1、工程项目管理企业合同审批及付款、签证制度规范编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录一、成本分析与控制管理制度XX-0013目标成本确定指引XX-G001013目标成本编制工作责任界定3目标成本预算编制指引XX-G001023项目目标成本预算编制表XX-F001013二、经济合同管理制度XX-0023工程类合同编制要点XX-G002013标准格式合同内容要点XX-G002023合同审批程序与权限规定XX-G002043合同执行情况评估指引XX-G002053经济合同审批表XX-F002013经济合同审批表XX-F002、2013廉政合作协议XX-F002023合同台帐XX-F002033合同执行情况评估表XX-F002043三、招标及材料设备采购与租赁管理XX-0033内荐表XX-F003013供方基本信息审查表XX-F003023供方合格评定审批表XX-F003033合格供方名录XX-F003043工程开标记录 XX-F003053总包施工单位履约评估表XX-F003063分包施工单位履约评估表XX-F003073中标通知书 XX-F003083工程定标评审表 XX-F003093投标承诺函XX-F0030103供应商考察及数据库建立流程XX-P0030013四、付款管理制度XX-0043公司付款流程审批指3、引表XX-F004013付款申请书 XX-F004023项目管理部付款申请书XX-F004033五、现场签证控制指引XX-0053一、成本分析与控制管理制度XX-0011.总则1.1公司要求所有承建项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。1.2公司成本管理部在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。1.3为保证对实际发生成本的有效监督，成本管理部门负责项目目标成本的审核和控制：所有与项目建设相关的工程成本支出必须经成本管理部审核，非工程成本支出必须经总经办或财务部审核。1.4项目建设运作过程中4、，公司应安排成本管理部门人员持续参与各阶段活动，由项目部预算员核算并关注过程成本变化，报公司成本管理部适时监控，按月统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，报公司总经办，保证对项目成本的有效控制。2.目标成本确定2.1目标成本的编制必须按公司目标成本确定指引作业流程的规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：a) 项目投标决策阶段，成本管理部依据项目招标文件编制成本估算，作为项目总目标成本，同时项目管理部应依据招标图纸出具变更或增加项目结算金额的方案，一并报请公司总经理办公会审核，公司董事会批准，作为投标报价的依据；b) 工程中标之后，施工进行之前，依据目标5、控制成本和施工图，成本管理部编制施工图预算和项目实施的目标成本，与项目管理部经理办公会和预算员核对之后，以此作为项目管理部项目经营的目标成本，项目管理部应落实专业工程师负责监控，目标成本的包括施工材料总量、措施工程量和分包工程量，细项内容为：钢筋、混凝土方、沙石、水电材料、措施费用细分、人工费用细分等。成本管理部根据上述细项内容形成专项报告，报请公司总经理办公会审核，董事会审批后，作为项目经理经营管理责任书的组成部分。2.2各阶段的目标成本及工程预算编制应遵循公司目标成本确定指引、工程预算编制指引的规定。3.成本动态控制3.1各项目部必须依据已批准的目标成本，对项目建设过程中各阶段的业务活动进6、行连续监控，制定控制成本的措施方案。3.2公司成本管理部（或财务部）必须参与和控制所有影响项目成本的专业活动，包括，但不限于：a) 业务分包（招投标）；b) 材料设备采购比价、限价；c) 合同签订；d) 设计变更及现场签证；e) 合同付款等；3.3项目施工过程中发生的现场签证（包括设计变更、工程量变更和材料设备差价等），必须按公司规定的现场签证控制指引，严格控制事前预算审查和事后的结算，实行一单一算，一月一清。3.4公司成本管理部和各项目管理部应根据目标成本控制细项，分别建立工程成本台账（包括合同台账、设计变更台账和现场签证台账），财务部负责建立非工程成本台账，登记、审核实际发生成本是否在目标7、成本规定范围内。项目部每月向公司提交动态统计报表。4.成本核算与分析4.1项目管理部必须按公司目标成本确定指引的规定，每月进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。4.2项目管理部成本核算与分析报告，作为项目管理部月度经营分析报告的组成部分，报公司成本管理部备案。5.项目成本超支处理及调整5.1成本超支的处理措施由项目管理部经理办公会提出建议，以书面形式报公司：a) 不使用预备费，拟采取降低成本措施补救，报成本管理部（财务部）备案；b) 拟使用预备费弥补，调整细项成本，经成8、本管理部审查后，公司总经理办公会核准；c) 需要突破项目目标成本时，必须经公司总经理办公会审查，报公司董事会审批。5.2在项目实施过程中，非我方原因引起成本细项的目标成本的增加或减少，应及时报公司成本管理部审查，并根据5.1条规定进行处理。6.项目结算6.1项目工程结算由项目管理部和成本管理部负责组织，工程管理部和总工办负责配合。各专业工程分包合同，以及项目工程总结算，均必须按公司规定的专业分包工程合同结算、项目工程总结算执行。6.2专业分包工程合同结算和项目工程总结算完成后，相关报告及时提交公司总经办存档。附件1：目标成本确定指引 XX-G00101附件2：工程预算编制指引 XX-G00109、2目标成本确定指引XX-G001011. 适用范围适用于项目投标、施工各阶段的目标成本确定工作。2 .项目成本构成及定义项目目标总成本是指作为成本核算主体的项目管理部承建一个施工总承包项目发生的全部成本，是公司控制项目管理的刚性手段,是公司考核项目管理部经营管理责任的绝对性指标。项目一个项目管理部承建数个项目或一个大型项目分成几期开发时，每个项目或每一期工程各自构成数个单独的项目总成本。项目总成本由以下成本科目构成。工程成本：a ）前期建设准备费b ）主体建筑（装修）工程费c ）主体安装工程费d ）其他建设工程支出非工程成本：e ）管理费用f ）财务费用g ）营业税金及附加h ）预备费2.1 10、前期建设准备费a ）前期公关业务费：项目意向谈判、投标与签订合同时所产生的差旅费、招待费等，项目前期阶段公司不允许产生居间费用。b ）投标费用：投标保证金及利息、投标报价的造价咨询费、资料制作费等。c ）合同签订期间费用：招标服务费、工程意外保险费用、履约保证金及利息等。d ）临时设施费：临时道路、临时用电、临时用水、临时围墙、临时办公室、临时宿舍、临时场地占用、临时围板等。e ）项目开办费：办公设施设备、测量仪器仪表费、车辆、管理人员通生活用具和项目办公预备金等。2.2 主体建筑（装修）工程费a ）机械设备费：塔吊、灰斗、龙门吊、人货电梯、地泵（车泵）、发电机等设备租赁费、燃油、配电箱、电缆11、电线购置费等。b ）主要材料费用：钢筋、混凝土、沙石料、砖、砌体或隔墙产品、水泥、瓷砖、腻子、胶、乳胶漆等。c ）辅助材料费：木方、模板、架料、密目网、水平网等。d ）主体人工费：公司所有项目均采用土建劳务总包的方式建设，主体人工费指劳务分包范围内的人工费用，包括：模板人工费、钢筋人工费、混凝土灌注人工费、砌体人工费、抹灰人工费、腻子涂料人工费、信号人工费、劳务管理人员工资、中小型机具费用和铁丝钉子等班组分包的辅料费用。2.3 主体安装工程费a ）主要材料费用：给排水管、给排水连接件、暖气片（管）、阀门、电气工程套管、桥架、电线、电缆、配电箱柜、接线盒、开关面板、插座、灯具等。b ）辅助材料费12、：辅助材料费含带线铁丝、胶带、胶纸等。c ）安装人工费：公司所有项目均采用水电劳务总包的方式建设，安装人工费指劳务分包范围内的人工费用，包括：建设项目户内强电安装、弱电预留、给排水安装、暖气系统安装人工费、中小型机具费用和铁丝胶带等班组分包的辅料费用。2.4 工程其他建设支出其他工程建设支出包括施工期间安全文明措施费、造价咨询费、施工合同外奖金等。