1、建筑公司工程项目管理实施制度（进度质量信息）编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 工程项目管理实施制度一、总则（一）为提高公司建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，制定本实施细则。（二）本细则适用于公司承接的新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。本细则是规范指导公司建设工程施工项目管理行为、明确公司项目部各层次参与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。（三）建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。（四）2、建设工程施工项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。二、工程任务的承接（一）公司经营科组织收集工程信息，筛选并确定竞标对象，跟踪目标，购买标书。（二）由公司经营科、工程部组织相关人员成立投标机构，踏勘投标工程现场，收集工程地形、地貌、周边环境、施工水电源、交通条件及资源等情况，参加招标机构组织的招标答疑。（三）公司投标机构编制投标文件并组织投标。（四）公司接到中标通知书后，由经营科递交履约保证金并与业主签订总包施工合同。三、项目部的成立（一）公司接到中标通知书后，由经营科在公司下发工程立项通知书，由工程部根据立项通知书向项目部下达施工任务通知书。（二）公司3、工程部组织人员联系业主、设计院收发工程图纸。（三）由公司领导组织工程部、经营科、预算员明确工程承包模式，确定项目部组织机构，由经营科组织与项目部签订工程管理目标责任书。四、项目部的前期准备工作（一）由工程部组织项目部相关人员展开工程前期协调工作，收集相关政策信息及赔付标准，对现场进行查勘（现场的交通情况、施工临时用水电的接口、主材地材的组织等）做好现场查勘记录，并对施工图进行自审做好施工图自审纪要。（二）由工程部组织项目部对拟投入的施工力量进行平衡，确定施工队伍，由公司与有合格供方资格的劳务队伍签订劳务分包合同，并报公司工程部、经营科备案。（三）工程部组织项目部参与业主组织的施工图设计交底。五4、项目管理规划（施工组织设计）工程开工前按照公司相关管理规定由项目部编制施工组织设计、安全文明施工二次策划方案，在公司内部完成审批程序，然后报工程监理或业主审批，具体要求参照公司施工组织设计、施工方案作业指导书编审管理办法执行，由项目部完成对监理业主的开工报审手续。 （一）施工组织设计编制依据1.工程合同和顾客提供的有效的施工图；2.与本工程有关的规程、规范、标准、标准图集；3.相关法律法规和公司安全质量环境管理体系文件；4.踏勘所收集的现场地形地貌、周围环境条件及障碍物情况、水电供应条件、水文、地质、当地气象等自然条件等；5.当地建筑市场行情、材料供应状况、预制品加工供应能力、劳动力及生产设5、施条件、交通运输及机械设备供应条件等；6.本公司的体制、机构、管理模式、技术装备、技术素质、管理水平和施工能力等；7.现场查勘记录。（二）施工组织设计主要包括以下内容：1.编制依据2.工程概况及工程特点；3.工程规模和主要工程量；4.项目经理部落实施工的组织机构设置和劳动力计划；5.施工综合进度表；6.施工总平面布置图，含：办公生产生活临建和堆场安排、临水临电布置、场内交通运输干线、施工区域防洪排水系统、吊装机械的布置图；7.主要大型机械配备和布置以及主要施工机具配备清册；8.力能供应计划及系统布置：含水、电、热、汽供应；9.主要施工方案和重大技术措施、应编制的施工作业指导书目录；10.加工件6、，含：外委加工及配置量的划分；现场加工厂规模的确定；11.施工技术及物资供应计划，含：施工图交付进度、物资（包括设备、材料、半成品、加工件及配制品）供应、力能供应、运输、主要施工机械及计量检测设备配备计划；12.工程检验试验计划；13.项目施工质量规划、目标和保证措施； 14.生产和生活临时设施的安排；15.施工协调、配合及信息管理；16.项目安全施工规划、目标和安全施工技术措施；17.项目文明施工规划、目标和文明施工技术措施；18.环境因素识别评价、危害因素识别和风险评价、对重要环境因素和不可容许的职业健康安全风险的控制措施和管理方案；19.降低成本和推广重大技术革新项目计划和措施；20.质7、量、环境、职业健康安全技术培训计划；21.竣工后，完成的技术总结初步清单22.采用的标准、规程、规范目录。（三）编制审批程序项目经理部总工程师组织施工组织设计（措施计划）的编制，项目经理部工程管理、安全保卫、物资等部门进行审查会签，项目经理部总工程师审核后，按公司施工组织设计、施工方案作业指导书编审管理办法审批程序进行会审、修改。（四）参与施工组织设计（措施计划）的编制人员应具备初级或初级以上专业技术职称，同时具有从事本专业技术工作一定的工作经历。六、项目经理部的建设（一）项目经理部直属项目经理的领导，接受公司业务部门指导、监督、检查和考核。（二）项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。（三8、）项目经理确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位，确定人员、职责、权限。（四）由项目经理根据“项目管理目标责任书”进行目标分解。（五）项目经理组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。（六）项目经理部的规章制度应包括下列各项：项目管理人员岗位责任制度；项目技术管理制度；项目质量管理制度；项目安全管理制度；项目计划、统计与进度管理制度；项目成本核算制度；项目材料、机械设备管理制度；项目现场管理制度；项目分配与奖励制度；项目例会及施工日志制度；项目分包及劳务管理制度；项目组织协调制度；项目信息管理制度。