1、地产企业工程项目管理制度（运作、报批、成本等）编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章 项目论证管理3一、 总体流程4二、 新区域市场研究6三、 项目初判评审8四、 项目可行性研究10五、 项目运作论证12第二章 项目运作计划管理14一、 总体流程15二、 集团计划编制17三、 项目计划执行18四、 项目计划调整19五、 阶段性成果管理20六、 楼栋施工与形象进度管理21七、 工作指引(项目知识库)管理22八、 计划模板管理23第三章 项目报批报建管理25一、 总体流程26二、 用地审批34三、 规划设计报建32、6四、 施工许可证申领37五、 施工管理阶段报批报建38六、 竣工验收39七、 办理房地产权属证明书41第四章 项目设计管理43一、 跨专业图纸设计44二、 总体规划及建筑设计45三、 园林设计管理54四、 室内设计管理58五、 设计变更管理61第五章 项目成本管理64一、 成本管理目的64二、 成本管理机构及工作职责65三、 目标与动态成本管理66四、 项目开发全过程成本管理74五、 合同管理95六、 项目成本监控100第六章 项目招标采购管理102一、 工程招标管理103二、 战略采购管理123三、 甲供材料管理129第七章 项目施工管理133一、 总体流程134二、 工程管理方案论证133、5三、 工程进度管理137四、 工程质量管理140五、 工程安全管理148六、 材料设备验收管理153七、 现场签证管理157八、 工程检查监督管理162九、 工程业务单位常用操作表单165第八章 项目营销策划管理166一、 总体流程167二、 营销各阶段成果管理169三、 营销服务商选定173四、 销售底价设定与变更176第九章 项目竣工验收管理179一、 总体流程180二、 项目质量验收182三、 项目分项验收185四、 项目竣工验收备案187五、 办理房产证189六、 对客户发放房产证193附表一：XX地产项目运营管控手册文件目录198第一章 项目论证管理一、 总体流程1.目的通过充分了4、解新区域房地产市场供需空间和价格趋势，结合公司发展特点，对市场及相关项目的精准分析，寻求新的投资机会，确定合适土地，为公司未来发展提供支撑。 2.适用范围2.1时间适用性适用于公司在新区域城市与已有项目的城市的房地产市场分析及项目论证。项目论证流程分为四大阶段，前期由企业发展部确定战略目标城市，然后进行新区域城市研究，确定最终目标城市，接着由城市公司总经理开始搜集可拓展项目的相关信息并进行可行性分析，最终以项目获取为结束。2.2地域适用性本流程对各区域的城市房地产市场均具有通用性，有利于实现区域房地产市场数据的统一管理。各城市公司的相关市场数据搜集及项目论证分析工作，必须遵从集团的项目论证流程5、，并结合实际情况进行一定的优化调整。3.术语和定义3.1 新区域市场研究：是为了确保公司能够具有动态性的土地储备，提高公司在房地产新项目拓展过程中在可行性分析上的技术水平，而进行的持续性宏观市场研究工作。新区域市场研究包含宏观及区域经济研究、土地市场研究、房地产相关政策法规研究、竞争对手研究和公司战略土地储备跟踪等分项研究工作。3.2 项目可行性研究：是为获取土地项目而进行的分析研究与决策谈判等动作的总和。对内是指对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的论证分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。对外是指与土地合作方根据投资分析的条件，磋商两方合作的方式或投资方式，以达6、到最终合作的过程。3.3 项目运作论证：是指项目在获取后，由公司各专业部门集中进行综合论证与研讨分析，从而确定总体性运营方案的过程。4.关键成果4.1新区域城市研究报告：确定目标区域后，对区域内城市进行经济发展、城市规划、竞争对手等方面研究，分析行业发展机遇，对城市的可进入度提供建议。4.2 项目建议书：在深入分析了拓展区域和项目的具体情况后，初步形成业务发展战略的决议，研究项目投资的成本与回报，做出初步投资决策。4.3 项目可行性分析报告：对拟购入的土地进行房地产项目技术经济上的深入论证分析，并在此基础上对项目的经济效果进行预测，为投资决策提供依据。4.4项目运作方案书：获取土地项目后，由城7、市公司总经理组织专业部门出具专业建议，形成项目运作方案书，作为项目运作的指导文件。 二、 新区域市场研究1. 操作流程1.1 企业发展部确定战略目标城市，根据搜集的相关城市数据开展新区域城市研究；1.2 企业发展中心副总裁、集团总裁确定最终的目标城市。2. 岗位职责2.1 企业发展部：确定战略目标区域，用以指导公司进行区域拓展工作；搜集与整理相关城市的基础信息，分析城市的进入机会，编制新区域城市研究报告；2.2 企业发展中心副总裁：审核新区域城市研究报告；2.3 集团总裁：审批新区域城市研究报告，确定目标城市。3. 操作方式城市研究包括城市年度经济数据及房地产开发数据、城市政策、城市出让转让土8、地、城市竞争对手、城市月度房屋信息汇总五大模块，如下所示： 3.1 城市年度经济数据及房地产开发数据汇总主要提供历年城市经济和房地产数据变化情况，为研究目标城市提供最基本的数据支撑。3.2 城市政策汇总长期监控目标城市房地产政策，尤其关注特殊的具有地方特色的房地产政策，为房地产开发工作顺利进行提供良好的支撑，尽可能搜集富有地区特色的政策。3.3 城市出让转让土地汇总主要针对城市不定期出让转让土地信息进行搜集，了解当地土地市场信息情况，为公司在当地需求土地提供数据支撑，确定合适的土地价格，掌握当地土地市场动态发展情况，保证数据的及时更新。3.4 城市竞争对手汇总主要搜集具有竞争力的房地产对手信息9、，包括全国知名地产商、本地知名开发商，尤其关注XX开发商在该城市的分布情况，从而对当地的房地产市场形成初步判断，为公司高层决策提供参考，保证数据及时更新。3.5 城市月度房屋信息汇总主要是对城市每个月房屋交易价格、交易量进行动态监控，以利于了解城市房地产月度变化情况。3.6 新区域市场研究报告在确定目标后，可按照模板展开城市的基础研究工作，尽可能将数据搜集完整，建立数据库，并形成城市研究报告。三、 项目初判评审1. 操作流程1.1 目标城市确定后，城市公司总经理负责进行项目信息收集筛选；1.2 城市公司总经理负责对土地进行初步判定，对合适项目形成项目建议书；1.3 集团副总裁、总裁对项目建议书10、进行审核、审批，确定项目可行性。2. 岗位职责2.1 城市公司总经理：负责目标城市项目信息收集筛选，并出具项目建议书；同时，由城市公司总经理组织搜集的土地信息备份，详细记录所有土地信息，协助集团完成在土地储备方面的动态监控。2.2 企业发展中心副总裁：负责对项目建议书进行审核；2.3 运作管理中心副总裁：负责对项目建议书进行审核；2.4 集团总裁：负责对项目建议书进行审批，确定项目可行性。四、 项目可行性研究1. 操作流程1.1 项目建议书审批通过后，由城市公司总经理、项目部编制可行性研究报告初稿；1.2 由城市公司总经理组织产品设计中心、企业发展部、资金部、财务部、成本管理中心、项目部等部门11、进行方案论证会审；1.3 城市公司总经理、项目部综合专业部门的审核论证意见，编制可行性研究报告终稿，并上报集团相关领导审批。1.4 集团副总裁、总裁对可行性研究报告进行审核、审批。2. 岗位职责2.1 产品设计中心：负责提供标准化产品规划指标模板，并对可行性研究报告中的“规划指标”进行论证及审核；2.2 企业发展部：负责提供标准化项目运作计划模板，并对可行性研究报告中的“项目运作计划”进行论证及审核；负责提供企业品牌手册，并对可行性研究报告中的“项目定位”进行论证及审核； 2.3 资金部：负责提供项目运作资金计划模板，并对可行性研究报告中的“项目现金流量分析”进行论证及审核；2.4 成本管理中12、心：负责提供项目目标成本控制表，并对可行性研究报告中的“项目投资成本估算”进行论证及审核；2.5 财务部：负责提供财务指标分析模板，并对可行性研究报告中的“财务指标”进行论证及审核，作为集团决策是否获取土地项目的重要依据；2.6 项目部：协助城市公司总经理编制可行性研究报告； 2.7 城市公司总经理：负责整合各专业部门所提供的分析模板，根据项目信息与市场研究的数据，编写可行性研究报告，并组织各职能部门进行会审论证，通过论证后将可行性研究报告提交给集团相关领导进行审核与审批。2.8 企业发展中心副总裁：参与各专业部门的论证评审，对可行性研究报告进行审核；2.9 运作管理中心副总裁：参与各专业部门13、的论证评审，对可行性研究报告进行审核；2.10 集团总裁：负责对可行性研究报告进行审批，确定项目可行性。五、 项目运作论证1. 操作流程：1.1 项目可行性报告经过集团总裁审批通过，由城市公司总经理签订最终成交确认书；1.2 城市公司总经理组织项目经理，在完成规划方案后15天内，编制项目运作方案书初稿；1.3 城市公司总经理组织产品设计中心、企业发展部、集团资金部、集团财务部、成本管理中心、项目部等部门对项目运作方案书初稿进行论证；1.4 城市公司总经理组织项目经理，在完成初步设计方案后15天内，编制项目运作方案书终稿；1.5 企业发展中心副总裁审核项目运作方案书，通过后报集团总裁审批；1.614、 总裁审批后，项目资料由企业发展部备案。2. 岗位职责2.1 产品设计中心：负责对项目初步规划设计方案提出建议；2.2 企业发展部：负责对项目总体运作计划、营销策略提出建议；2.3 集团资金部：负责对项目中涉及的资金筹备计划提出专业建议；2.4 集团财务部：负责对项目运作中的财务控制指标提出专业建议；2.5 成本管理中心：负责对项目运作中目标成本、合约规划、甲供材等提出专业建议；2.6 项目部：负责对项目总体运作方案提出建议；2.7 城市公司总经理：负责组织相关部门针对项目运作方案书进行会审论证，并最终完成方案书，用以指导整个项目运营工作。2.8 企业发展中心副总裁、运作管理中心副总裁：对项目15、运作方案书终稿进行初步审核。2.9 集团总裁：对项目运作方案书终稿进行最终审批。第二章 项目运作计划管理一、 总体流程1. 目的结合公司在未来几年内对省外区域进行业务拓展的长远计划，实现跨区域、多项目的复合型管控方式，对现有的项目运作流程进行了优化和整理，并引入集团计划管控和监督机制。通过对房地产（异地）项目的运作状况与开发进度的紧密跟踪，层层汇报，加快项目运营的效率与信息流转的速度，从而促进集团领导对项目公司运营状况的深入了解，并在投资决策时作出更有利的战略选择。2. 适用范围2.1 时间适用性适用于房地产开发项目全生命周期的管控跟踪，以签订成交确认书（获取土地）为起点，最终以竣工验收交付使16、用为结束。目前已划分为七个阶段，从项目论证阶段、前期报批报建阶段、勘察设计阶段、招标采购管理阶段、施工管理阶段、营销管理阶段、竣工验收阶段，涵盖了房地产开发的整个运作周期。由集团企业发展部整理出标准化的项目运作计划模板，涵盖了里程碑节点、集团关键节点、阶段性成果、一般工作项，城市公司的项目计划可按照标准计划模板进行调整优化，并按最新的项目总控计划展开运作。同时整理其它产品形态模板，以便于其它项目运作。2.2 地域适用性计划模板对各地区的房地产项目开发流程具有通用性，有利于实现异地项目开发的管理。新城市公司的项目业务运作必须以集团的计划模板为蓝本，并结合当地的实际情况进行优化调整，从而形成地区的17、标准化项目计划模板。2.3 产品适用性计划模板可根据项目产品形态的不同进行自由组合，从而形成产品与计划“一对一”方式的标准计划模板。集团的标准化产品可与项目计划模板进行统一整合。3. 术语和定义3.1 里程碑节点集团总裁所关注的项目经营指标。集团总裁为实现公司的经营指标与投资回报，而向项目公司发出的经营指令。项目运作必须以实现项目里程碑为最终目标。集团总裁所关注的里程碑节点包括开工、开盘、竣工验收和交楼四个节点。3.2 集团关键节点集团总裁办所关注的项目经营指标。为完成项目的里程碑节点，将项目开发周期划分出几个关键节点，由城市公司总经理设立指标，并要求项目公司严格按目标执行的计划节点。3.3 18、阶段性成果在项目运作过程中形成的各种成果性文件。该类文件不但能够体现一个项目的实质开发进度，同时可以形成经验的积累，提供给类似项目行动的标准与参考。3.4 一般工作项由项目的执行部门根据当地实际情况制定的行动计划。在不影响里程碑节点与集团关键节点的情况下，一般工作项的计划可由项目公司自行编制执行，但必须交送集团企业发展部进行审批备案。4. 关键控制点里程碑节点、集团关键节点、阶段性成果。 二、 集团计划编制1. 操作流程1.1 集团关键节点计划编制项目计划模板中包含所有集团关键节点，以城市公司总经理在项目开始后组织城市公司项目经理与计划责任人共同编制完成项目总控计划，达成共识后录入系统并提交集19、团审批。项目经理录入系统后发起审批，如审批不通过则按审批意见在线调整，如审批通过则所有的集团关键节点自动形成集团关键节点计划。1.2 项目总控计划编制项目经理在项目开始后组织城市公司各相关部门按照标准计划模板共同编制完成项目总控计划，各部门达成共识后项目经理录入系统。项目经理将项目总控计划通过PROJECT导入或标准模板引入的模式录入系统后发起审批，如审批不通过则按审批意见在线调整，如审批通过形成项目总控计划正式版。2. 岗位职责：2.1 计划责任人：参与项目总控计划的编制；2.2 项目经理：负责按标准计划模板组织项目总控计划的编制，为项目总控计划的第一责任人，通过PROJECT导入或标准模板20、引入的模式在系统中录入项目总控计划，并发起审批；2.3 集团企业发展部经理、城市公司总经理、企业发展中心副总裁：负责标准计划模板初版审核。三、 项目计划执行1. 操作流程：1.1 计划编制完成后，各工作项的责任人按计划执行情况做日常汇报，下游部门责任人对上游部门工作作出评价；1.2 项目经理定期对计划执行情况进行检查，并通过周例会或月度经营会的形式召集各相关部门就项目进度情况进行讨论，以判断是否需要对计划进行调整；1.3 项目经理每周末在线编制提交项目周报告，每月末在线编制提交月报告，可做为项目周例会及月度经营会讨论的内容，同时上报集团。2. 岗位职责：2.1 计划责任人：负责项目过程中自己的21、工作计划执行情况的录入；2.2 项目经理：负责进度执行情况的检查及评价，按周、月在线编制提交项目周、月报告，并按月组织项目月度经营会，就计划执行情况讨论是否需要进行调整。四、 项目计划调整1. 操作流程：1.1 通过周例会或月度经营会的形式进行计划调整讨论，如明确需要进行调整，则由项目经理在线调整后发起审批；1.2 如不影响到集团关键节点的调整，则城市公司总经理审批通过即可，如影响到集团关键节点的调整，则需报集团审批。审批通过后，各部门以最新版项目计划时间推进工作。2. 岗位职责：2.1 项目经理：负责组织项目例会，决定项目计划是否需要进行调整。2.2 城市公司副总经理：参与审核；2.3 城市22、公司总经理：审批涉及集团关键节点以外的计划调整；2.4 集团企业发展部：参与审核2.5 集团副总裁：审批涉及里程碑节点以外集团关键节点的计划调整；2.6 集团总裁：审批涉及里程碑节点的计划调整五、 阶段性成果管理1. 操作流程：1.1 由集团企业发展部统一完成阶段性成果定义后，指导项目经理及计划责任人在编制项目计划的时候同步编入阶段性成果；1.2 计划编制完成后由计划责任人完成对成果的汇报及上传；1.3 对成果进行审核、审批；1.4 审批通过后统一归档进入项目管理知识库。2. 岗位职责：2.1 计划责任人：负责成果的汇报上传；2.2 项目经理：负责在计划编制时将阶段性成果混编入项目总控计划中，23、并审核最终成果；2.3 集团企业发展部：负责阶段性成果的定义及编制指导；2.4 相关审批领导：负责成果的审批。六、 楼栋施工与形象进度管理1. 操作流程：1.1 先由集团企业发展部定义项目构成及楼栋结构和楼栋计划模板的编制；1.2 项目经理负责楼栋计划的编制，也可以由相关计划责任人来编制，但是项目经理为第一负责人；1.3 项目计划责任人按楼栋计划执行情况进行汇报。2. 岗位职责：2.1 集团企业发展部：负责楼栋施工计划模板编制的指引及项目、楼栋结构定义；2.2 项目计划责任人：负责汇报楼栋施工进度情况；2.3 项目经理：负责楼栋计划的编制，为第一负责人。七、 工作指引(项目知识库)管理1. 操24、作流程：1.1 集团企业发展部征求各方意见完成工作指引的拟定后，提交集团讨论确定，进行工作指引的宣讲及培训；1.2 项目经理在编制项目计划时，关联工作指引，为各部门工作推进开展提供标准指引；1.3 项目经理及计划责任人结合项目情况，给出工作指引的应用反馈；1.4 集团企业发展部调研与收集完各方意见后，判断是否需要进行优化调整。2. 岗位职责：2.1 计划责任人：了解标准工作流程指引，并结合项目实际情况，给出应用反馈；2.2 项目经理：负责编制项目计划时，关联标准工作指引；2.3 集团企业发展部：负责标准工作指引的拟定及优化。八、 计划模板管理1. 操作流程：1.1 集团企业发展部征求各方意见完25、成工作指引的拟定后，提交集团讨论确定，进行工作指引的宣讲及培训；1.2 项目经理在编制项目计划时，关联工作指引，为各部门工作推进提供标准指引；1.3 项目经理及计划责任人结合项目情况，给出工作指引的应用反馈；1.4 集团企业发展部调研与收集完各方意见后，判断是否需要进行优化调整。2. 岗位职责：2.1 计划责任人：了解标准工作流程指引，并结合项目实际情况，给出应用反馈；2.2 项目经理：负责编制项目计划时，关联标准工作指引；2.3 集团企业发展部：负责标准工作指引的拟定及优化。第三章 项目报批报建管理一、 总体流程1. 目的科学有效地安排项目各阶段的报批报建工作，确保项目的正常开发经营。2. 26、适用范围适用于公司项目报批报建工作。3. 关键控制点3.1项目部根据项目计划开展报批报建工作；3.2项目部控制相关部门提交报批报建资料；3.3项目部跟踪有关规划设计变更。4. 职责4.1项目部4.1.1负责准备报建报批资料；4.1.2负责项目前期的手续办理；4.1.3负责办理国有土地使用许可证；4.1.4负责办理建设用地规划许可证；4.1.5负责办理建设工程规划许可证；4.1.6负责办理建筑工程施工许可证；4.1.7负责办理其他施工前的报建工作；4.1.8 负责办理其他报建工作.4.2产品设计中心4.2.1负责总体规划及建筑方案；4.2.2负责修建性详规报建设计；4.2.3负责单体建筑方案及专27、项设计；4.2.4负责施工报建图设计；4.2.5负责施工审查图设计；4.3 财务部负责在土地报批报建过程中相关费用支付。5. 工作流程5.1 在项目开发过程中，各部门提交的报批报建资料。见下表：XX市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间（日）责任部门协作部门提交资料清单用地审批阶段1成交确认书/土地出让合同市土地交易中心1项目部/开发部/2土地移交市国土局/项目部/开发部/3项目公司成立工商局/市建设局15项目部/开发部行政部4建设用地规划许可证XX市城市规划局40项目部/开发部产品设计中心5申请变更建设用地单位名称XX市城市规划局40项目部/开发部/6建28、设用地批准书及附图市国土与房管局18项目部/开发部产品设计中心7国有土地使用证市国土与房管局15项目部/开发部财务部XX市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间（日）责任部门协作部门提交资料清单规划设计阶段8修建性详规报建XX市规划局40项目部/开发部产品设计中心9消防报建XX市公安(消防)局17项目部/开发部产品设计中心10人防工程设计报建XX市人民防空办公室15项目部/开发部产品设计中心11环保工程报建XX市环境保护局/项目部/开发部产品设计中心12卫生防疫报建XX市卫生防疫站15-40项目部/开发部产品设计中心13防雷审查市防雷设施检测所1项目部/开发29、部产品设计中心14防空地下室XX市人民防空办公室7项目部/开发部产品设计中心15管线综合规划方案送审XX市城市规划局20项目部/开发部产品设计中心16道路方案送审XX市城市规划局40项目部/开发部产品设计中心XX市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间(日)责任部门协作部门提交资料清单规划设计阶段17园林绿化报建设计市政园林局20项目部/开发部产品设计中心18单体建筑方案设计送审XX市城市规划局30项目部/开发部产品设计中心19建设工程放线测量XX市城市规划局10项目部/开发部产品设计中心20人防地下室施工图审查XX市人民防空办公室15项目部/开发部产品设计30、中心21开发资质审核XX市建设委员会20项目部/开发部行政部22开发建设项目手册XX市建设委员会15项目部/开发部/23计委年度预备计划立项市发改委城市发展处5项目部/开发部/24设计邀请招标核准XX市建设委员会15项目部/开发部产品设计中心XX市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间（日）责任部门协作部门提交资料清单规划设计阶段25施工监理邀请招投标XX市建设委员会15项目部/开发部招投标管理部26计委年度正式计划立项市发改委城市发展处10项目部/开发部/27申请开发项目命名市民政局/项目部/开发部营销部28初步设计审查XX市建设委员会11项目部/开发部产31、品设计中心29施工图设计送审XX市建设委员会4项目部/开发部产品设计中心30建设工程规划许可证XX市城市规划局30项目部/开发部产品设计中心施工许可证阶段31施工图审查XX市建设委员会40项目部/开发部产品设计中心32余泥排放证市环卫局余泥管理所5项目部/开发部/33劳保协议交劳保金市劳保办/项目部/开发部财务部XX市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间（日）责任部门协作部门提交资料清单施工许可证阶段34散装水泥保证金市散装水泥管理办公室业务科3项目部/开发部/35工程质量监督登记XX市建设委员会15项目部/开发部/36施工安全监督登记XX市建设委员会5项32、目部/开发部/37建设工程施工许可证XX市建设委员会6项目部/开发部/施工管理阶段38预计积XX市国土与房屋管理局16项目部/开发部产品设计中心39商品房预售证房地产市场管理处15项目部/开发部营销部40预售许可证数据变更房地产市场管理处15项目部/开发部产品设计中心41调整建设工程规划许可证XX市城市规划局30项目部/开发部/42建设工程验收测量XX市城市规划局/项目部/开发部产品设计中心XX市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间（日）责任部门协作部门提交资料清单竣工验收阶段43质监验收XX市建设委员会15项目部/开发部/44电梯专项验收及验收报告XX市33、质量技术监督局20项目部/45消防专项验收及验收报告XX市公安(消防)局17项目部/开发部/46环保专项验收及验收报告XX市环境保护局/项目部/47人防工程验收XX市人民防空办公室10项目部/48建设工程档案移交市城建档案馆90项目部/49建委竣工验收备案XX市建设委员会15项目部/50规划验收XX市城市规划局15项目部/开发部产品设计中心XX市开发报批报建指南（以出让土地为例）阶段序号报批报建事项政府批准部门办结时间（日）责任部门协作部门提交资料清单办理房地产阶段51商品房屋测绘测绘处30-60项目部/开发部产品设计中心52大确权(房管局初始登记)国土资源与房屋管理局30项目部/开发部/5334、房地产证市国土房管局市房地产交易登记中心90客户服务部项目部/开发部5.2 各部门收集到报批报建所需资料后，按照政府主管部门行政法规的要求，向项目部/开发部递交资料。5.3 政府主管部门窗口收文后，经办人员在取得批文前，至少与政府经办人联系一次，了解办文进展或按对方要求进行配合工作。5.4 政府部门承诺的办文时限到期当日或次日，经办人员到指定地点领取批文，由相关部门助理交公司档案室存档。二、 用地审批1. 操作流程1.1 项目部/开发部签订土地成交确认书，财务部缴纳土地出让金及土地交易税费；1.2 产品设计中心开始进行总体规划及建筑方案设计；1.3 项目部/开发部办理土地移交手续，并递交项目公35、司成立资料；1.4 项目部/开发部申请建设用地规划许可证；1.5 项目部/开发部申请变更建设用地单位名称；1.6 项目部/开发部获取建设用地批准书及附图；1.7 项目部/开发部申请国有土地使用证。2. 部门职责2.1 产品设计中心：负责总体规划及建筑方案编写。2.2 项目部/开发部：负责签订土地成交确认书及土地移交，并办理建设用地规划许可证国有土地使用证等相关证件的报建报批。2.3 财务部：负责支付土地出让金及土地交易税费。三、 规划设计报建1. 操作流程1.1 获取国有土地使用证后，产品设计中心开始修建性详规报建设计，并由项目部/开发部报建；1.2 产品设计中心进行单体建筑方案设计，并由项目36、部/开发部报建；1.3 产品设计中心进行专项设计，并由项目部/开发部报建，并申请开发项目命名；1.4 产品设计中心进行建设工程放线测量，并进行初步设计，并由项目部/开发部报建；1.5 产品设计中心进行施工报建图设计；1.6 项目部获取建设工程规划许可证；1.7 项目部同时需进行下述报建工作：开发商资质复函及工商经营范围变更、开发项目建设手册、计委年度预备计划立项、设计邀请招投标、施工监理邀请招投标、计委年度正式计划立项等工作。2. 