2.5管理费用包括员工工资及项目利润分成、居间管理费、挂靠公司管理费、办公费用、业务招待费、差旅费、折旧及摊销、车辆费用、房屋租赁费用及其它支出等。2.6财务费用包括：利息收支净额、资金占用费、金融机构手续费及其它支出等。2.7 工程税金包括：营业税13、城建建设维护税、教育费附加、所得税及其它支出。2.8 预备费包括基本预备费和涨价预备费。基本预备费是指在投标期间难以预料的工程费用及建设期间不可预见的支出，涨价预备费是指建设项目在建设期间内由于价格等变化引起工程造价变化的预测预留费用各成本科目的具体设置参照 项目目标成本表 中执行，表中仅列出了常见的成本细项（表中第三级科目），各项目可依据实际情况进行增减项。3. 项目目标成本表编制3.1 项目投标阶段，依据投标预算确定项目目标成本，成为项目总目标成本，用以控制投标总价，是评审项目承接与中标后经营的标准。3.2 项目中标后，依据施工图纸及投标预算确定目标控制成本，作为项目施工阶段成本控制目标14、。3.3 项目总目标成本及其它阶段的目标控制成本使用 项目目标成本表 进行测算编制。4 .确定目标成本应遵循的基本原则4.1 标杆瞄准在项目选择和项目投标阶段，项目经营管理部门应通过市场研究找准工程成本市场标杆，以及非工程成本市场标杆。4.2 竞争策略要求a ）在项目选择和项目投标阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对项目承接的要求表述成定量投标指标或定性描述。b ）在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。4.4 倒逼成本 通过项目选择和项目投标阶段的市场调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对15、项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。44.2 用合理的预期税前盈利额倒逼项目总目标成本，并用以指导“限额成本管理”和项目建设的硬性指标。44.3 用项目总成本层层倒逼施工成本。a ）投标阶段：形成的目标成本项目总目标成本预备费。用项目总目标成本减去预备费的结果倒逼项目成本控制目标b ）施工阶段：项目结算成本项目成本控制目标十未使用的预备费（70 的预备费）。目标成本编制工作责任界定阶 段目标成本内容经办部门参与部门审核审批核准项目投标阶段目标成本成本管理部公司工程管理部、采购管理部、财务管理部、项目管理部（前期）等主管副总总经理总公司董事会项目施工阶段目标控制成本成本管理部项目管理部、采16、购管理部、公司工程管理部、财务管理部等主管副总总经理总公司董事会目标成本预算编制指引XX-G001021. 预算编制要求a ) 100万以上的工程项目按提供齐全图纸后15 天内，成本管理部负责完成编制；b ) 100万以下的工程项目按提供齐全图纸后7天内，成本管理部负责完成编制。c ) 公司所有项目的目标成本预算均采用EXCEL文件形式编制，以投标预算文件中的清单工程量为依据，按工程成本和非工程成本两项设置一级科目，一级科目分解八项二级科目，分别为前期建设准备费、主体建筑（装修）工程费、主体安装工程费、其他建设工程支出、管理费用、财务费用、营业税金及附加和预备费，二级科目根据具体的支出细项分解17、成三级科目，包括材料采购和租赁成本和施工损耗、劳务分包子项人工费等科目；d )项目目标成本预算由公司工程管理部和成本管理部组织编制、仅对项目管理部核心管理成员包括项目经理、生产经理、商务经理、总工程师和公司总经理办公会成员公开，属于公司绝密级文件。2 .预算编制步骤2.1 前期费用下述各项成本确定后，生成前期费用成本预算表。a ）前期公关业务费：项目前期公关费按照公司差旅费报销标准执行。总额度范围由公司总办进行核定。b ）投标费用：投标保证金按月息1.5%计算资金占用费；投标报价的造价咨询费、资料制作费按合同与相关票据核算。c ）合同签订期间费用：招标服务费和工程意外保险费用按工程所在地政府收18、费标准执行；履约保证金按月息1.5%计算资金占用费。d ）临时设施费：工程管理部根据施工组织设计及施工场地布置图，提供本工程施工所必需的生活和生产用的临时建筑物，及其他临时设施费用的工程数量（如：住房、办公室、仓库、加工棚以及规定范围内道路、水、电、管线等），成本管理部按市场价格生成临时设施成本预算表。e ）项目开办费：工程管理部根据施工组织设计提供工程施工必需的办公设施设备、测量仪器仪表费、车辆、管理人员用活用具和项目办公预备金等，总办按市场价格生成项目开办费成本预算表。2.2 主体建筑（装修）工程费:成本管理部根据当地定额标准，按定额子目分基础工程、地下室土建工程、上部土建工程三段进行各细19、项工程的人工费、材料、机械定额消耗量的分析，生成人工、材料、机械定额消耗量表，用该表数据作为评价下列各项成本表的计算基础，具体分析项目主体成本的实际发生与利润状况。a ）工程管理部根据施工组织设计提供工程施工必需的机械设备数量、使用时间，机械设备包括塔吊、灰斗、龙门吊、人货电梯、地泵（车泵）、发电机、燃油、配电箱、电缆电线等，成本管理部按市场购置与租赁价格生成机械设备成本控制预算表。b ）成本管理部根据施工图纸核准工程投标预算文件中的钢筋、混凝土、沙石料、砖、砌体或隔墙产品、水泥、瓷砖、腻子、胶、乳胶漆等主要材料的预算清单量（即主要材料限量表），按市场采购价格和公司限定的损耗指标生成主要材料费20、控制预算表。c ）成本管理部根据施工图纸核准工程所需要的木方、模板、架料、密目网、水平网等辅助材料预算清单量（即辅助材料限量表），按市场采购价格和公司限定的损耗指标生成辅助材料费控制预算表。d ）成本管理部根据定额工日消耗量，结合市场调查的工日单价，生成分段、分部、分项工程人工费成本预算表；工程管理部根据成本管理部核准的施工图工程主体的模板、钢筋、混凝土、砌体、抹灰、腻子涂料、贴砖工程量，按照市场情况和劳务分包合同价格生成主体人工费预算表。实际成本以包清工合同单价(即工程管理部核准的人工费)作为实施人工费成本的依据。2.3主体安装工程费1）根据施工图准确计算工程数量，执行当地安装工程定额标准，21、生成系统工程成本预算汇总表，用该表数据作为评价“设备费及安装人工费”各项成本表的计算基础，分析项目主体安装成本的实际发生与利润状况，系统工程成本预算汇总表包括：a) 给排水工程成本预算表或主要材料成本预算。b) 电气（强电）工程成本预算表或主要材料成本预算表。c) 采暖工程成本预算表或主要材料成本预算表。d) 消防工程成本预留预埋预算表或主要材料成本预算表。e) 煤气工程成本预留预埋预算表或主要材料成本预算表。f) 通风、空调工程预留预埋成本预算表或主要材料成本预算表。g) 通讯工程成本预留预埋预算表或主要材料成本预算表。h) 公用电视成本预留预埋预算表或主要材料成本预算表。i) 保安对讲成本22、预留预埋预算表或主要材料成本预算表。2）设备费及安装人工费工程管理部或项目管理部专业工程师根据施工图和系统工程成本预算汇总表分类核实工程所需设备清单，形成主体安装材料限量表，并根据市场调查价格生成主要设备成本预算表，再按照市场情况和劳务分包合同价格生成主体人工费成本控制预算表。2.4工程其他建设支出施工期间安全文明措施费由工程管理部按施工组织设计或施工方案提出详细的工程量，由成本预算部根据工程量核算安全文明预算材料成本，由工程管理部根据劳务合同或市场价格计算人工成本，两项之和构成施工期间安全文明措施费；造价咨询费、施工合同外奖金等按公司签订的合同执行。2.5 管理费用a) 员工工资及项目利润分23、成：按项目管理部人员编制的工资标准和项目经营管理责任书所约定的金额执行。b) 居间管理费:按公司总经理办公会约定的费用标准执行。c) 挂靠公司管理费：按公司与掛靠公司的合同执行。d) 办公费用、差旅费、车辆费用、房屋租赁费用折旧及摊销、及其它支出：按项目管理申报、总办组织批准的方案执行。e) 业务招待费：按项目总额度的5执行，其中项目经理每年5万元人民币标准。2.6 财务费用财务费用系指公司为项目管理部垫付的挂靠公司风险保证金、前期垫资款所产生的资金占用成本，资金占用成本按实际发生额月息1.5%计算。