（七）项目经理部自行制订的规章制度与企业现行的有关规定不一致时，应报送企业或其授权9、的职能部门批准。（八）项目经理部的运行1.项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反馈信息改进管理。2.项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。（九）项目经理部应对作业队伍和分包人实行合同管理，并应加强控制与协调。（十）项目经理部解体应具备下列条件：1.工程已经竣工验收。2.与各分包单位已经结算完毕。3.已协助公司管理层与业主签订了“工程质量保修书”。4.“项目管理目标责任书”已经履行完成，经公司管理层审计合格。5.已与公司管理层办理了有关手续。6.现场最后清理完毕。七、项目进度控制（一）一般规定1.项目进度控制应以实10、现施工合同约定的竣工日期为最终目标。2.项目进度控制总目标应进行分解。可按单位工程分解为具有里程碑意义的分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。3.项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由总工、技术员、调度人员、材料员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。4.项目经理部应按下列程序进行项目进度控制：（1）根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。（2）编制施工进度计划。施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确11、定。（3）向监理工程师提出“开工申请报告”，并应按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。（4）实施施工进度计划。当出现进度偏差(不必要的提前或延误)时，应及时进行调整，并应不断预测未来进度状况。（5）全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告（二）施工进度计划1.施工进度计划应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。对于500kV以上电压等级的新建工程及由多个单位工程组成的工程项目应编制施工总进度计划。2.施工总进度计划的编制应符合下列规定：（1）施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。（2）施工总进度计划的内容应包括12、：编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。（3）编制施工总进度计划的步骤应包括：1）收集编制依据。2)确定进度控制目标。3)计算工程量。4)确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期。5)安排各单位工程的搭接关系。6)编写施工进度计划说明书。3.单位工程的施工应编制单位工程施工进度计划。4.单位工程施工进度计划宜依据下列资料编制：（1）“项目管理目标责任书”。（2）施工总进度计划。（3）施工方案。（4）主要材料和设备的供应能力。（5）施工人员的技术素质及劳动效率。（6）施工现场条件，气候条件，环境条件。（7）已建成的同类工程实际进度及13、经济指标。5.单位工程施工进度计划应包括下列内容：（1）编制说明。（2）进度计划图。（3）单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。6.编制单位工程施工进度计划应采用工程网络计划技术。编制工程网络计划应符合国家现行标准网络计划技术(GB/13400.13一92)及行业标准工程网络计划技术规程(JG/T121一99)的规定。7.劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划、资金收支预测计划，应根据施工进度计划编制。8.项目经理应对施工进度计划进行审核。（三）施工进度计划的实施1.项目的施工进度计划应通过编制年、季、月、周施工进度计划实现。2.年、季、月、周施工进度计划应逐级落实，最终通过14、施工任务书由班组实施。3.在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作：（1）跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。（2）在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。（3）执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。（4）跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。（5）落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。4.分包人应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项15、目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。5.在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况肘，应采取措施处理：（1）当发现资源供应出现中断、.