部门职责2.1 产品设计中心：负责项目报批报建过程中修建性详规报建设计、单体建筑方案设计、专项设计、初步设计及施工图设计等所需要图纸设计；2.2 项目部/开发部：负37、责修建性详规报建、单体建筑方案报建、专项设计报建、初步设计审查、获取建设用地规划许可证等工作；2.3 财务部：负责支付报批报建过程中产生的市政配套费及契税等。四、 施工许可证申领1. 操作流程1.1 获取建设工程规划许可证后，产品设计中心进行施工图审查设计，并出具正式施工图；1.2 项目部/开发部进行施工图审查报建；1.3 项目部进行工程质量监督登记和施工安全监督登记；1.4 项目部/开发部获取建设工程施工许可证。2. 部门职责2.1 产品设计中心：负责施工图审查设计，并出具正式施工图。2.2 项目部：负责施工图审查报建、办理工程质量监督登记和施工安全监督登记；2.3 项目部/开发部：获取建设38、工程施工许可证2.4 财务部：负责支付在报批报建过程中所产生的相关费用。五、 施工管理阶段报批报建1. 操作流程1.1 项目部/开发部：获取建设工程规划许可证；1.2 项目部：制订施工组织方案，并由企业发展部备案； 1.3 项目部/开发部：获取建设工程施工许可证；1.4 项目部/开发部：获取商品房预售证。2. 部门职责2.1 项目部/开发部：负责获取建设工程规划许可证，获取建设工程施工许可证和商品房预售证；2.2 企业发展部：负责施工组织方案备案。六、 竣工验收1.操作流程1.1工作流程1.1.1燃气工程验收燃气工程施工完毕，经施工单位组织监理单位、燃气设计单位、燃气质监单位验收合格后，项目部39、协助施工单位办理燃气工程监督及质量等级证书；1.1.2电梯工程验收电梯工程施工完毕，施工单位负责组织质量技术监督局和劳动局进行验收，验收通过后由施工单位办理电梯（扶梯）验收结果通知单；1.1.3暖通工程验收暖通工程施工完毕，由监理单位组织施工单位进行验收；验收通过后由施工单位办理单位工程竣工验收单；1.1.4电气工程验收电气工程施工完毕，由监理单位组织项目部、施工单位进行验收；验收通过后由施工单位办理单位工程竣工验收单；1.1.5人防、环保、防疫、消防等验收人防、环保、防疫、消防等工程完成后，由项目部组织初步验收，然后报相关政府部门进行现场验收；1.1.6规划验收主体工程完工后，由项目部按照项40、目报批报建管理流程组织进行规划验收。2 岗位职责2.1 项目部负责消防工程、环保工程、人防工程、卫生防疫工程等分项工程验收工作。负责分项工程的验收工作。负责分项工程验收中的相关报批报建工作。2.2 施工单位负责燃气工程、电梯工程、暖通工程、电气工程等相关证件办理。七、 办理房地产权属证明书1 操作流程1.1项目部/开发部进行竣工验收备案；1.2客服部寄发办证及收楼通知，并整理办证文件；1.3客服部制作贷款合同领用申请书及担保函；1.4项目部/开发部组织完成商品房屋面积测绘；1.5 项目部根据测绘结果，申领房地产权属证明书，并协助客服部开始办理房地产证。2.部门职责2.1项目部项目部/开发部负责41、办理房地产权属证明书，并进行商品房屋测绘；2.2 客服部客服部寄发办证及收楼通知，并整理办证文件；客服部制作贷款合同领用申请书及担保函；客服部核对客户资料，分批上报房管局审核；客服部办理房产证。2.3 财务部负责协助项目部与银行沟通，提供相关的办证资料；支付办证过程中的相关费用。第四章 项目设计管理一、 跨专业图纸设计二、 总体规划及建筑设计1.目的为规范公司项目方案设计阶段的操作流程，加强对设计阶段各环节的监控，达到确保设计质量、进度和控制成本的目的。2.适用范围2.1本流程适用于在政府控规基础上进行的项目规划及方案设计阶段的工作；2.2本流程适用于政府未进行规划的地块进行方案设计。3.术语42、和定义3.1规划设计方案：是城市规划管理部门提供的规划设计条件和房地产开发企业对该项目的要求；3.2施工图设计：从扩初设计经政府审批通过到施工图交付现场，并完成施工图技术交底阶段的设计工作；施工图设计阶段需要补充施工所必要的有关平面布置、室内立面等图纸，还需包括构造节点详细、细部大样图以及设备管线图，编制施工说明和造价预算。4.关键控制点4.1.项目经理在拿地十五天内，组织编写出设计任务书初稿，报设计总监审核，城市公司总经理审批；4.2.项目经理组织相关部门专业人员进行总体规划及建筑设计方案的评审，并由集团总裁审批。4.3.项目经理详规报建图出图十天内，组织编写出设计任务书终稿，报城市公司总经43、理及设计总监审核，集团总裁审批；4.4.项目经理组织相关部门专业人员进行建筑单体设计方案的评审，并由设计总监审批；4.5.产品设计中心组织图纸设计，并报项目经理与设计总监审批；4.6.产品设计中心组织施工图设计交底；4.7.项目经理组织施工图会审；4.8.成本管理部造价人员负责对单体建筑方案进行估算，对初步设计方案进行概算，对正式施工图进行预算。5.职责5.1.项目经理5.1.1负责编写项目设计任务书初稿；5.1.2负责组织公司管理层、相关部门对建筑设计方案的评审；5.1.3负责编写项目设计任务书终稿；5.1.4负责组织外部专家对建筑方案评审；5.1.5负责提供项目背景资料及地质详勘报告；5.44、1.6负责组织施工图会审工作。5.2.开发部/项目部5.2.1负责了解当地政府开发操作流程；5.2.2负责获取当地各类地方性的建筑规范；5.2.3负责提供当地各政府部门对项目开发的要求；5.2.4负责了解市政总体规划趋势，对方案设计提出设计要求；5.2.5负责就市政配套情况向有关政府部门了解、征询，形成设计要求；5.2.6负责提供项目地块及周边管网情况资料；5.2.7负责向产品设计中心提交政府部门对项目设计方案的各类批复、批文或证件；5.2.9负责参与方案评审。5.3产品设计中心5.3.1负责根据设计任务书初稿、设计任务书终稿的要求提供项目设计方案；5.3.2负责设计过程中的设计方案调整、设计45、成果的管理；5.3.3负责提供成本测算所需的各阶段设计图纸；5.3.4负责收集建筑施工图设计所需资料，扩初设计交底、设计成本限额要求、勘察报告、试桩报告、各专业设计要求等方面的资料；5.3.5负责组织项目设计方案的内部评审工作；5.3.6负责向项目部进行施工图设计技术交底；5.3.7产品设计中心驻项目部建筑师负责对接政府审图中心施工图的审查工作；5.3.8产品设计中心驻项目部建筑师负责提供给营销部建筑平面图纸，配合完成销售平面图。5.4成本管理部5.4.1负责提供项目投资估算、建筑方案设计限额指标；5.4.2参加规划方案、建筑单体方案、初步设计方案与施工图方案的成本审核；5.4.3负责对方案设46、计进行成本测算，审核后提交方案评审会；5.4.4负责调整方案设计后成本测算修正。5.5 物业公司总经理5.5.1 参与项目总体规划方案、建筑单体设计方案评审会，对规划设计、单体方案设计、设备材料选型提出建议。5.5城市公司总经理5.6.1负责审批设计任务书初稿、审核设计任务书终稿；5.6.2负责审核项目总体规划方案、修建性详细规划方案、建筑单体设计方案、项目初步设计方案、施工图设计方案；5.6.3负责审核项目设计方案的成本估算、成本概算与成本预算。5.7设计总监5.8.1负责审核设计任务书初稿、设计任务书终稿；5.8.2负责组织开展项目的图纸设计工作，并审批项目设计阶段的各类图纸方案。5.9集47、团总裁5.9.1负责审批设计任务书终稿；5.9.2负责审批项目总体规划方案。6.规划设计阶段6.1.设计资料收集6.1.1项目可行性研究报告、建设用地规划许可证、规划要点等；6.1.2项目建议书（户型建议、公建配套单体建议）；6.1.3设计限额指标；6.1.4项目地块初步勘察报告。6.2项目经理根据设计资料编写设计任务书初稿，将规划指标落实确定，规划指标应包含以下内容：土地面积、建筑容积率、建筑密度、绿化率、建筑控制高度、退界条件、设计限额指标、设计成果要求、完成时间等。6.3项目经理组织相关部门和人员参与评审设计任务书初稿，分别为：营销部、成本管理部、城市公司总经理、产品设计中心，通过后提交48、产品设计中心总监审核，城市公司总经理审批。然后由产品设计中心开展下一步项目图纸设计的工作。6.4规划方案设计6.4.1产品设计中心安排设计单位人员现场勘察；6.4.2产品设计中心安排设计中期交流，及时沟解决计过程的问题；6.4.3设计单位完成规划方案设计提交产品设计中心，产品设计中心组织外部专家进行评审并提出改进意见；6.4.4外部专家完成评审后，项目经理组织规划方案设计评审会，安排方案设计成果汇报，营销部、成本管理部等参加，听取设计成果汇报，经项目经理整理总结，形成设计成果汇报意见书后，报城市公司总经理、设计总监及总裁审批；6.4.5产品设计中心将评审意见提交设计单位，设计单位根据评审意见对49、规划方案进行调整；6.4.6成本管理部负责对设计方案进行成本测算，并对设计概算提出修改建议报城市公司总经理。6.5规划设计报批报建6.5.1产品设计中心将总裁审批后的规划方案设计资料提交项目部（或开发部）；6.5.2项目经理按时向产品设计中心提交规划方案的政府批文，产品设计中心根据批复情况进行建筑单体方案设计工作；7.建筑单体方案设计7.1建筑单体设计资料收集7.1.1规划方案和公司内部评审意见；7.1.2政府部门规划审批通过批文；7.1.3营销经理编写产品设计建议（户型建议、公建配套单体建议）；7.1.4建设标准水平的确定（建设地点、建设规模、占地面积、建筑标准、主要设备、配套设施等）；7.50、1.5项目内容和要求（包括规划、建筑、结构、水、电、暖通、环保等专业的基本要求）；7.1.6成本管理部设计限额指标。7.2项目设计任务书终稿项目经理根据详规报建图，在设计任务书初稿的基础上，调整完善设计规划指标，编写设计任务书终稿。7.3建筑单体方案设计7.3.1产品设计中心将设计资料提交设计单位；7.3.2设计单位按要求完成建筑方案设计，提交产品设计中心；7.4建筑单体方案评审7.4.1外部专家评审7.4.1.1根据公司单体确认成果要求准备资料：经济指标文件、图纸文件和单体工作模型；7.4.1.2产品设计中心组织召开建筑单体设计方案专家评审会，形成方案意见。7.4.2公司内部评审7.4.2.51、1项目经理组织营销部、成本管理部等部门及公司管理层对建筑单体方案进行评审，并根据评审结果填写设计评审记录；7.4.2.2产品设计中心根据设计评审记录提交设计单位修改；7.4.2.3户型确认后，各相关人员在实施户型确认表上签字；7.4.2.4单体方案确认后，各相关人员在设计评审表上签字。7.4.3设计单位根据设计评审表对单体方案进行调整，并提交建筑单体设计方案。7.4.4建筑单体方案设计经内部评审和外部专家评审后，产品设计中心将建筑单体设计方案提交给项目经理及城市公司总经理审核，产品设计中心总监审批。8.施工图设计8.1设计资料收集8.1.1项目经理整理规划局、消防局、环保局、人防办等关于规划、52、扩初设计报批批文提交产品设计中心；8.1.2项目经理整理地质详勘报告、试桩报告提交产品设计中心；8.1.3成本管理部提供施工图设计限额指标；8.1.4营销部提供项目补充建议；8.1.5成本管理部提供材料指标。8.2施工图设计8.2.1设计单位按合同要求及相关资料完成施工图设计工作并提交整套设计图纸和文件；8.2.2产品设计中心在设计阶段充分与设计单位专业人员进行沟通，使设计单位按期完成施工图设计任务。8.3施工图审核8.3.1设计单位提交施工图设计文件后产品设计中心对施工图进行图纸审核工作；8.3.2产品设计中心将审核发现的问题提交设计单位进行修改和补充；8.3.3产品设计中心将修改完成后的施53、工报建图、施工审查图报开发部，送审图中心进行审查和报批报建，办理建筑工程规划许可证、建设工程施工许可证。8.4产品设计中心将施工图设计成果资料定稿，提交产品设计中心总监审批；8.5产品设计中心将审批后的施工图设计文件发送至项目经理、成本管理部、营销部（总平面部分）。成本管理部对工程预算指标进行修正后报集团高层审批；8.6施工图技术交底8.6.1产品设计中心组织相关部门由设计单位向项目经理、成本管理部对施工图进行技术交底，说明设计思路和要点并形成技术交底纪要。8.7施工图会审8.7.1项目经理负责组织设计单位、施工单位、监理单位对施工图进行会审明确施工组织要求和解答相关问题。8.8施工图电子文件54、由产品设计中心备案。三、 园林设计管理1. 目的规范园林景观设计阶段工作的操作程序，加强对园林景观设计各环节的监控，达到确保设计质量、进度，控制成本的目的。2. 适用范围适用于项目景观设计各阶段的工作管理。3. 术语和定义3.1景观设计：对建筑外部环境进行绿化、铺装、小品、户外部品摆设等的设计。4. 关键控制点4.1.设计总监审批景观方案设计、施工图设计；4.2.产品设计中心组织施工图设计交底；4.3.项目经理组织景观施工图会审。5. 岗位职责5.1产品设计中心5.1.1负责在景观设计前期阶段收集环境资源和景观设计设想；5.1.2负责组织景观方案设计评审；5.1.3负责整理景观设计方案；5.155、.4负责提供景观方案设计图纸给营销部做营销参考资料；5.1.5负责提供景观方案设计图纸和景观施工图纸给成本管理部做成本概预算；5.1.6负责提供室外部品采购清单给项目部。5.2项目经理5.2.1负责编制景观设计任务书；5.2.2负责组织施工、监理单位对景观施工图纸进行会审。5.3成本管理部5.3.1.负责向产品设计中心提供景观设计各阶段的设计限额指标；5.3.2.负责编制景观概念设计阶段成本估算、景观方案设计阶段成本概算、景观施工图阶段成本预算。5.4营销部5.4.1负责提供项目建议书；5.4.2负责提供与社区环境相关的景观卖点的建议。6. 工作流程6.1景观设计资料的收集6.1.1产品设计中56、心至现场收集或要求项目经理提供项目景观设计可利用的自然条件资料及材料信息；6.1.2产品设计中心收集营销部、项目经理和城市公司总经理在景观设计方面的设计构想和建议；6.1.3产品设计中心整理成本管理部提供的景观设计各阶段设计限额指标；6.2项目景观设计建议6.2.1项目经理拟订项目景观设计建议，包括设计定位、资金投入、设计周期、规模大小等。6.3项目经理编写景观设计任务书6.3.1设计总要求、总原则；6.3.2总体布局及定位；6.3.3总体环境要求；6.3.4绿化指标；6.3.5设计原则；6.3.6设计成果要求；6.3.7景观设计限额。6.4项目经理将景观设计任务书报城市公司总经理审核，设计总57、监审批。6.5景观方案设计阶段6.5.1产品设计中心将审批的景观设计任务书提交设计单位进行景观方案设计；6.5.2设计单位按照景观设计任务书及相关资料完成景观方案设计提交成果；6.5.3项目经理组织相关部门：项目部、营销部、成本管理部、城市公司总经理、产品设计中心等对景观设计方案评审，并填写设计评审意见书；6.5.4产品设计中心将审批后的评审意见提交设计单位对景观方案进行修改形成最终版本；6.5.5产品设计中心将最终景观方案设计提交成本管理部进行初步成本概算，如果概算超出项目成本估算则调整方案设计。6.5.6产品设计中心将方案设计整理文件提交产品设计中心总监审批。6.6施工图设计阶段6.6.158、景观设计单位进行景观施工图设计，完成设计成果，提交产品设计中心；6.6.2项目经理组织相关部门和人员：包括营销部、成本管理部、城市公司总经理和产品设计中心对景观施工图设计进行评审，并填写设计评审意见书；6.6.3产品设计中心将设计评审意见书提交设计单位进行修改，产品设计中心对修改后的设计图纸进行确认；6.6.4产品设计中心将定稿的景观施工图设计提交产品设计中心总监审批；6.6.5产品设计中心将审批后的景观施工图设计成果提交成本管理部进行工程预算，工程预算超出设计概算则产品设计中心进行设计调整；6.6.6产品设计中心将景观施工图向项目部进行技术交底，解答有关设计问题；6.6.7产品设计中心协助项59、目部组织施工单位、监理公司进行施工图会审，并协助项目部填写施工图会审意见表；6.7产品设计中心将材料品种清单提交给招投标管理部进行采购。四、 室内设计管理1. 目的规范样板房设计装修工作流程，加强外部监控和内部沟通，达到确保施工阶段质量、进度、成本三重目的。2. 适用范围本流程适用于样板房装修工程的设计工作。3. 术语和定义样板房装修工程：指项目销售示范单位、销售中心、入户大堂、梯间大堂、标准层通道、交楼标准样板房（带装修）、创意样板房等装修工程。4. 关键控制点4.1.产品设计中心组织评审室内设计任务书并报城市公司总经理审核，产品设计中心总监审批；4.2.产品设计中心总监审批室内施工图设计；60、4.3.产品设计中心组织室内施工图设计交底；4.4.项目经理组织室内施工图会审；4.5.成本管理部控制装修成本。5. 岗位职责5.1产品设计中心5.1.1 负责装修设计资料收集建筑图纸；5.1.2 负责提供完整有效的装修施工图纸给项目部、成本管理部；5.1.3 配合项目部进行家具、饰品等采购；5.1.4负责组织内部评审装修方案设计、施工图设计等；5.1.5反映因建筑调整而影响装修施工的现场情况，负责完成和室内设计有关的结构、设备、电气等专业的协调工作。5.2项目经理5.2.1负责编制室内设计任务书5.2.2负责组织施工、监理单位对室内施工图纸进行会审。5.3.成本管理部5.3.1.负责提供装修61、设计限额指标；5.3.2.负责提供工程量清单；5.3.3.负责审核装修设计概算、工程预算等。5.4.营销部5.4.1.负责对装修设计任务书提出建议；5.4.2.负责提交对样板房设计方案的反馈意见；5.4.3.负责组织饰品、家具的摆放；5.4.4.负责参与样板房竣工验收；5.4.5.负责标识系统的设计和安装。5.5产品设计中心总监5.5.1负责审批样板房设计任务书和方案设计。6. 工作流程6.1收集装修设计要求6.1.1.产品设计中心提供装修所需部位建筑施工全套图纸；6.1.2.营销部提供室内装修建议书，提出选址、数量、装修风格、项目定位、客户需求、功能要求、风格取向、启用时间、装修成本等建议；62、6.1.3.成本管理部参考营销部的成本建议提出样板房设计限额。6.2编制室内装修设计任务书6.2.1项目部根据收集资料和样板房设计要求编制室内装修设计任务书；6.2.2项目部组织营销部、产品设计中心对室内装修设计任务书进行评审通过后报城市公司总经理审核，产品设计中心总监审批。6.3设计装修方案和施工图6.3.1产品设计中心将审批后的室内装修设计任务书提交设计单位；6.3.2设计单位根据室内装修设计任务书要求完成方案设计和施工图设计；6.3.3项目部组织营销部、成本管理部和产品设计中心对室内装修方案设计进行评审并填写设计评审表，提交设计单位进行修改；6.3.4设计单位根据设计评审表评审结果，修改63、方案设计。6.4.施工图设计审批6.4.1产品设计中心将定稿后的施工图设计方案、提交产品设计中心审批。6.5.施工图设计交底6.5.1.产品设计中心组织项目部进行样板房装修设计交底；6.5.2.确定材料及家具样品。6.6.施工图会审6.6.1项目部组织设计单位、施工单位、监理公司等进行施工图会审。五、 设计变更管理1. 目的对设计的变更的内容、方案进行审查，使设计变更按规范程序进行。2. 适用范围施工图完成后设计方面的变更控制，包括由设计部门发起的变更申请和由项目部发起的变更申请。3. 术语和定义设计变更：是指发布正式施工图以后，产品设计中心对原设计图纸的错漏及欠合理地方进行修改，该情况由产品64、设计中心发起设计变更申请；或者是项目部、成本管理部、营销部等部门对原设计提出的变更要求，该情况下统一由项目部发起设计变更申请。4.关键控制点4.1 图纸会审在设计变更的施工图纸发布以后，为有效的让项目部、监理公司、造价咨询公司、施工单位理解设计意图并解决上述部门、单位对设计的疑问，项目部可以组织设计部门、单位进行图纸会审，一般在7天之内。4.2 产品设计中心发起变更请求针对图纸上的缺漏或者设计对图纸的继续优化，产品设计中心必须以设计变更的方式将相应变更内容明示项目相关部门。针对这种情况，产品设计中心必须在ERP上发起设计变更审批，审批通过后方可实施变更。4.3 项目部发起变更请求除设计外，工程65、营销、成本发起的设计变更请求，统一由项目部发起。项目部根据变更请求，统一由项目部中发起申请，经产品设计中心设计师提出方案，并审批同意后，项目上执行变更，如果在有必要的情况下，产品设计中心必须协助项目上解决相关问题。4.4 图纸签发当设计变更经过设计院盖章和产品设计中心确认后，由产品设计中心助理将图纸分发给相关部门（成本、项目、行政），并做好签收记录。4.5 执行设计变更当设计变更发到项目部时，项目部针对设计变更的内容制定执行方案，落实设计变更。5 岗位职责4.2.1 项目设计负责人：归集各专业需要提请的设计变更事项及方案，提起申请；4.2.2 产品设计中心经理：审核设计变更方案，对审核通过后66、的图纸及文件进行签发；4.2.3 成本管理部专业造价师：预算变更金额；4.2.4 项目经理：对变更方案及预算金额进行审核；4.2.5 城市公司副总经理：对预算金额小于等于1万元的变更进行审批，对预算金额大于1万元的变更审核；4.2.6 设计总监：对预算金额大于1万元的变更进行审核；4.2.7城市公司总经理：对预算金额大于1万元且小于等于5万元的变更进行审批，对预算金额大于5万元的变更进行审核；4.2.8 总裁：对预算金额大于5万元的变更进行审批。4.2.9 产品设计中心助理：对变更图纸及资料归档，并打印出相关纸质文档及分发。4.2.10 项目部：根据需要提出设计变更申请，同时收到新的图纸后及时67、执行变更后的设计方案。6流程说明4.3.1该流程适用于各种原因产生的设计变更，包括由产品设计中心发起和由项目部发起的设计变更。4.3.2该变更流程申请发起前，各部门，如：项目部、成本部、营销部及产品设计中心各专业人员应向项目设计负责人充分反馈情况，原则上统一由项目设计负责人发起设计变更。4.3.3设计负责人提出变更方案时，应有确切的变更方案及图纸。第五章 项目成本管理一、 成本管理目的1.为了加强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本操作手册。 2. 本操作手册就整个集团的成本管理机构、岗位责任、目标成本制定及实施过程动态成68、本管理、成本监控等管理内容做出原则性的规定。3. 本操作手册作为集团公司内部管理手册，集团、城市公司必须遵守。 二、 成本管理机构及工作职责1 成本管理机构1.1 集团总部设成本管理中心,下设成本管理部。1.2 集团属下各城市公司，下设项目部。2. 成本管理中心工作职责集团成本管理中心,总体负责集团公司及各城市公司项目的成本管理工作。其主要职责是：2.1制定、完善集团成本管理制度，督促、指导各城市公司执行成本管理制度并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。2.2进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各城市公司管理层作决策参考；保持对国家有关政策法规和集团成69、本管理环境的了解，协助城市公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。2.3组织各方面专业公司或人士对拟建项目进行实地考察，按流程审查投资估算，协助各城市公司做好项目前期策划中的成本控制，重点审查投资成本估算是否经济、合理。2.4跟踪、落实各项目目标成本及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各城市公司做好项目实施过程中的成本控制工作。2.5、 建立项目成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各城市公司。2.6 组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，70、增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。2.7根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。3 城市公司的成本管理职责3.1严格执行集团成本管理制度，结合实际制定成本管理措施，并自觉接受集团监督。 3.2规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。3.3客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本71、技术组织措施。3.4遵循基本建设程序进行项目实际操作，对项目成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。3.5正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。3.6组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本统计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。 3.7熟悉、掌握国家和当地有关政策法规及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，72、用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。 3.8定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每半年至少一次，并将分析报告报集团成本管理中心。三、 目标与动态成本管理 1目的构建XX地产项目成本管理体系，实施全过程成本动态管理，加强成本管控工作，积累经验、持续改进，不断提高公司的竞争能力。