1、项目概况客户信息客户名称：宁波相原和景房地产开发有限公司企业组织架构类型：公司项目型客户等级：地产员工数量：地产分公司数量：当前在建项目总数：1土地储备情况：合同信息软件合同金额：25W实施合同金额：3.5W合同约定实施人天：购买用户数：团队信息销售顾问：方超项目总监：何小龙咨询顾问：附表：明源软件产品销售合同相原3.14(最终).doc明源软件实施服务合同3.14（最终）.doc企业性质：民企总部所在省/直辖市：浙江慈溪去年销售规模（亿元）：系统的主管业务部门：销售和运营部客户联系人：联系电话：软件应用范围：实施项目范围：总部+一个试点（上林原著）合同约定开发人天：购买软件版本：售楼系统302、2企业版项目经理：茅永生实施顾问：郑旺兴应用顾问：易智峰项目规划方案目录序号规划维度 项目规划内容列表规划内容说明1项目信息识别核心现状分析所有规划内容都源于对现状尤其是核心现状的分析，对现状分析不清意味着我们的“飞机、大炮”不能准确定位攻击方向。2干系人分析做项目其实就是做人的工作，项目的成败很大取决于对干系人的需求是否了解清楚、是否最终实现。3项目风险预估“凡事预则立，不预则废”，项目过程中充满风险，提前预见，提前应对，避免踩雷。4实施策略及技术方案选择基于现状分析，需要制定出行之有效的实施策略、技术路线，使得实施工作方向不出现偏差。5项目目标设定高层管理诉求6应用底线基于公司统一的刚性应3、用底线，项目最终达成情况。7项目目标及成功标尺基于现状分析得到的结论制定项目目标，目标清晰明了项目团队才能有努力的方向和源动力。8分级计划规划里程碑节点规划基于目标设定，规划项目重大里程碑节点，指引项目主项计划形成，同时作为项目进度监控点。9多兵种协同计划多兵种的项目规划是2012年战略目标内容，特别是ERP项目时代业务复杂、客户要求高，单靠项目团队本身很难解决所有问题，需要多专业多兵种协同作战，以支撑项目高效高质交付。10团队学习计划团队能力提升，既能有效保障项目高效高质交付，同时也是作为项目管理成功的重要标志之一，为此团队的学习成长在整个项目过程显得十分重要，需要有计划、分步骤进行。11项4、目回款计划回款按时达成率是衡量项目成功的一个标尺，需提前排出回款计划、了解客户请款流程以保证款项及时回笼。12项目需求计划对于项目需求批次的提前编制与过程管理，是保障项目成功的重要手段，需提前规划，锁定资源以保证需求按时交付、客户需求合理管控。关键使用人评审要点涉及本项目的所有人员1、现状分析是否清晰、完整；2、是否包含客户组织架构图。涉及本项目的所有人员1、干系人分析范围是否完整；2、是否识别出干系人隐性个人诉求；3、管理策略是否具体可执行。销售顾问、项目实施团队1、项目风险是否有针对性应对策略；2、风险管理是否责任到人。项目实施团队、研发团队1、实施策略是否清晰可落地，是否有时限说明；2、5、如涉及集成、导数项目是否有规划清晰技术路线；3、数据迁移中需明确迁移数据范围、处理策略。咨询顾问、项目实施团队咨询顾问、项目实施团队1、是否体现了清晰的1W管理诉求；2、子级目标规划是否基于IW管理视角进行分解，是否具备可落地性；3、可交付成果是否具体可衡量，区分线上线下成果兑现，并明确兑现时间。项目实施团队涉及本项目的所有人员1、是否设定项目协同综合目标；2、协同计划是否能够支持综合目标实现。咨询顾问、项目实施团队1、学习计划是否结合项目工作制定，是否具备针对性；2、学习效果直接以合格工作成果输出衡量。项目实施团队项目实施团队、研发团队项目规划方案目录所有规划内容都源于对现状尤其是核心现状的6、分析，对现状分析不清意味着我们的“飞机、大炮”不能准确定位攻击方向。做项目其实就是做人的工作，项目的成败很大取决于对干系人的需求是否了解清楚、是否最终实现。“凡事预则立，不预则废”，项目过程中充满风险，提前预见，提前应对，避免踩雷。基于现状分析，需要制定出行之有效的实施策略、技术路线，使得实施工作方向不出现偏差。基于现状分析得到的结论制定项目目标，目标清晰明了项目团队才能有努力的方向和源动力。基于目标设定，规划项目重大里程碑节点，指引项目主项计划形成，同时作为项目进度监控点。