1、地产建设集团营销管理制度实施细则编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 营销管理制度实施细则3.0文 件 号可阅范围全体人员编 制审 批批 准共 18 页第 1 页日 期日 期日 期生效日期更改记录标 记处 数更改单编号更改人更改日期更改记录标 记处 数更改单编号更改人更改日期1.目的根据公司总体战略发展要求，本着利润实现最大化，提升企业及项目市场知名度为原则，建立并健全对项目发展的全程营销管理体系，指导营销工作按规范流程推进和有序开展，不断提高营销管理的整体水平和市场竞争力。特制定本管理制度，供部门员工遵照执行，同时为相2、关部门提供参考。2.适用范围本制度适用于亿利金威建设集团公司在内蒙及全国投资发展的所有房地产项目。3.职责本制度的工作内容须由各房地产项目部的专职策划推广岗位负责人如实填写，并交由项目部负责营销工作的项目经理审阅确认后提交集团客户与品牌营销部，要求按时保质。4.适用文件4.1市场类（无）4.2营销策划类 4.3销售管理类 4.4公司品牌管理类4.5营销类重点工作5.市场类工作5.1.项目前期可行性研究工作5.1.1工作要求： 已有开发项目区域：公司在正式拿地前应对项目所处的地块进行前期可行性研究分析，在已有开发项目的区域，应由集团客户与品牌营销部联系区域营销物业部负责人组织市场基础调研数据收集3、工作，并提交集团客户与品牌营销部。由集团客户与品牌营销部审核通过后，作为后期产品可研报告的基础数据。并由集团发展部完成后期的项目可研报告； 在无开发项目新区域：公司在正式拿地前，应对项目所处的地块进行可行性研究分析，在无开发项目的新区域，应由集团发展部组织牵头，集团客户与品牌营销部负责目标市场基础数据的调研工作，形成调研成果，报送集团发展部完成后期的项目可研报告；5.1.2上报内容：某某地块前期市场调研报告 5.1.3上报时间：调研工作完成后7日内。5.1.4审批目的：通过项目地块前期市场分析，从市场角度对项目地块价值进行客观的技术研判。5.1.5审批流程： 5.2.市场调研类工作5.2.1例4、行市场调研工作 工作要求：区域营销物业部应坚持日常性的市场信息收集、研究工作，确保及时、准确地了解市场信息，为项目经营决策提供科学依据。月度市场信息，每月4日前根据模板，由区域营销物业部提交月度区域市场动态简报，集团客户与品牌营销部汇总各区域简报后报运营管理部备案。 上报目的：了解市场情况，为决策提供依据。 审批流程： 5.2.2专项市场调研工作 工作要求：为完成某专项工作而进行的专门性调研，在调研中，需根据调研结果的应用目的，有针对性的设计调研工作重点及调研方法。区域营销物业部根据集团业务需求针对某区域或专项内容编制专项市场调研报告，上报至公司集团客户与品牌营销部。 关注要点：市场信息收集的5、内容，包括但不限于以下方面：A、市场的宏观信息（例如城市的经济发展状况、市区及所在区域房地产市场的供应量、存量、开发量、销售量等）；B、竞争对手信息（竞争楼盘价格、产品特点、产品配置、户型配比、销售情况推广策略等）； C、消费者信息（当地人文、消费及行为习惯等）。 上报目的：对我公司的产品定位、户型配比、建造标准提供指导意见； 审批流程： 5.2.3项目产品定位 工作要求：A、集团公司在取得土地后，由集团发展部组织开展调研工作，论证产品定位方案，并对市场情况、竞争对手(包括已上市或近期上市的项目)户型配比情况及销售情况充分调研后，形成项目市场调研报告，集团客户与品牌营销部根据项目市场调研报告及6、市场状况，编制并上报项目产品定位及户型配比建议书。在报告中应就项目定位、户型配比、配套设施规模和功能、建筑风格、产品设计要素等进行深入的分析并提出结论性建议。B、召开项目产品定位会：区域营销物业部应在专项市场调研完成后编写形成市场调研报告提交集团客户与品牌营销部，由集团客户与品牌营销部拟定项目产品定位及户型配比建议书，并组织召开项目产品定位会，此会议由项目部人员、区域公司相关人员、集团客户与品牌营销部相关人员、集团设计与研发部有关人员参加。