供应数量不足或供应时间不能满足要求时。（2）由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。（3）当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。（四）施工进度计划的检查与调整1.对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。2.施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，应检查16、下列内容：（1）检查期内实际完成和累计完成工程量。（2）实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。（3）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。（4）进度偏差情况。（5）进度管理情况。（6）影响进度的特殊原因及分析。3.实施检查后，应向公司提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容：（1）进度执行情况的综合描述。（2）实际施工进度图。（3）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。（4）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。（5）解决问题的措施。（6）计划调整意见。4.施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容：（1）施工内容。（2）工程量。17、（3）起止时间。（4）持续时间。（5）工作关系。（6）资源供应。5.调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调工进度计划。6.在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行施工进度控制总结。总结时应依据下列资料：施工进度计划。施工进度计划执行的实际记录。施工进度计划检查结果。施工进度计划的调整资料。7.施工进度控制总结应包括下列内容：（1）合同工期目标及计划工期目标完成情况。（2）施工进度控制经验。（3）施工进度控制中存在的问题及分析。（4）科学的施工进度计划方法的应用情况。（5）施工进度控制的改进意见。八、项目质量控制（一）一般规定1.项目质量控制应按2000版GB/T19000族标准和企18、业质量管理体系的要求进行。2.项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。3.项目质量控制应满足工程施工技术标准和合同的要求。4.项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、环。5.项目质量控制必须实行样板制。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的，严禁转入下道工序。6.项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价办法。项目经理应对项目质量控制负责。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。7.分项工程完成后，必须经监理工程师检验和认可。8.承包人应对项目质量和质量保修工19、作向发包人负责。分包工程的质量应由分包人向承包人负责。承包人应对分包人的工程质量向发包人承担连带责任。9.分包人应接受承包人的质量管理。10.质量控制应按下列程序实施：（1）确定项目质量目标。（2）编制项目质量计划。（3）实施项目质量计划：（4）施工准备阶段质量控制。（5）施工阶段质量控制。（6）竣工验收阶段质量控制。（二）质量计划1.质量计划的编制应符合下列规定：（1）应由项目经理主持编制项目质量计划。（2）质量计划应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。（3）质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。2.质量计20、划应包括下列内容：（1）编制依据（2）项目概况（3）质量目标（4）组织机构（5）质量控制及管理组织协调的系统描述。（6）必要的质量控制手段、施工过程、服务、检验和试验程序等。（7）确定关键工序和特殊过程及作业的指导书。与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求。更改和完善质量计划的程序。3.质量计划的实施应符合下列规定：质量管理人员应按照分工控制质量计划的实施，并应按规定保存控制记录。当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、进行整改。4.质量计划的验证应符合下列规定：项目技术负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时21、，应提出解决措施。对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果进行处罚。（三）施工准备阶段的质量控制1.施工合同签订后，项目经理部应索取设计图纸和技术资料，指定专人管理并公布有效文件清单。2.项目经理部应依据设计文件和设计技术交底的工程控制点进行复测。当发现问题时，应与设计人协商处理，并应形成记录。3.项目技术负责人应主持对图纸审核，并应形成会审记录。4.项目经理应按质量计划中工程分包和物资采购的规定，选择并评价分包人和供应人，并应保存评价记录。5.