多兵种的项目规划是2012年战略目标内容，特别是ERP项目时代业务复杂、客户要求高，单靠项目团队本身很难解决所有问题，需7、要多专业多兵种协同作战，以支撑项目高效高质交付。团队能力提升，既能有效保障项目高效高质交付，同时也是作为项目管理成功的重要标志之一，为此团队的学习成长在整个项目过程显得十分重要，需要有计划、分步骤进行。回款按时达成率是衡量项目成功的一个标尺，需提前排出回款计划、了解客户请款流程以保证款项及时回笼。对于项目需求批次的提前编制与过程管理，是保障项目成功的重要手段，需提前规划，锁定资源以保证需求按时交付、客户需求合理管控。项目核心现状分析序号现状类型核心现状现状信息来源1 1W介绍顾贤开实际接触2 公司业务房地产官方网站、公司刊物3 组织架构公司项目级实际接触4 战略布局区域布局实际接触56填表指引8、说明：一、现状类型1.1W介绍：从1W性格特点、社会影响力、人生经历等方面了解分析；2.公司业务：从公司每年业绩增长、经营业务种类等方面了解分析；3.组织架构：从公司组织架构类型、部门及岗位职责、岗位人才结构等方面了解分析；4.战略布局：从其发展现状了解分析其的战略布局是区域布局？产品布局？5.公司文化：从执行力、是否家族企业、做事风格等方面了解分析。附表:组织架构图总经理综管部前期和发展部财务和成本部销售和运营部工程和采购部案场和客服部相原和景相关组织架构总经理综管部前期和发展部财务和成本部销售和运营部工程和采购部案场和客服部相原和景相关组织架构现状分析结论备注原梵石销售系统负责人，支持明源9、系统。个人想法较多，管理意识欠缺。爱好体育运动例会及专项会议均要求其参加，成果文档需由其确认。通过业务方案提升其管理意识。由相原及和景两家公司出资成立，相原占大部分股权管理不完善，组织架构简单，岗位不齐全给顾贤开提供销售部门组织架构及管理建议，提高客户满意度。近几年内布局在慈溪项目核心现状分析填表指引说明：一、现状类型1.1W介绍：从1W性格特点、社会影响力、人生经历等方面了解分析；2.公司业务：从公司每年业绩增长、经营业务种类等方面了解分析；3.组织架构：从公司组织架构类型、部门及岗位职责、岗位人才结构等方面了解分析；4.战略布局：从其发展现状了解分析其的战略布局是区域布局？产品布局？5.公10、司文化：从执行力、是否家族企业、做事风格等方面了解分析。总经理综管部前期和发展部财务和成本部销售和运营部工程和采购部案场和客服部相原和景相关组织架构总经理综管部前期和发展部财务和成本部销售和运营部工程和采购部案场和客服部相原和景相关组织架构项目干系人分析表姓名联系方式部门职位项目角色顾贤开 15258303290销售和运营部部门经理1W胡迪13566615429财务和成本部部门经理决策关键人姚莉莉 13913195805营销部门业务员项目对接人填表指引说明：一、分析1.支持度：-3至-1意味着是反对上我们明源软件的，对这些干系人要注意，不要有正面的冲突，争取不了他们支持也不能让他们在公开场合提11、反对意见，可以在公开的场合给他们戴些“高帽”；0意味着中立派，做好我们本职工作时可以跟他们互动多一点，争取他们对我们的支持；1-3是支持我们的，在工作上做到不出错、不让他们难堪就行；2.项目诉求：分显性诉求、隐性诉求，显性诉求例如：注重在提升内部管理水平、提高工作效率、及时准确输出数据以供决策分析、树标杆等；隐性诉求例如：揽权、稳固地位、为晋升铺路等；二、管理1.目标：如将反对派发展为中立派，将中立派发展为支持派，将支持派发展为我们在这个客户上的C(内部教练、内部雷达)；2.策略：如平时多烧香不用临急抱佛脚(多上门请示、汇报、多在公开场合表扬他们做得到位做得好的地方)、多组织联谊活动(如打羽毛12、球、篮球、关键节点完成后聚餐等)。附表：分析背景、简介性格特点支持度(-3至+3)满意度(-3至+3)影响力(-3至+3)随总经理从梵石过来，原梵石销售系统负责人，支持明源系统。个人想法较多，管理意识欠缺。30来岁，爱好体育运动。33未使用过明源系统。对明源持中立态度，认为明源价格偏高比较谨慎。02受顾贤开器重，来自万达开朗，比较容易相处。31项目干系人分析表填表指引说明：一、分析1.