2.7工程税金按工程当地（市）政府规定税率计算，其计费基础为建设安装工程总价。2.8预备费在确24、定项目总成本时，预留出一块成本预备费总数，一般为项目建造成本的1-1.5%。3.记录：3.1目标成本编算表XX-F00101项目目标成本预算编制表XX-F00101项 目成本标准工程量(材料限量)损耗率工程单价(限额)单项目标控制成本（合价）备 注一、工程成本1前期建设准备费1.1前期公关业务费1.2投标费用造价资询费标书制作费投标保证金1.3合同签订期间费1.4临时设施费1.5项目开办费2主体建筑(装修)工程费2.1机械设备费2.2主要材料费2.3辅助材料费2.4主体人工费3主体安装工程费3.1设备费3.2主体安装人工费4工程其它建设支出4.1安全文明措施费4.2其它人工费4.3造价咨询费425、.4施工合同外奖金二、非工程成本:1管理费用1.1项目工资及项目利润分成1.2居间管理费1.3挂靠公司管理费1.4办公差旅车辆折旧房屋租赁费等1.5业务招待费2财务费用3工程税金4预备费合计编制:复核:审核:审批:注:三级科目由成本管理部按目标成本预算编制指引编写二、经济合同管理制度XX-0021总 则1.1建立和完善合同管理制度，是规范公司经营行为，保护公司的合法权益，建立公司良好的经营管理秩序的重要举措，各级管理人员必须严格遵循公司规定。1.2为保证公司经营活动的有序和有效，所有对外经济合同及相关文件必须按规定进行分级审批管理。各级管理人员应在其授权范围内开展对外谈判、签订合同和审批合同，26、任何违反授权范围的审批、签发、签订的合同均是无效的，责任人应承担由此引起的经济和法律责任。1.3公司及其下属各项目管理部，在对外签订经济合同时，应遵循以下原则：a) 必须遵守国家法律法规和行政法规；b) 必须贯彻平等互利、协商一致、等价有偿的原则；c) 不能超出公司的经营范围；d) 必须保障公司的合法权益；e) 不违背公司的各项规章制度；f) 禁止施工合同未正式签署即先行施工；g) 工程类合同和材料设备采购合同的签订，尽可能采用招标方式确定合作方。1.4各级公司必须对已签订合同的执行进行连续的监控。合同执行过程中发生的变更、合同执行情况评估等，均应按公司规定要求进行操作。1.5本经济合同指公司27、联营、合并业务以外的所有的经济合同。2合同办理2.1合同起草凡发生金额在2万元以上的业务事项应事先签订合同，由业务经办部门负责起草书面合同文本。合同文本的起草应尽可能参照使用公司发布的标准格式合同范本。对公司尚未发布标准格式合同范本的，由公司或各项目管理部自行编制，但应确保合同内容的完整、严密和有利，并将自行编制的合同文本报公司法律顾问审核，执行完公司合同审批程序后报公司成本管理部备案。经济合同的主要条款和内容必须符合法律法规，当事人各方的权利和义务必须明确，文字表述清楚准确。工程类合同（与项目工程造价有关的经济合同，如施工分包合同、材料设备采购合同等）的起草必须执行工程类合同编制要点的规定。28、2.2合同谈判合同谈判应由相关业务经办部门负责组织。经招标确定合作方的合同谈判，应由原招标经办部门或人员负责。所有经济合同的谈判，原则上至少有三名经办人员参与谈判。3合同审批及签订3.1各级公司合同经办人员必须按合同审批程序与权限规定执行，将草拟合同呈送相关授权人员审批签署。3.2每一项经济合同的签订，必须按公司指引文件规定，完成相应的“签字组合”。3.3合同审批授权人员负有合同审查责任，必须就其职能范围对合同进行审查，以保证合同主要条款及内容的合法性、严密性、可行性。3.4可对外签订经济合同的人员：a) 公司法定代表人；b) 公司总经理或总经理授权代理人（授权代理人包括公司副总经理和项目管理29、部经理）；除公司法定代表人外，其他授权代理人对外签订经济合同时必须有上述公司法定代表人授权委托书，在其授权范围内行使对外签约权。3.5 合同印章权限：a) 公司所有合同须由合同签订人签字和公司盖章后方可生效，公司所有合同盖章均不允许使用项目管理部印章；b) 公司合同内容中须有本条第“a)”款内容。4经济合同的履行4.1签订合同的部门负责人是负责合同履行的主要责任人。合同履行中出现分歧时，应及时与对方协商处理，必要时应邀请律师参与，并向公司领导汇报。4.2项目管理部负责成本管理的部门和公司成本管理部分别负责建立项目管理部和公司工程类合同台帐，跟踪监督工程类合同执行情况，各业务经办部门应配合收集、30、整理和及时提交工程类合同执行的相关资料。4.3财务部负责建立非工程类合同台帐，跟踪监督非工程类合同执行情况，各业务经办部门应配合收集、整理和及时提交非工程类合同执行的相关资料。4.4各部门应尽力保障合同的履行。如实际履行或全面履行确实存在难以克服的困难，或履行合同后将给公司造成经济损失而需要变更或解除合同时，经办人或经办部门应在法律规定的有效期限内，与对方当事人进行协商，并及时上报公司领导批准。合同的变更或解除手续应根据中华人民共和国合同法及有关规定执行。变更或解除合同必须采用书面形式，并重新办理合同的审批手续。4.5工程类合同执行过程中，以及完毕后，合同管理责任部门应依据合同执行情况评估指引31、的规定进行合同的执行评估，并报成本管理部备案。5.合同台账管理5.1 公司成本管理部、公司财务管理部与项目管理部应在项目施工进场之前同时建立项目合同台账，台账格式见“7. 相关作业流程和指引文件”；5.2合同的每项付款完成之后，财务管理部应将付款信息（包括付款金额、付款日期、收款单位等）反馈至公司成本管理部和项目管理部完善合同台账的记录，合同台账记录须在付款手续完成后三天内完善；5.3公司合同台账由财务管理部组织每月核对一次,具体时间为账务报表出具之前三天,合同台账核实之后应每月呈报项目管理部经理、公司副总经理和总经理。6合同档案管理6.1合同签订后，财务部留存一份原件、档案管理部门留存一份原32、件，经办部门留存一份原件或复印件，其他部门需要留存合同的，由经办部门提供复印件。对于工程类（工程及材料设备）合同，成本管理部门必须留存一份原件。6.2合同档案包括合同原件、合同审批记录、合同签收记录、合同执行情况评估表等，由档案管理部门负责搜集、整理、归档。6.3当经济合同归档后出现补充或更改时，经补充或更改后的经济合同仍作为有效的经济合同进行档案管理。7相关作业流程和指引文件7.1工程类合同编制要点XX-G002017.2标准格式合同内容要点XX-G002027.3合同标准文本（参考文本）XX-G00203略7.4合同审批程序与权限规定XX-G002047.5合同执行情况评估指引XX-G0033、2057.6经济合同审批表 XX-F002017.7廉政合作协议XX-F002027.8合同台账XX-F002037.9合同执行情况评估表XX-F00204工程类合同编制要点XX-G002011. 合同的价款或酬金采用招投标方式选择合作方时，应以双方认定的最终报价作为合同金额；公司不提倡以费率招标方式确定价款，如果是采用费率折扣方式确定价款，合同应表明计费依据，尽可能明确主材价格的计算方法，规定合同双方如何尽快核实施工图预算，以确定合同价款，并就确定后的合同价款签署补充协议。2. 计价依据工程类合同应将图纸、工程量清单（或预算书）作为合同的组成部分，合同附件一般包括：招标文件、投标文件、答疑文34、件等，并应在合同条款中明确以下问题：a ）包干形式、合同价款的计算方法（或定额标准、取费方法等）；b ）甲方分包工程、甲供材料设备、甲方限价的范围和种类；c ）人工、材料、机械台班的价格及其价差的结算办法；d ）总分包的关系、配合的范围，总包管理费和总包配合费的计取方法等；e ）开办费、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费等费用明确的计取办法及其包括的具体范围。3.变更和签证合同中应规定变更和签证的认定依据、结算核价办法，对于承包商，可依据公司现场签证规定与其另外订立 关于现场签证事项的协议。4. 总价结算办法 工程类合同可在合同中明确规定结算总价按以下各项综合计算：a ）合同价（或预算造价35、）b ）材料价差c ）现场签证d ）增加项目e ）减少项目f ）奖励g ）罚款5.付款和结算办法5.1 原则上工程类不向施工单位支付备料款，确需支付者，宜不超过工程造价的15% , 并在工程进度款支付到工程造价50时开始抵扣预付备料款。