公司工程部应组织对全体施工人员进行质量知识培训，并应保存培训记录。（四）施工阶段的质量控制1.技术交底应符合下列规22、定：（1）单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术负责人应向承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底。技术交底资料应办理签字手续并归档。（2）在施工过程中，项目技术负责人对发包人或监理工程师提出的有关施工方案、技术措施及设计变更的要求，应在执行前向执行人员进行书面技术交底。2.工程测量应符合下列规定：（1）在项目开工前应编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后方可实施，测量记录应归档保存。（2）在施工过程中应对测量点线妥善保护，严禁擅自移动。3.材料的质量控制应符合下列规定：（1）项目经理部应在质量计划确定的合格材料供应人名录中按计划招标采购材料、半成品和构配件。（2）材料的搬运和贮存应按23、搬运储存规定进行，并应建立台账。（3）项目经理部应对材料、半成品、构配件进行标识。（4）未经检验和已经检验为不合格的材料、半成品、构配件和工程设备等，不得投入使用。（5）对发包人提供的材料、半成品、构配件、工程设备和检验设备等，必须按规定进行检验和验收。（6）监理工程师应对承包人自行采购的物资进行验证。4.机械设备的质量控制应符合下列规定：（1）应按设备进场计划进行施工设备的调配。（2）现场的施工机械应满足施工需要。（3）应对机械设备操作人员的资格进行确认，无证或资格不符合者，严禁上岗。5.计量人员应按规定控制计量器具的使用、保管、维修和检验，计量器具应符合有关规定。6.工序控制应符合下列规定24、：（1）施工作业人员应按规定经考核后持证上岗。（2）施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件进行施工。（3）工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应按不合格控制程序及时处置。（4）施工管理人员应记录工序施工情况。7.特殊过程控制应符合下列规定：（1）对在项目质量计划中界定的特殊过程，应设置工序质量控制点进行控制。（2）对特殊过程的控制，除应执行一般过程控制的规定外，还应由专业技术人员编制专门的作业指导书，经项目技术负责人审批后执行。8.工程变更应严格执行工程变更程序，经有关单位批准后方可实施。9.建筑产品或半成品应采取有效措施妥善保护。10.施工中发生25、的质量事故，必须按建设工程质量管理条例的有关规定处理。（五）竣工验收阶段的质量控制1.单位工程竣工后，必须进行最终检验和试验。项目技术负责人应按编制竣工资料的要求收集、整理质量记录。2.项目技术负责人应组织有关专业技术人员按最终检验和试验规定，根据合同要求进行全面验证。3.对查出的施工质量缺陷，应按不合格控制程序进行处理。4.项目经理部应组织有关专业技术人员接合同要求编制工程竣工文件，并应做好工程移交准备5.在最终检验和试验合格后，应对建筑产品采取防护措施。6.工程交工后，项目经理部应编制符合文明施工和环境保护要求的撤场计划。（六）质量持续改进1.项目经理部应分析和评价项目管理现状，识别质量持26、续改进区域，确定改进目标，实施选定的解决办法。2.质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。3.项目经理部对不合格控制应符合下列规定：（1）应按企业的不合格控制程序，控制不合格物资进入项目汤，严禁不合格工序未经处置而转人下道工序。（2）对验证中发现的不合格产品和过程，应按规定进行鉴别、记录、评价、隔离和处置。（3）应进行不合格评审。（4）不合格处置应根据不合格严重程度，按返工、返修或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。构成等级质量事故的不合格，应按国家法律、行政法规进行处置。（5）对返修或返工后的产品，应按规定重新进行检验和试验，并应保存记录。（6）进行不合格让步接收时，项目经理部应27、向发包人提出书面让步申请，记录不合格程度和返修的情况，双方签字确认让步接收协议和接收标准。（7）对影响建筑主体结构安全和使用功能的不合格，应邀请发包人代表或监理工程师、设计人，共同确定处理方案，报建设主管部门批准。，（8）检验人员必须按规定保存不合格控制的记录。4.纠正措施应符合下列规定：（1）对发包人或监理工程师、设计人、质量监督部门提出的质量问题，应分析原因，制定纠正措施。（2）对已发生或潜在的不合格信息，应分析并记录结果。（3）对检查发现的工程质量问题或不合格报告提及的问题，应由项目技术负责人组织有关人员判定不合格程度，制定纠正措施。（4）对严重不合格或重大质量事故，必须实施纠正措施。（28、5）实施纠正措施的结果应由项目技术负责人验证并记录；对严重不合格或等级质量事故的纠正措施和实施效果应验证，并报企业管理层。（6）项目经理部或责任单位应定期评价纠正措施的有效性。5.预防措施应符合下列规定：（1）项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在原因，采取预防措施。（2）对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。（3）对质量通病应采取预防措施。（4）对潜在的严重不合格，应实施预防措施控制程序。（5）项目经理部应定期评价预防措施的有效性。（七）检查、验证1.项目经理部应对项目质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果。2.项目经理应依据考核中出现的问题、29、缺陷或不合格，召开有关专业人员参加的质量分析会，并制定整改措施。