支持度：-3至-1意味着是反对上我们明源软件的，对这些干系人要注意，不要有正面的冲突，争取不了他们支持也不能让他们在公开场合提反对意见，可以在公开的场合给他们戴些“高帽”；0意味着中立派，做好我们本职工作时可以跟13、他们互动多一点，争取他们对我们的支持；1-3是支持我们的，在工作上做到不出错、不让他们难堪就行；2.项目诉求：分显性诉求、隐性诉求，显性诉求例如：注重在提升内部管理水平、提高工作效率、及时准确输出数据以供决策分析、树标杆等；隐性诉求例如：揽权、稳固地位、为晋升铺路等；二、管理1.目标：如将反对派发展为中立派，将中立派发展为支持派，将支持派发展为我们在这个客户上的C(内部教练、内部雷达)；2.策略：如平时多烧香不用临急抱佛脚(多上门请示、汇报、多在公开场合表扬他们做得到位做得好的地方)、多组织联谊活动(如打羽毛球、篮球、关键节点完成后聚餐等)。管理备注项目诉求目标策略提高工作效率；建立销售、财务14、信息库项目满意。例会及专项会议汇报实施成果，关键文档需其签字确认。参与其公司篮球等活动。保证财务数据准确及财务部门使用方便项目满意。多沟通，多与其分享其他公司的成功案例。项目满意。多沟通，多与其分享其他公司的成功案例。填表指引说明：一、分析1.支持度：-3至-1意味着是反对上我们明源软件的，对这些干系人要注意，不要有正面的冲突，争取不了他们支持也不能让他们在公开场合提反对意见，可以在公开的场合给他们戴些“高帽”；0意味着中立派，做好我们本职工作时可以跟他们互动多一点，争取他们对我们的支持；1-3是支持我们的，在工作上做到不出错、不让他们难堪就行；2.项目诉求：分显性诉求、隐性诉求，显性诉求例如15、：注重在提升内部管理水平、提高工作效率、及时准确输出数据以供决策分析、树标杆等；隐性诉求例如：揽权、稳固地位、为晋升铺路等；二、管理1.目标：如将反对派发展为中立派，将中立派发展为支持派，将支持派发展为我们在这个客户上的C(内部教练、内部雷达)；2.策略：如平时多烧香不用临急抱佛脚(多上门请示、汇报、多在公开场合表扬他们做得到位做得好的地方)、多组织联谊活动(如打羽毛球、篮球、关键节点完成后聚餐等)。项目风险登记册序号 风险分类实施阶段预计风险内容风险级别预计风险影响1需求风险上线验收财务经理已经习惯了财务系统的使用，其提出的辅助核算内容与一般应用存在差异，虽然能够开发，但会增加财务工作量。高16、客户对明源的财务接口设置规则不了解，要是增加工作量会使其觉得财务接口等于没用。2合同风险蓝图规划合同中包含客户信息和房源信息两个二次开发高工作量较大，总部资源有限，开发周期会比较长填表指引说明：一、应对措施1.规避：如合同对报表范围界定不清的话客户会在项目实施过程中因这个问题纠缠我们不放，我们如果按要求做的话这样客户满意度会降低，为此最好能在项目准备阶段由销售员与客户签一份补充协议，提前规避这个问题，此为规避风险；2.转移：如数据升级的技术问题如果难度比较大可以让开发帮忙处理，这样的风险便转移到开发人员身上了，此为风险转移；3.接受：如培训安排在周末会使我们顾问得不到充足的休息时间，精神和注意17、力有不集中导致效果不理想的情况，顾问如果觉得承受得了就行，此为接受风险；4.减少：如软件升级可采用逐个版本升级和底层数据直接迁移的方式，采用前者风险小，此为减少风险。附表：责任人应对策略应对方法管理状态应对差距分析韩克松减少提供标准接口设置规则，说服改变使用习惯。已发生待处理无法改变财务经理的使用习惯，则明源无法满足接口需求。通过赠送免费服务的方式进行补偿。韩克松减少编排实施计划时，根据实际情况适当宽松一些。过程中根据开发进展适当调整工作项安排已关闭实际开发完成比预期延迟十多天。主要原因是开发资源不够，实际开始时间推迟较多。项目风险登记册填表指引说明：一、应对措施1.规避：如合同对报表范围界定18、不清的话客户会在项目实施过程中因这个问题纠缠我们不放，我们如果按要求做的话这样客户满意度会降低，为此最好能在项目准备阶段由销售员与客户签一份补充协议，提前规避这个问题，此为规避风险；2.转移：如数据升级的技术问题如果难度比较大可以让开发帮忙处理，这样的风险便转移到开发人员身上了，此为风险转移；3.接受：如培训安排在周末会使我们顾问得不到充足的休息时间，精神和注意力有不集中导致效果不理想的情况，顾问如果觉得承受得了就行，此为接受风险；4.