以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合同安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。2定义及适用范围2.1 本细则定义的项目目标成本，指公司各项目房地产73、开发各环节所有目标成本和税金的总和；项目动态成本,指公司各项目各个时间点的房地产开发各环节所有的实际成本和税金的总和。包括：土地费用、开发间接费、设计咨询费、基础设施及建筑工程费用、配套工程费、不可预见费、营销费用、管理费用、财务费用、税费、利润等的目标费用，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同。2.2 本实施细则适用于集团公司下属各全额投资项目的内部成本管理，不属此范围的项目，集团成本管理部结合实际情况确定其具体管理办法。3关键控制点3.1 项目运作方案书提供目标成本控制指标；3.2 集团产品设计中心根据设计限额指标，完成规划设计方案、单体建筑方案、初步设计方案；74、3.3 项目经理编制目标成本初稿；3.4 项目经理编制目标成本修改稿；3.5 项目经理编制目标成本终稿；3.6 目标成本录入系统；3.7 项目经理发起调整目标成本申请。4岗位职责4.1 项目经理4.1.1 项目运作方案书经过审批以后，编制设计任务书和设计限额指标提供给集团产品设计中心设计规划方案、单体建筑方案、初步设计方案、施工图设计方案；4.1.2 根据建安成本目标测算表编制目标成本初稿并一起发起审批流；4.1.3 根据建安成本目标控制表编制目标成本修改稿并一起发起审批流；4.1.4 根据施工图，编制目标成本终稿并发起审批流；4.1.5 根据实际情况需要，发起调整目标成本的审批流。4.2 城75、市公司副总经理4.2.1 审核项目经理编制的目标成本初稿；4.2.2 审核超出目标成本控制指标的目标成本修改稿；4.2.3 审核项目经理编制的目标成本终稿；4.2.4 审核项目经理发起的调整目标成本申请；4.3 城市公司总经理4.3.1 审批超出目标成本控制指标的目标成本初稿；4.3.2 审批超出目标成本控制指标的目标成本修改稿；4.3.3 审核目标成本终稿；4.3.4 审核项目经理发起的调整目标成本申请。4.4 集团成本管理部4.4.1 在项目初始阶段给出目标成本控制指标，以便于有关部门编制项目运作方案书等文件；4.4.2 审核集团产品设计中心的单体建筑方案是否满足成本控制要求；4.4.3 76、审批建安成本目标测算表及未超出目标成本控制指标的目标成本初稿；4.4.4 审核集团产品设计中心的初步设计方案是否满足成本控制要求；4.4.5 审批建安成本目标控制表及未超出目标成本控制指标的目标成本修改稿；4.4.6 审核集团产品设计中心的施工图方案是否满足成本控制要求；4.4.7 审核项目经理编制的目标成本终稿，并将经审批后的目标成本终稿录入ERP系统；4.4.8 审核项目经理发起的调整目标成本申请；4.4.9 待项目经理发起的调整目标成本申请经过审批后，将其重新录入ERP系统；4.4.10 负责制定、颁布和管理房地产开发项目目标成本科目，对科目名称、核算内容、使用要求等做出统一规定，并根据77、实际需要进行不定期的调整与完善；4.4.11 负责编制项目目标成本工作,为项目目标成本管理的日常工作机构；负责各项目总目标成本汇总、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的编制，其它相关部门按照部门相关科目进行编制。4.5 集团产品设计中心4.5.1 根据项目经理给出的设计任务书和设计限额指标，提供规划设计方案；4.5.2 根据经过审批的规划设计方案，提供单体建筑方案；4.5.3 根据经过审批的目标成本初稿，提供初步设计方案；4.5.4 根据经审批的建安成本目标控制表及目标成本修改稿，提供施工图。4.6 成本管理中心总监4.6.1 审核超出目标成本控制指标的目标成本初稿78、；4.6.2 审核超出目标成本控制指标的目标成本修改稿；4.6.3 审核项目经理发起的调整目标成本申请。4.7 运作管理中心总裁4.7.1 审核项目经理编制的目标成本终稿；4.7.2 审核项目经理发起的调整目标成本申请。4.8 集团总裁4.8.1 审批项目经理编制的目标成本终稿；4.8.2 审批项目经理发起的调整目标成本申请。5目标成本与动态成本管控的做法及要求5.1 目标成本执行统一成本科目5.1.1 各城市公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改，现行成本科目参见XX地产房地产开发项目目标成本科目（XX 年10月修订版）。5.1.2 规划设计方案获得79、通过后，项目部应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、混凝土含量等）进行限额设计。初步设计完成后，成本管理部在收到初步设计图纸后下发给咨询公司，负责编制目标成本预算建安成本目标控制表，并应在15个工作日内完成，成本管理部对咨询公司编制的目标成本预算进行复核，审核无误后将建安成本目标控制表中的数据填入目标成本科目下的基础设施及建筑工程费用、配套工程费中。 5.1.3 目标成本其它科目编制各部门配合的职责分工：5.1.3.1 项目部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、80、交易手续费等费用的目标控制值的编制（包括土地使用费、开发间接费）。5.1.3.2 产品设计中心负责勘察设计相关费用的管理， 进行目标控制值的编制。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见（包括设计咨询费）。5.1.3.3 营销部负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的编制（包括营销费用）。5.1.3.4 财务、资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的编制（包括财务费用、管理费用）。5.1.4 成本管理部负责对成本科目的各项数据进行汇总,报项目经理、成本管理中心总监、主管副总裁审核，报总裁审批确认后，由集团成本管理部正式下达给项目部，作为施工阶81、段的成本控制目标。5.2 目标成本的确定原则5.2.1 目标成本的确定原则：原则上目标成本确定后不得进行任何调整,如果出现总建筑面积5以上或分类物业建筑面积10以上的较大变化，则设计费用、建安费用等以建筑面积为计算依据的成本项目，应按原来确定的分类物业单位成本，相应调整成本总额；如果原来没有同类物业，或有同类物业但物业档次发生较大改变的，应重新确定单位成本，相应调整成本总额。5.2.2 对于需要分期实施的大型项目，分期成本的确定原则为：土地费用按照各期的可售面积比例进行分摊；建安费用以各分期内实际建造物业作为成本指标核定范围，对于公共配套设施的建安费用不考虑进行跨期分摊，但在进行盈利计算时可以82、按照各期可售面积或建筑面积等作为依据进行分摊；除土地费用和建安费用外的其他成本项目，属各期共同发生的费用，由成本管理部以合理和便于操作的原则自行确定分摊基数（如可售面积、建筑面积、土地面积、投资额或开发周期等）。5.3 目标成本调整的原则5.3.1 当某一科目的实际发生成本与目标成本的差额超过5%时，ERP系统预警提示，项目经理必须对其他科目的目标成本进行调整，以确保项目的总体目标成本在批准的目标成本范围内。5.3.2 当市场环境发生较大变化时，集团可以根据实际的市场情况，对目标成本进行调整。5.4 实施全过程动态成本管理：5.4.1 在开发项目中，集团成本管理部、项目部以及各相关部门应根据管83、理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：集团各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置。5.4.2 项目动态成本分析比较：在项目开发全过程中，项目公司应严格按照确定的目标成本实施，集团成本管理部驻现场造价师应及时跟踪目标成本的执行情况并进行实时的成本预警和控制（需配合部门：集团相关部门及全过程管理咨询公司）。在主体工程开工或总包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15 个工作日内，成本管理部驻现场造价师应对建安成本进行全过程动态管理，将已经发生的实际成本（包括合同签订工程成84、本），测算预计尚需发生的成本（包括现场签证及设计变更增加成本）与目标成本进行对比分析。并需在次月的5日前提交项目成本动态分析比较表）经项目总经理审批后上报集团成本管理部（必须分析出差异的原因）。集团成本管理部负责汇总各项目公司的动态成本数据，并进一步核实数据准确性以及差异的原因，以便其它项目汲取教训和改进的措施等。5.4.3 目标成本超额的审批：如果在项目施工阶段出现成本科目实际成本超出目标成本的情况时，集团成本管理部驻项目现场造价工程师还应及时上报项目成本超标审批表附表7，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经集团成本管理部审核，85、报相关主管领导审核，集团总裁批准后，相应调整成本控制目标。6. 其它6.1 文件、资料归档管理集团成本管理部要加强对项目目标及动态成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。6.2 保密要求目标成本与动态成本资料是公司的核心机密，集团及项目应建立健全相应的保密工作制度。任何人不准向外泄露，如有违规，应追究违规者责任。四、 项目开发全过程成本管理1.可行性研究阶段的成本管理1.1 各城市公司新项目买地前必须向集团总部提交详细的可行性研究报告，并经集团立项听证会讨论通过。可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件86、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：1.1.1成本费用估算和控制目标及措施；1.1.2投资及效益测算、利润体现安排；1.1.3税务环境及其影响；1.1.4资金计划；1.1.5竞投方案（仅限招标、拍卖项目）；1.1.6投资风险评估及相应的对策；1.1.7项目综合评价意见。1.2可行性研究报告应至少在立项听证会前提前一周上交集团总部。1.3若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新向集团总部提交立项申请。1.4招标或拍卖项目的竞价不得突破集团批准的最高限价,收购或合作开发项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金87、成本。2.规划设计阶段的成本管理2.1规划设计单位的选择应按集团招标采购流程实施，应遵循“采取招标方式，择优确定”原则。2.2总体规划设计方案（必须包括工程成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，由集团成本管理部编制我方的建造成本概（预）算，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。2.3施工图设计必须实行限额设计，施工图设计合同必须具备有关主体钢筋、混凝土等建材含量限额要求的条款，并88、载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算。2.4设计、工程、造价人员应组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。3. 施工招标阶段的成本管理3.1 除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工单位不得指定。3.2总包施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。3.3应组织设计、工程、造价三大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动。3.4 同等条件下，应尽量选择89、企业类别或工程类别高而取费较低的单位。3.5垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。3.6施工合同谈判人员至少应包括工程、造价两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。3.7分包工程应严禁擅自转包。4. 施工过程的成本管理4.1现场签证4.1.1现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。4.1.2现场签证必须列清事由、工程量及造价，并由项目部主管工程师和造价师以及监理单位现场管理人员共同签名，其中项目部造价师必须对工程量、单价负责把关。现场签证的具体审批程序与权限按有关流程执行。4.1.3现场签证必90、须按提前审批、发生当时审核确认的原则，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。4.1.4凡实行总价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。4.1.5因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应按流程办理设计变更审批，经审批通过后方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。4.2.工程质量与监理4.2.1工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任91、单位，按照认可的书面处理方案予以落实。由于发生质量事故而造成的成本增加，必须由事故责任单位确认并承担，拒不承担的单位，可在成本费用的基础上增加我司管理费用后在该单位工程款中扣减。4.2.2应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、造价、监理人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理隐蔽工程量确认、验收等书面手续。凡未经隐蔽工程量确认、验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程量确认、验收记录等应按顺序进行整理，存入工程技术档案，作为工程结算依据。4.2.3项目开工前，项目部需制定不同工种、不同施工单位之间交接的工作面需达到的验收标准与要求，并将交接验收标准与92、要求作为施工合同附件在合同中约定，严禁发生由于交接工作面不达标而产生签证、造成成本增加的现象。4.3.合同付款审批流程4.3.1工程类合同付款审批流程：4.3.1.1 流程说明1) 项目部专业工程师根据进度款审批结果和资金计划，进行付款申请。2) 项目部驻场造价师审核金额。3) 成本管理中心总监审核。4) 请款权责：小于等于10万元的请款由城市副总经理审批；大于10万元且小于等于30万元的请款由城市公司总经理审批；大于30万元且小于等于50万元的请款由资金总监审批；50万元以上的请款由总裁审批。5) 城市公司财务进行款项支付，同时在系统中录入付款结果。4.3.1.2 岗位职责：1) 项目部专业93、工程师：根据工程进度，发起付款审批流程。2) 项目部驻场专业造价师：负责对进度款金额进行审核。3) 项目经理：对付款申请进行审核。4) 成本管理部：对付款申请进行审核。5) 成本管理中心总监：对付款申请进行审核。6) 城市公司副总经理：对小于等于10万元的请款进行审批，对大于10万元的请款进行审核。7) 城市公司总经理：对大于10万元且小于等于30万元的请款进行审批，对大于30万元的请款进行审核。8) 资金总监：对大于30万元且小于等于50万元的请款进行审批，对大于50万元的请款进行审核。9) 集团总裁：对大于50万元的请款进行审批。10) 城市公司财务：根据审批结果进行付款。4.3.2 设计94、类合同付款审批流程4.3.2.1 流程说明1) 产品设计中心设计师根据合同发起付款申请。2) 产品设计中心经理和总监审核。3) 项目经理审核。4) 请款权责：小于或等于10万元的请款由城市副总经理审批；大于10万元且小于等于30万元的请款由城市公司总经理审批；大于30万元且小于等于50万元的请款由资金总监审批；50万元以上的请款由总裁审批。5) 城市公司财务进行款项支付，同时在系统中录入付款结果。4.3.2.2 岗位职责：1) 产品设计中心设计师：根据合同发起付款审批流程。2) 产品设计中心经理：对付款申请进行审核。3) 产品设计中心总监：对付款申请进行审核。4) 项目经理：对付款申请进行审核95、。5) 城市公司副总经理：对小于等于10万元的请款进行审批。 6) 城市公司总经理：对大于10万元且小于等于30万元的请款进行审批，对大于30万元的请款进行审核。7) 资金总监：对大于30万元且小于等于50万元的请款进行审批。8) 集团总裁：对大于50万元的请款进行审批。9) 城市公司财务：根据审批结果进行付款。4.3.3 营销类合同付款审批流程4.3.2.1 流程说明1) 营销部人员根据合同发起付款申请，营销部经理审核。2) 城市公司财务审核。3) 成本管理部、成本管理中心总监审核。4) 珠海公司按相应权责审批。5) XX公司按相应权责审批。6) 城市公司财务进行款项支付，同时在系统中录入付96、款结果。4.3.2.2 岗位职责：1) 营销部人员：根据合同发起付款审批流程。2) 营销部经理：对付款申请进行审核。3) 城市公司财务：对付款申请进行审核。4) 成本管理部：对付款申请进行审核。5) 成本管理中心总监：对付款申请进行审核。6) XX公司、珠海公司根据相应权责审批。7) 城市公司财务：根据审批结果进行付款。4.3.4 采购类合同付款审批流程4.3.4.1 流程说明1) 招投标管理部人员根据合同发起付款申请。2) 招投标管理部经理审核。3) 项目经理审核。4) 成本管理部、成本管理中心总监审核。5) 请款权责：小于或等于10万元的请款由城市公司副总经理审批；大于10万元且小于等于397、0万元的请款由城市公司总经理审批；大于30万元且小于等于50万元的请款由资金总监审批；50万元以上的请款由总裁审批。6) 城市公司财务进行款项支付，同时在系统中录入付款结果。4.3.4.2 岗位职责：1) 招投标管理部人员：根据合同发起付款审批流程。2) 招投标管理部经理：对付款申请进行审核。3) 项目经理：对付款申请进行审核。4) 成本管理部：对付款申请进行审核。5) 成本管理中心总监：对付款申请进行审核。6) 城市公司副总经理：对小于等于10万元的请款进行审批，对大于10万元的请款进行审核。 7) 城市公司总经理：对大于10万元且小于等于30万元的请款进行审批，对大于30万元的请款进行审核98、。8) 资金总监：对大于30万元且小于等于50万元的请款进行审批，对大于等于50万元的请款进行审核。9) 集团总裁：对大于50万元的请款进行审批。10) 城市公司财务：根据审批结果进行付款。4.4 甲供材料及设备的成本管理4.4.1项目开工前，项目部应联同集团成本管理部、招投标管理部、产品设计中心等部门及时列出项目所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以注明。4.4.2集团已实行战略采购、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供。4.4.3实行甲供或甲定乙供的材料和设备可支付采购保管费，采购保管费率原则上按99、材料和设备供应价格的3%计算。4.4.4项目部应按预算用量及工程实际进度编制供货总计划及月度计划，合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象，严禁造成材料浪费。4.4.5工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并签发收货单。收货单必须要与订货单一一对应，原件一式四联分别交使用单位、送货单位、项目部、集团招投标管理部存档查核并作为甲供材料和设备的结算依据。4.4.6甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、集团招投标管理部订货单、项目部的收货单结算。4.4.7在施工合同中必须有关于甲供材料和设备的结算办法条款，施工单位甲供材料和设备的领用量不得超出理论使用量（施100、工图纸预算用量定额损耗量），超出部分在增加10%的管理费后在当期工程款中扣减。4.5竣工交付阶段的成本管理4.5.1单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。4.5.2设计、工程、造价和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等。4.5.3凡有影响使用功能和安全及不符合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。4.5.4工程未经验收合格不得接收或投入使用，以免出现返修而造成成本增加的现象。4.6 工程结算管理流程4.6.1目的为落实集团项目成本管理制度所制定的结101、算管理职责，提高结算办理效率，确保结算价格的准确性，结合公司的实际运作模式，特制定本操作手册。4.6.2适用范围本手册适用于集团下属各城市公司新建、改建、扩建等项目的竣工结算，也适用于总包工程、分包工程及零星工程的竣工结算办理。4.6.3术语和定义4.6.3.1 内部结算资料：是指项目部自己留底的项目部下发的图纸、设计变更、工程通知单、工作联系单、奖励通知单、处罚通知单，收到施工单位的经过各方确认的现场签证单、承包商工作联系单或者其他索赔或取费依据，监理公司的监理工程师通知单、处罚通知单、奖励通知单等影响到某一合同工程造价的资料；4.6.3.2 内部结算价：造价咨询公司根据内部结算资料针对某一102、合同（以下称该合同）经过核算得出的结算价格，该价格原则上作为我公司与施工单位针对该合同结算价格的上限，并且该结算价格内部使用，不允许除造价咨询公司和我公司与该合同结算相关人员以外人员知道；4.6.3.3 结算价格：经过造价咨询公司与施工单位对数以后，不能达成一致意见的部分，集团成本管理部添加意见以后发起审批流，经过审批以后合并前面达成一致部分，施工单位签名盖章确认后所形成的针对某一合同的结算价格；4.6.4关键控制点4.6.4.1 我公司掌握的内部结算资料完整、齐全、准确；4.6.4.2 造价咨询公司及时地计算出内部结算价；4.6.4.3 施工单位提交结算资料；4.6.4.4 针对造价咨询公司103、与施工单位核对工程量过程中出现的不能达成一致意见的部分，项目部造价师加注处理意见并发起审批流，领导及时审核和审批；4.6.4.5 施工单位和我公司对结算书签名盖章确认；4.6.5岗位职责4.6.5.1 项目部专业工程师1)审核确认施工单位提交的竣工结算资料是否属实；2) 审核是否有工程项目遗漏或尚有遗留工程未处理；3)造价咨询公司与施工单位完成对数，并且异议项目处理意见经过公司领导审批以后，协助集团成本管理部督促施工单位对结算签字确认。4.6.5.2 项目部造价师1) 协助专业工程师审核施工单位所提交的工程竣工资料是否准确、齐全；2) 造价咨询公司与施工单位完成对数，并且异议项目处理意见经过公104、司领导审批以后，协助集团成本管理部督促施工单位对结算签字确认。4.6.5.3 集团成本管理部1) 要求造价咨询公司根据内部结算资料按照以下时间要求完成工程竣工结算书的编制：总价包干工程五个工作日，单价包干工程十个工作日，按实或按定额结算工程三十个工作日。五个工作日内审核完成造价咨询公司根据内部结算资料计算的工程竣工结算书并发起审批流，督促相关领导审核或审批；2) 负责保管和保密经过审批过的造价咨询公司编制的工程竣工结算书，并根据工程竣工结算书形成内部结算价；3) 审核施工单位提交的竣工结算资料是否齐全并按照集团要求格式编写，如果不齐全或者未按照集团统一格式要求编写，有权退回施工单位由施工单位重105、新提交；4) 确认施工单位提交的资料完整、准确后，安排造价咨询公司与施工单位十五个工作日内完成进行对数并达成一致意见，并要求施工单位项目负责人对对数结果签名确认；5) 针对造价咨询公司和施工单位不能达成一致意见部分的工程项目，加注处理意见后发起审批流；6) 当领导对造价咨询公司与施工单位不能达成一致意见部分的工程项目处理意见审批通过后，汇总形成针对某一合同的最终结算价并要求施工单位对该价格签名确认，然后在ERP系统中发起审批流，由系统自动锁定最终结算价格；7) 如果出现最终结算价大于原先咨询公司计算的内部结算价情况，对超出部分做详细的分析说明并发起审批流，审批通过后将最终结算价录入ERP系统，106、由系统锁定结算价格；8) 最后的计算书经过施工单位签名盖章确认后，负责办理我方签名确认手续并发起审批流；9) 对最终结算资料进行归档分类整理。 4.6.5.4项目经理1) 审核造价咨询公司与施工单位不能达成一致意见部分的工程项目集团成本管理部处理意见；2) 审核最终结算价，当最终结算价格大于内部结算价时进行审核。4.6.5.5 城市公司副总经理1) 审核造价咨询公司与施工单位不能达成一致意见部分的工程项目集团成本管理部处理意见；2) 审核最终结算价，当最终结算价格大于内部结算价时进行审核。