九、项目安全控制（一）一般规定1.项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。项目经理是项目安全生产的总负责人。2.项目经理部应根据项目特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施。3.项目经理部应根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。4.实行分包的项目，安全控制应由承包人全面负责，分包人向承包人负责，并服从承包人对施工现场的安全管理。5.项目经理部和分包人在施工中必须保护环境。6.在进行30、施工平面图设计时，应充分考虑安全、防火、防爆、防污染等因素，做到分区明确，合理定位。7.项目经理部必须建立施工安全生产教育制度，未经施工安全生产教育的人员不得上岗作业。8.项目经理部必须为从事危险作业的人员办理人身意外伤害保险。9.施工作业过程中对危及生命安全和人身健康的行为，作业人员有权抵制、检举和控告。10.项目安全控制应遵循下列程序：（1）确定施工安全目标。（2）编制项目安全保证计划。（3）项目安全计划实施。（4）项目安全保证计划验证。（5）持续改进。（6）兑现合同承诺。（二）安全保证计划1.项目经理部应根据项目施工安全目标的要求配置必要的资源，确保施工安全，保证目标实现。专业性较强的施31、工项目，应编制专项安全施工组织设计并采取安全技术措施。2.项目安全保证计划应在项目开工前编制，经项目经理批准后实施。3.项目安全保证计划的内容宜包括：工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评价，奖惩制度。4.项目经理部应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全。5.对结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，除制定项目安全技术总体安全保证计划外，还必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。6.对高空作业、井下作业、深基础开挖、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强32、的施工作业，以及从事电气、压力容器、起重机、金属焊接等特殊工种的作业，应制定单项安全技术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。7.安全技术措施应包括：防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。（三）安全保证计划的实施1.项目经理部应根据安全生产责任制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。安全生产责任制必须经项目经理批准后实施。（1）项目经理安全职责应包括：认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行安全生产管理办法，严格执行安全考核33、指标和安全生产奖惩办法，严格执行安全技术措施审批和施工安全技术措施交底制度；定期组织安全生产检查和分析，针对可能产生的安全隐患制定相应的预防措施；当施工过程中发生安全事故时，项目经理必须按安全事故处理的有关规定和程序及时上报和处置，并制定防止同类事故再次发生的措施。（2）安全员安全职责应包括：落实安全设施的设置；对施工全过程的安全进行监督，纠正违章作业，配合有关部门排除安全隐患，组织安全教育和全员安全活动，监督劳保用品质量和正确使用。（3）作业队长安全职责应包括：向作业人员进行安全技术措施交底，组织实施安全技术措施；对施工现场安全防护装置和设施进行验收；对作业人员进行安全操作规程培训，提高作业34、人员的安全意识，避免产生安全隐患；当发生重大或恶性工伤事故时，应保护现场，立即上报并参与事故调查处理。（4）班组长安全职责应包括：安排施工生产任务时，向本工种作业人员进行安全措施交底；严格执行本工种安全技术操作规程，拒绝违章指挥；作业前应对本次作业所使用的机具、设备、防护用具及作业环境进行安全检查，消除安全隐患，检查安全标牌是否按规定设置，标识方法和内容是否正确完整；组织班组开展安全活动，召开上岗前安全生产会；每周应进行安全讲评。（5）操作工人安全职责应包括：认真学习并严格执行安全技术操作规程，不违规作业；自觉遵守安全生产规章制度，执行安全技术交底和有关安全生产的规定；服从安全监督人员的指导，35、积极参加安全活动；爱护安全设施；正确使用防护用具；对不安全作业提出意见，拒绝违章指挥。（6）项目部对分包人的安全生产责任应包括：审查分包人的安全施工资格和安全生产保证体系，不应将工程分包给不具备安全生产条件的分包人；在分包合同中应明确分包人安全生产责任和义务；对分包人提出安全要求，并认真监督、检查；对违反安全规定冒险蛮干的分包人，应令其停工整改；承包人应统计分包人的伤亡事故，按规定上报，并按分包合同约定协助处理分包人的伤亡事故。（7）分包人安全生产责任应包括：分包人对本施工现场的安全工作负责，认真履行分包合同规定的安全生产责任；遵守承包人的有关安全生产制度，服从承包人的安全生产管理，及时向承包36、人报告伤亡事故并参与调查，处理善后事宜。（8）施工中发生安全事故时，项目经理必须按国务院安全行政主管部门的规定及时报告并协助有关人员进行处理。2.实施安全教育应符合下列规定：（1）项目经理部的安全教育内容应包括：学习安全生产法律、法规、制度和安全纪律，讲解安全事故案例。