5.2 工程进度款的支出应以施工进度为依据，支出额不得超过经成本管理部门确认己完工程价值量的70。5.3 工程竣工时，支付工程款的总额不得超过合同总额的80% ；工程竣工结算后，工程款拨付不得超过合同总额的95。6. 廉洁合作约定为维护公司利益、防止黑幕、保护职员，在工程或其他高金额的合同中，应与承包商另外订立“工程廉政协议”。7 .保修协议所有施工合同，为保证36、工程质量，保护公司利益，应与承包商另外订立“工程质量保修协议”。屋面防水： 二年厨房/卫生间防水：二年外墙保暖：一年栏杆护手：一年木 门：一年防火门：一年铝合金及塑钢门窗：一年屋面瓦：一年其它装饰产品：一年劳务公司：一年标准格式合同内容要点XX-G002021 .定义格式化标准合同指公司为重复使用而就某类业务预先拟定的合同文本，包括协议条款、通用条款、补充条款和附件四部分内容。1.1通用条款通用条款是标准合同的主要条款，系公司根据每种业务的性质和内容事先拟定的条款。1.2协议条款协议条款根据具体业务、对象的不同填写。1.3补充条款补充在标准合同中为空白部分，由双方经办人在具体经办合同时协商加入37、。1.4附件附件是指在协议条款、通用条款及补充条款中涉及到的内容（如表格、国家规范标准、招标文件等），据以强调说明。2. 标准格式合同内容2.1 合同内容包括但不限于以下条款：a ）当事人的名称或者姓名、住所、电话；b ）标的；c ）数量；d ）质量；e ）价款或者酬金：采用招投标方式选择合作方的，应以双方确定的最终报价作为合同金额；f ）计价依据；g ）履行期限、地点和方式：经济合同以及其它涉及标的转让（所有权、使用权或占有权转让）的合同，应以公司或项目所在地为合同履行地。在公司为付款方时，应将付款时间与对方当事人履行义务的时间相结合，若对方履行义务时间较长，应尽量选择分期付款的方式。h ）38、违约责任：包括构成违约的条件、不构成违约的除外条件、承担违约责任的方式等；i ）解决争议的方法：一般应选择诉讼方式；公司与对方当事人不在同一城市的，应尽可能选择公司所在地为诉讼管辖地。2.2根据合同性质与客观需要，合同内容还可以有保修、保密、验收、风险、权利归属等条款：a ）工程合同、买卖合同等，在公司为付款方时，应有保修条款；b ）涉及知识产权（包括商业秘密）的合同，应有保密条款和权利归属的条款；c ）涉及标的转让（所有权、使用权或占有权转让）或成果移交的合同，应有验收条款和风险承担或转移条款。2.3合同内容应具体、确定，能明确界定各方当事人的权利、义务；客观情况在签约时确实无法明确规定的，39、应规定能明确权利、义务的依据。2.4当标准合同的附件较多时，应在合同中注明附件中各项文件的解释顺序。3.合同标准文本（参考文本）略XX-G00203合同审批程序与权限规定XX-G002041. 审批程序1.1公司合同应按以下所列顺序，依次逐级审批：a ）经办人员（公司采购管理部或其派驻人员）签字；b ）律师审阅；c ）经办部门经理（或项目经理）审批；d ）公司成本管理部会签；e ）公司财务管理部会签；f ）主管副总经理审批；g ）总经理批准。1.2项目管理部合同应以下所列顺序，依次逐级审批：a ）经办人员（公司采购管理部派驻人员）签字；b ）律师审阅；c ）项目成本管理部门会签； d ）公司成40、本管理部审核；e ）项目财务管理部门会签；f ）项目管理部经理审批。1.3合同审批原则上应按顺序依次作业，特殊情况下经所属项目管理部经理同意，各级审批人可并行同步作业，或由总经理（主管总监）召集会议审批。1.4审批“签字组合”。1.4.1 每一项经济合同的签订，须按“审批程序”的规定，完成“签字组合“。“签字组合”是指各部门经济合同的签订时应根据审批程序和审批权限在“经济合同审批表”上完成必要的审批签名（参见“经济合同审批表”）。当部门经理外出时，受托者应出具部门经理授权的委托书，委托书须注明委托的事项、委托的权的期限。负责“合同印章”的管理员和负责公司“公章”的管理员，只给完成了“签字组合”41、的经济合同加盖经济合同印章或公章，对于未完成“经济合同审批表”的合同，印章管理员拒绝予以盖章。未经审核或未加盖经济合同印章的合同，财务部拒绝执行。完成签字组合的“经济合同审批表”，应由档案管理部门妥善保管，并及时将备份递交财务部用于复核。2 .审批权限及审查责任2.1公司审批权限原则： 项目管理部审批权限以外的合同全部由公司审批。2.1.2 其他标的额在10 万元（含）以上的固定资产购建及车辆购置合同。2.2项目管理部经理审批权限：单项金额不超过2万元合同审批。2.3需要上报公司审批的合同，应首先经公司工程管理部审核，再按照公司成本管理部公司副总总经理的审批程序完成合同审批与签订工作。2.4各42、部门签订合同时应保证合同内容的完整性，严禁拆分合同。2.5合同审查要点经办部门将协商完毕的经济合同按“审核程序”上交各相关部门进行“签字组合”时，各级审批人员有责任就其职能范围对合同进行审查，以保证合同的主要条款、内容、合同的合法性、严密性、可行性。合同审查的主要事项：a ）审核对方单位（法人）的资格是否真实、合法，合同项目是否在营业执照范围内，当事人的名称或者姓名和住所是否记录清楚、准确；b ）经济合同的标的是否明确；c ）经济合同中的数量、质量是否符合有关规定和公司要求；d ）经济合同的价款或者报酬以及支付方式是否确定和准确；e ）经济合同的履行期限、地点和方式是否确定；f ）经济合同的违43、约责任是否明确；g ）经济合同中是否有发生争议的解决方法。对工程类合同还必须进行以下事项的审查：a ）签订5万（含）以上金额的合同时，应与对方签订 廉洁合作协议 ，作为合同的补充协议；b ）是否有保修条款；c ）结算和付款条件是否有利；d ）计价依据是否完备。3 .合同签订权限及注意事项3.1未经公司董事长书面授权，公司及其所属项目管理部不能对外签订下列合同：a ）银行贷款合同b ）担保合同c ）抵押合同d ）股权转让合同e ）技术转让合同f ）对外投资合同g ）合资合作合同h ）赠予合同i ）其他未授权合同3.2经济合同签订前，必须认真了解对方当事人的情况，包括对方单位的（法人）资格、经营范44、围、履约能力以及代理权限等情况是否符合法律规定。做到既考虑本公司的利益，又考虑对方的现实条件和实际的履行能力，防止上当受骗，防止签订无效的经济合同。3.3签订合同之前，公司各相关部门草拟合同涉及到复杂事项，应该邀请公司法律顾问一起参加经济合同的谈判工作。3.4签约人员在谈判和签约时，应力争合同履行地为本公司所在地。合同执行情况评估指引XX-G002051 .原则和方法1.1金额大于10 万元，且双方权利义务不能即时结清的合同均须评估；金额在10 万元以下的合同，若有相关部门提出，也应进行评估。1.2执行期超过5 个月的合同（不包括保修期），应每月进行评估，其他合同则待执行完毕后进行一次性评估，45、对于主体施工、大宗材料采购与租赁合同（单项合同20万元以上的）要每月进行评估。1.3若合同涉及保修的，待合同保修期满后，相关部门要重点针对保修条款的履行进行评估。1.4合同执行的评估要遵循客观、公正的原则。相关部门在进行了实地和技术资料检查的基础上，进行书面、客观的评价，并且进行综合打分（见 合同执行情况评估表 ）。1.5评估时，合同评估执行部门要对供方从合同开始执行日到评估日的每次评估得分进行平均，依据平均得分确定业务分包方或供方是否继续成为合格分包方或供方。2.合同评估责任合同评估由合同经办部门（或合同执行部门）负责组织。3.评估内容对合同执行情况的评估包括，但不限于下列内容：a ）进度控46、制承包方在正常情况下是否按照合同中进度的要求按时完成标的物。b ）质量控制承包方完成的工作成果的质量是否达到合同的要求。c ）成本控制合同的实际付款是否达到了付款条件，付款金额是否正确，是否扣除了应扣款。d ）配合情况承包方与甲方的合作情况、管理水平、技术力量进行综合评估。e ）售后服务在保修期间出现的质量问题，承包单位有无故意推委保修责任，是否及时修理维护。4. 评估操作4.1合同评估应由合同评估执行部门负责组织，其他参与部门负责配合进行。a ）对于工程类合同，评估部门应深入到施工现场考查，除了考核工程实体外，还要对施工技术资料的齐全和规范程度进行检查。