会议审核、研讨市场调研报告及项目产品定位及户型配比建议书，最后确定产品定位结果，并形成最终上报的项目产品定位及户型配比建议书。 上报内容：市场调研报告及项目7、产品定位及户型配比建议书 上报时间：会后2天内。 审批目的：确定项目产品定位及户型配比。 审批流程： 关注要点：项目的产品定位、客户定位、户型套数比、面积比、配套设施规模和功能、建筑风格、产品设计要素（开间、进深、层高、分割面积）等。5.3.市场研究工作5.3.1年度全国房地产市场运行状况 工作要求：针对上一年度的全国房地产市场运行状况进行研究，首先收集上一年度的全国总体市场数据，通过数据分析，对上一年度的房地产运行状况进行分析，为我公司全国发展战略提供数据参考； 上报内容：某某年度全国房地产市场运行状况分析报告，主要内容包括但不限于；土地市场状况、开复工状况、销售情况、政策情况、未来市场发展8、预期等； 上报时间：次年的4月30日前（受官方数据出台时间制约） 审批目的：通过全国市场的运行情况分析，对未来全国总体市场情况进行研判； 审批流程：5.3.2年度区域房地产市场运行状况 工作要求：区域营销物业部针对上一年度的区域房地产市场运行状况进行研究，首先收集上一年度的区域总体市场数据，通过数据分析，对上一年度的区域房地产运行状况进行分析，为我公司维持区域内地产开发领先地位提供数据参考； 上报内容：某某年度区域房地产市场运行状况分析报告，主要内容包括但不限于；区域土地市场状况、区域项目销售情况、重点竞争公司（项目）运行情况、未来区域市场发展预期等； 上报时间：次年的4月30日前（受官方数据9、出台时间制约） 审批目的：通过区域市场的运行情况分析，对区域发展及竞争环境情况进行研判； 审批流程： 5.4.房地产政策研究5.4.1工作要求：针对国家或地区出台的房地产各类相关政策进行解读，并分析新政策对房地产市场的影响及对我公司的影响；5.4.2上报内容：房地产市场信息、政策快报，主要内容包括但不限于；新政策内容、新政策对未来市场的影响、新政策对我公司项目的影响、未来新政预期，同时提出相关应对措施及建议；5.4.3上报时间：新政出台后2天内5.4.4审批目的：通过房地产新政的研究，对新政对房地产市场的影响及对我公司项目的影响进行研判；5.4.5审批流程： 6.营销策划类工作6.1 营销策划10、 (含售前与售中)管理6.1.1 营销策划把控 工作要求：带领区域营销物业部编制区域（项目）的年度营销计划、执行方案及年度总结，并督导区域营销物业部的年度营销计划、执行方案的落实和执行情况，对年度营销工作进行分析汇总。 上报内容：*区域*年度营销计划、*区域*年度营销工作总结； 上报时间：*区域*年度营销计划在当年2月28日前上报。 *区域*年度营销工作总结下年度1月30日前上报 审批目的：对销售任务、推盘计划、营销节点、推广费用等营销数据进行审核，并在年终对项目年度营销工作和执行情况进行评定，。 关注要点：A、年度营销计划及执行方案应明确区域（项目）的销售目标、营销策略、实施步骤及执行方案；11、B、根据项目优势和市场趋势，为实现年度销售任务提出切实有效的营销策略、推售方案、推广渠道、营销费用及阶段性活动方案等；C、根据销售任务，提出价格策略及推售方案等；D、制订营销费用比例、构成和使用计划明细（总比例及分项额度双向控制）。E、对区域营销物业部的年度营销计划及方案的执行情况和工作成效进行汇总品顶。 审批流程： 标准格式： 6.1.2阶段性策划工作督导 工作要求：区域营销物业部以公司批准的*区域*年度营销计划为基础，以自然季度为节点编写*区域*季度营销计划和*区域*季度营销工作总结；*区域*季度营销计划中应包含区域（项目）达成季度营销目标的具体方案和措施以及下一季度的推广策略计划、营销费12、用计划等内容；*区域*季度营销工作总结包括上一季度的营销计划执行情况、营销费用使用情况、营销推广效果评估等。 上报内容：*区域*季度营销计划、*区域*季度营销工作总结 上报时间：*区域*季度营销计划每季度末月25日上报；*区域*季度营销工作总结每季度首月5日上报。 审批目的：作为营销推广工作的指导，各项发布、实施业务的审批依据。 