减少：如软件升级可采用逐个版本升级和底层数据直接迁移的方式，采用前者风险小，此为减少风险。项目实施策略及技术方案选择实施策略第一阶段：先行进行二次开发调研，确认19、开发方案，优先保证开发按计划上报。4月11日前第二阶段：业务调研，形成业务方案，制作相应的报表。4月28日前第三阶段：开发部署，试点培训，项目验收。5月20日前应用平台版本3.02版本集成范围无集成策略无数据迁移无填表指引说明：1.现在多套子系统的ERP项目越来越多，必须在规划时考虑清楚并行实施还是串行实施的策略，建议并行实施，这样能对例如主数据、组织架构、权责体系、实施资源等内容进行整体规划、实施成本也能得到节省；2.同一个客户的系统前后经多次实施可能存在多个版本，必须在规划时考虑统一平台的问题，这样需要考虑的策略有集成、挖补、数据迁移等。第一阶段：先行进行二次开发调研，确认开发方案，优先保20、证开发按计划上报。4月11日前第二阶段：业务调研，形成业务方案，制作相应的报表。4月28日前第三阶段：开发部署，试点培训，项目验收。5月20日前填表指引说明：1.现在多套子系统的ERP项目越来越多，必须在规划时考虑清楚并行实施还是串行实施的策略，建议并行实施，这样能对例如主数据、组织架构、权责体系、实施资源等内容进行整体规划、实施成本也能得到节省；2.同一个客户的系统前后经多次实施可能存在多个版本，必须在规划时考虑统一平台的问题，这样需要考虑的策略有集成、挖补、数据迁移等。1W1W管管理理诉诉求求表表子子系系统统需需求求级级别别提提出出人人需需求求描描述述售楼A顾贤开简化操作步骤，提高工作效率21、B对客户进行分级管理B多角度呈现房源信息A规范交易管理A销售数据及时准确A胡迪交易信息对财务共享A款项数据准确录入A完善票据管理备注：A：系统能实现功能 B：需二次开发 C：建议客户通过系统外实现解解决决思思路路系系统统应应用用目目标标线上线下工作相结合，线上起记录作用。换退房变更启用工作流审批。系统审核换退房外的业务变更；启用工作流审批换退房业务。细化客户跟进过程管理系统二次开发，统计业务员的跟进及成交情况，对意向客户进行分级管理系统二次开发系统二次开发对订单合同进行审核在系统内进行认购合同的审核锁定以报表形式对交易和财务的数据进行分析 系统输出销售财务类的统计报表以交易台帐形式展现交易信息22、销售部门负责收款，财务对款项进行复核 通过系统进行财务收款审核启用票据管理，对票据进行一日一清通过系统管理票据信息1W1W管管理理诉诉求求表表系统应用底线标准子系统 业务单元应用特征点销售营销费效记录营销投放信息客户跟进记录来电、来访客户信息认购签约系统输出销售统计报表（如周报、月报）财务管理系统输出财务报表核实方法是否达成最近3个月有没有数据否检查机会管理，最近3个月是否有数据，是否持续否检查有无制作此报表是检查有无制作此报表是系统应用底线标准穿底线原因说明岗位职责不清，营销投放模糊。建议在服务阶段做提升未开始进行客户接待项目成功标尺及兑现说明高层决策树兑现说明实施整体目标实施1级目标实施223、级目标实施3级目标兑现属性提升销售管理水平提升工作效率解读岗位职责梳理系统岗位权限规范交易流程梳理价格调整流程梳理认购签约流程梳理变更审核流程建立销售数据库建立客户信息库记录营销投放信息机会客户管理（二次开发）制作客户统计报表建立房源信息库房源信息管理（二次开发）建立交易数据库财务接口管理（二次开发）制作交易统计报表制作财务统计报表兑现结果兑现情况兑现时间是否兑现系统兑现：建立系统岗位，为每个岗位设置对应的权限。2013.5.14是成果兑现：通过业务解决方案梳理价格调整流2013.4.10是成果兑现：通过业务解决方案梳理认购签约流程2013.4.10是成果兑现：通过业务解决方案梳理变更审核流程24、，系统中建立销售变更审批流程。