b ）对于造价咨询类合同，评估部门应到47、作业现场，重点检查造价成果的完成程度，是否按照甲方的要求划分类别，并抽查工程量计算底稿的正确与清晰程度。c ）对材料设备采购类合同，评估部门重点检查供货商运至施工现场的材料、设备是否和样品的质量一致，材料的各种参数是否符合合同的规定。供货时间是否及时，材料付款的时间和金额是否正确合理。4.2评估完毕，参与评估的各部门填写 合同执行情况评估表 。并由档案管理部门存档保管。经济合同审批表XX-F00201（项目管理部使用）合同名称：合同编号：对方单位：合同金额：合同内容简要标的：数量：质量：价格：付款方式：履约期限（地点和方式）：其它：采购管理部经办人意见：律师意见：项目成本管理部门审核：公司成本48、管理部门审核财务管理部门审核：项目管理部经理审批备注：（是否报送公司审批）经济合同审批表XX-F00201（公司使用）合同名称： 合同编号：对方单位：合同金额：合同内容简要标的：数量：质量：价格：付款方式：履约期限（地点和方式）：其它：采购经办人意见：经办部门负责人意见：律师意见：成本管理部审核：财务管理部审核：主管副总审批：总经理审批：廉政合作协议XX-F00202（参考文本）甲方： 乙方： 为加强工程项目建设期间的廉政管理，确保项目高效优质按期竣工，甲乙双方经协商签定本协议并做为双方共同遵守的廉政行为准则。一、甲方责任1.甲方有责任向乙方介绍本单位有关廉政管理的各项制度和规定。2.甲方有责49、任对本单位项目管理人员进行廉政教育。3.甲方人员应严格遵守本单位有关廉政管理的规定，不得接受乙方的宴请，不得接受任何形式的实物、现金或礼券。4.甲方在工程项目建设期间发现甲方人员任何形式的索贿受贿行为，均应及时采取措施予以制止，并及时通报乙方单位领导。5甲方人员如违反廉政管理制度及本协议规定，甲方应视情节轻重、影响大小给予行政及经济处罚。6对于乙方举报甲方人员违反廉政规定的情况，甲方应及时进行调查，根据调查情况进行处理。二乙方责任1乙方应保证乙方有关人员了解甲方单位有关廉政管理的各项制度及本协议的规定，并遵照执行。2乙方不得宴请甲方人员，不得以任何形式赠送实物、现金或礼券。3乙方单位在工程项目50、建设期间发现乙方人员任何向甲方人员行贿行为，均应及时采取措施予以制止，并及时通报甲方单位领导。4乙方有责任接受甲方对乙方在工程项目建设期间廉政管理执行情况的监督。5乙方单位人员有义务就甲方人员任何形式的索贿或受贿行为及时向甲方单位领导举报；如乙方向甲方人员行贿，或甲方人员向乙方索贿，乙方满足其要求且未向甲方举报的，一经查实，除追回由此给甲方造成的损失外，乙方自愿在总价的基础上再让利10，计人民币 万元，并对本方知情不报人员进行处罚。6如因乙方单位及人员在工程项目建设期间贿赂甲方人员，被检查机关立案查处的，甲方有权取消或终止工程合同的履行，由此给甲方造成的损失由乙方负责赔偿。甲方： 乙方：法定代51、表人： 法定代表人： 年 月 日 年 月 日合同台帐XX-F00203项目名称： 页次合同名称标的物： 合同编号签约单位付款时间合同金额决算金额已付款未付款签约时间付款方式经办部门（责任人员）备注合同执行情况评估表XX-F00204项目名称日 期合同名称合同编号合作单位资质等级序号内容1质量控制2进度控制3成本控制4合作配合5售后服务编号评估内容标准得分情况说明1质量控制302工期控制203合作配合104报价合理155现场管理106技术实力107经济实力5本次评估平均资格：历次评估平均得分：是否保留合格供方资格是；否；待继续评估评估人员签名：1）分标准：优秀（90分）、良好（75-90分）、一52、般（60-75分）、较差（60分）。2）供方综合评价的技术和管理部分由执行部门填写；经济部分由成本管理部和财务部填写三、招标及材料设备采购与租赁管理XX-0031.目的为规范公司工程招标及材料设备采购管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。2.范围本管理办法适用于XX工程项目管理有限公司所有项目。3.职责3.1 采购管理部负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。3.2 公司招标领导小组、项目管理部招标工作小组成员及相关部门负责贯彻执行本管理办法。4.方法与过程控制（包括总则、合格承包商信息库、招标工作程序、其它规定53、） 4.1总则本管理办法适用于公司所有项目的劳务工程施工、材料及设备采购与租赁、零星分包工程（零星分包工程指由我公司施工，但又未在土建、装修和水电分包工程范围内的，单项工程造价不超过2万元的工程和材料及设备采购租赁，公司原则上不允许零星工程产生,将零星业务尽量归入劳务分包范围，零星工程的业务须采用化零为整的方式分包）和工程造价咨询服务的招标。其中金额（工程造价）在2万元以上（含2万元）的工程施工项目必须实行招标选择合作单位，工程造价超过2万元以上的项目必须由公司招标领导小组组织招标，零星工程和工程造价低于2万的项目由项目管理部招标工作小组组织招标。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论54、采取何种方式， 都必须有三家以上的投标单位参与竞标。但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在2万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报承包商考察结果审批表，报公司招标领导小组批准后确定承包单位；（2）某些已经通过公司审批确定了长期合作伙伴关系的工程；（3）某些地方政府垄断工程。零星工程管理办法：公司零星工程为单项工程造价不超过2万元的工程，分为零星工程材料、零星工程用工和零星工程机具。公司对于零星工程的管理：a) 零星工程要求在项目实施前做好分包计划；b）采用打包的方式进行统一采购：c）针对零星工程的类别每项选择23合作商，合作商应具备零星工程的综合供货能力，并有合理的供货价格，供55、货价格需提前分项审定。工程招标及材料设备采购与租赁应遵循以下原则：全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位；整体招标原则：零星工程除外，禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。权限分立原则：公司禁止同一项业56、务的招标、付款及现场管理业务由公司或项目部一个部门掌控，要求三项业务由不同的部门及人员执行。保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。招标管理机构及职能划分招标管理机构l 公司设立招标领导小组，招标领导小组是公司招标工作的决策机构，小组成员包括：总经理、副总经理、采购管理部经理、成本管理部经理、工程管理部经理、项目管理部经理。招标领导小组组长由总经理担任，招标工作由工程管理部具体操作；招标领导小组对定标起集体决策的作用。l 项目管理部设立项目部招标工作小组，小组成员由工程招标执行部门包括项目经理、生产经理、采购部经理、成本部经理；招标工作小组组长由项57、目管理部经理担任，招标工作的具体操作由采购部经理负责,主要负责零星分包工程的招标工作。职能划分l 采购管理部的主要职能：投标单位资质预审，建立合格承包商信息库，组织编制招标文件、发标、评标，控制整个招标工作进度，并负责招标资料的收集、整理、归档、保存，以及负责组织安排全过程的招标领导小组的会务，在上述各阶段的招标、接标、开标工作中，以采购管理部为主持者；l 工程管理部的主要职能，编制标书的技术要求，主持技术标的评审；l 成本管理部的主要职能：编制标底，评经济标，主持经济标谈判；l 项目管理部的主要职能：提出详细的招标资料（如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求），全过程参与招标工作(主要是会58、审工作)，并督查招标工作的进展。4.2合格承包商信息库合格承包商是经各相关部门推荐，并经工程管理部汇总后报招标领导小组审批合格的分包单位，采购管理部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商信息库，所有项目的招标都须从合格承包商信息据库中选择投标单位。