关注要点：*区域*季度营销计划、*区域*季度营销工作总结 审批流程： 标准格式： 季度总结格式与年度一致6.2营销费用管理6.2.1项目营销推广费用预算管理 工作要求：A、营销费用比例在总销售额的152范围内(不含售楼处、建筑面积测量、产权交易三项费用)；B、具体营销13、费用比例及金额，由集团客户与品牌营销部根据各区域公司营销物业部提交的方案，视项目所在地市场情况、项目特征、经营要求、公司所属同类项目标准等因素拟定，报总经理审批后执行，作为签订项目决策文件依据。 上报内容：*项目*年度推广计划、*项目*季度推广计划 关注要点：营销费用控制A、营销费用不得超支；B、在项目营销费用总比例不变的情况下，经公司审批后的营销费用各分项指标（如媒介广告费、促销活动费）如有调整，须由区域营销物业部向区域总经理申请立项批复后，上报集团客户与品牌营销部审核后报集团总经理审批；C、计划中明确各项费用使用范围和数额，并严格执行。 审批流程： 标准格式： 6.3广告发布管理6.3.114、营销广告的发布管理 工作要求： A、首次宣传，各类推广物料，包括楼书、海报、户外、围挡、电视、短信等一切宣传途径及内容，首次宣传前，需报公司集团客户与品牌营销部审核，审核完成后报总经理审批。B、所有与项目销售有关的印刷制作物料、媒体广告及对外报道等所涉及的文字和图片宣传资料都必须经公司相关部门会签，并经总经理批准后，方可对外发布，重要内容需要经公司法律顾问签字；涉及集团公司层面的宣传，须集团公司办公室审批；C、前期已会签和审批过的资料可直接用于宣传，新的或发生更改的文字、图片内容则需重新按上述程序审批，方可用于宣传；D、关于营销广告发布的确认：项目部以各种形式对外发布的所有广告均须经项目经理审15、批后方可发布；E、项目销售部负责收集和整理所有对外广告和宣传资料并完整保存。每季度整理、分类提交光盘电子版（楼书、会刊、产品手册等同时提交十份印刷版）集团客户与品牌营销部备案。 上报内容：一切对外广告和宣传资料。 上报时间：广告发布前10天。 关注要点：项目部在销售过程中，所有对外宣传或承诺的广告、楼书、沙盘、合同、协议、口头介绍等，必须真实、合法、准确，且必须遵守以下禁止性规定：A、在销售广告中一律不得承诺具体数据；B、不得含有实际不存在的设施设备；C、不得对项目用地红线外的建设情况等进行承诺；D、商业项目的不得含有所售房屋商铺由亿利集团、项目部包租(或变相包租) 统一经营、带租约销售、代为16、招商等内容；E、不得含有房屋和商铺升值或投资回报的承诺或数据；F、不得含有虚假、编造的数据；G、不得宣传为购房人办理户口、就业、升学等事项的承诺；H、不得含有风水、占卜等封建迷信内容；I、不得使用最好、最佳、第一、首创等无限高度的形容词；J、不得利用其他项目的形象、环境作为本项目的效果；K、不得前后矛盾等。 审批流程： 7.销售管理类工作7.1.项目销售价格管理7.1.1项目目标销售均价制定 工作要求：区域公司营销物业部进行市场基础调研，收集可类比区域及项目的销售价格，通过市场比较法与需求调研法，制定初步目标销售均价，完成后提交公司集团客户与品牌营销部，公司集团客户与品牌营销部负责审核项目各类17、产品均价的合理性，并根据市场的实际情况进行均价调整，将调整后的均价上报集团总经理及董事长，由总经理及董事长确定最终项目目标均价； 上报内容：项目销售均价建议包括但不限于：竞争区域、项目销售价格及销售状况对比，同类竞争项目各项价格因素指标对比、项目销售价格市场预期等； 上报时间：项目推广前20天 审批目的：价格为销售核心工作，制定合理的销售均价可在保证公司合理的利润同时，降低销售难度。 审批流程：备注：项目目标均价：目标销售均价是各类销售价格审批的依据。其目标价格仅为销售的底价，各项目部需实现并超越此价。7.1.2项目价格体系制定 工作要求：区域公司营销物业部根据领导最终确定的目标均价，结合项目18、各类产品、各楼座、各户型特点，制定初步销售价格体系，完成后提交集团客户与品牌营销部，集团客户与品牌营销部负责审核项目制定价格体系的合理性，并根据项目的实际情况进行价格体系调整，价格体系调整合理后上报集团总经理审批； 上报内容：项目销售价格体系。 