4.6.5.5 城市公司总经理1) 审核造价咨询公司根据内部结算资料编制的工程竣工结算书；2) 审核造价咨107、询公司与施工单位不能达成一致意见部分的工程项目集团成本管理部处理意见；3) 审核最终结算价，当最终结算价格大于内部结算价时进行审核。4.6.5.6 成本管理中心总监1) 审核造价咨询公司根据内部结算资料编制的工程竣工结算书；2) 审核造价咨询公司与施工单位不能达成一致意见部分的工程项目集团成本管理部处理意见；3) 审核最终结算价，当最终结算价格大于内部结算价时进行审核；4）复核最终结算价格；5) 审批最终经过甲、乙双方签名盖章的结算书。4.6.5.7 运作管理中心副总裁1) 审核造价咨询公司根据内部结算资料编制的工程竣工结算书；2) 审批造价咨询公司与施工单位不能达成一致意见部分的工程项目集团108、成本管理部处理意见；3) 审核最终结算价，当最终结算价格大于内部结算价时进行审核；4.6.5.8 集团总裁1) 审批造价咨询公司根据内部结算资料编制的工程竣工结算书；2) 审批最终结算价，当最终结算价格大于内部结算价时进行审批。4.6.6工程竣工结算应具备的基本条件4.6.6.1 符合合同或协议有关结算条款的规定；4.6.6.2 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；4.6.6.3 工程竣工图纸、设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；4.6.6.4 工程遗留问题已处理完毕并验收合格；4.6.6.5 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。4.6.7结算资料目录与要求109、施工单位应向成本管理部提交结算原始资料一份和结算资料签收表一式两份，成本管理部对结算资料按下表要求检查完毕后，双方在结算资料签收表上签名确认并各执一份留底归档。结算资料的提交目录与要求详下表:序号资料目录提交要求1合同或协议合同资料完整、清晰2工程竣工图纸竣工图纸经项目部及监理公司审查确认，按不同专业归类整理，图纸齐全，完整，清晰3图纸会审纪录图纸会审纪录要有设计院确认，按不同专业归类整理，装订成册4设计变更单按不同专业及编制日期归类整理，装订成册，变更单有设计院及项目部的确认5工程洽商、会议记录、通知函件等往来文件按日期归类整理，装订成册， 6现场签证单按不同专业及编制日期归类整理，装订成册110、，签证单完整、清晰7工程量汇总及计算底稿（含电子文件）按甲方要求格式提交，包括计算过程和工程量汇总，底稿齐全、完整、清晰，并装订成册8结算书（含电子文件）结算书齐全、完整、清晰，项目负责人签名并加盖施工单位公章，装订成册4.6.8工程竣工结算书的编制要求4.6.8.1 成本管理部、造价咨询公司和施工单位编制的结算书必须使用集团统一的结算书表格和工程量汇总表格。除定额结算的工程结算书按造价软件导出的文件格式编制外，其余的结算表格必须按集团统一的表格编制。4.6.8.2 编制结算书时，应分为图纸范围内（或合同签订的总价包干清单范围内）、设计变更、现场签证、专业分包管理费、甲供材料管理费、甲供材料超111、量扣款、奖励、扣款（包括罚款、代扣工程款等，施工水电费由财务部支付进度款时直接扣除）分别独立编制结算书。 4.6.8.3 编制及审核结算书前，必须仔细核对合同约定的承包范围、承包内容、计价办法、分包工程和甲供材料的管理费计算办法，变更与签证的计价办法等有关结算的合同条款。4.6.8.4 工程竣工结算书的编制应以单位工程为单位进行编制，多个单位工程构成的施工项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算书。多个单项工程（标段）构成的建设项目，应将各单项工程(标段)综合结算书汇总编制建设项目总结算书。4.6.8.5 对于图纸范围外或清单范围外的设计变更、现场签证、奖励、扣款所产生的费112、用应在结算书中注明依据或来源，并且必须要提供书面的证明，对于任何个人的口头承诺均不能作为结算的依据，做到一单一结算，确保数据有根有据。4.6.8.6 对于总价包干的工程，办理竣工结算时应当向项目部了解并到施工现场对照合同预算清单，确定是否存在子目或工程量增减情况，把减少的内容及费用在结算中扣除。4.6.8.7 对于根据竣工图纸和相关结算资料都不能清晰计算工程量或没有合同和设计图纸的零星工程，成本管理部经办人员应当联同项目部、监理公司和施工单位人员一起到施工现场丈量尺寸，并且共同签字确认，以作为竣工结算的依据。4.6.8.8 设计变更及现场签证的结算应按合同约定的计价办法计算，若合同没有约定的，113、可参照市场价进行结算，原则上遵循满足客观事实及市场规则以合理最低价结算的原则。4.6.9工程竣工结算的分析及资料归档4.6.9.1 成本管理部经办人员在办理每个单项工程结算审批前，需对结算数据进行分析并形成分析报告表格（内容主要包括：工程经济技术指标、结算造价与目标成本造价对比成本增减原因，成本改进意见和建议），为领导审批提供数据参考。4.6.9.2 工程最终结算审批通过后，成本管理部经办人员须及时将结算数据录入数据库和结算管理台账，为以后项目的成本管理提供数据支持。4.6.9.3 整个项目的所有工程结算工作完结后，成本管理部应负责对结算资料进行分类、登记、归档和保管，对于本部门或其他部门借阅114、结算资料应有专人负责登记和跟进，确保结算资料完整、齐全。4.6.10工程结算管理支持表单4.6.10.1 工程结算书（封面）4.6.10.2 工程结算汇总表4.6.10.3 设计变更（现场签证）结算统计表4.6.10.4 工程结算资料签收表4.6.10.5 专业分包管理费结算表4.6.10.6 甲供材料管理费结算表4.6.10.7 奖励扣款结算书4.6.10.8 甲供材料超领统计表4.6.10.9 工程结算书（除定额结算以外工程）4.6.10.10 土建工程量汇总表4.6.10.11 安装工程量汇总表4.6.10.12 项目总结算书4.7 其他阶段的成本控制4.7.1正式发售前，项目部应组织销115、售、设计、工程和造价人员拟订详细的销售承诺事项清单、交楼标准清单，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、市政等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。销售承诺事项清单、交楼标准清单及有关成本测算，须报各城市公司及集团审查通过。4.7.2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报各城市公司及集团批准后方可实施。4.7.3应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。4.7.4集团及各116、城市公司应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。4.8 购房款抵工程款管理1目的为提高集团资金使用效率，落实集团已结算项目工程款支付计划，特制订本流程，作为购房款抵工程款操作的流程指引，请各职能部门严格执行。2适用范围本流程适用于集团已完成结算工作的项目，结算应付工程款可以集团旗下各在售项目的房屋购房款抵扣。3流程关键控制点3.1本流程上接工程结算管理流程，必须以已确认的工程结算书作为本流程的操作依据。3.2签订工程款结算合同。3.3签订购房款抵扣工程款合同，当分批办理时签订购房款抵扣工程款合同（分批选楼）。3.4出具购房款抵工程款缴款证明。3.117、5签订商品房买卖合同。4.岗位职责4.1施工单位4.1.1签订工程款结算合同；4.1.2根据工程款结算合同，在集团旗下在售项目选择适合金额的房屋；4.1.3支付房屋定金；4.1.4凭定金收据，签订购房款抵扣工程款合同；4.1.5提交足额的工程款发票，并支付购房余款；4.1.6凭购房款抵工程款缴款证明，签订商品房买卖合同。4.2 .城市公司销售部4.2.1根据工程款结算合同，及施工单位选定房屋所缴交的购房定金开具收据并锁定房屋；4.2.2根据购房款抵工程款缴款证明，与施工单位指定的购房人签订商品房买卖合同。4.3 .城市公司财务部4.3.1根据施工单位已缴交的购房定金、足额工程款发票、购房余款，118、开具购房款抵工程款缴款证明。4.4.集团成本管理部4.4.1负责对工程款结算合同进行草拟、洽谈、发起审批；4.4.2根据审批意见，对工程款结算合同进行修改；4.4.3负责将已签订的工程款结算合同进行归档，行政部、财务部各存原件一份；4.4.4负责对购房款抵扣工程款合同进行草拟、洽谈、发起审批；4.4.5根据审批意见，对购房款抵扣工程款合同进行修改；4.4.6负责将已签订的购房款抵扣工程款合同进行归档，行政部、财务部各存原件一份，抄送城市公司销售部、客服部各一份。4.5成本管理中心总监4.5.1审核工程款结算合同，复核修改后的工程款结算合同；4.5.2审核购房款抵扣工程款合同，复核修改后的购房款119、抵扣工程款合同。4.6城市公司总经理4.6.1审核工程款结算合同；4.6.2审核购房款抵扣工程款合同。4.7运作管理中心副总裁4.7.1审核工程款结算合同；4.7.2审核购房款抵扣工程款合同。4.8企业内控中心总监4.8.1审核工程款结算合同；4.8.2审核购房款抵扣工程款合同。4.9总裁4.9.1审批工程款结算合同；4.9.2审批购房款抵扣工程款合同。4.10城市公司机要秘书4.10.1打印经审批的工程款结算合同，并办理合同盖章手续；4.10.2打印经审批的购房款抵扣工程款合同，并办理合同盖章手续。5作业文件与工作表单 4.9 设计结算管理流程4.9.1. 目的为有效的管理公司设计类合同的结120、算，督促设计单位严格执行合同，做到及时、有效的设计类成本管控，结合公司的实际运作模式，特制定本操作手册。4.9.2. 适用范围4.9.2.1. 按正常执行完毕的合同设计单位完成合同约定的义务，已经提交了我方要求的成果并获得我方确认，即按照正常情况执行完毕的合同结算工作适用于本流程。按照正常执行完毕的合同，原则上结算金额即为合同金额。4.9.2.2. 执行过程中协议解除的合同设计合同在执行的过程中，因其达不到我方要求的效果或其它原因导致合同无法继续履行，甲乙双方本着合作的原则，达成共识，协议解除该合同。合同解除后，双方根据合同实际进展情况，协商确定最终的结算金额以及结算方式。4.9.3. 术语和121、定义4.9.3.1. 结算书：当达到结算条件的情况下，设计单位根据合同要求或者双方协议结果，编制的结算书。如果是正常执行完毕的合同，则结算书必须包含有我方签名认可的成果证明文件等必要资料作为附件，形成一整套完整的结算资料。如果是执行过程中协议解除的合同，则所需的结算资料根据协商时约定而定。4.9.3.2. 系统锁定的结算价格：设计师发起的合同结算审批根据相关领导意见完成修改，经过成本管理中心总监复核无误后，ERP系统将结算价格锁定，即成为了动态成本中实际发生的成本。4.9.4. 关键成果4.9.4.1. 结算书：设计单位编制的结算书是结算的主要依据，必须要求设计单位认真编写，我方严格审核，对于122、没有经过我方确认的成果不能作为结算依据。4.9.4.2. 归档的结算书：结算书经过双方盖章以后即产生了法律效力，该环节必须严格控制。 4.9.5. 5岗位职责4.9.5.1. 设计院根据合同执行情况或者双方协议结果编制结算书；对我方完成了审批的结算书加盖其公司章，然后送交我公司盖章；4.9.5.2. 产品设计中心设计师当具备合同结算条件时，在ERP系统上发起合同结算审批工作；根据审批意见，调整审批相关内容（结算价、结算范围等），并发起至成本管理中心审核，当成本管理中心总监复核通过后，在ERP系统上锁定结算价格；对设计院已经盖章并且经过城市公司总经理审批的结算书，发起甲方盖章流程并将经过双方盖章123、的结算书纷发归档；4.9.5.3. 产品设计中心经理对设计师发起的合同结算流程进行审核；4.9.5.4. 产品设计中心总监对设计师发起的合同结算流程进行审核；4.9.5.5. 项目经理对设计师发起的合同结算流程进行审核；4.9.5.6. 城市公司项目副总经理对设计师发起的合同结算流程进行审核；4.9.5.7. 成本管理中心总监对设计师发起的合同结算流程进行审核；对设计师根据审批意见修改过的结算相关资料进行复核；4.9.5.8. 城市公司总经理对设计师发起的合同结算流程进行审核；对设计师发起的盖章申请进行审批；4.9.5.9. 集团总裁对设计结算流程进行审批。五、 合同管理合同或变更的审批流程根124、据集团XX地产XX年权责手册对合同审批签署权责的规定，分为两大类：城市公司总经理批准的合同、总裁/副总裁批准的合同。对于已签订了采购协议的采购合同，需要走简单的审批流程，各类合同的审批流程有一定的区别。1.城市公司权责内的合同管理1.1流程说明1.1.1项目部、营销部合同经办人在确认合作方后，需要录入合同相关信息，如果是标准合同需要通过模板来生成完整合同，系统自动将生成的合同以附件的形式附在审批流中，如果是非标准合同，则在发起审批流程前，通过附件将合同上传到审批流程中，然后发起审批流程。经办人部门经理进行审核。1.1.2成本管理部经理对工程、营销类合同以及变更进行会签。如果是非标准的合同，还需125、要审计法务部会签。1.1.3城市公司主管副总经理/总监对合同及变更进行审核。1.1.4成本管理中心对所有工程、营销类合同及变更进行审核。1.1.5如果合同及变更金额大于10万元的，需要企业内控中心总监进行审核。1.1.6最后由城市公司总经理进行审批。1.1.7合同审批完成后，由发起人根据各级领导的审核或审批意见，对合同进行调整，调整完后，由审计法务部对调整后的合同进行复核。1.1.8复核完成后，由机要秘书在系统中通过系统自动生成合同编码，然后由机要秘书打印出附件中的完整合同，进行盖章。1.2岗位职责1.2.1合同经办人：与合作方洽谈合同，并在系统中发起审批流程或变更流程，对审批后的合同进行修改126、。1.2.2经办部门负责人：对合同及合同变更进行审核。1.2.3成本管理部：对标准及非标准工程、营销类合同进行会签，对工程、营销类合同变更进行会签。1.2.4审计法务部：对非标准工程、营销类合同进行会签，对工程、营销类合同变更进行会签。对所有合同进行复核。1.2.5主管副总经理/总监：对合同及变更进行审核。1.2.6成本管理中心总监：对工程、营销类合同及变更进行审核。1.2.7企业内控中心总监 ：对大于10万元的合同及变更进行审核。1.2.8城市公司总经理：对城市公司总经理权责的合同及变更进行审批。1.2.9城市公司机要秘书：对合同或变更进行打印、盖章。2.城市公司发起、总裁权责内的合同管理2127、.1流程说明2.1.1经办人在确认合作方后，需要录入合同相关信息，如果是标准合同需要通过模板来生成完整合同，系统自动将生成的合同以附件的形式附在审批流中，如果是非标准合同，则在发起审批流程前，通过附件将合同上传到审批流程中，然后发起审批流程。经办人部门负责人进行审核。2.1.2成本管理部经理对工程、营销类合同以及变更进行会签。如果是非标准的合同，还需要审计法务部会签。2.1.3城市公司主管副总经理/总监、城市公司总经理对合同及变更进行审核。2.1.4工程、营销类的合同需要成本管理中心总监进行审核，如果是非工程、非营销类的合同需要集团对应的中心总监进行审核。2.1.5企业内控中心总监进行审核。2128、.1.6最后由集团总裁或副总裁进行审批。2.1.7合同审批完成后，由发起人根据各级领导的审核或审批意见，对合同进行调整，调整完后，由审计法务部对调整后的合同进行复核。2.1.8复核完成后，由集团机要秘书在系统中通过系统自动生成合同编号，然后由机要秘书打印出附件中的完整合同，进行盖章。2.2岗位说明2.2.1项目部、营销部合同经办人：与合作方洽谈合同，并在系统中发起审批流程或变更流程，对审批后的合同进行修改。2.2.2项目部、营销部经理：对合同及合同变更进行审核。2.2.3成本管理部：对标准及非标准工程、营销类合同进行会签，对工程、营销类合同变更进行会签。2.2.4审计法务部：对非标准工程、营销129、类合同进行会签，对工程、营销类合同变更进行会签。对所有合同进行复核。2.2.5主管副总经理/总监、城市公司总经理：对合同及变更进行审核。2.2.6集团相关中心总监：对于其他类的合同及变更，由集团对应的相关中心总监进行审核。2.2.7成本管理中心总监：对工程、营销类合同及变更进行审核。2.2.8企业内控中心总监 ：对合同及变更进行审核。2.2.9总裁/副总裁：对相应权责的合同及变更进行审批。2.2.10集团机要秘书：对合同或变更进行打印、盖章。3.设计合同签订管理4.10. 流程说明该流程适用于设计类合同的签订、变更、转让或解除，详细地定义了对设计类合同管理的步骤和过程，将通过ERP实现以上管理130、过程，公司相关部门必须严格执行。4.11. 岗位职责4.11.1. 产品设计中心合同经办人：确定合作单位，并与之商谈合同条件，将成文的合同发起审批；同时根据审批意见修改合同，重新发起审批流程，并负责将完成审批的合同归档和执行过程中的监控；如果遇到合同变更、转让或者解除，根据商议结果在ERP上发起申请并监控审批过程；4.11.2. 产品设计中心经理：对经办人拟定的合同进行审核；4.11.3. 产品设计中心总监：对经办人拟定的合同进行审核；4.11.4. 项目经理：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审核；4.11.5. 城市公司副总经理：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审核；4.11.6. 审计131、法务部：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审核；同时负责复核经办人二次发起的合同，确认其是否已经根据第一次审批完成了修改；4.11.7. 成本管理中心总监：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审核；4.11.8. 城市公司总经理：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审核；4.11.9. 企业内控中心副总裁：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审核；4.11.10. 总裁：对产品设计中心经办人拟定的合同进行审批；4.11.11. 城市公司机要秘书：对已经审批通过的合同进行盖章确认并建立合同台帐。六、 项目成本监控1. 成本监控系统1.1 根据集团的管理体制，集团建立总部以管理监控为中心、各城市公司以操132、作监控为中心的项目成本监控系统。实行城市公司总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。1.2 集团及城市公司各业务部门应树立全员成本意识，对项目成本实行全过程控制。1.3 集团成本管理部及城市公司各项目部应对项目成本实行全过程监控。1.4集团工程招投标、产品设计、财务资金等部门以及各城市公司营销、财务等职能部门须密切配合集团成本管理部及城市公司各项目部开展成本管理工作，保证成本控制工作顺利进行。2.成本监控要求2.1制度建设2.1.1根据成本管理的需要，集团及城市公司各业务部门应执行以下制度：2.1.1.1成本管理制度；2.1.1.2招标采购管理制度；2.1.1.3合同管理制度133、；2.1.1.4预结算(包括概算、设计变更、现场签证、预结算、工程款支付等)管理制度；2.1.1.5材料设备管理制度。 2.1.2集团总部应不断总结各城市公司成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团成本管理制度。2.2计划管理2.2.1各城市公司应按根据项目开发的节奏及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：2.2.1.1建安成本计划；2.2.1.2期间费用计划；2.2.1.3降低成本技术组织措施计划。 2.2.2成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。2.2.3各城市公司应完善成本考核办法，确134、立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。2.3分析检查2.3.1各城市公司在成本控制过程中，应定期、按阶段对项目成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析， 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。分析的重点是：2.3.1.1计划及其执行情况；2.3.1.2目标成本与动态成本对比差异及其原因；2.3.1.3分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策。 2.3.2集团总部根据管理需要，按项目就成本控制情况进行分析检查。2.4信息交流2.4.1城市公司应报集团总部的常规性成本资料主要包括：项目基本情况； 按制度规定应编报的项目收支统计报表；动态成本控制表及其分析资135、料；当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。2.4.2按例外管理原则，对下列成本异常偏差及其处置办法，应随时报集总部：2.4.2.1当地有关法规政策的重大调整；2.4.2.2单项成本超降率占单项工程目标成本5%以上的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件)；2.4.3各城市公司应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。第六章 项目招标采购管理一、 工程招标管理1.目的1.1 为规范招投标工作、加强招投标管理，保护集团公司利益、社会公共利益和招投标活动当事人的合法权益，达到控制建设成本、136、保证建设工期、确保工程质量和提高投资效益的目的，制定本操作手册。1.2 本操作手册就整个集团的招标管理机构、招标的立项及实施过程、审计等管理内容做出原则性的规定。1.3 本操作手册作为集团公司内部管理手册，集团、城市公司、项目必须遵守。2. 招标管理机构及工作职责2.1 招标管理机构2.1.1 集团总部设成本管理中心, 下设招投标管理部。2.1.2 城市公司设项目部。2.2 招投标管理中心工作职责集团成本管理中心,负责集团公司及各城市公司集团招标范围内项目的招标管理工作。其主要职责是：2.2.1 贯彻执行国家有关工程建设招标投标的法律、法规和方针、政策，制定集团招标投标的制度、流程、规定和实施137、办法。2.2.2 负责组织完成集团公司战略采购项目招标工作。2.2.3 负责组织完成集团公司及各城市公司集团招标范围内项目的招标工作。2.2.4 负责组织各城市公司编制完成各项目年度招标计划。2.2.5 领导、检查监督和指导各城市公司的招标工作。2.2.6 每月根据成本管理中心及各城市公司招标采购结果编制招标采购月报。2.2.7 负责集团战略采购项目的招标协议草拟、会审、商谈及修改，负责与中标单位签订战略采购协议。2.3 城市公司项目部工作职责城市公司项目部负责所管辖项目属城市公司招标范围内项目的招标管理工作。其主要职责是：2.3.1 负责组织完成所管辖项目各项属城市公司招标范围内项目的招标工138、作。2.3.2 负责完成所管辖项目公司年度、月度招标计划的编制，并送集团招投标管理部备案。2.3.3 负责组织招标范围内项目的招标合同草拟、会审、商谈及修改，负责与中标单位签订施工合同。2.3.4 负责招标范围内项目的招标结果在三天内送集团招投标管理部备案。（盖章确认件及电子邮件）2.4 集团成本管理部工作职责2.4.1 负责集团及各城市公司招标项目经济标的审核。2.4.2 对于需要编制最高限价的招标项目，属于集团招标的，负责编制最高限价并送交集团相关领导审批；属于城市公司招标的，负责审核城市公司送审的最高限价。2.4.3 部门负责人负责参加经济标的开标、评标。2.5 集团审计法务部工作职责2139、.5.1 对招标工作全过程提供法律服务，使招标工作符合法律规定，以免发生纠纷。2.5.2 制定标准合同范本，负责合同会审及审核工作。2.6 财务部（包括各城市公司财务部门）工作职责2.6.1 对招标工作全过程提供财务服务。2.6.2 负责收取投标单位缴纳的投标保证金、图纸资料费等，并开出收据。2.6.3 招标工作结束后，负责向投标单位退还投标保证金、图纸资料费等，并收回开出的收据。3.适用范围3.1 永久性的建筑和构筑物工程招标由集团负责完成。3.2 临时工程的招标由城市公司负责完成。土石方工程、电信网络工程、有线电视工程、煤气工程和永久用水工程虽属于永久性的项目，但各个地区情况各有差异，仍由140、城市公司负责招标。3.3 工程服务咨询类（监理、勘察、检测、造价咨询）招标由城市公司负责招标。3.4 工程类主要材料招标，全部推行采用集团战略采购，由集团统筹负责。个别零星物料（低值易耗品、销售用品、临时性工程材料）由城市公司负责采购。3.5 销售类（前期调研、企划、营销广告、销售委托）招标，由城市公司负责完成。3.6 工程设计类（建筑、园林景观、装修等）招标，由城市公司负责完成。