4.2.2 合格承包商应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理规范；4.2.2.2 技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年与XX工程项目管理有限公司无诉讼。对未列入合格承包商信息库中的投标单位，应由招标领导小组组织考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结59、束后填写承包商考察结果审批表，经公司招标领导小组审查合格后列入合格承包商信息库中。合格承包商资格评审合格承包商资格（并非终身制），每隔一定时间应对其进行重新评审、调整。对于签署承包合同的承包商，成本管理部、工程管理部、项目管理部协同定期对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，填写施工单位评估履约表，评审结果经招标领导小组审查后作为该承包商综合记录。4.2.4.3 招标工作小组根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保留。4.2.3 供应考察及数据库建立程序详见附件: 供应考察及数据库建立程序4.3 招标工作程序公司招标工作程序 部门程序采购管理部成60、本管理部工程管理部项目管理部1、制定招标计划主持会议，根据项目情况制定招标详细计划参与并提出意见参与并提出意见提出详细的招标项目、时间计划、技术交底、配合等要求2、编制招标文件主持编制招标文件编制经济标标底编制技术要求参与并提出意见3、发布招标信息或投标邀请函主持信息发布、审查投标单位资质及选择投标单位选择投标单位并提出意见选择投标单位并提出意见选择投标单位并提出意见4、发标、答疑主持发标、答疑会议， 参与并负责经济标部分的答疑参与并负责技术部分的答疑参与并负责现场踏勘、有关技术交底、配合情况答疑5、开标负责接标工作，组织开标会议 参与会议并提出意见参与会议并提出意见参与并提出意见7、评标主持61、会议，评审技术标、参与投标单位谈判负责评审经济标、谈判负责评审技术标、谈判提出意见并根据情况参与谈判8、定标、发中标通知招标工作小组组长主持，招标领导小组表决定标并完成会签，招标工作小组组长发出中标通知、未中标通知9、资料管理采购管理部负责招标资料的收集、整理、归档、保存工作（应指定专人负责资料管理），进一步完善合格承包商信息库。项目管理部招标工作程序(零星分包工程) 部门程序成本部采购部工程部1、制定招标计划参与并提出意见主持会议，根据项目情况制定招标详细计划提出详细的招标项目、时间计划、技术交底、配合等要求2、编制招标文件编制标底、标书中经济标等主持编制招标文件参与并提出意见3、发布招标信62、息或投标邀请函选择投标单位并提出意见主持信息发布、审查投标单位资质及选择投标单位选择投标单位并提出意见4、发标、答疑 参与并负责经济标部分的答疑主持发标、答疑会议， 组织并负责现场踏勘、有关技术交底、配合情况答疑5、开标 参与会议并提出意见负责接标工作，组织开标会议参与并提出意见7、评标负责评审经济标、谈判主持会议，参与投标单位谈判提出意见并根据情况参与谈判、评审技术标8、定标、发中标通知招标工作小组组长主持，招标领导小组表决定标并完成会签，招标工作小组组长发出中标通知、未中标通知9、资料管理采购部负责招标资料的收集、整理、归档、保存工作（应指定专人负责资料管理并报公司采购管理部备案），进一步63、完善合格承包商信息库。招标文件标准（示范）招标文件标准（示范）招标文件由采购管理部组织成本管理部、项目管理部、工程管理部、财务管理部及法律人员共同起草，经公司招标领导小组审核批准后，作为公司该类招标的标准示范文本。4.3.2.2 施工招标文件内容施工招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：施工图、拟签标准合同（合同中应明确发包单位要求的全部内容）等。4.3.2.3 施工招标文件中的工程造价要求应包括：l 定额及计价文件约定；64、l 合同造价包含范围，甲方分包的范围；l 工程款支付方式；l 主材价格在标书中详细明确； l 甲供材料和限价材料的范围及其价格结算办法；l 设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原则；l 人工、材料、设备等调差；l 报价明细表；l 开办费、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确的计取方式；l 总价结算方式。4.3.2.4 施工类工程招标，正常情况下，应根据施工图编制标底，标底作为评标的重要依据，应力求准确、全面，不得漏项。4.3.2.5 施工类工程提倡总价招标。如确因施工图不能及时提供但确因经营需要而采用费率招标，则工程第一期应严格按XX工程项目管理有限公司工程定标评审表会审65、，经公司总经理签字批准；在有详细施工图的情况下，严禁采用费率招标。采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定工程造价，双方核对后作为合同造价，并就确定后的总价签署补充协议。采用费率招标的项目，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明（是否计取，如何计取），这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。招标信息发布及投标邀请公开招标的项目在当地主要报纸上或建设交易服务中心发布招标信息，并按政府有关部门规定办理手续。实行邀请招标，选择投标单位的工作由采购管理部66、主持，成本管理部、项目管理部、工程管理部等共同参与并分别从合格承包商信息库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。如合格承包商信息库中没有合适的投标单位，应由招标工作小组再组织进行考察确定（考察人员不得少于三人且分属不同部门），进一步补充、完善该数据库。发标招标文件的发放和答疑由采购管理部组织，成本管理部、工程管理部、项目管理部参与。公开招标的项目，要按照合格承包商标准和项目要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。开标招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交工程管理部，投标截止日期之后，原则上不再67、接受任何投标文件。采购管理部主持开标工作，开标工作（不得少于三人且分属不同部门）现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。评标、定标评标、定标应按照货比三家的原则进行充分、科学的比较和论证，公司根据项目情况选择采用：最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评议。中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标原则上应按合理最低投标价法确定中标单位。采购管理部主持招标项目的评标工作，招标领导小组全体人员参与（与投标单位有利害关系的人员不得参与评标），工程管理部评审技术标，成本管理部评审经济标。评标过程中，如果不同68、投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与发包单位在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力(信誉、项目经理资质、施工经验)方面的综合评标权重，填报XX工程项目管理有限公司定标评审表，在同等条件下，优先中标。招标工作小组应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标办法，并结合项目目标成本指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。确定中标单位后3天内，招标工作小组向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。