上报时间：项目正式开盘前10天 审批目的：作为销售价格的执行依据，指导最终的项目价格表。 控制要点：区域营销物业部确定项目销售价格体系后，须将价格表提交运营管理部、审计部及财务部、集团客户与品牌营销部存档，作为审核价格执行情况用。 审批流程： 7.1.3项目价格体系调整 工作要求：原则上项目价格体系只能进行上调，区域公司营销物业部根据项目的销售进度及总19、体市场状况，可对销售价格体系提出调整申请，并上报上报集团客户与品牌营销部审核，审核通过后报区域公司总经理审批，审批通过后将调整后的价格表及调价申请，报集团总经理审批； 上报内容：某某项目（某期）价格调整建议项目销售价格体系表。 上报时间：项目当期产品正式开盘前10天 审批目的：作为销售价格的执行依据，指导最终的项目价格表。 关注要点：A、项目调整销售价格体系并审批完成后，须将价格表提交运营管理部及财务部、审计部、集团客户与品牌营销部存档，作为审核价格执行情况用。B、项目部必须严格执行集团公司批准的各阶段销售价格和销售面积(含内部认购阶段)，超过制度规定的项目部权限范围的，全部需要进行审批。C、20、区域营销物业部应加快销售回款速度，视项目具体情况提供多种付款方式(如分期付款等)，并适当鼓励客户一次性付款。D、分期开发销售的项目，如发生前期已购房客户因退房、换房、违约处理或其他原因而产生的待售房源，客户(含集团公司内部员工及任何关系客户)再购买此房时，均应按当期销售房源的价格执行。 审批流程： 7.1.4项目阶段性促销方案的审批 工作要求：确定阶段性房价促销方案。 上报内容：某某项目（某期某阶段）促销优惠方案。 上报时间：促销优惠日开始前10天（对外宣传工作开展前）。 审批目的：确定促销优惠细则及房价优惠。 关注要点：优惠部分金额是否包括在销售价格体系中（即促销优惠后，是否对目标销售价格的21、完成造成影响）。确定优惠条件、促销活动起止日期、优惠范围、单套房源优惠金额、预计本次活动成交数量、预计优惠总额、（优惠后）对目标销售价格的影响。 审批流程： 7.1.5项目折扣管理 工作要求：项目每期、每阶段开盘前，区域公司营销物业部需制定相应的折扣管理制度，报公司审批，原则上按以下折扣方式控制：一次性付款：97折、按揭付款：99折、分期付款：无折扣。如果项目需设置超出公司底价限制的特殊折扣，需在某某项目(某期)开盘方案报告中提出折扣方案，上报公司领导进行审批； 上报内容：某某项目(某期)开盘方案报告。 上报时间：项目当期产品正式开盘前10天 审批目的：作为销售价格折扣的执行依据。 控制要点：22、A、项目折扣方案执行后价格不得低于项目价格体系表的的销售价格；B、对于早期开发的项目长期空置房源，如需要折价处理，适用于特例折扣管理，如超过项目部特例折扣审批权限的，需要报公司审批。 审批流程：7.1.6关于可售型物业定金收取标准（每套） 普通住宅、公寓类产品：收取定金金额10万元； 豪宅类产品：收取定金金额20万元； 商铺、写字楼：认购金额为200万(不含)以下，收取定金金额20万元；认购金额为200万(含)500万(不含)，收取定金金额50万元；认购金额为500万(含)以上，收取定金金额100万元； 车位：必须与住宅捆绑销售，定金计入所销售的住宅产品；注：上述“认购金额”标准指折扣前销售金23、额。7.2项目销售任务控制7.2.1销售计划控制 编制目的：区域公司营销物业部，需根据公司确定的年度销售计划，制定金威地产项目年度指标分解表，并跟进项目年度营销计划，将任务指标分解到各月，分解完成后上报区域公司总经理审批，审批通过后报集团客户与品牌营销部，由集团客户与品牌营销部针对任务分解的合理性进行分析调整，调整完成后报集团总经理审批；金威地产项目年度指标分解表是对项目部的重要考核依据，集团总经理审批完成后需报集团运营管理部备案以作为考核用重要指标。 