（2）作业队安全教育内容应包括：了解所承担施工任务的特点，学习施工安全基本知识、安全生产制度及相关工种的安全技术操作规程；学习机械设备和电器使用、高处作业等安全基本知识；学习防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防坍塌、防机械伤害等知识及紧急安全救护知识；了解安全防护用品发放标准，防护用具、用品使37、用基本知识。（3）班组安全教育内容应包括：了解本班组作业特点，学习安全操作规程、安全生产制度及纪律；学习正确使用安全防护装置(设施)及个人劳动防护用品知识；了解本班组作业中的不安全因素及防范对策、作业环境及所使用的机具安全要求。3.安全技术交底的实施，应符合下列规定：单位工程开工前，项目经理部的技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施，向承担施工的作业队负责人、工长、班组长和相关人员进行交底。结构复杂的分部分项工程施工前，项目经理部的技术负责人应有针对性地进行全面、详细的安全技术交底。项目经理部应保存双方签字确认的安全技术交底记录。（四）安全检查1.项目经理应组织项38、目经理部定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对施工中存在的不安全行为和隐患，项目经理部应分析原因并制定相应整改防范措施。2.项目经理部应根据施工过程的特点和安全目标的要求，确定安全检查内容。3.项目经理部安全检查应配备必要的设备或器具，确定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及要求。4.项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。5.安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。6.项目经理部应编写安全检查报告。（五）安全隐患和安全事故处理1.安全隐患处理应符合下列39、规定：（1）项目经理部应区别“通病”、“顽症”、首次出现、不可抗力等类型，修订和完善安全整改措施。（2）项目经理部应对检查出的隐患立即发出安全隐患整政通知单。受检单位应对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。纠正和预防措施应经检查单位负责人批准后实施。（3）安全检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为向责任人当场指出，限期纠正。（4）安全员对纠正和预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。2.项目经理部进行安全事故处理应符合下列规定：（1）安全事故处理必须坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则40、。（2）安全事故应按以下程序进行处理：报告安全事故：安全事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况，上报至公司安保部门。公司安保部门视事故造成的伤亡人数或直接经济损失情况，按规定向政府主管部门报告。事故处理：抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场。事故调查：项目经理应指定技术、安全、质量等部门的人员，会同公司工程、安保部组成调查组，开展调查。调查报告：调查组应把事故发生的经过、原因、性质、损失责任、处理意见、纠正和预防措施撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报公司安全主管部门。十、项目成本控制（一）41、一般规定1.项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。2.项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在“项目管理目标责任书”中明确。3.公司应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。4.项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。5.成本控制应按下列程序进行：（1）公司预算管理委员会核定项目预控费用指标。（242、）项目经理部编制成本控制计划。（3）项目经理部实施成本控制计划。（4）项目经理部进行成本核算。（5）项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。（二）成本计划1.公司按下列程序确定项目经理部的责任目标成本：在施工合同签订后，由企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单或根据公司以往所承接同类工程经验，确定正常情况下的公司管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。2.项目经理在接受企业法定代表人委托之后，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。3.项43、目经理部编制施工预算应符合下列规定：（1）以施工方案和管理措施为依据，按照本企业的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算。（2）当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。（3）施工预算应在工程开工前编制完成。4.项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求：（1）按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。