下列情况须重新招标：l 发现投标单位相互串通投标，投标单位以向招标工作小组成员行贿的手段谋取中标的情况；l 投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中69、标的情况；l 开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出标底价，不在合理报价范围之内；整个评标、定标过程需做好记录，全体参加评标人员签字确认。签定合同在中标通知规定的签定合同时间之内，采购管理部会同成本管理部负责按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。4.4 其他规定本管理办法仅适用于XX工程项目管理有限公司的工程施工与工程分包。投标结束后，采购管理部应做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、定标评审表、相关会议纪要等）的收集、整理、归档、保管工作。招标领导小组、招标工作小组人员及其他相关人员应严格遵守公司员工守则70、和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律的移送检察机关。XX工程项目管理有限公司的招标领导小组成员、招标工作小组成员名单、合格承包商数据库及中标单位的履约情况须定期上报公司工程管理部、财务管理部、成本管理部和总经办，作为公司总部必须掌握的信息。5. 记录（以下表格仅为公司使用表格，项目管理部依照格式按本管理办法予以修改，使用之前报公司批准）5.1内荐表XX-F003015.2供方基本信息审查表XX-F003025.3供方合格评定审批表XX-F003035.4合格供方名录XX-F0071、3045.5工程开标记录表XX-F003055.6总包施工单位履约评估表 XX-F003065.7分包施工单位履约评估表 XX-F003075.8中标通知单 XX-F003085.9 工程定标评审表 XX-F00309 6.支持文件投标承诺函XX-F0030107.招投标流程图供应考察及数据库建立流程XX-P003001 内荐表XX-F00301项目名称招标内容推荐人职务推荐单位 单位名称推荐原因本人承诺本人以个人名誉担保，被推荐单位在企业资质、业绩、信誉和规模等方面符合我公司对合格供方选择的要求，建议招标小组对其进行资格预审。本人承诺负推荐责任。 推荐人 日 期 审核意见招标小组总经理供方基72、本信息审查表XX-F00302(参考文本)企业名称联系人企业地址电话、传真电子邮箱公司人员其中：行政管理 人，业务 人总经理公司已设立部门业务主管财务主管公司资产固定资产： 万流动资产： 万企业场地自置 租赁业务范围年营业额业务区域本地 ，国内 ，国外 业务执行标准监督部门获奖情况颁奖部门外界评价总公司名称地点分包商名称地点主要供应商简介近期业务名称、地点数量甲方质量评价甲方电话营业执照号税务登记号资质证明说明（准用证、准产证、准销证、施工、安装许可等）推荐部门推荐人进行考察是不是资料审查人经办部门副总签名供方合格评定审批表XX-F00303（参考文本）供方名称分包（服务供应）范围基本信息审查73、结果现场考察结果经办人推荐意见：经办部门副总审核意见参与部门副总审核意见总经理审批意见：合格供方名录XX-F00304 序号供方名称联系方式登记时间档案编号分包范围供方状态注：供应商状态栏不需要填注“合格”，只需要填注“不合格”。制表： 审核： 名单建立时间： 年 月 日 工程开标记录 XX-F00305招标项目： 开标时间： 编号投标单位名称投标价（元）标价名次备注12345678910招标小组会签栏采购管理部项目管理部工程管理部成本管理部财务部副总经理副总经理总经理总包施工单位履约评估表XX-F00306序号： 合同编号第 次评估评估时间企 业 名 称主要负责人企 业 地 址企 业 资 质74、施 工 范 围电话、传真施 工 时 间施 工 面 积施工进度(权重15%)及时100分 比较及时75分 不及时50分 严重延误25分施工质量(权重15%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分安全施工(权重10%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分文明施工(权重5%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分与甲方现场施工配合(权重10%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分与分包商施工配合(权重5%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分施工取费(权重15%)合理100分 比较合理75、75分 不合理50分 相差很大25分施工单位对该项目的重视程度(权重10%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分施工技术力量及施工管理能力(权重15%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分（附项目经理、技术负责人、土建工长、质检员、水电工长等主要负责人的详细情况和评价）参与评估人员意见及签名 评估结果 可以合作 需要改进 重新评估 不能合作相关部门经理意见分管领导意见总经理意见是否列入承建商名录： 是（合格 试点） 否分包施工单位履约评估表XX-F00307序号： 合同编号第 次评估评估时间企 业 名 称主要负责人企 业 地 址企 业 资 质施 76、工 范 围电话、传真施 工 时 间施 工 面 积施工进度(权重15%)及时100分 比较及时75分 不及时50分 严重延误25分施工质量(权重15%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分安全施工(权重10%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分文明施工(权重5%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分与甲方现场施工配合(权重10%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分与总包商施工配合(权重5%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分施工取费(权重15%)合理100分 比较合理7577、分 不合理50分 相差很大25分施工单位对该项目的重视程度(权重10%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分施工技术力量及施工管理能力(权重15%)很好100分 较好80分 一般60分 较差40分 很差20分（附项目经理、技术负责人、水电工长等主要负责人的详细情况和评价）参与评估人员意见及签名 评估结果 可以合作 需要改进 重新评估 不能合作相关部门经理意见工程总监意见 总经理意见是否列入承建商名录： 是（合格 试点） 否中标通知书 XX-F00308（中标单位名称）：经过XX工程项目管理有限公司招投标领导小组的批准，现确定 贵公司为我司（招标工程名称）中标单位，请贵公78、司接到中标通知后在 小时内与我公司工程管理部接洽合同事宜。特此通知。联系人：联系电话： 批准： XX工程项目管理有限公司 年 月 日工程定标评审表 XX-F00309序号:第 次评标会 日期： 年 月 招标项目目标成本（标底）招标内容建设地点建筑面积结构类型承包方式投标单位投 标 文 件 评 审 结 果报价(费率)付款方式优惠条件工期质量企业实力(信誉、项目经理资质、施工经验) 评标概要及定标结论 招标工作小组定标会签采购管理部项目管理部工程管理部成本管理部财务部副总经理副总经理总经理投标承诺函XX-F003010致：XX工程项目管理有限公司 我方已经详细阅读了贵公司关于 工程的招标文件、标准79、合同、施工图等附件，完全理解了其中的内容，现参加此项工程投标，所作承诺如下：一、工程造价： 1.