编制范围：需对销售指标分解及细化至月度； 编制内容：销售指标、产品库存情况、可供应销售面积、开盘时间等主要信息及节点； 编制时间：每年1月份确24、认并签发当年计划；年中根据实际情况可进行修订；每年12月份草拟次年计划； 审批流程： 标准格式： 7.2.2项目月度营销报告 编制目的：区域公司营销物业部需每月编制项目月度营销报告，以及时了解项目部销售运营状况，是及时调整营销策略、价格准确定位的依据。 编制部门：由各项目销售部收集项目基础资料报区域营销物业部，区域营销物业部审核汇总后上报集团客户与品牌营销部，集团客户与品牌营销部汇总各项目信息并进行分析； 编制时间：一般编制节点在每月14日之间； 编制内容：能够体现项目月度、季度、年度销售完成情况明细，项目来电来访情况及客户分析，下阶段营销方案及建议； 审批流程： 标准格式： 7.2.3销售日25、报 工作要求：每日上午10点前所有项目营销部完成并上报 上报内容：上一日来电来访及销售回款情况； 上报时间：每日上午10点前。 审批流程： 标准格式： 7.2.4销售周报 工作要求：项目销售部，每星期五下午下班后，将上周销售、回款及任务完成情况上报区域公司营销物业部，营销物业部审核汇总后报集团客户与品牌营销部； 上报内容：上周销售回款及任务完成情况； 上报时间：每星期五下午18：30前。 关注要点：统计时间范围为上周星期六至下周星期五。 审批流程： 标准格式：7.2.5开盘简报 工作要求：公司项目开盘完成后6小时内，区域营销物业部将开盘情况简报上报集团客户与品牌营销部备案，同时上报公司领导审阅26、。 上报内容： *项目期(第一批)开盘销售简报(一月一日开盘)。 上报时间：开盘当天销售情况由区域公司营销物业部在开盘完成后6小时内，以开盘简报形式上报集团客户与品牌营销部；由集团客户与品牌营销部审核后上报开盘简报。 关注要点：各种户型的销售套数、面积、金额、均价，说明该档期所组织实施的营销活动。 审批流程： 7.2.6项目销控管理 工作要求：区域公司营销物业部，需根据项目实际情况，结合项目销售进度制定合理的项目销控，各项目要根据销售节奏进行销控，销控策略的制定要充分考虑到尾盘销售的难度，对于户型、景观、位置等要综合考虑。并将项目销控策略融入到季度营销计划中； 关注要点：销控策略的制定要充分考27、虑到尾盘销售的难度，对于户型、景观、位置等要综合考虑，避免出现剩余房源全部滞销的局面；7.2.7关于项目签约、回款周期及付款方式的控制 签约时间的约定：认购后7天签约；如超期签约，此房另行销售、定金不退处理（特殊情况并经审批的除外）； 付款时间的约定（不得超过以下时间）：A、普通住宅、公寓：一次性付款，认购之日起7天之内付清全款；按揭付款：认购之日起7天内付清首付款，提供经银行审核合格的贷款资料，30天内办理完贷款所需全部手续，以保证及时回款。B、商铺、写字楼：一次性付款，认购之日起15天之内付清全款；按揭付款：认购之日起7天内付清首付款，提供经银行审核合格的贷款资料，30天内办理完毕贷款所需28、全部手续，以保证及时回款。（具体情况可根据区域公司实际情况自行调整）7.3明源ERP系统的准备及过程控制7.3.1明源ERP系统的准备工作 工作要求：项目销售部，需在项目正式认购前2周内完成明源ERP系统的基础数据准备及录入工作，并完成项目各项其它基础信息的录入工作，完成后报公司运营管理部及集团客户与品牌营销部，对明源ERP系统数据录入全面性，完整性进行审核； 编制时间：项目正式认购前2周内 上报内容：明源ERP系统基础数据录入情况 审批流程： 7.3.2明源ERP系统的应用问题反馈 工作要求：区域公司营销物业部，需每季度对区域内各项目明源系统上应用的各类问题进行反馈，包括应改进的功能及各类功29、能的提升建议；以保证我公司信息化建设的质量，以及信息化平台的不断提升。填报完毕后上报集团客户与品牌营销部，集团客户与品牌营销部将情况汇总后，报集团运营管理； 上报内容：项目部ERP系统季度使用情况表 编制时间：每季度5日前 审批流程： 标准格式： 7.4销售道具的准备及控制7.4.1售楼处及样板间选择及相关审批 工作要求：售楼处、样板房选址、装修标准需由区域公司营销物业部拟定建议，并上报集团客户与品牌营销部审核，由集团总经理审批。 