（2）按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。5.项目经理部应编制“目标成本控制措施表”，并将备44、分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。（三）成本控制运行1.项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。2.项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。3.项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。4.项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。5.项目经理45、部应加强施工合同管理和施工索赔管理，证确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。（四）成本核算1.项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在公司职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。2.施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，宜按照下列方法进行：（1）应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各46、项上缴税费后，作为当期工程结算收入。（1）人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计人工程成本。（2）材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计人工程成本；周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计人工程成本。（3）机械使用费按照项目当月使用台班和单价计人工程成本。（4）其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计人工程成本。（5）间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。3.项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做下列比较分析：（1）实际成本与责任目标成本的比较分析。（2）实际成47、本与计划目标成本的比较分析。4.项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报公司成本主管部门进行指导检查和考核。5.项目经理部应在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况；根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。（五）成本分析与考核1.项目经理部进行成本分析可采用下列方法：（1）按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。（2）在确定施工项目成本各因48、素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。2.项目经理部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进，制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。3.项目成本考核应分层进行：企业对项目经理部进行成本管理考核；项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。4.项目成本考核内容应包括：计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。5.项目成本考核应按照下列要求进行：（1）企业对施工项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。（2）项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。（3）各级成本考核应与进度、49、质量、安全等指标的完成情况相联系。（4）项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。十一、项目现场管理 （一）一般规定1.项目经理部应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。2.现场门头应设置集团公司的标志，项目经理部应按照批准的安全文明施工二次策划方案对施工现场场容文明形象管理的进行部署；各分包人应在项目经理部的指导和协调下，按照分区划块原则，搞好分包人施工用地区城的场容文明形象管理规划，严格执行，并纳入公司总包的现场管理范畴，接受监督、管理与协调。 3.项目经理部应在现场入口的醒目位置，公示下列内容：（1）工程概况牌。（2）公司简介牌。（3）50、工程建设项目管理目标牌。（4）施工总平面布置图。（5）变电站鸟瞰图。（6）集中安全警示牌。（7）安全生产纪律牌。4.项目经理应把施工现场管理列入经常性的巡视检查内容，并与日常管理有机结合，认真接受公司及相关部门的检查指导，听取邻近单位、社会公众的意见和反映，及时抓好整改。（二）规范场容施工现场场容规范化应建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上，项目部应根据公司安全文明施工管理规定，对施工现场进行精心策划。