附表：集团与城市公司招标范围划分列表类 别招 标 项 目范围归属备注土建工程1土建总包工程集团2土建分包工程集团3桩基础工程集团4铝合金门窗工程集团5栏杆及扶手工程集团6入户门安装工程集团7防火门安装工程集团8钢结构141、工程集团9土石方工程城市10基坑支护工程城市11护坡、挡土墙工程城市12临时设施工程城市13三通一平工程城市14其他城市安装工程15永久用电安装工程集团16室内水电安装工程集团17消防安装工程集团18弱电智能化安装工程集团19电梯安装工程集团20发电机组安装工程集团21人防设备安装工程集团22空调设备安装工程集团23永久用水安装工程城市24煤气安装工程城市25电信网络工程城市26有线电视工程城市27其他安装工程城市装修工程28公共区域装修工程集团29会所装修工程集团30室内交楼标准装修工程集团31售楼部装修工程城市32示范单位装修工程城市园林绿化工程33园建工程（含水电）集团34绿化工程集团3142、5泳池设备安装集团市政工程36市政道路、排水工程集团37其他市政设施工程城市工程设计类38规划设计集团39建筑设计集团40景观设计集团41装修设计集团42其他设计集团咨询服务类43监理城市44造价咨询集团45地质勘察城市46工程测量城市47工程检测城市营销类48前期调研城市49企划城市50营销广告城市51销售委托城市52现场包装城市53印刷品集团战略采购54物料制作集团战略采购55模型集团56其他城市其他57其他城市4.招标基本规定4.1 集团公司、城市公司所有生产经营范围内的项目必须实行招标。4.2 因特殊原因不能进行招标的项目，须由城市公司项目部提交申请报告，经城市公司总经理审核通过后提交143、集团成本管理中心总监审核、集团运作管理中心副总裁审批通过后方可采用议标或直接委托的形式发包。申请报告中必须说明拟议标或直接委托的项目规模、预算造价、开工及竣工时间、不能招标的原因等内容。4.3 招标项目分为集团战略采购项目、单项招标项目两类。4.3.1集团战略采购项目招标：用量大，能够在各城市通用的项目（如电梯、发电机组、家用电器、瓷砖、石材、洁具、木地板等）。4.3.2单项招标：每个项目都各有不同特点，无法统一标准以及人工成本占较高比例的工程或项目（如永久用水、永久用电、园林绿化、装修等）。4.4所有招标项目首先必须考虑是否可以采用战略采购产品，属于集团已签定战略采购协议范围内的产品，各城市144、公司必须采用战略采购范围内产品。4.5 因特殊原因不能采用战略采购产品的项目，须由城市公司项目部提交申请报告，经城市公司副总经理、城市公司总经理审核，通过后提交集团成本管理中心总监审核、集团运作管理中心副总裁审批通过后方可采用非战略采购范围内产品。申请报告中须说明不采用战略采购范围内产品的项目规模、预算造价、开工及竣工时间、不能采用的原因等内容。5. 招标计划流程5.1 招标计划5.1.1年度招标计划：各城市公司应根据项目开发需要编制下一年度招标计划，由集团成本管理中心汇编为集团下一年度招标计划。5.1.2 月度招标计划：各城市公司项目部根据城市公司年度招标计划及当月项目的补充调整，于每月25145、日前编制下一月度招标计划并提交集团成本管理中心汇编为集团下一月度招标计划。5.1.3 计划外招标立项：5.1.3.1 年度及月度计划上的招标项目属计划内招标。5.1.3.2 凡月度计划上没有的，但根据项目具体要求必须立刻实施招标的项目为计划外招标。5.1.3.3 计划外招标项目，须报城市公司总经理审批立项，立项时间应满足项目招标、供货（或施工）所需合理时间，最迟不得迟于开工或排产前20天。5.2流程说明5.2.1由根据招标计划，内部相关人员讨论后，录入招标计划，再由项目经理审核；5.2.2发起计划审批流程，上报集团招投标管理部、城市公司总经理审批通过；5.2.3招标计划审批通过后，根据公司规定146、，来确定本次招标计划内容是否需要采用招标方式；5.2.4若需要采用招标方式，则进入招标准备阶段；若采用议标方式，则由各职能部门寻找供应商谈判签约。5.3岗位说明5.3.1项目部：根据招标计划，内部相关人员讨论后，录入招标计划，再由项目经理审核。5.3.1集团招投标管理部、城市公司副总经理、城市公司总经理参与计划的审批流程。6.招标技术方案6.1原则上招标项目应有完整、合理、适合的招标技术方案。6.2招标技术方案6.2.1招标技术方案由城市公司项目部设计、工程及造价人员共同编制完成，按工程招标采购管理流程经相关部门及人员审批通过后方可用于招标。6.2.2编制技术方案应科学、合理、经济、适用，内容147、应包括资质要求、产品技术要求、完整的图纸资料等。6.2.3编制招标技术方案不得以任何不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，应以国家规范、标准或行业规范为准，当国家规范、标准与行业规范不一致时应以要求高者为准。6.2.4技术方案不得以投标单位中其中一家的生产标准作为技术方案中的技术标准，当国家、行业无规范、标准时，投标单位的生产标准只能作为参照技术要求。6.2.5对于招标项目中的原材料、设备等产品品牌规格型号的要求：6.2.5.1 在市场上能够普遍采购的，应在技术要求中指定三个以上同档次的原材料、设备等产品品牌、规格型号。6.2.5.2 在市场上不能普遍采购的，不应在技术要求中指定某一品牌原材料、148、设备，避免垄断。6.2.5.3 招标项目的原材料、设备品牌及规格型号、样板等应在招标工作开始前三天审定。7.资格预审流程投标队伍选择包括征集投标队伍、资格预审和投标队伍考察评估三个环节。7.1 征集投标队伍：招标组织部门向社会公开征集投标单位，凡要求指定投标单位的，必须由招标组织部门报集团成本管理中心总监审核、运作管理中心副总裁批准方可。7.2 资格预审：资格预审是指在招标工作开始之前，由招标组织部门对申请或被邀请参加投标的潜在投标人进行资质条件、业绩、信誉、技术、资金等多方面的情况进行资格审查，预审合格的投标单位才可以参加投标。资质预审人员应对照招标要求，结合项目特点，通过多种途径，认真调查149、了解投标单位情况，严格审查有关资质文件，审查内容和标准如下：7.2.1 法人代表证明书或授权委托书必须有法人代表签名，且盖有企业公章；7.2.2 工商营业执照、经营资质证书必须是在有效期内且经过年审；7.2.3 发票样本（与原件核对后复印件留底备案）须经财务部门查验确认；7.2.4 检测报告必须是有效的权威部门提供的；7.2.5 注册资金、产品质量等级、生产及检测能力、管理水平、财务状况及以往业绩必须满足项目招标要求；7.2.6 凡有偷漏税、偷工减料、以次充好以及恶意欺诈等不良纪录的单位不得参与投标；7.2.7 在以往投标过程中有串标、中标后毁约等不良纪录的单位不得参与投标；7.2.8 曾与我150、司合作过的单位，如有发生严重质量事故、验收不合格、长期延误工期、无故停工、售后服务差等不良纪录被列入黑名单的单位不得参与投标；7.2.9 曾与我司发生过法律诉讼的单位不得参与投标，其当事人不得以另外单位的名义参加投标；7.2.10 资格预审必须公正、公平，不得对任何投标单位实行歧视性待遇。 7.3投标单位考察评估7.3.1 所有参与投标的单位均应经过考察评估，考察评估合格方可参与投标。7.3.2 招标考察评估必须在资格预审通过后、发标前完成。7.3.3 考察评估应遵循以下原则：7.3.3.1首次参与投标或近两年内未曾与我司合作过的单位应对其进行现场考察，近两年内曾与我司合作过的单位可视实际情况151、不进行现场考察，但需对合同履约情况进行评估。7.3.3.2现场考察由招标组织部门组织，招投标管理部经理（集团招标项目）、城市公司项目部、集团成本管理部、集团产品设计中心经理参加；如部门经理确实不能参加，则需委派部门专业工程师参加。7.3.3.3现场考察内容包括：核实投标单位的工商营业执照、经营资质证书、检测报告、合作合同原件；查看、核实投标单位的生产销售报表、财务状况报表；核实拟派驻本招标项目的项目经理及主要技术管理人员职称证书、业绩证书等原件；实地考察投标单位的生产规模、工程质量、设备状况、生产管理手段、质量控制手段、技术研发及劳动力力量、原材料和成品储备情况、现场文明施工情况等；7.3.3152、.4现场考察应精心组织、周密安排，直接面对投标单位的考察应注意社交礼节，不得损害公司形象。7.3.3.5现场考察必须有考察报告（考察不合格要详细说明原因），并填写考察结果审批表。7.3.3.6现场考察时发现资质预审资料弄虚作假的，考察不能合格。7.3.3.7现场考察时不得接受被考察单位的宴请，不得索取、收受钱财、礼物，不得擅自向被考察单位透露考察结论。7.3.3.8与我公司已有合作关系的投标单位，必须有评估报告，并填写履约评估表，履约评估不合格的单位不能参与投标。7.3.3.9合同履约情况评估由招标组织部门组织，城市公司项目部、集团成本管理部、集团产品设计中心经理参加。 7.4流程说明7.4.153、1根据集团招投标管理部负责人提供的供应商清单，集团招投标管理部判断是否需要考察供方单位。7.4.2组织考察供方单位，同时项目部参加考察工作。7.4.3集团招投标管理部将考察结果和入围名单提交领导审批。7.4.4领导审批通过后，由集团招投标管理部将资格预审结果记录到系统中。7.5岗位说明7.5.1集团招投标管理部负责人：初选供应商，并提供初选后供应商清单给集团招投标管理部；参与供应商考察。7.5.2集团招投标管理部：组织供应商考察，甄选入围名单，并提交部门经理审核。7.5.3城市公司副总经理、城市公司总经理、成本管理中心总监审核，运作管理中心副总裁审批。8.招标文件编制流程8.1 城市公司项目部154、根据招标项目的特点编制招标文件。8.2 招标文件包括：招标说明书、技术标、经济标、合同专用条款三部分。8.2.1 技术标包括：工程设计施工方案及施工图纸、材料（设备）技术质量要求、工程工期、材料及设备样板等。8.2.2 经济标包括：投标报价书、工程量清单、合同范本等。8.2.3 合同范本必须采用集团公司标准范本，无标准范本的由经办人参考类似合同范本编制。8.3 发标前必备资料的准备8.3.1招标实行窗口制，发标前招标所需的必备资料齐全完整后方能正式开展招标工作，在必备资料齐全完整之日起计15个日历天内必须完成招标工作。8.3.2 招标必备资料需按招标必备资料检查表填写，招标组织部门主管人员需根155、据该表核查招标必备资料是否齐全完整。8.4 集团招标附表：集团招标类必备资料检查表专业类别资质预审表考察评估表考察报告投标人资格审批表专用条款审批 表招标文件（技术标、经济标）总平面图（含标段划分）工程量清单材料（设备）样板施工图纸A类：土建工程类B类：设备、安装工程类C类：装修、园林、智能化、铝合金门窗、入户门/防火门、栏杆工程类资料提供部门招投标管理部城市公司项目部集团招标类获得招标必备资料的工作流程8.4.1 资质预审：由招投标管理部组织，招投标管理部经理审核，成本管理中心总监审批完成。8.4.2 考察、履约评估表：由招投标管理部组织，城市公司项目部、集团成本管理部、集团产品设计中心配合156、完成。8.4.3 考察报告：由招投标管理部组织，城市公司项目经理、集团成本管理部经理、集团产品设计中心经理、招投标管理部经理审核、成本管理中心总监审批完成。8.4.4 投标人资格审批：由招投标管理部组织，由招投标管理部经理、城市公司项目经理、城市公司副总经理、城市公司总经理审核，成本管理中心总监审批完成。8.4.5 招标/合同专用条款审批：由城市公司项目部汇编形成，提交至城市公司副总经理、审计法务部负责人、城市公司总经理、成本管理中心总监审核，集团运作管理中心副总裁审批完成。8.4.6 招标文件审批（技术标、经济标）：技术标由城市公司项目部编制，城市公司副总经理审核，提交城市公司总经理审批。城157、市公司项目部负责编制经济标及标底、清单，提交至城市公司副总经理审核、集团成本管理部审核、集团成本管理中心总监审核、城市公司总经理审核，通过后提交至集团运作管理中心副总裁审核、总裁审批。8.4.7 材料（设备）样板确定：集团产品设计中心负责施工图设计，初步选定材料样板，集团招投标管理部负责根据选择材料情况进行送样，集团产品设计中心对提供的样板进行确认，并送城市公司总经理审批。8.4.8 总平面图及招标施工图纸：拟用于招标的总平面图及施工图纸需经城市公司项目部审核确认，由城市公司项目部收集汇总后统一提交招标组织部门招标。8.4.9 招标台帐记录：由招投标管理部编制各招标项目完成情况的台帐，将计划招158、标时间、招标必备资料检查表完成时间、发标完成时间、回标完成时间、评标完成时间记录在案，并提交城市公司项目经理、城市公司总经理签名确认。8.5城市公司招标附表：城市公司招标类必备资料检查表 专业类别资质预审表考察评分表考察报告投标人资格审批表专用条款审批 表招标文件工程量清单样板施工图纸A类：售楼部装修、样板房装修工程类B类：土石方、基坑支护、临时设施工程类C类：勘察、监理、造价咨询、工程检测类资料提供人城市公司项目部城市公司招标类获得主要必备资料的工作流程：8.5.1、资质预审：由集团成本管理部驻项目部造价师组织，城市公司项目经理、城市公司副总经理审核、城市公司总经理审批完成。8.5.2、考察159、履约评估表：由集团成本管理部驻项目部造价师组织、集团产品设计中心驻项目部设计师、城市公司项目部配合完成。8.5.3、考察报告：由集团成本管理部驻项目部造价师组织，城市公司项目部经理审核，城市公司副总经理、城市公司总经理审批完成。8.5.4、投标人资格审批：由集团成本管理部驻项目部造价师组织，城市公司项目经理、城市公司副总经理审核、城市公司总经理审批完成。8.5.5、招标/合同专用条款审批：由集团成本管理部驻项目部造价师组织，城市公司项目经理、城市公司副总经理审核、城市公司总经理审批完成。8.5.6、招标文件审批（技术标、经济标）技术标由集团产品设计中心驻项目部设计师编制，集团成本管理部驻项目160、部造价师、项目经理、城市公司副总经理审核，城市公司总经理审批。集团成本管理部驻项目部造价师负责编制经济标及标底、清单，提交至城市公司副总经理审核、集团成本管理部审核、集团成本管理中心总监审核、城市公司总经理审批。8.5.7、材料设备样板确定：集团产品设计中心负责施工图设计，初步选定材料样板，集团成本管理部驻项目部造价师负责根据选择材料情况进行送样，集团产品设计中心对提供的样板进行确认，并送城市公司副总经理审核，城市公司总经理审批。8.5.8、招标施工图纸：拟用于招标的施工图纸需经集团产品设计中心审核确认并提交项目部统一招标。8.5.9 招标台帐记录：由集团成本管理部驻项目部造价师编制各招标项目161、完成情况的台帐，将计划招标时间、招标必备资料检查表完成时间、发标完成时间、回标完成时间、评标完成时间记录在案，并提交城市公司项目经理、城市公司副总经理、城市公司总经理签名确认。 9.议标及直接委托项目的操作程序9.1 议标或直接委托项目：由于特殊原因不能按照招标程序进行招标或者符合招标要求的投标单位少于三家的，只能采用议标或直接委托形式确定承包单位的为议标或直接委托项目。9.2 议标或直接委托项目审批，需由招投标组织部门或城市公司项目部提交申请报告，经城市公司副总经理、城市公司总经理、集团成本管理中心总监审核、集团运作管理中心副总裁、总裁审批。申请报告中须说明拟议标或直接委托项目的规模、预算造162、价、开工及竣工时间、不能招标（议标或直接委托）的原因等内容。9.3 特殊议标或直接委托项目审计：由于特殊议标或直接委托项目对招标结果及工程质量的保证均有较大的影响，因此，成本管理中心会同企业内控中心应每半年一次对特殊议标或直接委托项目产生的原因进行抽审，如属项目部工作偏差造成的延误或有意规避招标，应对责任人进行相应处罚。9.4 经审批确定的议标或直接委托项目，集团成本管理部驻项目部造价师需将项目标底预算送集团成本管理部审核、成本管理中心总监审批后作为议标或直接委托项目标底。原则上，议标或直接委托项目的总造价不能超出标底预算。9.5 议标的参加人员为：城市公司总经理或主管副总经理、招标组织部门负163、责人、集团成本管理部负责人、集团成本管理部驻项目部造价师、项目经理。9.6 参加特殊议标项目的议标单位原则上不得少于二家（含二家）。9.7 议标结果的审批程序与议标项目审批相同。10.发标及答疑工作流程10.1 发标10.1.1招标必备资料齐全、审核无误后可向资格审批通过后的投标单位发放标书。10.1.2 对于施工图纸及工程量较大的招标项目，在招标必备资料未齐全的情况下，招标组织部门可在工程量清单已通过成本管理部审核、投标人资格审批已通过后，先行向投标单位发放施工图纸及工程量清单，让投标单位有充足的时间审阅施工图纸及复核工程量。但必须在招标必备资料齐全后才能向投标单位发放正式的招标文件及施工图164、纸，才能向投标单位明确答疑及回标时间，否则投标单位（提前）回标无效。10.1.3 所有招标文件、工程量清单等资料均须盖招标单位公章。10.1.4 同一项招标项目原则上投标单位不得少于三家，如特殊情况，投标单位少于三家的，需由招标组织部门提交申请报告，经集团成本管理中心总监审核、集团运作管理中心副总裁审批同意后方可发标。申请报告中须说明拟招标项目的规模、预算造价、开工及竣工时间、投标单位少于三家的原因等内容。10.1.5 对于材料、设备类的招标，招标组织部门需在发标前组织工程、设计、成本等业务部门对拟参与投标单位提供的材料、设备样板进行评分，样板评分合格的单位才能参与投标。原则上，选定的样板不得165、少于三家。10.2招标答疑10.2.1 原则上所有招标项目均应召开投标答疑会，答疑会可视招标项目的规模在发标后2-3天内举行。10.2.2 招标答疑会由招标组织部门组织，由集团产品设计中心、项目部、集团成本管理部专业工程师负责向投标人进行答疑。10.2.3 所有投标单位都应参加招标答疑，否则，因未参加答疑造成对招标不知情影响投标，责任自负。10.2.4 答疑会上投标单位的提问及答疑人员的答复应作答疑纪要，各参加部门需当天对答疑纪要作复核和确认。10.2.5 招标答疑会上所有投标单位的提问及答疑人员的答复均应向所有投标单位公开。10.2.6 答疑纪要应在当天（最迟不得迟于第二天）发送给投标单位，166、答疑纪要为招标文件的组成部分。11.回标工作流程11.1 所有投标人均应在截标时间前投标，原则上，超过截标时间送达的标书为废标。11.2 为作区别，所有投标人应在标书上贴上标签，注明标书内容、投标单位、参投项目等。11.3 为加强招标的严肃性，所有招标都应采取密封投标方式，所有标书均应密封并在封口上加盖密封章，否则为废标。12.评标、定标工作流程12.1 集团招标项目开标评标会议由集团招投标管理部组织，全体评标小组成员参加；城市公司招标项目开标评标会议由城市公司项目部组织，全体评标小组成员参加。12.2 评标小组 12.2.1 集团评标小组成员名单评标小组组长：集团运作管理中心副总裁 组 员：167、成本管理中心总监 成本管理部负责人 城市公司总经理或副总经理 城市公司项目经理12.2.2 城市评标小组成员名单 评标小组组长：城市公司总经理或城市公司副总经理 组 员：项目经理 集团成本管理部驻项目部造价师12.2.3 必要时城市公司可邀请集团评标小组成员参与城市公司评标。12.3 开标评标会议时间原则上固定为每周二、五进行，评标小组成员必须出席，如确有其他事务不能参加，则需书面委托代理人参加，如有评标小组成员既不出席又不委托代理人参加，则本次开标评标会议顺延到下一个评标日举行。12.4 开标评标会议组织部门需提前2天以电子邮件及电话通知的方式通知各评标小组成员，并将本次评标项目、内容、时间168、说明清楚，以让评标小组各成员作好工作安排。13.评标13.1 开标前，招标组织部门应组织所有成员认真研读招标技术方案、考察与履约评估报告、评标标准评分表，了解清楚招标项目的技术要点，讨论确定评标原则与要点，统一评标标准，如因招标项目的特殊性需对标准评分表进行调整，须统一意见并签名确认。13.2 对于技术上没有特殊要求的招标项目，技术标分数为考察或履约评估分数。技术上有特殊要求的招标项目，评标人员应根据开标前评标小组讨论确定的评标原则与评分标准进行评分，各自评分的平均分为最终评分。13.3 经济标分数评分规则 ：经济标得分=70+（1- ）*100投标报价标底价若投标报价低于或等于标底价：经济标169、得分=70+（1- ）*100*2投标报价标底价若投标报价高于于标底价：如有特殊的招标项目，评标人员应根据开标前评标小组讨论确定的评标原则进行评分，根据评标原则计算出来的分数为最终评分。 13.4 一般招标项目，技术标与经济标分数的权重比例分别为30%与70%,如有特殊的招标项目，评标小组应在开标前讨论确定技术标与经济标分数的权重比例，评标时按各自所占比重加权后得出最终综合评分，综合评分最高者为中标单位，往下依次为候选和备选中标单位。13.5 在全体评标小组人员见证下，由招标组织部门人员验证标书的有效性并开启标书。13.6 评标人员应认真研读各投标单位的技术与经济标书，对照招标要求和工程量清单170、，客观公正地对每一个分项进行复核、评审。13.7 评标过程中如发现两份标书雷同或有证据证明为串标的，两份标书均应判为废标。13.8 评标过程中如发现投标资料有弄虚作假行为的，标书应判为废标。13.9 凡有判定废标的，应经评标小组集体同意，且应提出明确证据。13.10 招标组织部门需根据开标情况填写评标记录表，并提交评标小组成员对评分结果签名确认。14.定标14.1 评标小组成员原则上需在评标会议上根据评标原则确定中标单位及候选、备选中标单位。14.2如遇特殊情况并经评标小组成员讨论一致，不能在评标会议上确定中标单位，超过2/3评标小组成员不同意或运作管理中心副总裁一票否决得分最高单位中标，则需171、走非正常中标流程。14.3非正常中标工作流程则需由招标组织部门根据评标情况起草评标报告提交成本管理中心总监审核、集团运作管理中心副总裁、总裁审批后确定中标单位或重新招标。14.4 招标组织部门需在开标会议结束后1天内将评标记录、评标结果(通过电子邮件及OA系统)抄送各评标小组成员、集团运作管理中心副总裁、总裁备案。15.招标结果复议15.1 所有项目在开标后不能改变中标结果。15.2 特殊情况需改变中标结果的要进行复议，复议项目需经成本管理中心总监审核、集团运作管理中心副总裁、总裁审批。15.3 复议条件：15.3.1 中标单位不能按招标文件要求履约的。15.3.2 集团运作管理中心副总裁或总172、裁对评标结果提出异议的。16.中标通知16.1 评标会议上确定中标单位，并且集团运作管理中心副总裁或总裁对评标结果未提出异议的，由成本管理中心总监签发中标通知书。16.2 中标通知书需由中标单位盖章确认后我方才能盖章、签发。16.3 中标通知书发出后招标组织部门需及时向公司有关业务部门、投标单位发布招标结果。16.4 城市公司项目部在收到中标通知书后需及时组织办理施工合同的审批、签订。17.招标的审计17.1 招标方面的违规监管部门为集团审计法务部。17.2 集团审计法务部负责对集团及各城市招标管理工作的立项、实施过程、招标结果进行审计。17.3 集团审计法务部不定期对招标项目进行抽查。18.173、4 集团公司的任何单位和员工发现招标管理工作出现违规情况，应立即报告集团企业内控中心，由集团审计法务部进行审计，并将审计结果及处理意书面报告集团总裁。二、 战略采购管理1.目的明确战略采购的操作程序及方法，确保符合公司规定及提高采购效率降低采购成本。2.适用范围适合工程类战略采购方式实施的材料、设备、工程服务的采购。3.术语和定义3.1战略供方及战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。3.2定点战略采购：签定战略采购协议的采购过程。4.关键控制点4.1 集团招投标管理部择优选择战略合作伙伴。4.2174、 总裁审批战略采购供方。4.3 战略采购执行。5.岗位职责5.1集团招投标管理部5.1.1负责战略采购供方的选择评估。5.1.2负责战略采购中经济标评定及价格谈判。5.1.3负责公司定点战略供方的选择及协议签署。5.1.4负责采购合同的月度资金计划。5.1.5负责到货单录入。5.1.6负责采购合同付款工作。5.1.7负责采购合同结算。5.2项目部5.2.1负责组织咨询公司及成本人员编制项目采购清单。5.2.2负责编制项目总体采购计划和项目月度采购计划，并提交审核。5.2.3负责参与合同履行及提供供方评估建议。5.2.4负责战略采购项目及入围供方的确定审核。5.2.5负责签署具体采购合同及合同变175、更。5.2.6负责当战略协议约定无法满足项目需求时，采购方式变更的审核。5.3成本管理部5.3.1负责战略采购项目及入围供方的确定审核。5.3.2负责复核项目采购清单及录入系统的工作。5.4 公司高层5.4.1 运作管理中心副总裁负责战略采购项目及入围供方的审核。5.4.2 总裁负责战略采购项目及入围供方、战略采购协议及采购合同的审批。6.战略采购供方选择6.1集团招投标管理部根据已合作过的供方评估资料、供方的资质预审期间对工程供方进行战略定点采购的筛选工作；6.2集团招投标管理部根据评估结果提出定点采购审批表并将战略定点采购名单提交运作管理中心副总裁审核、总裁审批。7.签订战略采购协议7.1176、流程说明：1) 招投标管理部在确认合作方后，需要在系统中录入合同（战略采购协议）/变更信息，同时上传相关附件，发起审批流程。2) 招投标管理部经理对合同（战略采购协议）进行审核。3) 审计法务部进行会签。4) 成本管理中心总监进行审核。5) 企业内控中心总监进行审核。6) 总裁/副总裁对自己权责内的合同（战略采购协议）/变更进行审批。7) 审批完成后，由招投标管理部发起人根据各级领导的审批意见，对合同（战略采购协议）/变更进行调整，调整完后，由审计法务部对调整后的合同（战略采购协议）/变更进行复核。8) 复核完成后，由集团机要秘书在系统中通过系统自动生成合同/变更编码，然后由机要秘书打印出附件177、中的完整合同（战略采购协议）/变更，进行盖章。7.2岗位职责：1) 招投标管理部：与合作方洽谈合同，在系统中发起审批流程或变更流程，并根据领导的审批意见对合同或变更进行修改。2) 审计法务部：对合同或变更进行会签和复核。