上报内容：售楼处、样板间等与销售卖场有关的设计、施工、装修、装饰等工作由项目经理负责总体协调把控，由区域公司营销物业部在前期，提出具体设计与装修要求，上报集团客户与30、品牌营销部及集团总经理审批，集团客户与品牌营销部全程参与方案评审、效果监控并提出修正建议，且负责最终效果的验收；集团设计与研发部负责组织方案评审及相关报批工作，集团成本控制中心和集团审计部负责工程实施、造价审批及相关报批；其他相关部门协同经办。 编制时间：项目营销推广前3个月。 审批流程： 7.4.2项目沙盘的选择及相关审批 工作要求：由区域公司营销物业部根据售楼处展示区的大小、展示内容要求的多少，联系沙盘制作公司，提出需求建议，由沙盘公司提供报价，并上报公司集团客户与品牌营销部审核，由集团总经理审批。 上报内容：所需沙盘的数量、样式、规格、展示内容等 编制时间：售楼处方案确定后10日内。 审31、批流程： 7.4.3销售合同文件审批 工作要求：所有项目部必须严格按商品房销(预)售合同范本执行；项目销售过程中使用的合同文本由区域公司营销物业部拟定，须经集团审计部法律顾问、集团客户与品牌营销部及相关部门审批。 上报内容：商品房销(预)售合同以及合同补充协议 上报时间：项目签约前1个月 审批流程： 7.5销售变更流程审批（以明源ERP系统内标准流程为准）7.5.1退房流程 工作要求：由置业顾问协助客户填写变更申请单，由项目客服专员对对变更申请进行审核，审核通过后录入明源ERP系统，进行流程审批。审批通过的，由项目客服主管解除认购或签约房源的锁定，并收回客户签署资料。核对后，操做退房手续，并完32、成。由财务人员核对财务单据，并录入系统退款信息，并退款。 上报内容：变更申请单 上报时间：客户提出申请后2日内 审批流程： 7.5.2更名、换房流程 工作要求：由置业顾问协助客户填写变更申请单，由项目客服专员对对变更申请进行审核，审核通过后录入明源ERP系统，进行流程审批。审批通过的，由项目客服主管解除认购或签约房源的锁定，并收回客户签署资料。核对后，操做更名或换房手续，并完成。由财务人员核对财务单据，并录入系统更名或换房信息，并进行多退少补。 上报内容：变更申请单 上报时间：客户提出申请后2日内 审批流程：8.公司品牌管理以2010年7月6日颁布的亿建发【2010】101号亿利金威建设集团品33、牌管理办法（试行）为基础，针对2011年公司组织架构进行调整后，报经集团总经理及董事长批复后执行；9.营销类重点工作指引9.1售楼处、样板间工作指引9.1.1售楼处及样板间的选点，应综合考虑以下因素 售楼处设计作为来访顾客的第一个接触点，应选择显眼及方便的地点，最好在主干大路旁。在设计时，同时考虑在楼顶或附近树立指示牌。 注意销售动线的设置：从客户的看房流程人手，合理安排售楼处、样板展示区、样板间等区域的位置关系，注意顾客的安全、舒适、经过道路的感觉，增加 客户接受项目信息的机会，展示项目良好的形象，并且在适当位置应有明确的导示系统指引。 选点对施工的影响。 售楼处及样板间日后的利用价值。 样34、板间的选定：A、选择具有代表性、布局较佳或设计新颖的户型目的；B、选择项目销售中主推的主力户型；C、选择有一定数量的设计上有缺陷或销售有难度的户型，解决销售难点；D、选择便于客户参观的位置；E、选择外部条件(景观、朝向、噪音等)较好的位置。 样板间分为交楼标准样板间及示范样板间，如交楼标准为毛坏房，则通常不设交楼标准样板间，带装修出售的则一般需设交楼标准样板间，交楼标准样板间涉及大量工程方面的界面，项目所在公司应按销售承诺做好交楼标准样板间。如在实际单位内，考虑其景观，或在窗门外安排植物、灯箱等加以补救。9.1.2售楼处及样板间装修设计 符合项目市场定位，偏向较高档次，能刺激顾客的购买欲望。 35、样板间要能表现单位的优点及弥补缺点，可作适当的平面改动。 考虑主要目标客户的要求，以装修的功能设计，作适当引导。 样板间的设计容许顾客可作相类的装修，因此不应改动结构及外立面，或违反物业管理的规定(如空调摆放位置等)，所以在决定装修方案前应与工程及物业管理部门沟通，选定外门窗、分户门、空调位置等。 为方便活动及增加空间感，可不安装户内门门扇。 