我方完全接受招标书、标准合同、施工图等附件中有关计价方式、付款方式、工期、质量、奖罚措施等全部要求， 则：投标总价合计为 元，我方愿意在上述投标总价基础上下浮 %，实价为： 元，实价（人民币大写）： 元；2.如贵方接受我方对贵方招标书、标准合同中的条款进行以下修改，我方完全接受招标书、标准合同、施工图等附件中的其他所有内容， 则：投标总价合计为 元，在上述投标总价基础上下浮 %，实价为： 元，实价（人民币大写）： 元；我方对贵方招标书、标准合同中的全部要求中仅提出修改意见如下： 二、主材承诺报价： 80、三、工程付款方式：我方同意贵方标书、合同中的以下条款：1. 工程预付款：签定合同 日内，支付合同价的 %为预付款；2工程进度款： 支付；3.工程结算款：按总价的 %结算；4.工程保修金：按总价的 %扣留。四、工程质量等级：我方承诺： 。五、工期：我方承诺： 。六、工程保修期：我方承诺： 。特此承诺。 投标单位（签章）：供应商考察及数据库建立流程XX-P003001根据项目情况收集材料、设备及分包招标内容，并制定考察计划通过市场调研和内部推荐的方式，收集相关供应商和分包商信息内荐表（采购管理部收集，公司全员参与）组织招标领导小组成员实施考察，填写供方合格评定审批表，并组织审批根据审批结果填制合格81、供方名录，信息库建立完成并维护组织本部门人员按照招标考察计划填报供方信息审查表审核审核审批审核审核审核审核采购管理部工程管理部成本管理部公司副总总经理四、付款管理制度XX-0041. 总则1.1 建立和完善付款管理制度，是规范公司经营行为，保障公司的资金和业务安全，强化目标成本的控制，维护公司良好的经济秩序的重要办法，各级管理人员必须严格遵循公司规定。1.2 所有对外付款必须按规定进行分级审批管理。各级管理人员应在其授权范围内审批付款内容，任何违反授权范围的审批付款均是无效的，责任人应承担由此引起的经济和法律责任。1.3 公司及其下属各项目管理部，在签付款项时，应遵循以下原则：a) 必须依据有82、效的合同文件；b) 必须依据工程项目的目标成本报告；c) 必须依据公司的合同管理台账，公司严禁超合同付款,超合同付款必须补充相关合同手续并报公司总经理办公会审批；d) 工程类付款由业务经办人办理，必须由收款单位根据合同文件申报预（决）算文件； e) 材料设备采购租赁付款由业务经办人办理，必须要有经公司或项目管理部二人以上人员签审的入库单据、材料检测报告等相关工程类技术审查文件；f) 行政类付款由业务经办人办理，必须附据合同要求的进货单据或相应发票；g) 公司和项目管理部必须对已付款的工程业务进行连续的监控。完善合同管理台账中的相关监控数据。2.付款手续办理2.1付款申报付款应由收款单位按本制度83、“总则”内容向业务经办部门提交预（决）算文件或送料单据，并填写付款申请书。2.1.2 工程类的付款由公司或项目管理部的工程管理部门负责审核实际完成工程量和部位，报成本管理部审核价款；材料设备采购和租赁的付款由项目管理部的工程部和物资部共同核量之后，报成本管理部审核价款；行政类的付款由公司总经办申报，报成本管理部审核价款；所有付款形成有效的付款额度后完善付款审批手续；3. 付款审批权限及程序3.1公司和项目管理部付款经办人员必须按合同审批程序与权限规定执行，将付款资料送相关人员（或授权人员）审批签署。3.2每一项付款手续，必须按公司指引文件规定，完成相应的“签字组合”。3.3付款审批人员负有付款84、审查责任，必须就其职能范围对付款进行审查，以保证付款内容和金额的合理性、严密性、可行性。3.4付款审批权限：详公司付款流程审批指引表。3.5付款业务应保证付款内容的完整性，严禁拆分。3.6授权代理人签订付款时必须有授权委托书，在其授权范围内行使审批权。3.7付款审批程序见附件1、公司付款流程审批指引表4. 付款台账及档案管理4.1经办部门、成本管理部、财务管理部三部门均需有自己部门的付款台账。付款审批并付款后，三日内，需记录到各部门的部门会议台账。4.2付款台账由财务管理部组织检查，每月合账。4.3付款资料财务管理部留存一份原件，成本管理部留存一份复印件、经办部门留存一份复印件，其他部门需要留85、存的，由经办部门提供复印件。4.2付款档案作为相应的合同档案的过程补文件，各付款经办部门应在付款完成之后3日内向档案管理人员提交。附件1.公司付款流程审批指引表XX-F004012.四川正和公司付款申请书XX-F00402名称判断条件经办部门 流程备注步骤步骤步骤步骤步骤步骤步骤步骤步骤限价单审批所有成本部成本部经办人成本部负责人成本分管领导工程分管领导总经理工程进度款审批分包工程项目管理部付款申请人项目部工程部项目成本部项目管理部经理公司工程部核进度公司成本部副总经理总经理零星工程项目管理部之工程部付款申请人项目部工程部项目成本部项目管理部经理材料采购和租赁款审批所有项目部工程部付款申请人项86、目部工程部项目成本部公司工程部核进度公司成本部副总经理总经理行政款项审批所有项目部综合部公司总办付款申请人项目部综合部或公司总办总办主任总经理工程材料结算审批所有项目部工程部材料部付款申请人项目部工程部项目部工程负责人项目部成本负责人项目经理公司工程部核进度副总经理成本分管领导总经理超目标成本项目分级审批所有工程部付款申请人申请部门负责人成本部经办人成本部负责人副总经理总经理目标及责任成本审批所有工程部付款申请人申请部门负责人各业务部门汇签工程分管领导副总经理总经理造价咨询合同审批表所有成本部成本部经办人法律成本部负责人财务部负责人副总经理总经理公司付款流程审批指引表XX-F00401 付款申87、请书 XX-F00402 （公司）档案编号 收款单位合同编号开 户 行银行账号合同总价大写： 仟 佰 拾 万 仟 佰 拾 元 角；（小写：） 累计已付款大写： 仟 佰 拾 万 仟 佰 拾 元 角；（小写：） 本次付款大写： 仟 佰 拾 万 仟 佰 拾 元 角；（小写：） 未付款项大写： 仟 佰 拾 万 仟 佰 拾 元 角；（小写：） 付款内容简述及附件经 办 人 年 月 日经办部门经理 年 月 日成本管理部： 年 月 日财务部管理部 年 月 日分管副总经理 年 月 日总经理 年 月 日备注 项目管理部付款申请书XX-F00403档案编号 收款单位合同编号开 户 行银行账号合同总价大写： 仟 佰88、 拾 万 仟 佰 拾 元 角；（小写： ）累计已付款大写： 仟 佰 拾 万 仟 佰 拾 元 角；（小写：） 本次付款大写： 仟 佰 拾 万 仟 佰 拾 元 角；（小写： ）未付款项大写： 仟 佰 拾 万 仟 佰 拾 元 角；（小写：） 付款内容简述及附件经 办 人 年 月 日经办部门经理（主管） 年 月 日项目成本 年 月 日项目财务 年 月 日项目经理 年 月 日公司成本管理部 年 月 日公司财务管理部 年 月 日备注五、现场签证控制指引XX-0051.现场签证范围项目施工过程中，凡发生引起工程造价变化，且不属于包干合同范围的事项时，各项目管理部均应按本指引规定执行。包括：工程量增加、设计变89、更、材料设备价格变化等。2.现场签证审办权限（向甲方签证）金额范围申办人，（所有签证由项目经理签署）1千元以下（含1千元）项目管理部所属工程部、成本管理部1千至2千元（含2千元）生产经理2千元以上项目经理申办，并通知公司工程管理部2.1所有分包方向甲方签证均由项目经理直接承接管理。2.2上述金额范围是指单项变更、签证的金额。2.3为提高效率，项目管理部和公司领导可根据项目具体情况进行授权。3.现场签证办理3.1将现场签证分为两类进行办理：正常类和特急类。3.2“正常类”现场签证的办理应遵循“先估价后施工”的原则，凡是现场签证事项一经提出，10天以后再实施的，都视为“正常类”签证，必须先定价（估价）后实施。正常签证的办理必须在10天内完成。3.3特急类现场签证事项是指必须立即执行而且延缓实施会造成更大损失的现场签证。“特急类”现场签证的办理原则是“边洽边干”，但必须在开工后10日内办妥全部手续。如属隐蔽工程，必须要求甲方和分包方在隐蔽部位覆盖之前审核或提出预算。3.4 所有现场签证必须遵循一月一清的原则办理，不允许累计再补办，现场签证应由各项目管理部按经济类、设计类和价格类分别设立管理台帐，并控月报公司成本管理部备案。