3) 成本管理中心总监：负责对合同和变更进行审核。4) 企业内控中心总监：对合同或变更进行审核。5) 总裁/副总裁：对自己权责内的合同进行审批。6) 机要秘书：对合同或变更进行打印、盖章。8.已有协议的采购合同审批8.1流程说明：8.1.1项目部组织成本人员根据项目进度，发起材料采购合同审批。8.1.2成本管理部经理、城市公司副总经理、城市公司总经理进行审核。8.1.3招投标与178、成本管理中心总监进行审批。8.1.4复核完成后，由城市公司机要秘书在系统中通过系统自动生成合同编码，然后由机要秘书打印合同，进行盖章。8.2岗位职责：项目部根据公司采购作业计划与战略供方按照合同管理流程在战略协议框架内容下签订具体采购合同并上传集团进行备案。8.2.1项目部经办人：根据项目采购清单，发起材料采购合同审批。8.2.2项目经理：对采购合同进行审核。8.2.3成本管理部经理：对采购合同进行审核8.2.4城市公司副总经理/总经理：进行审核。8.2.5成本管理中心总监：进行审批。8.2.6城市公司机要秘书：对合同进行打印、盖章。9.战略采购的订单9.1流程说明：9.1.1集团招投标管理部179、与战略采购供应商签订战略合作协议。9.1.2项目部组织咨询公司及成本人员根据设计图纸编制项目采购清单，依据总体采购计划对各施工合同的甲供材用量进行拆分，并明确甲供材合理损耗率，以供后期领用对比。9.1.3成本管理部根据战略采购协议内容及图纸，复核项目部编制的采购清单并录入系统。9.1.4项目部根据项目采购清单编制项目总体采购计划，签订具体采购合同，并根据施工合同用量分解到月度采购计划，并提交电子订货单。9.1.5项目经理对月度采购计划的订货单进行审核，累计订货单数量原则上不能超过总体采购计划。9.1.6招投标管理部根据项目部审核过的订货单与供应商协商备料，进行下单。9.1.7供应商按照订货单在180、指定期限内完成供货。9.1.8项目部收货后，通知施工单位领料，对比是否超出合同约定损耗率。9.1.9招投标管理部根据收货情况录入到货单。9.2岗位职责：9.2.1项目部责任人:负责编制项目采购清单、项目总体采购计划、月度材料采购计划及到货单的确认。9.2.2项目经理：负责材料订货单的审核。9.2.3集团招投标管理部责任人：负责战略采购协议签订、到货单录入系统和采购合同付款9.2.4集团成本管理部责任人：负责复核项目采购清单编制。10.合同履约与评估10.1招投标管理部负责合同履约；10.2在合同履约结束后由集团招投标管理部组织，产品设计中心、项目部对战略供方按照工程供方资格管理流程进行履约评估181、；11.特殊情况处理11.1已签署协议的战略供方不能满足要求的，项目部首先以书面方式取得战略供方谅解，之后提出采购方式变更审批表，审批权限为：不能满足要求的定点战略供方，由集团高层审批。11.2审批完成后按以下审批结论分别进行处理：批准的，按批准的采购方式重新采购；不批准的，项目部知会公司相关部门调整项目计划或产品配置。三、 甲供材料管理1.目的明确甲供材料的操作程序及方法，确保符合公司规定及降低甲供材料的成本和确保质量和进度。2.适用范围各项目甲供材料的合同签订、采购计划制定、订货下单和现场收货。3.术语和定义3.1 战略采购材料：估算的各种材料使用量中用量比较大、与材料供应商签订战略采购协182、议能够更有利于降低采购成本的材料；3.2 单项采购材料：估算的各种材料使用量中用量比较小、不适合于签订战略采购协议，经过集团单独招标确定材料供应商后签订采购合同的材料；3.3 战略采购协议：集团成本管理部确定战略采购材料后，由集团招投标管理部进行招标，与中标材料供应商签订的战略采购的协议；3.4 采购合同：集团产品设计中心出图后，经过项目部组织计算各种材料用量，并结合公司战略采购协议与材料供应商签订的采购合同；3.5月度甲供材料申请单：用于施工单位申报下个月甲供材料数量以及进场时间的表格；3.6月度采购计划：由项目部根据各个施工单位申报的甲供材料数量以及进场时间汇总而成的一份计划； 3.7 订183、货单：由集团招投标管理部根据项目部提供的“月度采购计划”向材料供应商发出订货通知的表单，该表单包含材料进场的时间以及数量关系；4.关键控制点4.1 确定甲供材料清单；4.2 集团产品设计中心出图；4.2 项目部制定月度采购计划；4.3 集团招投标管理部订货单；4.4 项目部现场收货。5.岗位职责5.1集团产品设计中心5.1.1 负责相应项目所有图纸的出图和图纸质量、深度；5.1.2根据年度项目情况，制定项目拟使用材料产品标准，并提供给集团招投标管理部作为战略采购的依据；5.1.3 配合集团招投标管理部选定入围材料供应商，并在各入围材料供应商中分别选定拟使用材料；5.1.4 根据集团战略采购所定184、材料出施工图，灵活组合这些材料达到目标效果；5.1.5 根据实际情况在材料出厂前对材料进行抽检以及在材料进场时酌情派人参加验收；5.2集团成本管理部5.2.1 审核项目部计算出的材料用量及“甲供材料设备清单”，并确定哪些材料甲供，哪些材料甲定乙供，哪些材料乙供，并且将甲供材料分为战略采购类和单项采购类，以便于项目部签订采购合同；5.3 集团招投标管理部5.3.1根据产品设计中心制定的年度项目拟使用材料产品标准，选定入围材料供应商；5.3.2 根据产品设计中心在入围材料供应商中选定的拟使用材料，进行战略采购；5.3.3 如果没有相应战略供应商，则根据产品设计中心选定的样板进行采购招标，将供应商提185、供给项目部；5.3.4 收到项目部“月度采购计划”之后，于每月30日前将计划分解向材料供应商下“订货单”，订货单上必须注明项目名称，材料数量以及进场时间等信息；5.3.5 在材料进场时酌情派人到现场参加验收；5.2.6 定期组织设计、成本、项目等部门人员进行材料验收培训；5.2.7 配合产品设计中心选定材料样板，并与供应商确定并封板后移交项目部；5.4 项目部5.4.1 根据产品设计中心签发的图纸，组织咨询公司、成本人员负责编制项目甲供设备材料清单；5.4.2 负责与集团招投标管理部提供的材料供应商签订项目材料采购合同；5.4.3 根据项目总体采购计划及进度计划，审批施工单位申报的甲供材进场计186、划，并根据施工单位申报的“月度甲供材料申请单”编制“月度采购计划”；5.4.4 每月25日前将下一月份的“月度采购计划”提交集团招投标管理部，以便招投标管理部及时下单给材料供应商；5.4.5 参加集团招投标管理部组织的材料验收培训，正确掌握材料质量验收方法；5.4.6 及时跟踪材料到场情况，确保材料按时按质按量到达项目现场；5.4.7 根据材料样板及月度采购计划组织使用单位、供应商对到场材料进行收验货，核实到场材料数量及质量，并按采购计划将到场材料移交使用单位；5.4.8 对到场质量存在缺陷但仍可使用的材料，与供应商共同封样并确认，根据合同约定降级接收材料，将情况备案给集团招投标管理部及成本管187、理部，成本管理部根据实际情况办理扣款结算；5.4.9 如果到场材料与样板不符或质量不合格，与供应商共同封样并确认，根据合同约定作退货处理，将情况备案给集团招投标管理部及成本管理部，集团招投标管理部负责依据合同向材料供应商办理索赔。 6. 示范表单文件6.1 甲供材料清单6.2 月度采购计划6.3 月度甲供材料申请单（施工单位）6.4 订货单6.5 收货单第七章 项目施工管理六、 总体流程1. 目的为了规范项目在施工过程中的各种管理活动，并确保工程施工能在标准化运作思路的指引下，完成集团的经营目标，特制定本流程。2. 适用范围适用于各分公司项目的施工运作管理。3.术语和定义项目施工管理控制：是指188、对整个工程施工进行通盘考虑，优化各种分部分项工程的进度管理、质量管理、成本管理和安全文明施工，以达到项目标准化运作的要求。4.关键控制点4.10.00以下工程：制定科学、合理、详细的0.00以下施工计划，以达到运作高效、质量保障、节约成本的目标。4.2主体框架达到预售条件：结合公司的经营指标合理地安排施工计划，按时按质到达预售证的申领条件，做好预售前的环境工程与形象工程。4.3主体施工至外排栅拆除：科学地调度各项材料采购与招投标程序，合理进行交叉作业，确保建安施工的进度与质量，并按时完成计划。4.4. 配套工程与设备安装：结合项目竣工验收的规章制度要求，对各项配套工程与设备安装工程予以详细地规189、划设置，以期顺利流畅地完成工程竣工收尾环节。七、 工程管理方案论证1. 流程说明1.1 施工组织设计a) 建安工程施工招标完成后，项目部根据监理单位提交的监理大纲、设计单位提交的正式施工图、施工单位提供的施工组织方案，统筹编制适合项目运作的工程管理策划书；b) 由项目经理组织集团企业发展部、各城市公司项目部的施工经理或工程、设计、成本类技术骨干对工程管理策划书初稿进行论证；c) 项目部根据论证结论，汇总形成具有指导意义的工程管理策划书；d) 城市公司副总经理及总结构工程师负责对工程管理策划书进行审核；e) 城市公司总经理负责对工程管理策划书进行审批；f) 工程管理策划书审批通过后，项目部签发开190、工指令，并由集团企业发展部备案。1.2 解决方案a) 重要里程碑节点的施工准备阶段，项目部根据项目里程碑的实施特点，完成项目WBS分解，科学合理地组织人员、机械、材料以及资金等要素，同时针对该节点的重点难点提出具体措施，并形成施工解决方案初稿；b) 由项目经理组织集团企业发展部、各城市公司项目部的施工经理或工程、设计、成本类技术骨干对施工解决方案初稿进行方案论证；c) 项目部根据论证结论，汇总形成具有指导意义的施工解决方案；d) 城市副总经理负责对施工解决方案进行审核；e) 审批通过后，项目部正式对该阶段开展施工，集团企业发展部对施工解决方案备案；f) 该阶段施工完成后，由项目部对施工解决方案191、进行效果评估。2. 岗位职责2.1 项目部：负责编制工程管理策划书、施工解决方案，以及具体施工组织；2.2 城市公司项目部：参与城市公司总经理组织的方案论证；2.3 集团企业发展部：参与城市公司总经理组织的方案论证；2.4 集团总结构工程师：负责对工程管理方案书进行审核；2.5 城市公司总经理：负责组织对工程管理策划书、施工解决方案初稿进行方案论证；3. 操作表单范本八、 工程进度管理1. 目的确保项目的工程总体进度和关键节点在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到合同要求。2. 术语和定义项目工程进度管理控制：是指对整个项目进行通盘考虑，优化各种工序所需的人力、物力、资金、工期，全面规划，以192、达到项目总进度的要求。3. 关键控制点3.1 项目部编制项目工程施工控制计划提交城市公司总经理审批；3.2 项目部对工程形象进度的监控；3.3 甲供材料、设备等按时提供。4. 岗位职责4.1 项目部：4.1.1负责根据公司项目总体进度计划编制项目工程施工控制计划，并落实总工期和节点计划控制措施；4.1.2负责提供材料进场时间；4.1.3负责编制销售配合计划；4.1.4负责对工程施工计划落实情况进行控制；4.1.5负责当实际进度计划发生偏差时采取有效纠偏措施；4.1.6负责参加工程月度检查考核和预警；4.1.7参加工程例会；4.1.8负责参与施工单位问题整改的验收工作。4.2 监理单位4.2.1193、负责审核工程进度计划；4.2.2负责日常检查，召开工程协调会；4.2.3负责施工整改的跟踪和验证。4.3 城市公司总经理4.3.1负责工程施工进度计划的审核；4.3.2负责工程进度重大问题的解决处理；4.3.3负责审核工期报告。5. 工作流程5.1 编制工程进度计划5.1.1城市总经理下达项目部编制工程施工进度控制计划；5.1.2项目部按照项目工程总体控制计划编制工程施工进度控制计划；5.1.3施工单位在接到建设单位开工令前14天内根据工程施工进度控制计划编制具体施工计划包括总施工计划、月进度计划、周进度计划，报监理单位审核，项目部审批；5.1.4项目部审核通过后将计划抄送企业发展部、财务部、194、城市公司总经理；5.1.5施工单位应根据批准的施工总进度计划编制材料需求进度计划，总体配套施工进度计划，并经项目部经理审批。5.2 工程进度检查5.2.1项目公司根据施工总进度计划、阶段性施工进度控制计划，检查月、周的施工进度并记录；5.2.2项目部对没完成当月施工进度的，应向监理公司、施工单位以工程通知单形式发出预警或召开工程协调会，分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、材料供应、施工单位人力及物质资源等），采取补救措施及下一步相应的赶工方法，经项目经理审批后报城市公司总经理；5.2.3项目部跟踪赶工情况。5.3 调整进度计划5.3.1项目部综合施工单位调整进度计划及监理单位审核意195、见，提出是否同意调整进度计划，报城市公司总经理审批；5.3.2重大进度变更（影响里程碑节点计划），由项目部报城市公司总经理审核，报集团总裁审批，审批通过后进行工期签证。5.4 整改验收5.4.1项目部跟踪工程例会落实施工单位整改的整改措施；5.4.2项目部参与重大整改跟踪的验收。5.4.3项目部每月5号向城市公司总经理报上月的工程进度、质量、安全和成本情况。6. 操作表单范本6.1 QR-GC001工程通知单6.2 QR-GC002项目工程月报九、 工程质量管理1. 目的确保项目的工程总体质量和关键节点在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到合同要求。2. 术语和定义项目工程质量管理控制是指对196、整个项目的质量，分阶段进行控制，全面实施，以达到各施工阶段的质量最优。3. 关键控制点3.1开工前3.1.1项目部造价师进行施工合同交底；3.1.2项目部专业工程师组织施工图纸会审；3.1.3项目部专业工程师对承包商施工组织设计或施工方案审查；3.1.4项目部土建工程师建立材料设备样板库；3.1.5项目部专业工程师制定质量控制措施。3.2开工后3.2.1项目部专业工程师对施工质量进行日常巡查； 3.2.2 项目部专业工程师参与工程分步、分项验收、隐蔽工程验收；3.2.3集团企业发展部对各项目里程碑节点工程进行抽查。3.3工程竣工3.3.1竣工资料控制；3.3.2竣工验收控制；3.3.3物业移交197、检查验收；3.4.物业保修。4. 岗位职责4.1承包商4.1.1 负责编制施工方案及质量控制措施；4.1.2 按有关标准组织进行施工质量的控制；4.1.3 定期进行质量检查，编制工程质量报告；4.1.4 负责质量事故的处理并编制事故处理报告。4.2监理单位4.2.1 负责审核承包商的施工方案及质量控制措施；4.2.2 负责工程质量的全过程监控,组织质量检查并编制质量报告；4.2.3 组织工程质量例会；4.2.4 参与质量事故的处理并编制事故处理报告。4.3项目部专业工程师4.3.1项目部主管专业工程师对工程质量负全责；4.3.2 项目部专业工程师负责审定承包商的施工方案及质量控制措施；4.3.198、3 项目部专业工程师负责对监理单位质量控制管理的监督；4.3.4 项目部专业工程师对工程质量进行现场检查,并编制质量报告；4.3.5 项目部专业工程师负责协调事故处理并编制事故处理报告；4.3.6项目部专业工程师负责保证甲供材料(设备)的质量；4.3.7负责定期对各项目工程质量的检查提出质量分析报告并向集团企业发展部备案；4.3.8负责主持事故原因的分析及协调事故处理,编制事故处理报告。4.4集团企业发展部4.4.1负责抽查里程碑节点的工程质量；4.4.2负责组织重大质量事故的处理；4.4.3负责制定质量控制方案。5. 工作流程5.1施工图设计交底5.1.1产品设计中心驻场建筑师组织设计院、承199、包商、监理单位以及公司相关部门参与。主要由设计单位介绍设计意图、结构特点、施工及工艺要求、技术措施和有关注意事项及关键问题，交底内容如下：a)施工图设计的依据。包括初步设计文件、采用的主要设计规范、主要建筑材料等；b)设计意图。诸如设计思想、结构设计意图、基础开挖及基础处理方案、设备安装与调试要求等；c)注意事项。如基础处理及主体工程施工的质量要求、对建筑材料的要求、主体工程设计中采用新技术对施工的要求；5.1.2设计院对施工图纸技术交底的问题进行设计修改。5.2施工图会审5.2.1施工图出图后，项目部土建工程师组织项目部建筑师、项目部造价师、设计单位、承包商按照项目运作总体计划安排进行图纸会200、审；5.2.2图纸会审重点应检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性；a)理解设计意图和集团对工程建设的要求；b)审查工程结构是否安全，设计深度是否满足指导施工的要求，新技术、新工艺、新材料的采用有无问题；c)审查图纸上的轴线、标高、尺寸及材料标准等数据是否准确一致，各专业图纸在结构、管线、设备标注上有无矛盾，各种管线的走向是否合理，有无矛盾；d)根据设计图纸的要求，审查承包商是否具备组织施工的条件；e)审查图纸上标明的内容与施工合同中明确的范围有无差异，如发现较大差异，将影响工期和费用时，承包商应向发包单位提出。5.2.3对图纸上出现的问题，形成书面的审查意见，参加会审人员签201、字，审查意见由产品设计中心驻场建筑师转交设计院修改后重新出图。5.3施工方案管理5.3.1项目部专业工程师对承包商编制施工方案及质量控制措施进行审核并监督执行；5.3.2项目部专业工程师制定质量控制方案。5.4材料验收5.4.1项目部造价师、项目部专业工程师按材料设备验收管理流程要求材料供方提供材料样板，项目部土建工程师和监理单位联合建立材料样板库；5.4.2项目部对材料样板库进行日常管理；5.4.3项目部对进场设备材料，会同监理单位对照样板检查接收，具体见材料样板间管理标准。5.5工程样板间管理5.5.1任何分项工程，尤其防水层、保温层、铝合金门窗等，必须要求承包商先做现楼施工样板，报监理单202、位及甲方相关部门验收通过后，方可大面积施工，具体要求见XX地产工程施工样板管理标准；5.5.2对涉及建筑效果的分项工程，除了按5.5.1要求外，还必须通过项目部专业工程师验收后方可施工。5.6施工质量检查5.6.1项目部土建工程师每月对工程质量进行检查，具体按照月度工程质量控制检查评分表检查，对于发现的质量问题向监理公司发出工程通知单进行整改；5.6.2监理单位负责项目工程质量全方位、全过程的管理；5.6.3项目公司专业工程师参与监理工程师的日常巡视工作，及时掌握现场的质量情况，并将巡视结果记录在施工日记中；5.6.4施工过程，监理工程师跟踪监控承包商的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检验203、方式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取旁站监理方式，发现错误做法、不当操作或缺陷，及时责令承包商纠正；5.6.5必要时监理单位发整改通知书，限时要求承包商进行整改。5.7 隐蔽工程检查及验收5.7.1 承包商施工完隐蔽工程应及时通知监理单位和项目部进行隐蔽工程验收；5.7.2 监理单位在接到通知12小时内进行隐蔽工程检查及验收；5.7.3 监理单位验收不合格责令承包商整改，验收合格方能进行下道工序；5.7.4 项目部专业工程师对隐蔽工程进行抽查。5.8 日常质量监控5.8.1监理单位按监理大纲每月对施工质量进行分析，形成月度或专题质量报告，报项目部专业工程师；5.8.2项目部专业工204、程师根据监理公司月度或专题质量报告分析编制工程质量月报，报城市公司总经理。5.9竣工质量验收5.9.1 工程竣工后承包商在质量自查基础上编制工程竣工质量验收申请提交监理单位认可后交项目部；5.9.2项目部专业工程师根据申请，组织承包商、监理单位、产品设计中心、营销部、设计单位、物业公司进行竣工验收；5.9.3 验收合格后，由项目部组织编写项目总体工程质量报告，并向所在地质检站申请竣工验收备案。6. 质量事故的处理质量事故是指因为工程设计、施工过程或者材料存在错误或缺陷，导致出现正在施工或者已经施工完成的工程构件出现质量缺陷或者破坏，以至于影响到使用或者美观效果甚至不能使用的事故（设计不合理不包205、含在质量事故范围内）。6.1 质量事故的分级质量事故分成四级，分别对应为特别重大质量事故、重大质量事故、较大质量事故和一般质量事故：6.1.1一级为特别重大质量事故，是指造成直接经济损失达到人民币15万元以上（包含15万元），或造成工期损失达30个日历天以上（包含30天），或者造成业主投诉40%以上（包含40%）的质量事故。6.1.2二级为重大质量事故，是指造成直接经济损失达到人民币8万元以上（包含8万元）但是不足人民币15万元，或者造成工期损失达到14个日历天（包含14天）以上但是不足30个日历天，或者造成业主投诉达到15%以上（包含15%）但是不足40%的质量事故。6.1.3三级为较大质量206、事故，是指造成直接经济损失达到人民币1万元以上（包含8万）但是不足人民币8万元，或者造成工期损失达到7个日历天以上（包含7天）但是不足14个日历天，或者造成业主投诉达到5%以上（包含5%）但是不足15%的质量事故。6.1.4四级为一般质量事故，是指造成直接经济损失不足人民币1万元，或者造成工期损失不足7个日历天，或者造成业主投诉不足5%的质量事故。如果事故发生的同时伴有安全事故发生，则也适用安全事故相关分级规定。6.2 质量事故的处理程序一旦发生质量事故，事故相关各方（施工单位、监理公司、项目部专业工程师、项目经理）相关人员必须第一时间到达现场并将情况如实反映给项目经理。项目经理接到通知后，立207、即启动应急处理预案，采取措施防止事态的恶化并采取强有力的纠正措施，努力把损失最小化。现场处理的同时，项目经理判定事故可能造成的影响，立即通告公司其他部门知晓，通告原则如下：6.2.1四级质量事故：上报城市公司总经理，由项目经理主持处理，城市公司总经理协助处理；6.2.2三级及三级以上质量事故：上报城市公司总经理，并同时上报集团成本管理部、集团企业发展部，由项目经理和城市公司总经理联合主持处理，集团成本管理部和集团企业发展部协调处理；对于由项目经理主持处理的四级质量事故，待事态得以控制以后，立即责令监理公司督促施工单位编写工程质量事故报告，描述事故情况并分析发生的可能原因。工程质量事故处理报告级208、级添加意见后上报，最后由集团企业发展部和集团成本管理部归档。项目经理必须明确事故造成的经济损失的承担者，并追究相关责任人责任。其他等级质量事故，集团成本管理部和集团企业发展部接到通知以后立即抽调人员组成事故调查小组赶赴现场协助事故处理工作，项目经理一边责令处理事故，一边要求各方准备分析资料，并施工单位编写工程质量事故报告，初步分析事故发生的可能原因。事故调查小组到达现场以后，集团成本管理部成员负责评估事故造成的经济损失，集团企业发展部成员负责评估事故造成的工期损失，事故调查小组可以给出事故进一步处理意见。事故调查小组综合事故调查结果向公司高层领导汇报，跟踪事故处理直至事故处理完成。项目经理和城209、市公司总经理必须明确事故造成的经济和工期损失的责任承担者，追究相关责任人责任，集团成本管理部和集团企业发展部将事故相关资料归档。6.3 质量事故的处理依据质量事故的处理以XX地产对质量事故的分级为方向，采取不同级别质量事故适用不同处理方案，任何质量事故均可以找到相对应的处理原则。现场照片、工程师日志以及设计图纸等证物是处理质量事故的主要依据。事故的当事各方必须提供准确、齐全的反应事故发生原因的图片和文字资料，主管该分项工程的监理工程师提供发生事故位置施工图纸以及其他设计上的要求，并提供与事故有关的施工日志和照片，项目部专业工程师审核这些资料并保证资料的准确性，这些资料作为事故处理主持人处理的依210、据。6.4 质量事故处理原则XX地产对待质量事故始终坚持“预防为主，及早发现及早处理，力争把问题消灭在尚未发生阶段”，对于已经出现的问题必须“先处理，后认定”，以最快的速度将事态控制住并采取强有力的纠正措施，努力把问题造成的损失最小化。等问题处理完以后，根据事情的始末以及相关证据，追究相应人员责任明确经济损失承担方。十、 工程安全管理1. 目的杜绝安全事故，做到安全生产、文明施工，确保项目全过程良好形象、环境和精神面貌。2. 术语和定义无3. 关键控制点3.1 承包商编制安全文明施工措施；3.2 项目部对施工过程进行安全检查；3.3 项目部组织对安全生产总结改进。4. 岗位职责4.1项目部4.211、1.1负责要求承包商按照公司要求完成现场布置，按照合同要求落实安全文明施工管理；4.1.2负责审批监理单位编制的安全文明监理细则；4.1.3批准经监理单位审核的由承包商编制的安全文明施工管理方案；4.1.4负责检查监督承包商落实安全文明施工管理方案的监理情况，发现问题由监理单位发整改通知单，责令承包商整改；4.1.5负责现场巡视承包商落实安全文明施工方案情况，发现不安全因素，项目部发工作联系单至监理单位同时抄送承包商，未执行者进行经济处罚；4.1.6参与监理单位组织的各种安全文明施工检查活动及会议；4.1.7负责现场有关安全文明施工事宜；4.1.8负责在月度项目检查中，对项目的安全文明施工管理212、做出考核；4.1.9 负责项目事故的调查处理及编制处理报告。4.2监理单位4.2.1 编制并提交安全文明施工管理的监理细则；4.2.2 落实安全文明施工管理的监理细则；4.2.2.1初步审核承包商编制的安全文明施工管理方案；4.2.2.2负责日常现场巡视、安全资料的检查；4.2.2.3定期组织安全文明施工检查；4.2.2.4召开安全文明施工专题会；4.2.2.5协助处理重大的质量事故及其他安全事故。4.3承包商4.3.1负责编制并提交安全文明施工管理方案；4.3.2负责按照已审核通过的安全文明施工管理方案施工，保证安全生产；4.3.3出现质量事故时应立即处理并报告监理单位及项目部。