样板间外加上单位平面图、面积的看板。 示范样板间装修布置时应将实际交房中出现的设计结构(如梁、柱、管道等)在显著位置标注说明。 应说明样板间仅供参考。9.1.3装修方案内容 装修设计平面图 装修设计透视效果图 装修选材、选料标准 装修成本预算 施工条件及36、工期9.1.4样板间施工与使用注意事项 在实际单位中设置样板间，施工过程要充分注意施工质量及各项使用功能（如：水、电、气、管线、智能化系统等）的可实现性，要能在交房后直接投入使用，避免二次返工的情况出现，以利于后期销售。 使用过程中，注意样板间的管理与移交问题，特别是永久性样板间，将作为精装房销售给客户，因此，应注意对样板间的保养和维护，减少磨损和人为的损伤。在装修单位、项目部、业主之间移交时要做好详细的移交登记，以保证物品的完整和各类设备的完好。 对于临时搭建的看房通道进行安全、防风、防水处理，顶部搭双层隔离防护，防止高空坠物。 装修施工结束后，在家具、配饰等的装饰方面也要由样板间的设计人员37、进行指导，以保证装修与装饰在风格、档次定位上的统一和谐。 售楼处、样板间等与销售卖场有关的设计、施工、装修、装饰等工作由项目经理负责总体协调把控；其他相关部门协同经办。9.2营销档案管理指引9.2.1总则 为妥善保管各项目经营过程中各类营销业务档案，特制定本指引。 项目销售部在工作活动中形成的各种有保存价值的文件材料，都要按照本制度的规定，分别立卷归档。 项目销售部应坚持收集、整理、保管营销业务中各类文件材料。指定专(兼)职档案管理人员，负责管理本部门的文件材料，并保持相对稳定。 要建立健全平时归档制度。对处理完毕或批存的文件材料，由专(兼)职档案管理人员集中统一保管。 严格遵守保密制度，档案38、资料非特殊批准，不允许外借。 建立查阅、借阅登记制度，公司专业管理人员调档查阅，必须由管理员统一进行登记。外单位人员查阅文档，必须出具公、检、法工作人员证件及协助调查通知书。 营销业务档案主要分为业务文件档案及客户资料档案二大类。9.2.2业务文件档案管理 业务文件档案管理要求A、归档的文件材料必须按项目、年度、业务类别立卷。档案管理人员应根据本部门的业务范围及工作任务，编写档案名称及目录。B、文件承办人员应保证经办文件的系统完整(文件中的各种附件一律不准抽存)。C、文件承办人员应及时将办理完毕或经领导人员批存的文件材料，收集齐全，加以整理，送交本部门档案管理人员归卷。D、一项工作由几个部门参39、与办理，在工作活动中形成的文件材料，部门收集归档。会议文件由会议主办部门收集归档。E、归档的文件材料种数、份数以及每份文件的页数均应齐全完整。F、在归档的文件材料中，应将每份文件的正文与附件、正稿与印件(或传真件)、请示与批复、多种文字形成的同一文件，分别存放在一起，不得分开。不同年度的文件一般不得放在一起立卷，但跨年度的请示与批复，放在复文年立卷；G、档案管理人员应及时将已归档的文件材料，按照档案名称，放人文件卷夹内，并在目录中登记。H、部门人员或档案管理人员工作变动或因故离职时应将经办的文件材料向接办人员交接清楚，不得擅自带走或销毁。 业务文件归档范围(包括但不限于)价格方案：开盘报告、原40、始价格清单、资料等；内部审批或上报股份公司备案的价格会议纪要：重要的会议材料；营销策划：营销策划方案、效果评估、媒体投放计划等营销策划类文件；广告发布：广告发布招投标、直接委托等业务，经济合同审批(要求另外建立营销类经济合同台帐)、制作类业务；销售执行：处理销售过程中具体业务的文件；客户管理：客户来电、来访登记资料，业主、客户投诉及回访记录；特例折扣：特例折扣申请理由；规划设计：与规划设计相关的资料，如户型配比报告及批复等；宣传资料：宣传资料审批表、报样等；影音资料：录音、录像、广告宣传片(包括母带)、照片(含底片) 等及文字说明；往来函件：与有关单位及个人往来函件或发出的公示、通知等。9.341、客户资料管理指引9.3.1客户资料管理总则 准确：指产权来源清楚，证件手续齐备，符合法律政策，记录与实际相符。 完整：各种表册项目无缺项，各种证件、证明材料无遗漏。 