2013.5.14是否系统兑现：完成机会客户二次开发2013.5.14是系统兑现：完成客户统计报表并上传到系统2013.5.20是系统兑现：完成房源信息二次开发2013.5.14是系统兑现：完成财务接口二次开发2013.5.20是系统兑现：完成交易统计报表并上传到系统2013.5.20是系统兑现：完成财务统计报表并上传到系统2013.5.20是项目成功标尺及兑现说明兑现说明未兑现原因说明营销费效模块作为后续的服务提升兑现结果项目里程碑节点规划序号关键节点成果标志物责任人是否完成是否按时完成计划完成日期实际完成日期1 项目启动阶段项目章程、实施计划V1.0、交付量清25、单、销售系统验收标准、启动会PPT郑旺兴是是2013年3月29日2013年3月26日2 蓝图规划阶段销售业务解决方案、软件安装验收单、项目成功标尺-方案版、安装验收款郑旺兴是否2013年4月12日2013年5月2日3 上线准备阶段培训考核报告郑旺兴是是2013年5月14日2013年5月14日4 上线验收阶段项目成功标尺-验收版、验收报告、实施验收款郑旺兴否2013年5月31日5 内部交接阶段问题跟踪表、系统应用体检表-交接版郑旺兴否2013年5月31日6 专项开发二次开发验收单郑旺兴是否2013年5月15日2013年5月20日附表：20130326相原集团明源售楼系统项目实施计划V1.0.mp26、p20130424相原集团明源售楼系统项目实施计划V2.0.mpp备注多兵种协同综合目标及计划协同综合目标1W价值兑现：报表推送。商机规划：用户数增够。持续经营：期刊传递。序号类别目标主要内容计划完成时间责任人11W触点经营1W调研明确管理诉求 对顾贤开进行访谈调研2013/3/27郑旺兴2确认业务方案向顾贤开汇报业务方案2013/4/3郑旺兴3满意度调查进行满意度调查2013/6/4郑旺兴4 1W需求兑现 完成二次开发完成顾贤开提出的二次开发需求2013/5/14郑旺兴5系统验收销售系统验收召开系统验收会议2013/5/20郑旺兴6商机规划用户数增购马春盛7持续经营期刊传递/活动邀请市场部人27、员配合人实际完成时间实际执行情况何小龙2013/3/27协调何小龙对顾贤开做业务调研茅永生2013/4/3协调茅永生与顾贤开确认业务方案服务人员2013/6/4顾贤开对实施满意度做了反馈朱建刚2013/5/20顾贤开签署二次开发验收报告服务人员2013/6/4与顾贤开召开验收及服务交接会议，方超、易智峰参与服务提升说明项目团队能力分析姓名S(优势）W（劣势）O（机会）T（威胁）郑旺兴1、具备销售系统基础、对系统较为熟悉，具备一定的演讲能力。2、素质较高，适应能力强。3、业务理解能力较强；4、学习主动性较强；5、客户经营能力比较突出1、行业经验欠缺，对业务接触只停留在表面；2、作为进入独立承担的28、第一个项目，没有销售系统项目经验；更加深入地了解房地产行业销售业务，更熟练掌握3.0.2销售系统。提升客户经营能力及项目管控能力1、客户组织架构简单，管理不严谨，没有办法学到客户成型的销售系统；2、本项目涉及到多个开发，进度不好把握，对项目管控能力要求较大项目团队学习计划学习任务学习目的序号学习任务明细参与人计划完成时间实际完成时间独立承担销售系统实施积累项目管控经验，提升销售业务能力全程主导项目实施郑旺兴目标深入了解房地产销售业务，学以致用。了解实施的全过程，为成为一个合格的项目经理做准备学习成果输出及评定项目回款计划序号款项名称应收时间应收总额实收时间实收金额1 实施首期款2013/3/229、510,500.002013/3/1910,500.002 产品首期款2013/3/25137,500.002013/3/19137,500.003 产品款二期2013/4/12112,500.002013/5/2112,500.004 实施款二期2013/5/2421,000.005 实施款三期2013/8/243500附表：付款条件备注实施合同签订之日起五个工作日内（合同签订时间为2013-3-18）产品合同签署后5个工作日内（合同签订时间为2013-3-18）甲方指定收货人签署软件安装验收单后五个工作日内签署售楼管理子系统试点项目验收报告后七个工作日内署售楼管理子系统试点项目验收报告之日起满三个月项目回款计划项目需求计划序号需求批次需求内容需求级别预计人天PM评估人天1 专项需求销售系统接电接访模块二次开发中2 专项需求销售系统房源信息二次开发中3 专项需求销售系统财务接口开发中附表：预计提交时间期望完成时间PM协商预计完成时间实际更新时间客户确认时间2013/3/272013/4/172013/4/32013/4/242013/4/112013/4/24项目需求计划备注