额和薪酬结构方案； 负责确定全台薪酬调整策略与思路； 负责审核调薪方案； 批准全台薪酬制度的改革与实施； 对薪酬实施过程中的投诉做终级处理。薪酬委员会的直接组织者是党务人事部。在薪酬改革方案实施之前，党务人事部有责任组织薪酬委员会讨论、审议直致通过。党93、务人事部在薪酬制度方面的职责有： 负责薪酬方案设计与修正的具体实施； 监督各部门绩效工资分配方案； 宣导拟倡导的薪酬制度及对全公司进行薪酬福利知识和方案实施的培训； 向全台解释公司薪酬战略和薪酬制度的设计原则； 组织薪酬外部调查和内部满意度调查； 负责起草调薪方案及实施； 负责与财务部、薪酬委员会的联络工作； 对薪酬实施过程中的投诉做一级处理。由薪酬专员承担以上职责的具体工作，党务人事部主任作一级审核。财务部在薪酬制度方面的职责有： 负责全台薪酬总量预算、各岗位年标准薪酬预算； 负责薪酬的登记、核算、入帐和出纳管理； 负责工资成本核算； 负责由工龄、职务、技术职称、学历决定的自动调薪管理。8294、薪酬体系实施薪酬系统的推进实施至少包括四个核心步骤： （1） 薪酬套算按照前述薪酬预算的方法，套算出每个员工的薪酬数据，包括：薪酬总额预算、标准年薪、保障工资、变动工资、月标准奖金、年终绩效奖金及各系列台总监的年薪数据等，并由薪酬委员会审核。（2） 全员动员薪酬体系直接关系到职工的切身利益，因此要推行下去，没有员工的理解和支持，是不可能的。建议电台利用2004年下半年的时间做全员动员。对岗位测评的有关内容、考核体系、薪酬体系等要通过培训的方式使员工有比较深入透彻地理解。全台动员大会台组织培训部门组织培训科组讨论学习组织人事部反馈图8-2 薪酬体系实施动员流程动员工作建议可按图8-2流程进行：（95、3） 修正完善在培训期结束后，由各部门集中本部门员工的意见，反馈到党务人事部，由党务人事部薪酬专员分类、归纳、整理，形成修改意见报告，提交给薪酬委员会。薪酬委员会针对反馈意见，集中讨论，重点要注意薪酬体系中的实施对象、指标设定、薪酬的结构、各类薪酬的计算方法等相关内容，与实际相差较远的、员工意见较大的地方要进行调整修正，形成更加符合电台的实际，使员工更容易接受的、完善准确的薪酬体系。（4） 正式实施电台正式实施薪酬体系改革方案前应由台长签字、由薪酬委员会和党务人事部共同签发广东人民广播电台关于正式实施薪酬制度改革方案的决定的文件，向全台发布，以示正式实施。83薪酬体系调整831薪酬调整的类型薪96、酬调整包括岗位工资与绩效工资比例（当然也包括津贴、福利）结构调整，岗位工资内部结构和工资级别及档次的调整，绩效工资数量的调整，年薪及提成比例的调整。薪酬调整还包括对各种薪酬方式施行对象范围的调整。当然，从更长远来看，薪酬调整还包括薪酬制度改革。可以具体化为下列几个方面： 政策性调整薪，指根据国家下达的相关文件进行的调薪，如工资普调。 效益调薪，指由于电台的经营效益状况的改变而发生的调薪。 绩效调薪，指由于员工个人或所在部门的绩效变化而发生的调薪。 岗位调薪，即由于员工岗位的发生了变化而进行的调薪，特别是职位升迁。 相机调薪，指由于内外环境发生变化而进行的调薪，如关键性人才竞争、物价变化等。8397、2薪酬调整的组织与管理党务人事部起草调薪草案薪酬委员会审核各部门提交调薪申请薪酬专员审核其申请提交薪酬委员会审批其调薪方案实施调薪图8-3 调薪工作程序薪酬调整的参与者有薪酬委员会、党务人事部、薪酬专员等，各部门要依照调薪方案确定调薪的具体对象，并提交调薪申请。调薪的一般工作程序如图8-3。薪酬委员会是薪酬调整方案的制定者，党务人事部是薪酬调整方案的实施者，薪酬专员是具体执行者。岗位工资中保障工资的调整由党务人事部薪酬专员直接执行，与绩效有关的变动工资的调整由各部门备案，报呈党务人事部审核，最后由薪酬委员会批准，再由薪酬专员汇总造册送交财务部。薪酬总额结构调整由党务人事部制定方案，报呈薪酬委员98、会审批。年薪及提成比例的调整由党务人事部制定方案，报薪酬委员会审核，最后由主管财务的副台长批准。833薪酬调整预算和策略（1）调薪预算保障工资Q11津贴、福利、保险Q13变动工资Q12变动工资Q21调薪总预算Q 普调Q1 差别调薪Q2 图8-4 调薪预算注意的是，变动工资的变化一部分来自于普调，即总体经营效益的变化而使所有员工工资发生了同等程度的变化；另一部分来自于差别调薪，即个人先年考核结果的不同或岗位的异动而造成工资调档、调级，使变动薪酬发生了变化。之所以有差别，是因为调薪比例受到控制。（2）调薪策略30%20%10%5%5%5%10%10%60%A级B级C级D级E级绩效等级百分比分布调薪99、增长百分比分布 图8-5 调薪策略员工考核等级比例为：A级5%，B级10%，C级60%，D级10%，E级5%。A级员工的变动工资应保证年增长30%，B级增长20%，C级增长10%，D级增长5%，E级不增长或负增长。考核为C级的员工和考核为D级的员工工资的增长主要来自于变动工资的普调或换岗。而考核为A级和B级的员工的工资增长主要来自于跳档或换岗。考核为E级的员工的工资不升或反降的原因主要是降档或换岗。对不同的考核等级采取不同的调薪策略如表8-1。表8-1 调薪策略考核等级调薪策略年中考核和年末考核连续评为A从下年一月开始岗位工资升一档连续2年年末考核评为A从第三年一月开始岗位工资升两档连续2年年末考核评为B从第三年一月开始岗位工资升一档年中考核和年末考核连续评为B从下年一月开始岗位工资升半档年中考核为C，年末考核为E从下年一月开始岗位工作降一档，直到本年度年中考核评级上升到D以上年中和年末考核连续为E从下年一月开始岗位工作降一档，直到年末考核评级上升到D以上连续2年年末考核为E从下一年一月开始岗位工资降一级