及时：客户资料随产权的转移变更，房屋、产权情况经常进行更新，随时反映发生了的产权情况，使之符合现状。9.3.2存放与归档时间的确定 客户在销售现场签订楼宇认购书后并将其装入档案袋，放于抽屉收放柜中。按房号顺序暂存。 签署房地产买卖合同及其按揭手续办理完毕后，将其补充协议、客户身份证复印件和首期房款复印件，按照办理按揭日期的先后暂存放于抽屉收放柜中。 客户合同(房地产买卖合同及按揭合同)在当地房产或国土局办理登记完毕后，公司留一本买42、卖合同与按揭合同，连同上述资料一起正式归档。9.3.3文档存放方式 为了使客户资料更加便于利用，防止丢失或破损；使出借，返还的管理变得容易；同时也更便于保存、保密，销售部将整理好的档案按照项目和房号的顺序，立架整齐排放于档案室立柜中。9.3.4存放内容一份完整的客户文档必须具备以下资料(按顺序存放) 认购书 买卖合同按揭合同补充协议特殊折扣审批表客户身份证复印件收据复印件付清楼款证明书(复印件)发票复印件 其他9.4交房质量管理程序9.4.1工作要求：项目施工完毕，具备分户交房条件后，由施工单位内部验收。内部验收合格后，由施工单位、物业公司、集团运营管理部、集团客户与品牌营销部，共同进行分户验43、收，并填写验房单。合格的将房屋移交物业公司，不合格的由施工单位进行整改，整改合格后，移交物业公司。9.4.2操作时间：项目正式交房前，施工完成后9.4.3关注要点： 室内地面、墙面、顶棚抹灰、门窗工程质量分户验收； 室内空间尺寸、护栏、玻璃质量分户验收; 防水工程、公共部位分户验收; 安装工程分户验收;9.4.4操作流程：9.5营销组织计划的指引9.5.1工作要求：区域营销物业部在项目工程部确定施工组织计划后，根据项目施工组织计划编制项目*项目全案营销计划以确定项目的全案销售周期、销售价格、营销定位、营销重点工作及时间节点，并严格按照*项目全案营销计划的计划内容和时间节点实施各项营销工作，以保44、证项目营销工作有序的进展。9.5.2操作时间：项目工程部确定施工组织计划后15日内完成。9.5.3关注要点： *项目全案营销计划 区域营销物业部以集团公司设定的项目资金计划和施工组织计划为基础编制*项目全案营销计划，要求科学合理的制定项目整体销售计划、全案销售均价和项目整体收益目标，并以自然月为单位明确自开始认购至全案售罄所需的销售周期和阶段性销售任务，并明确人员、卖场、证照、销售组团、开盘等各销售节点的起止时间和执行计划，并根据流程上报集团客户与品牌营销部及公司领导审批，审批完成后，项目后期所有营销计划均应以该计划为基础，项目部需严格按照计划执行。 项目开盘时间及销售进度的把控区域营销物业部45、在确定*项目全案营销计划后，应制定*项目年度营销计划并根据流程上报集团客户与品牌营销部及公司领导审批，审批完成后，项目部需严格按照*项目年度营销计划中确定的开盘时间及销售进度执行。 项目售楼中心 项目售楼中心的选址工作应在项目方案设计阶段确定，以保证售楼处的功能性。售楼中心选址应根据项目内建筑的排布并结合项目周边道路动线情况确定。 项目售楼中心的装修及装饰工作，应在售楼中心主体结构施工完成后2个月内完成。 各类销售道具 项目应用的各类销售道具，包括：沙盘、展板、道旗、围挡、等一系列销售道具，应当与售楼中心装修装饰工作同步完成。 项目样板房区域营销物业部根据*项目全案营销计划，并结合项目施工组织46、计划设定项目临时样板房或现房实景样板房，样板房施工及内部装修配饰应在项目正式开盘前完成。 项目广告公司的选取 区域营销物业部根据各项目排布的重要营销节点，确定广告公司进场时间，原则上，广告公司应在项目正式推广前3个月确定，并要介入项目前期的营销推广工作。 项目销售部组建 区域营销物业部根据项目营销时间节点，提前组建项目销售部，要求在项目正式推广前1个月完成人员的招聘工作，并保证在前期的三个月内，随时有能够补充的销售人员，以保证项目销售工作的正常运转。 项目销售证件的取得区域营销物业部根据施工组织计划内各项目的工期安排，确定各项目的销售证件取得时间。根确定的证件取得时间，提前办理相关手续，保证在项目具备销售条件后尽快取得销售证件。9.5.4操作流程：