4.4 集团213、企业发展部4.4.1.负责定期检查安全生产；4.5城市公司总经理4.5.1负责处理重大安全事故。5. 工作流程5.1安全文明施工方案5.1.1承包商按国家、地方关于安全文明施工的法规、规定，以及合同要求，编制安全文明施工方案，报监理单位审核，监理单位审核通过后报项目经理批准实施；5.1.2承包商在编制施工组织设计时，根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施，对专业性较强的工程项目，编制专项安全施工组织设计，并采取安全技术措施；5.1.3承包商应落实标准化管理有关内容，统一现场CI形象，落实现场安全管理方案，达到合同要求的标准。5.2安全文明监理细则5.2.1监理单位审核承包商安全文明施工方案，214、编制落实安全文明监理细则，报项目部经理批准；5.2.2 负责督促承包商落实安全文明施工方案。5.3安全文明检查 5.3.1监理单位检查5.3.1.1监理单位负责检查承包商的安全文明施工组织机构与保证体系、安全管理责任制、安全教育与检查制度，专项安全文明施工方案是否符合有关法规、规范和标准要求；5.3.1.2监理单位负责检查开挖与支护、桩基施工、塔吊及施工电梯安拆、脚手架、施工临时用电等安全技术措施；5.3.1.3检查符合要求，上报项目经理批准,不符合要求退回整改。5.3.2项目部检查5.3.2.1项目部每月组织两次监理单位、承包商负责人、安全员进行安全文明检查；5.3.2.2项目部应编制检查内215、容评分表，按评分表对承包商进行检查评分检查承包商安全文明措施落实情况，检查现场重要部位、机械设备的安全措施并记录；5.3.2.3项目部将检查结果报集团企业发展部备案。5.4措施执行5.4.1承包商负责执行批准的安全文明施工方案。监理单位负责落实安全文明施工管理监理细则,并负责监督检查承包商的安全文明施工方案的情况,日常检查主要内容有：5.4.1.1日常现场巡视、安全资料检查工作；5.4.1.2监督承包商对自身及分包的安全文明施工管理；5.4.1.3监督施工总平面规划和管理、调度；5.4.1.4监督各作业面的安全文明施工检查和管理；5.4.1.5监督现场及生活区的安全、卫生、消防、保卫等工作；5216、.4.1.6定期召开安全文明施工检查活动及会议，对发现的问题及时协调配合处理。5.4.2 检查情况处理5.4.2.1监理单位定期组织安全文明施工检查，如检查结果合格则形成评价结论，报项目部。监理单位如发现存在安全隐患和不规范等不合格的施工行为，则书面通知承包商整改； 5.4.2.2承包商在接到监理单位整改通知单后应及时进行整改；5.4.2.3监理单位在接到承包商整改验收申请后及时组织整改验收并形成评价结论并报项目部。5.5 事故处理5.5.1当现场出现安全事故时，承包商应立即采取处理措施，同时通知监理、项目部协助承包商处理事故，城市公司同时将事故情况报告集团企业发展部；5.5.2 项目部负责处217、理的事故：5.5.2.1现场受伤人员没造成残废；5.5.2.1直接经济损失在一万元以下。5.5.3集团企业发展部负责处理的事故：5.5.3.1现场受伤人员造成残废并发生死亡事故；5.5.3.2直接经济损失在一万元以上；5.5.3.3造成恶劣社会影响。5.5.4重大事故的协调5.5.4.1如发生重大事故，项目部应立即上报城市公司总经理和集团企业发展部，同时通报总裁；5.5.4.2项目部配合相关部门进行事故处理、调查，参与事故分析；5.5.4.3承包商、监理单位、项目部在事故处理完毕后按要求编制安全事故报告；5.5.4.4集团企业发展部与政府职能部门编制事故分析报告，并根据有关规定提出处理意见；5218、.5.4.5事故分析报告经有关部门审定后，集团企业发展部归档。6. 操作表单范本6.1 QR-GC006月度工程安全形象检查评分表 可参照省通表6.2 QR-GC006BXX地产安全文明施工要求十一、 材料设备验收管理1. 目的：使项目工程所用的材料设备质量满足项目定位的要求和国家标准、工程承包及供销合同约定。2. 适用范围：本流程适用于公司在建项目的设备材料（包括乙供材料设备）的验收、使用、结算。3. 术语和定义无4. 关键控制点4.1项目部土建工程师建立材料样板库；4.2项目部专业工程师参与材料设备检验和验收并登记材料设备验收台帐和保存材料设备质量文件；4.3项目部专业审批材料降级使用；4219、.4项目部专业工程师登记甲供材料设备使用台帐。5. 职责5.1.项目部专业工程师5.1.1负责参与材料设备验收并保存验收资料；5.1.2负责建安材料的选样确认和封样（包括乙供材料设备）；5.1.3负责协调不合格材料设备的处理；5.1.4负责材料设备出入库手续办理；5.1.5负责到货计划编制，通知监理单位进行到货验收；5.1.6如产品不合格，则负责重新安排供货。5.2.监理单位5.2.1.根据合同和样板组织到货验收；5.2.2.组织材料设备送检工作；5.2.3.对不符合要求的材料设备采取解决措施。5.3.项目部造价师5.3.1负责材料设备付款的审核。5.4项目部建筑师5.4.1负责材料降级使用的220、审批。6. 工作流程6.1材料设备的验收6.1.1供应商按招投标管理部的要求提供材料和设备，在货到前通知监理单位、承包商及项目部，监理单位在接到通知后组织到货验收；6.1.2 验收时材料使用单位应负责接货并安排货物入库； 6.1.3 由监理单位对照计划和样板组织验收，项目部专业工程师协助； 6.1.4对涉及外观效果的装饰材料验收应对照样板进行验收必要时由项目部建筑师参加；6.2监理单位负责组织项目部专业工程师、承包商、供应商对进货产品共同检验和试验。监理单位和承包商按照施工监理合同和施工合同规定对进货产品负最终质量验收责任；6.3项目部专业工程师负责督促监理单位对照进货产品检验规程抽样检查或全221、部检验每批进货产品；6.3.1一般件抽样检查（如：地砖），检查不合格，应重新抽样检查或全部检验；6.3.2主要件全部检查（如：门窗、入户门）。进货产品经验收合格后，项目部专业工程师、监理单位、材料使用单位验收人员必须在材料设备验收单上会签确认，要求注明会签意见及验收日期。施工单位负责清点实收货物数量，项目部专业工程师建立材料设备验收台帐。6.4 见证取样6.4.1 验收过程中，监理单位负责按材料设备技术参数（如有材料设备样板则对照样板）进行审核，承包商负责检查其外观质量、数量并接收；6.4.2监理单位判断该材料设备是否送检，如送检，则按规定要求并见证取样送检；如不必送检，则组织验收人员得出结论222、。6.5 不合格品的处理6.5.1如果发现一般件的不合格材料和设备，监理单位在发拒收通知时应考虑是否影响工期；6.5.1.1如不影响工期，全部退货，安排供应商重新供货；6.5.1.2如影响工期，则看是否可以降级使用，如果不行则通知项目部建筑师寻找代替方案并由项目部专业工程师/招投标管理部根据合同管理流程办理索赔；6.5.1.3如属轻微缺陷但可降级使用的材料设备，经项目经理审批后进行降级处理，由项目部专业工程师办理索赔。6.5.2主要件全部检验不合格退货，由项目部专业工程师提交招投标管理部办理索赔；6.5.3 如果在验收时属于材料计划错误的6.5.3.1 如不影响工期，实行退货，安排供应商重新供223、货；6.5.3.2如影响工期，则看是否可以降级使用，如果不行则报告城市公司总经理寻找代替方案；6.5.3.3监理单位会同相应单位分析错误原因，并确定责任单位和落实相关责任。6.6项目部专业工程师负责根据材料设备验收单登记材料设备验收台帐。6.7材料设备出库6.7.1属于甲供材料项目部专业工程师填写五联单材料设备出库单，材料出库单分别发往承包商、监理公司、项目部造价师、财务部各部门，并登记材料设备出库台帐。6.8 剩余材料的处理6.8.1承包商对本工地剩余材料进行统计并报监理单位进行审核；6.8.2监理单位分析原因，并将剩余材料数量报至项目部专业工程师。6.9材料设备结算6.9.1供方提出材料设224、备款的结算申请，报项目部专业工程师审核，审核通过后报项目部造价师进行支付审核，审核通过后财务部根据实际使用的设备材料，与五方（供方、承包商、项目部造价师、项目部专业工程师、财务部）对帐后核实材料超欠量后支付材料设备款。7. 操作表单范本7.1 QR-GC008材料设备验收移交单十二、 现场签证管理 1目的为了加强现场签证管理，规范签证工作流程，有效地控制成本，提高现场签证的结算效率，特制定本细则，项目及成本管理部门、施工单位必须严格执行。2现场签证定义现场签证是指施工过程中发生的零星事件的确认。例如：因设计变更引起的拆除、地下障碍的清除迁移、销售通道的搭建、临时用工、各种技术措施处理、施工过程225、中出现的奖励和索赔问题、发包单位委托承包单位施工（在施工合同之外）的零星工程等。3关键控制点3.1 咨询公司驻场造价师、项目部专业工程师审核现场签证的合理性并对签证工程量计量。3.2 咨询公司驻场造价师对签证工程量进行成本预算。（没有配备咨询公司的项目跳过该步骤）3.3 项目部造价师审核工程签证，并对签证工程成本预算进行复核确认。3.4 项目部造价工程师核算出签证的成本预算后需按流程进行审批。3.5 项目部对签证实施进行跟踪监控。3.6 项目部造价师需在规定的时间内完成月度签证结算审核，并上报集团。3.7 项目造价师建立签证台账。4岗位职责4.1 项目部专业工程师4.1.1 当签证时，编写工程226、通知单，说明签证的主要内容、执行单位、工期质量要求等相关信息；当其他部门需要项目部协作签证时，必须先发由部门经理签发的部门协作单，经项目部确认后，由项目部编写工程通知单；4.1.2 工程通知单下发施工单位后，施工单位两天内提交现场签证单、签证工程量计量表、签证预算表给造价咨询公司，且造价咨询公司两天内完成审核。审核这些表信息是否准确，施工单位上报的工程量是否准确反映可能发生的工程量，在ERP系统上发起签证审批流程，如果属于部门协作的要附上部门协作单，并明确签证责任；4.1.3 负责下发经过审批的现场签证单、签证工程量计算表、签证预算表给造价咨询公司和相应施工单位，下发原则为：施工单位两份，造价227、咨询公司一份；4.1.4 审核施工单位提交的现场签证单工程量是否准确，注明准确的工程量；4.2 项目部造价师4.2.1 审核项目部专业工程师编制的工程通知单所述内容是否包含在某一合同范围内，判断是否执行工程通知单中所描述的签证；4.2.2 对施工单位编写的现场签证单、签证工程量计算表、签证预算表进行审核，对签证预算表中单价和总价进行审核；4.2.3 协助项目部专业工程师将经过审批的现场签证单、签证工程量计算表、签证预算表下发造价咨询公司和施工单位；4.2.4 将经过审批的现场签证单与原经过审批的现场签证单、签证工程量计算表、签证预算表归类，形成完整的签证单，并将一份发给造价咨询公司，二份返还施228、工单位，一份项目部保存，一份监理保存，一份集团成本管理部保存；4.2.5 每月20日前汇总当月签证单，填报现场签证台帐和现场签证分析报告，每月25日前将每项签证单一份原件和当月的现场签证分析报告提交集团成本管理部； 4.3 项目经理4.3.1 审批项目部专业工程师编制的工程通知单；4.3.2 审核现场签证单、签证工程量计算表、签证预算表；4.3.3 复核确认现场签证单；4.4 城市公司副总经理4.4.1 审批项目部专业工程师编制的工程通知单；4.4.2 审批造价不超过人民币一万元的现场签证单、签证工程量计算表、签证预算表；4.5 城市公司总经理4.5.1 审批造价超过人民币一万元，但是不超过人229、民币五万元的现场签证单、签证工程量计算表、签证预算表；4.6 集团成本管理部4.6.1 每月25日收集各项目当月现场签证，并归类整理；4.6.2 将每月各项目发生的签证金额计入该项目动态成本中；4.7成本管理中心总监4.7.1审核造价超过人民币五万元的现场签证单、签证工程量计算表、签证预算表；4.8 运作管理中心副总裁4.8.1 审核造价超过人民币五万元的现场签证单、签证工程量计算表、签证预算表；4.9 总裁4.9.1 审批造价超过人民币五万元的现场签证单、签证工程量计算表、签证预算表；5现场签证原则及适用范围5.1 现场签证要反复对照施工合同及有关文件规定慎重处理，凡属施工合同承包范围内及预230、算清单中已明确的项目一律不予签证。5.2 除设计变更外，凡实行总价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目不得办理任何签证。5.3 能够在施工图纸上反映出来的工程量不得签证。5.4 经我司批准的施工方案改变可办理现场签证。5.5 非施工单位原因引起的施工问题处理可办理现场签证。5.6 符合施工合同规定的非施工单位原因引起的工程量或费用增减可办理现场签证。6现场签证操作细则6.1 现场签证单必须按我司统一格式填写打印，手工填写视为无效签证。6.2 现场签证单的编号：项目部需以整体项目和专业类别为单位连续编号（例：中山凯旋-土建-0001）；施工单位需以工程为单位连续编号（例231、：土建-0001）。6.3 施工单位必须在收到项目部签证施工通知后2天内及时填报现场签证单并附上签证工程量计算表及签证预算表。6.4 现场签证单需写明发生的原因及计算依据、签证内容应包括费用项目名称、工程量及金额，填写的内容必须清楚明了，每份提交审核的签证单必须附有签证工程量计算表及签证审核预算表，必要时需附上相关图片等资料，涂改后的签证单或复印件不得作为结算依据。6.5 现场签证审批完成并通过后项目部才能组织签证工程施工，严禁未审批先施工的情况发生。6.6 施工单位必须在现场签证工程施工完成后的7个日历天内向咨询公司驻场造价师、项目部主管工程师提出现场签证工程完工复核，咨询公司驻场造价师必须232、在2个日历天内、项目部主管工程师必须在2个日历天内对现场签证工程实际完成情况进行复核并签字确认，并由项目部主管工程师提交项目经理在3个日历天内审核确认。咨询公司驻场造价师、项目部主管工程师或项目经理对实际完成工作量有异议，可对实际完成工作量进行复核，并以复核结果作为最终结算依据，复核工作必须在规定时间内完成。6.7 施工单位、咨询公司及我司各业务部门必须严格按规定的时间办理现场签证，施工单位超时送审或后补签证一律作为无效签证处理，咨询公司驻场造价师、项目部主管工程师或项目经理须在规定的时间内完成现场签证的审核、确认，超时审核、确认的签证一律作为有效签证处理。6.8 咨询公司驻场造价师、项目部造233、价工程师在办理现场签证结算时需对照原施工合同及工程量清单，核实签证内容是否在原施工合同承包范围之外。原已签订施工合同的现场签证，汇总每月度已完成结算审核的所有签证并合并到最终工程竣工结算中办理结算审批；无施工合同的现场零星工程签证，完成月度现场签证结算审核后统一办理结算审批。6.9 项目部造价工程师每月需对照有关图纸、设计、施工合同对现场签证进行总结分析并向集团成本管理部及项目经理提交现场签证分析报告，明确经济责任，杜绝盲目签证。6.10 若现场签证是一家施工单位代另一家施工单位施工的，则办理现场签证时必须让费用承担单位在签证单上确认签字。6.11 项目部造价工程师需按集团要求建立统一的现场签234、证台账，并随时接受集团成本管理部的检查、监督。6.12 现场签证单必须由甲方项目部主管工程师及项目经理、咨询公司、监理公司、施工单位四方（对于没有造价咨询公司的项目，三方签字即可）签字盖章后才生效。6.13现场签证单原件一式六份，乙方二份（其中一份作为结算资料），监理一份，甲方两份（一份项目造价师保存、一份交集团成本管理部备案），咨询公司一份。十三、 工程检查监督管理1. 目的为使项目的工程进度、质量、安全符合国家有关规范、技术标准及达到合同要求，监督工程管理。2. 适用范围适用于项目公司开发的项目在施工过程中的工程管理检查。3. 术语和定义无4. 关键控制点4.1工程检查计划；4.2工程检查235、报告；4.3工程检查整改报告。5. 职责5.1企业发展部5.1.1负责制定工程检查计划；5.1.2负责每月30日前，根据工程检查计划对项目工程进行检查；5.1.3负责填写工程检查报告；5.1.4负责跟进监督工程检查报告的落实； 5.2项目部5.2.1负责检查工程施工过程中发现的问题整改落实，填写项目检查问题整改一览表；5.2.2负责编制项目工程月报；5.2.3负责工程质量安全整改的验证。5.3监理公司5.3.1负责主持施工组织设计审核、开工预备会、工程例会和专题协调会；5.3.2负责对项目隐蔽工程的质量及各工序节点质量进行全面的监控，保证项目工程符合合同要求；5.3.3负责协调处理总承包商与分236、项承包商的交叉作业问题；5.3.4负责接受项目部和城市公司的工程管理检查；5.3.5对检查中发现的问题进行原因分析并制订措施进行整改，并形成月度或专题报告。5.4公司高层5.4.1企业发展部的主管副总裁负责工程质量安全检查报告的审批；5.4.2工程检查报告需抄送城市公司总经理。6. 工作流程6.1编制检查计划6.1.1每月30日前，项目部向企业发展部提交当月施工实际进度、下月施工计划进度；6.1.2企业发展部编制工程检查计划，抄送城市公司总经理、项目部。6.2工程检查6.2.1工程检查计划实施由企业发展部专业工程师按计划进行检查；6.2.2企业发展部对在建工程每月进行检查，进行量化的项目评估；237、检查内容按照检查表内容：工作质量、实体质量、安全文明、进行逐项检查给出检查评分；6.2.3企业发展部根据检查结果编制工程检查报告，提出建议措施并跟踪落实情况；6.2.4企业发展部在月度工程管理例会上对检查情况进行综述，总结发现的共性问题以及不同施工阶段是否存在严重问题，对严重问题及时发出工程通知单进行整改；6.2.5提醒承包商及时弥补工作中的盲点，加强对重点工序的控制，提高项目管理整体水平；6.2.6企业发展部填写项目工程管理检查报告上报主管副总裁审批后抄送城市公司总经理。6.3工程质量安全检查结果整改6.3.1项目部按照企业发展部检查结果将整改要求提交承包商和监理单位进行质量安全整改；6.3238、.2项目部按整改期限进行整改验证工作。6.4检查考评6.4.1在各施工总承包单位例会上总结评比，取长补短，奖优罚劣，形成良好的竞争氛围；6.4.2对年度评估结果名列前茅的总包单位及其项目经理在工程招投标过程中给予优惠条件，优先考虑续标。对年度评估结果最差的总包单位取消下一轮招标资格；6.4.3考核结果及时与监理单位沟通，及时弥补存在不足，加强工程监督管理。评估结果名列前茅的优先考虑续标，并作为以后战略合作伙伴的首选对象；6.4.4每月月底，项目部根据监理单位报送的质量报告结合现场巡查质量记录形成项目工程月报，并抄送企业发展部。7. 操作表单范本 7.1 QR-YY001月度项目进度检查表7.2239、 QR-YY002项目工程管理检查报告十四、 工程业务单位常用操作表单1. 监理单位操作表单范本 2. 施工单位操作表单范本 第八章 项目营销策划管理九、 总体流程第二章 目的在项目开发过程中，对项目市场定位和产品定位进行准确把握，并采取有效的营销策略，实现产品的快速销售。第三章 范围适用于城市公司各项目的全过程营销策划和现场销售管理。第四章 术语和定义项目营销策划：是指对项目的品牌策略、产品策略、价格策略、推广策略、销售策略等各方面工作进行全面考虑的方案指导性工作。第五章 关键控制点4.1.项目总体营销策划方案：是对项目的总体规划、运作策略、资金筹措等进行全生命周期通盘考虑的指导性方案。4.240、2.项目营销方案：是针对项目某一运作阶段的销售策划方案，包含有推广方案、包装方案、广告思路、销售方式等实操性的工作内容。4.3.项目价格方案：是指项目销售所执行的价格与折扣优惠的方案。第六章 职责5.1城市公司营销部5.1.1 负责制订项目的总体营销策划方案初稿，并组织公司相关部门进行论证；5.1.2 负责编制总体营销策划书，以此指导项目的全生命周期的营销工作；5.1.3 负责制定项目开盘方案，协调项目部共同执行开盘前的准备工作；5.1.4 负责制定开盘价格执行方案并实施；5.1.5 负责销售中后期的方案调整与价格调整，并将方案交集团领导审批；5.1.6 负责制定竣工交楼组织方案，并协调各部门241、共同实施。5.2城市公司项目经理5.2.1 参与营销部各种方案的组织评审，并协调营销部与项目部之间的工作沟通；5.2.2 参与项目的销售价格方案的制定。十、 营销各阶段成果管理1. 工作成果目录流程步骤工作描述工作指引附件前期策划阶段项目总体营销策划书项目总体营销策划书开盘前准备阶段项目开盘方案项目营销方案项目开盘准备工作开盘前准备工作指引开盘价格执行方案项目定价方案开盘销售阶段开盘当天销售方案开盘当天工作指引中后期销售阶段阶段销售方案项目营销方案阶段价格调整方案项目定价方案竣工交楼阶段竣工交楼活动方案交楼活动工作指引2. 前期营销策划2.1 营销部在项目运作方案书的基础上，进行项目的初步定位242、与命名；2.2 营销部提出项目销售环境的初步建议，并组织城市公司总经理与城市公司副总经理、项目经理等进行内部研讨，形成项目营销策划方案初稿；2.3 营销经理组织城市公司总经理、集团企业发展部进行方案研讨，综合各方意见最终形成项目总体营销策划书；2.4 项目总体营销策划书经总裁审批后由营销部负责执行，集团发展部备案存档。3. 开盘前准备工作分类工作项目表单指引业务管理市场摸查调研市场信息收集表项目周边信息表踩盘信息表合作单位招标营销服务商登记表广告设计制作营销类设计、制作计划表媒体广告投放广告投放编排/计划表广告包装制作营销物料采购、制作清单售楼部、样板房物品购置营销用品采购计划清单宣传物料准备243、营销物料采购、制作清单销售人员配置与培训项目手册销售相关收费标准收费标准清单造势活动主流媒体记者清单成本管理整体营销费用预算表整体营销费用预算表开盘前期营销费用预算表开盘前期营销费用预算表售楼部成本费用预算表售楼部成本费用预算表样板房成本费用预算表样板房成本费用预算表现场管理客户管理来电/来访客户登记表目标客户跟进表营销物料管理库存物料登记表销售现场管理销售现场管理制度合作方管理设计沟通设计任务需求清单工程沟通工程组织协作单具体方案详见开盘前准备工作指引：3.1 营销部在开展开盘前准备工作时，须对应“工作指引”中的内容要求填写表单，并存档备案，作为集团相关部门进行月度工作检查与流程审计的依据；244、3.2 营销部负责制订项目总体营销费用预算及开盘前期营销费用预算，报集团总裁审批后方可按预算项目执行。4. 项目开盘当天4.1 项目开盘前由营销部制作项目开盘方案及项目开盘当天工作计划；4.2 营销部根据“工作指引”编制各项工作的责任人与工作进度，保证当天工作顺利实施；4.3 集团企业发展部负责根据“工作指引”的内容，对项目开盘前的准备工作及开盘销售的流程进行抽查，营销部负责配合检查；4.4 开盘当天营销部负责协调各有关部门，保证销售流程的流畅。工作文件工作项目表单指引业务流程开盘当天业务流程物料清单开盘当天物料清单人员安排开盘当天人员安排5. 中后期销售管理5.1 营销部负责跟进项目的销售进245、度，并按“工作指引”填制相关销售报表； 5.2 销售报表须定期递交集团企业发展部备案。工作文件工作项目表单指引现场销控管理单位销控表销售进度跟踪单位成交表阶段总结报告销售月报表6. 竣工交楼6.1 营销部负责根据“交楼活动工作指引”编制竣工交楼方案，并将相关文档存档备案。6.2 营销部负责组织协调项目部、物业公司与各相关部门一起配合完成竣工交楼当天的工作安排。6.3 集团企业发展部负责抽查竣工交楼方案的编制与执行。工作文件工作项目表单指引业务流程交楼活动业务流程物料清单交楼活动物料清单人员安排交楼活动人员安排部门配合工作交楼活动部门配合工作十一、 营销服务商选定1. 工作流程1.1 营销部根据246、需求服务的类型（见下表），选择招标议标或是战略合作商的采购方式，并依照有关流程执行采购计划；1.2 营销部所选的营销服务商，依照不同的金额权限执行审批流程，并跟进有关进度；1.3 营销部负责与合作商签订供货协议后，对物料进行确认并验收入库，存档备案；1.4 战略合作类的营销物料，营销部负责直接向服务商提供采购计划，并在确认数量的前提下由服务商提交供货协议进行审批流程；1.5 非战略合作类的营销物料，由营销部向战略合作商提供物料清单，战略合作商就清单报价后，由集团招投标管理部负责议价，双方确认单价与数量后方可进行合同审批流程。2. 工作流程2.1 营销部：负责制定营销物料采购清单，并组织跟进采购247、流程；2.2 招投标管理部：负责与营销物料供应商沟通起草“供货清单合作协议”，并跟进合同审批流程；3. 营销类供货清单与采购形式划分营销类供货清单采购形式划分公开招标方案评审后议标直接委托或议标战略采购一、设计创意类、咨询服务类项目LOGO及VI手册平面广告设计电视广告设计制作前期策划咨询销售代理咨询物业服务及经营咨询招商经营咨询二、广告投放类报纸广告（直接投放）报纸广告（一级代理）电视广告（一级代理）电台广告（一级代理）杂志广告（直接投放）三、活动类、户外广告类公关活动/赞助活动地铁广告车身广告停车亭/电话亭广告户外广告牌四、物料制作类精装楼书、业主手册等折页、单张、户型图等认购须知等销售资248、料手提袋、礼品伞等围墙、灯旗、喷画指示、广告牌、户型牌、包金布、KT板、即时贴桌椅、休闲凳、遮阳伞空漂、拱门、彩旗五、室内布置类家私灯饰、精品、窗帘十二、 销售底价设定与变更1.目的确定项目各房屋单位的销售底价，项目销售过程中，不能低于底价销售。底价经审批后，将在CRM系统中锁定。若调整底价必须经过审批。2.适用范围各项目的销售底价设定与变更。3.关键控制点3.1销售底价设定，由城市公司项目销售经理提出底价方案，编制销售底价（以EXCEL格式），经审批后，由城市公司财务导入CRM系统，财务主管或财务经理审核后，在系统锁定底价。 3.2销售底价变更（线下批量审批），由城市公司项目销售经理编制销售249、底价变更方案（以EXCEL格式），经审批后，由城市公司财务经理将原底价在系统中解锁后，由城市公司财务将变更底价导入CRM系统，财务主管或财务经理审核后，在系统锁定底价。3.3销售底价变更（在线审批），由城市公司项目销售经理在CRM系统中发起底价变更申请，底价变更2%由城市公司总经理审批，底价变更2%由集团总裁审批，经审批后，由发起人归档，系统自动更新并锁定底价。若底价变更2%，在城市公司总经理审批后，由城市公司项目销售经理补充提交底价变更申请，经城市公司总经理审核、集团总裁批准后，交城市公司财务部存档。4.岗位职责4.1城市公司项目销售经理，4.1.1负责制定销售价格方案，并编制销售底价（以E250、XCEL格式）；4.1.2编制底价变更方案（以EXCEL格式）； 4.1.3在CRM系统上发起底价变更申请； 4.1.4若底价变更2%由城市公司总经理审批后，则补充提交底价变更申请。4.2城市公司财务部4.2.1财务会计负责将销售底价（以EXCEL格式）导入CRM系统；4.2.2财务主管或财务经理负责审核财务导入的销售底价，并将底价在系统中锁定；4.2.3将集团总裁批准的底价变更申请核对并存档。4.3城市公司副总经理4.3.1审核销售底价；4.3.2审核线下批量的销售底价变更；4.3.3审核在系统中发起的销售底价变更；4.3.4对于2%的底价变更，审核底价变更申请报告。4.4城市公司总经理4.251、4.1审核销售底价；4.4.2审核线下批量的销售底价变更；4.4.3审批在系统中发起底价变更2%的申请；4.4.4对于2%的底价变更，审核底价变更申请报告。4.5集团总裁4.5.1审批销售底价；4.5.2审批线下批量的销售底价变更；4.5.3审批在系统中发起底价变更2%的申请；4.5.4对于2%的底价变更，审批底价变更申请报告。第九章 项目竣工验收管理六、 总体流程7. 目的通过控制措施，确保项目工程顺利按计划合法通过竣工验收，并协助业主办理房产证。8. 适用范围适用于城市公司对各项目开展工程竣工验收的管理和控制。9. 术语和定义工程验收：即包括按照政府主管部门按照法律法规对工程的验收备案及监252、督要求，也包括对承包商是否达到合同条件的验收。4关键控制点4.1在施工单位自验基础上，进行初验；4.2初验时，施工单位竣工资料应齐全、完善，并已通过质监验收、核查；4.3初验时，监理单位竣工资料应齐全、完善；4.4档案馆出具验收证明；4.5按计划书面通知质监验收；4.6项目部在竣工验收时，应出具消防、人防、规划等分项验收证明；4.7填写竣工备案资料前，开发部/项目部应及时提供交管、环保等证明；4.8施工单位及时提供竣工验收证明（如基础、主体、竣工证明）及工程款付款证明；4.9自竣工验收之日起，15天内完成备案工作，及时交资料室存档，同时告知相关部门；4.10竣工验收前，沉降观测应为结论性报告，253、并符合验收要求。5.职责5.1项目部5.1.1 负责实施工程项目过程控制，并组织勘察、设计、监理、承包商进行分部、分项工程质量验收，请质量监督部门监督，督促做好施工阶段备案资料工作；5.1.2负责工程单体竣工后，按照工程细部检查作业指引要求完成竣工项目细部检查工作。5.1.3负责竣工备案完成后，组织总承包商、监理单位按新项目房屋交付标准、工程移交管理流程向物业移交竣工项目。5.2 开发部/项目部5.2.1负责工程完工，收到承包商的工程质量竣工报告，勘察、设计单位质量检查报告，监理单位的工程评估报告后，对符合竣工要求条件的，组织勘察、设计、监理、施工等单位和其他有关方面的专家组成验收组、制定验收254、方案，向建设工程质量监督机构申领建设工程竣工验收备案表和建设工程竣工验收报告；5.2.2以项目竣工验收通知单的形式通知建设工程质量监督机构，经建设工程质量监督机构核查认定，收到建设工程竣工验收备案表和建设工程竣工验收报告；5.3客服部5.3.1负责竣工项目资料移交；5.3.2负责项目的房产证办理工作；5.4 物业公司5.4.1负责竣工项目以及相关资料接管；七、 项目质量验收1. 工作流程1.1 编写验收计划建设工程竣工后，施工单位编制工程竣工验收报告和项目验收计划。1.2 验收准备7. 施工单位准备验收资料，并递交监理公司进行资料审查。8. 监理对竣工资料和竣工验收申请报告进行审核，审核通过后255、报项目部。1.3 现场初步验收项目部组织施工单位、监理单位、设计院、勘测单位、质监单位、物业公司对工程进行初步验收并填写验收记录，验收不合格，由施工单位进行整改。1.4 组织复验初步验收合格后，由项目部组织施工单位、监理单位、设计院、勘测单位、质监单位、物业公司复验，不合格地方由施工单位进行整改。1.5 审批复验通过后，由城市公司总经理进行审批。1.6 质量评估城市公司总经理审批后，由施工单位、监理公司、设计院、勘测单位出具质量评估报告，并由项目部确认质量评估报告，质监站出具工程质量监督报告，开始进行分项工程验收阶段。2. 岗位职责2.1 勘察、设计单位负责做好资料准备和验收配合的工作。2.2256、 施工单位4. 负责项目开工前，严格施工过程质量控制点，积累建设项目的基本文件，做好开工前的备案工作；5. 负责加强施工过程的质量管理和控制,接受质量监督机构的工程质量抽查，参与城市公司组织的分部工程验收，确保质量符合验收标准，做好施工阶段备案资料工作；6. 负责保证工程达到竣工验收标准，参与竣工验收,做好验收备案阶段备案资料工作。2.3 监理公司第二章 负责开工前协助项目部做好开工阶段备案资料工作，严格施工过程质量控制点监理；第三章 负责实施工程项目过程控制和现场服务，实施分项、分部工程验收，出具质量验收证明书；第四章 负责对施工质量和质量文件检查确认，对工程质量等级核定，出具工程质量评估报257、告，协助城市公司审查、完成竣工验收条件和实施竣工验收，做好竣工验收备案工作。6.2.4 物业公司 负责配合项目的初步验收和复验工作。6.2.5 项目部负责审核项目验收资料，并组织项目的初次验收以及复验；负责对质量评估报告进行审核和确认；6.2.6 城市公司总经理负责对项目验收结果进行审批。八、 项目分项验收1. 工作流程1.1 燃气工程验收燃气工程施工完毕，经施工单位组织监理单位、燃气设计单位、燃气质监单位验收合格后，项目部协助施工单位办理燃气工程监督及质量等级证书；1.2 电梯工程验收电梯工程施工完毕，施工单位负责组织质量技术监督局和劳动局进行验收，验收通过后由施工单位办理电梯（扶梯）验收结258、果通知单；1.3 暖通工程验收暖通工程施工完毕，由监理单位组织施工单位进行验收；验收通过后由施工单位办理单位工程竣工验收单；7.1.4电气工程验收电气工程施工完毕，由监理单位组织城市公司、施工单位进行验收；验收通过后由施工单位办理单位工程竣工验收单；7.1.5人防、环保、防疫、消防等验收人防、环保、防疫、消防等工程完成后，由项目部组织初步验收，然后报相关政府部门进行现场验收。7.1.6规划验收主体工程完工后规划验收：由项目部按照项目报批报建管理流程组织进行；2. 岗位职责2.1 项目部负责消防工程、环保工程、人防工程、卫生防疫工程等分项工程验收工作。负责分项工程的规划验收工作。2.2 开发部/259、项目部负责分项工程验收中的相关报批报建工作。2.3 施工单位负责燃气工程、电梯工程、暖通工程、电气工程等相关证件办理。九、 项目竣工验收备案1. 流程指引1.1 当项目通过竣工验收后，项目部负责组织编制住宅使用说明书及住宅质量保证书，客户服务部完成住宅使用说明书和住宅质量保证书的印制；1.2 物业公司进行物业单位工程验收工作，验收不合格，由施工单位进行整改；1.3 物业公司验收合格后，由项目部和物业部进行项目移交/接管工作；1.4 项目部收集小区竣工综合验收所需要文件资料，并向市建设行政部门报送住宅竣工综合验收申报表，并组织、联系市建设行政主管部门、规划、城建、邮政、公安、消防、绿化、环卫、质260、监及小区管理等部门和街道办事处组成综合验收小组，并制定验收方案，进行项目竣工综合验收，验收不合格，由施工单位进行整改；1.5 项目部在小区综合验收合格后15日内到市建设行政主管部门领取竣工综合验收备案表，办理竣工综合验收备案手续。并由客户服务部通知客户收楼。2. 岗位职责2.1 项目部a) 负责物业竣工验收；b) 组织相关部门沟通、协调移交前的工作；c) 对验收过程中发现的问题，负责监督施工单位进行整改，确保工程达到移交的标准；d) 组织物业移交验收并办理移交手续；e) 组织编制工程竣工图、竣工档案，并办理相关资料的移交；f) 负责对物业公司相关人员进行移交后的工作交底，对重要设备的使用进行相261、关培训。2.2 物业公司a) 配合项目部进行单体工程验收；b) 负责物业接管工作的顺利进行；c) 对移交的工程档案资料进行归档保管。2.3 施工单位a) 负责对物业竣工验收过程中所发现的问题进行整改、复查，确保工程质量达到物业移交验收标准，保证工程按计划移交；b) 配合项目部将工程实体移交物业公司进行管理。十、 办理房产证1.目的合理地安排办证工作，确保办证工作顺利有序地进行。2.适用范围适用于公司所有项目办理房地产权证工作流程。3.术语和定义3.1办证：指按照商品房买卖合同的约定，在商品房交付使用后约定时间内，为客户向产权登记机关办妥产权登记，以客户为产权人办理好房地产权证。4. 关键控制点262、4.1客户服务部分类整理办证客户的清单；4.2 财务部审核办证客户的交款情况；4.3开发部协助客户服务部办妥房地产权属证明书。5.职能部门5.1客户服务部5.1.1寄发办证及收楼通知及制定办理房地产权证所需业主签署的文件资料；5.1.2跟进财务部向银行借办证资料、业主提交办证资料的情况；5.1.3整理、核对办证资料，按不同付款方式分批录入业主资料；5.1.4与房管局相关业务部门保持良好关系，跟进对外办证流程的进度，协调、沟通、解决在办证过程中所遇到的问题；5.1.5与财务部做好办证费用的核对、票据的移交工作；5.1.6领取、核对、复印房地产权证、相关房产资料录入电脑系统；5.1.7与财务部移交263、按揭业户的相关房产资料。5.2财务部5.2.1提供办理按揭的业主资料名单；5.2.2提供所有房款发票第四联（即办证联）原件；5.2.3向银行借按揭单元的办证资料；5.2.4及时向客户服务部提供业主需缴交的办证费用。5.3项目部/开发部5.3.1办理房地产权属证明书，并确保初始登记数据完整及准确；5.3.2提供房屋测绘图原件。5.4行政部5.4.1提供开发部办妥后的房地产权属证明书原件。6.工作流程6.1办证前期的准备工作6.1.1客户服务部在约定交楼日期前的30日完成办证文件整理，并向业主寄发提供办证资料须知。6.1.2客户服务部在业主办理入伙手续时，收取一次性付款业主的商品房买卖合同为其开具264、合同收条，业主提前还款后在房地产交易中心办妥按揭涂销手续的商品房买卖合同、抵押登记证明书原件，并要求业主签署买卖申请审批表、房地产他项权利登记申请书等文件。6.1.3财务部提供按揭付款的业主名单。6.2办证资料的整理工作6.2.1客户服务部负责整理所有办证资料，包括：业主签署的办证文件及提供的办证资料、银行提供的办证资料、公司准备的办证资料；6.2.2客户服务部负责整理核对业主资料、填写相关书面资料，并做好送案清单及请款表。6.2.3客户服务部制作贷款合同领用申请书及担保函、房号明细，提供给财务部向银行借办证资料。6.2.4客户服务部整理提供给财政局计算契税的资料，复印每套单元的所有房款发票、265、客户身份证、商品房买卖合同（封面、第1、2、3、12页）。6.3办证工作的开展6.3.1送已整理好的业主资料预审；6.3.2缴交查册费及办理正式过户手续；6.3.3打印缴费清单、核对缴费金额及交付相关办证费用；6.3.4领取缴款发票，凭缴款单据领取房地产权证。6.3.5购买印花票张贴到每一本房地产权证、房地产他项权证、房地产共有（用）证。6.4办证后续工作6.4.1核对、复印、存档房地产权证、相关房产资料录入电脑系统，移交发证部门；6.4.2移交按揭业主的房地产他项权证及相关房产证资料给财务部。十一、 对客户发放房产证6) 目的为了明确定义房地产开发项目在交付使用后，按照与业主签署的商品房买卖266、合同中的约定对业主有条件地发放房地产证，加强客户服务部门及相关支持性部门的客户服务意识，理顺交楼以后对客户提供售后服务的工作范围，特制定本流程。7) 适用范围根据原XX城市公司各项目发放房地产权证的业务进行归纳制定，适用于XX地产XX城市公司房地产开发项目在交付使用后，为客户办理与发放房地产证的业务流程，并建议逐步推广至XX地产其他城市公司。8) 术语和定义a) 收楼确认书由业主在物业交付使用时所签署的纸质确认文件。该文件一方面确认我司完成了购房合同中交付的义务，另一方面确认了业主对物业进行接受的关系。收楼确认书最终由项目的物业公司存档，并作为对业主发放房地产证的重要文件基础。b) ERP数据267、录入在业主办理完成各项手续、并领取了房地产证后，律师行将会把所有业主的跟进资料整合移交予客户服务部。客户服务部将会把有关的业主资料进行数据化录入，存入公司的ERP系统。录入资料是为了便于业主致电查询时，快速响应回复业主。9) 关键控制点a) 补房价差额单元明细表在竣工图测绘报告批出后，由客户服务部与开发部（或项目部）共同核对项目的套内预售面积与竣工图中的套内测绘面积之间的差异，在最终确定并补交完项目的地价后，客户服务部根据各商品房单位的套内实际测绘面积与套内预售面积计算出面积差异，并按照套内面积单价计算每个单元多退少补的价差，从而形成面积差退补明细表。b) 发放房产证业主清单客户服务部在办理完268、业主的房地产证之后，整理出需要发放房地产证的业主清单，分别向财务部及物业公司核定业主的欠房款情况、待交契税金额、收楼确认书等资料，最终整理出发放房产证业主清单。该清单将作为委托律师行对业主发放房地产证的依据。c) 每周发证明细、每月发证明细表、每月发证统计表律师行在与业主办理发放房地产证的过程中，须定期（每周/月）向客户服务部汇报业主的沟通情况与发证数量，制作每月发证明细表、每月发证统计表。客户服务部将依据该表统一调度业主发证的分批进度，并对发证过程中的突发事件进行定期清理。10) 岗位职责a) 客户服务部：i. 负责核对项目的预售面积与实测面积之间的差异，并制订面积差退补明细表；ii. 负责269、跟进“办证流程”并领取、保管业主的房地产证；iii. 负责收集、整理业主的应交契税清单、欠房款清单及已收楼业主清单；iv. 负责联系、委托律师行，代办发放房地产证及代收费的业务；v. 负责确定分批发放房地产证的业主清单；vi. 负责向业主发放领证通知书；vii. 负责办理业主单元面积差额的退房款，并退换房地产销售发票；viii. 负责每月与律师行进行代发证费的统计、结算；ix. 负责将业主的资料数据录入ERP系统，并将档案移交档案馆保存。b) 财务部：i. 负责审核客户服务部制定的面积差退补明细表；ii. 负责提供项目各单元的欠款情况，当中包括契税、办证费、房款等；iii. 及时提供票据，以便270、有效开展发证工作；iv. 负责项目面积差退款的汇款工作。c) 开发部/项目部i. 负责申领竣工图测绘报告，并及时提供给客户服务部；ii. 负责与客户服务部共同计算项目的销售面积差异，并补交地价差价。d) 律师行i. 负责接收和保管拟发证业主的房产证和相关资料清单；ii. 负责接待业主办理发证手续，并代办收取契税、各项费用等手续。e) 物业公司i. 负责整理业主的收楼确认书，并制作未收楼业主清单。f) 档案馆i. 负责对业主资料、项目收尾证照进行存档、保管。11) 工作流程a) 发证前准备阶段i. 开发部在申领竣工图测绘报告后，将实测面积结果交送给客户服务部；ii. 客户服务部与开发部共同计算套271、内建筑面积差异，由客户服务部把面积差额分配至每个单元，并重新计算房价，形成面积差退补明细表；iii. 客户服务部将单元面积和房价重新计算完毕后，由财务部负责审核，并将资料交还客户服务部去开展下一步“房地产证办证流程”（略）；iv. 当客户服务部完成房地产证申领后，收集整理业主的应收契税明细、欠房款明细（财务部提供）、未收楼业主清单（物业公司提供），制定分批发放房产证业主清单；v. 客户服务部将办理发放房地产证手续的相关资料移交律师行。b) 发证阶段i. 客户服务部根据“发证清单”，向相关业主发放领证通知书；ii. 业主必须根据领证通知书上约定的内容，准备相关的资料，并按约定时间前往委托的律师所272、办理领证手续。iii. 律师所负责收取业主的面积差补交房款、契税、办证费等，并完成相关的换票程序。iv. 律师所按照我司的发证要求，审对业主信息后，确认已收楼并无欠款项后，发放房地产权证；v. 需退面积差房款的业主在完成领证手续，与我司电话预约后，业主本人带齐身份证、银行存折或银行卡、所有房款发票前往客户服务部办理退款手续，填写办理退款确认书；vi. 律师行每月向客户服务部反馈发证进度，双方共同制作每月代发证明细、每月代收款统计、每月发证统计；vii. 客户服务部将完成发证流程的业主信息录入ERP系统作为存档；viii. 在项目结束时，由客户服务部将所有业主资料统一存档到公司档案馆内。集团企业273、发展部 汇编XX年03月25日附表一：XX地产项目运营管控手册文件目录项目运作管理模块编号房地产业务流程文件编号业务流程作业表单1.项目论证管理SD-XMLZ-001A项目论证管理流程SD-XMLZ-002A新区域市场研究流程SD-XMLZ-001B年度经济数据及房地产数据SD-XMLZ-002B城市政策汇总SD-XMLZ-003B城市出让转让土地汇总SD-XMLZ-004B城市竞争对手汇总SD-XMLZ-005B城市月度房屋信息汇总SD-XMLZ-006B新区域城市市场研究报告SD-XMLZ-003A项目初判评审流程SD-XMLZ-007B项目建议书SD-XMLZ-008B公司土地储备动态计274、划表SD-XMLZ-004A项目可行性研究流程SD-XMLZ-009B产品规划指标SD-XMLZ-010B项目运作计划SD-XMLZ-011B项目资金计划SD-XMLZ-012B项目目标成本控制表SD-XMLZ-013B项目风险管理表SD-XMLZ-014B企业品牌手册SD-XMLZ-015B财务指标分析模板SD-XMLZ-016B可行性研究报告SD-XMLZ-005A项目运作论证流程SD-XMLZ-017B项目运作方案书2.项目运作计划管理SD-XMJH-001A运作计划管理流程SD-XMJH-001B项目运作计划SD-XMJH-002A项目计划编制流程SD-XMJH-002B工程形象进度填275、报表SD-XMJH-003ASD-XMJH-004ASD-XMJH-005ASD-XMJH-006ASD-XMJH-007ASD-XMJH-008A3.项目报批报建管理SD-BPBJ-001A报批报建管理流程SD-BPBJ-001BXX市开发报批报建指南SD-BPBJ-002ASD-BPBJ-003ASD-BPBJ-004ASD-BPBJ-005ASD-BPBJ-006ASD-BPBJ-007A4.项目设计管理SD-XMSJ-001A跨专业图纸设计流程SD-XMSJ-001B项目设计任务书SD-XMSJ-002A建筑设计管理流程SD-XMSJ-002B设计变更单SD-XMSJ-003A水电设计276、管理流程SD-XMSJ-004A园林设计管理流程SD-XMSJ-005A室内设计管理流程SD-XMSJ-006A设计变更管理流程项目运作管理模块编号房地产业务流程文件编号业务流程作业表单5.项目成本管理SD-CBGL-001A目标成本管理流程SD-CBGL-001B项目目标成本模板SD-CBGL-002B全过程造价咨询管理操作指引SD-CBGL-003B项目目标成本控制表SD-CBGL-004B目标成本控制审批表SD-CBGL-005B动态成本分析表SD-CBGL-006B目标成本超标审批表SD-CBGL-002A动态成本管理流程SD-CBGL-003A工程进度审定与合同付款流程SD-CBGL277、-004A工程结算管理流程SD-CBGL-007B工程结算书SD-CBGL-008B工程结算汇总表SD-CBGL-009B设计变更结算统计表SD-CBGL-010B工程结算资料签收表SD-CBGL-011B专业分包管理费结算表SD-CBGL-012B奖励扣款结算表SD-CBGL-013B甲供材超领统计表SD-CBGL-014B工程结算书SD-CBGL-015B土建工程量汇总表SD-CBGL-016B安装工程量汇总表SD-CBGL-017B项目总决结算书SD-CBGL-018B工程结算合同SD-CBGL-005A标准合同管理流程SD-CBGL-006A合同管理流程SD-CBGL-007A购房款抵278、工程款流程SD-CBGL-019B购房抵扣工程款合同SD-CBGL-020B购房抵扣工程款合同（分批）SD-CBGL-021B购房款抵工程款缴款证明6.项目招标采购管理SD-ZBCG-001A工程招标采购流程SD-ZBCG-016B项目合约规划书SD-ZBCG-002A招标计划流程SD-ZBCG-003A资格预审流程SD-ZBCG-001B供方资质预审表SD-ZBCG-002B投标单位网上注册信息SD-ZBCG-003B工地供方实地考察评分表SD-ZBCG-004B承建商供应商履约评估表SD-ZBCG-004A招标文件编制流程SD-ZBCG-005B招标台帐记录SD-ZBCG-006B招标必备279、资料检查表SD-ZBCG-007B样板评分表SD-ZBCG-005A发标及答疑工作流程SD-ZBCG-006A回标工作流程SD-ZBCG-007A评标、定标工作流程SD-ZBCG-008B评标记录表SD-ZBCG-008A非正常中标工作流程SD-ZBCG-009B中标通知书SD-ZBCG-009A战略采购管理流程项目运作管理模块编号房地产业务流程文件编号业务流程作业表单6.项目招标采购管理SD-ZBCG-010A战略采购审批流程SD-ZBCG-011A已有协议的采购合同审批流程SD-ZBCG-012A战略采购订单管理流程SD-ZBCG-010B订货单SD-ZBCG-013A甲供材管理流程SD-280、ZBCG-011B甲供材料设备清单SD-ZBCG-012B产品订货通知单SD-ZBCG-013B甲供材料月度申请单SD-ZBCG-014B甲供材料月度采购计划SD-ZBCG-015B产品供货单7.项目施工管理SD-SGGL-001A项目施工管理流程SD-SGGL-001B工程项目管理策划书SD-SGGL-002A施工组织设计工作流程SD-SGGL-002B施工解决方案SD-SGGL-003B工程通知单SD-SGGL-003A工程进度管理流程SD-SGGL-004B项目工程月报SD-SGGL-004A工程质量管理流程SD-SGGL-005B材料样板间管理标准SD-SGGL-006B施工样板房布局281、要求SD-SGGL-007B工程施工样板间管理标准SD-SGGL-008B质量检查分析报告SD-SGGL-009B工程质量事故报告SD-SGGL-005A项目工程安全管理流程SD-SGGL-010B月度工程安全形象检查评分表SD-SGGL-011B安全文明施工要求SD-SGGL-006A材料设计验收流程SD-SGGL-012B材料设备验收移交单SD-SGGL-007A现场签证管理流程SD-SGGL-013BSD-SGGL-014BSD-SGGL-015B现场签证单SD-SGGL-016B签证工作量计算表SD-SGGL-017B签证预算表SD-SGGL-018B现场签证登记台帐SD-SGGL-0282、19B现场签证分析报告SD-SGGL-008A工程检查监督流程SD-SGGL-020B进度计划检查表SD-SGGL-021B项目工程管理检查报告8.项目营销策划管理SD-YXGL-001A项目营销策划流程SD-YXGL-001B总体营销策划书SD-YXGL-002B营销策划方案SD-YXGL-003B开盘前准备阶段工作指引SD-YXGL-004B项目定价方案SD-YXGL-005B开盘当天工作指引SD-YXGL-006B阶段性销售总结SD-YXGL-007B交楼活动工作指引SD-YXGL-002A前期策划阶段流程项目运作管理模块编号房地产业务流程文件编号业务流程作业表单8.项目营销策划管理SD283、-YXGL-003A营销服务商选定流程SD-YXGL-004A营销物料战略采购工作流程SD-YXGL-005A销售价格制定与调整工作流程9.项目竣工验收管理SD-JGYS-001A项目竣工验收流程SD-JGYS-001B细部检查质量问题整改通知SD-JGYS-002A项目质量验收流程SD-JGYS-002B单项工程竣工验收单SD-JGYS-003B新建房屋验收表SD-JGYS-003A项目分项验收工作流程SD-JGYS-004B小区公共绿化验收表SD-JGYS-005B公共设施及道路设施验收表SD-JGYS-006B质量问题整改通知单SD-JGYS-004A项目竣工验收备案工作流程SD-JGY284、S-007B项目竣工验收方案书SD-JGYS-008B房屋验收单SD-JGYS-009B验收问题处理单SD-JGYS-010B入住流程表SD-JGYS-011B入伙通知书SD-JGYS-012B维修协议书SD-JGYS-005A办理房产证流程SD-JGYS-006A办证流程（对外）SD-JGYS-007A对客发放房产证流程SD-JGYS-013B领证通知书SD-JGYS-014B领证通知书（不需退补）SD-JGYS-015B房产证移交明细SD-JGYS-016B办理退款确认书SD-JGYS-017B发证工作须知SD-JGYS-018B每日领证汇报表SD-JGYS-019B每月代发证明细SD-JGYS-020B每月代收款统计SD-JGYS-021B每月发证统计SD-JGYS-022B授权委托书（给律师行）SD-JGYS-023B移交房产证明细表