1.视觉形象通过施工总平面布置及规范建筑物、装置型设施、安全设施、标志、标识牌等式样、标准等，以达到现场视觉形象统一、整洁、醒目的整体效果。现场标识、标牌色调遵循国家51、电网公司安全文明施工总体要求及标准化图册进行策划。2.模块化管理 现场施工总平面应按实际功能划分为各个功能模块，分为办公区、生活区、施工区、设备材料堆放区，各模块区主要由现场环形混凝土道路、钢管栏杆等分隔。3.定置化管理规划、绘制施工平面定置图，对生产生活临建、安全文明施工宣传警示牌及机料堆放等实现定置化。4.办公区、生活区（1）项目部及生活区室外地面硬化，项目部门前配置一定数量的花盆，进站道路两侧及旗台周围设置绿化带种植绿化植物。（2）办公区、生活区人行便道路面硬化宽度为1米。（3）项目部办公房采用活动彩钢板房搭设。（4）食堂采用砖砌体房，内外墙面涂料粉刷，地面贴地板砖。（5）厕所、淋浴间采52、用砖砌体白色墙面彩钢屋面， 地面贴地砖，配备水冲及淋浴装置。（6）生活区污水要求集中排入临时化粪池。5.围墙工程正式开工后，应先期修筑变电站围墙，便于进行封闭式管理。6.施工场地（1）施工场地应保持平整。基坑、沟道开挖出的土方应及时清运（条件允许可就地平整），运输车辆应做到车轮不带泥土上公路，运输途中不遗洒。（2）混凝土搅拌站、砂石堆放场、库房、机械设备材料堆放、材料加工场以及停车场地结实、平整，场地无积水。7.道路（1）现场平场后，在围墙、建筑基础施工的同时，进行场内道路的放线施工，进行路基片石层的铺筑施工，铺上碎石，做好水温层，路基两侧做好临时排水沟，场内布置集水井，便于施工车辆、施工人员53、的通行及现场的文明施工。（2）材料加工场的人行便道路面硬化宽度1.5米。（3）设置专人对路面进行定期清扫，保证路面整洁。（4）道路标志：变电站主干道两侧应设国家标准式样的路标、交通标志、限速标志和施工指示标志。8.建筑物变电站内只允许以下建筑物：（1）办公室应为活动彩钢板房。（2）临时工棚、库房采用砖石砌体，上铺彩钢瓦搭设的临时房屋。（3）施工现场采用彩钢瓦、钢管等材料搭设工棚。9.装置型设施（1）宣传广告类：含宣传栏、标语、彩旗等，涉及公司用名一律统一采用重庆渝能建设集团有限公司。（2）道路交通类：含路桩、指示警示牌、限速标志、禁行标识等，样式参照国家电网公司安全文明施工总体要求及标准化图册54、。（3）区域围栏：采用钢管围栏或彩钢板围栏。（4）废料垃圾回收类：分区域设置各类废品回收设施、垃圾箱等。（5）标识类：含设备、材料、物品、规程规范、职责图表等,制作要求为：现场室外宣传牌采用彩喷绘制，不锈钢框架，其制作尺寸参照国家电网公司安全文明施工总体要求及标准化图册G-02图样;规程规范、室内制度职责图表等采用写真画面，硬塑板框架，制作尺寸参照国家电网公司安全文明施工总体要求及标准化图册H-03图样；设备、材料、物品状态标识牌参照国家电网公司安全文明施工总体要求及标准化图册H-01 、H-02图样制作;10.大型标志牌（1）项目经理部在办公区或施工区设置“六牌二图“（工程概况介绍牌、公司简55、介牌、工程建设项目管理目标牌、工程建设责任牌、集中安全警示牌、安全生产纪律牌、总平面布置图、变电站鸟瞰图）。其制作尺寸参照国家电网公司安全文明施工总体要求及标准化图册F-01图样，不锈钢框架，各公司应统一尺寸制作，便于重复利用。（2）大门项目经理部应修筑变电站临时大门，大门由公司统一规定模式，要求简洁明快。11.旗台项目部前设置旗台，采用砖砌体，正立面为60斜面，表面为黑色玻化砖粘贴，尺寸现场自定，旗杆为不锈钢管，旗帜采用国网公司标准。12.机具、工具房（1）进入现场的机械设备、工器具、脚手架管等，都应经过整修、油漆、确保完好整洁。（2）中小型机械、机具应保持清洁，并悬挂醒目、规范的操作规程标56、牌。（3）中小型机具、机械使用时应有牢靠的安全接地。13.施工用电（1）变电站施工严格按国家标准采用三相五线制，站内配电线路宜采用直埋电缆敷设，埋设深度不得小于0.7米并在路面设置明显标志。如采用架空线，应按标准沿围墙布线，以满足现场临时用电需要。一、二、三级配电盘柜和便携式必须满足电气安全及相关技术要求，漏电保护器应定期检查确保安全。（2）照明设置应采用集中广式照明，局部照明相结合。14.消防设施按规定配备合格、有效的消防器材，应使用消防箱。15.其它设施（1）氧气瓶、乙炔瓶在现场搬运、存放应使用托架或箱笼。（2）办公区、生活区应设绿化带，种植花草树木。（3）饮水点吸烟时应设在施工现场集中处57、，保护室内清洁、饮水洁净。16.人员管理所有进入现场的施工人员必须佩带注明其姓名、职务（工种）的胸牌。现场施工班成员佩带橙色安全帽、管理人员佩带红色安全帽、临时工作人员佩带兰色安全帽。施工人员（包括现场管理人员必须必须统一穿着符合安全规定的工作服和鞋帽。现场严禁饮酒及滋事斗殴，违者将课以重处。现场严禁进行一切娱乐活动。十七、环境管理施工中要加强对废油、废气、废水及噪声的管理。废油、废气要注意防渗漏及回收，废水应按要求处理，噪声大的设备应避免在早、中、晚使用，并尽量采取降噪措施。（三）环境保护1.项目经理部应根据环境管理系列标准(GB/T24000一ISO14000)建立项目环境监控体系，不断反58、馈监控信息，采取整改措施。2.施工现场泥浆和污水未经处理不得直接排人城市排水设施和河流、湖泊、池塘。3.除有符合规定的装置外，不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡、油漆，亦不得焚烧其他可产生有毒有害烟尘和恶臭气味的废弃物，禁止将有毒有害废弃物作土方回填。4.建筑垃圾、渣土应在指定地点堆放，每日进行清理。高空施工的垃圾及废弃物应采用密闭式串筒或其他措施清理搬运。装载建筑材料、垃圾或渣土的车辆，应采取防止尘土飞扬、洒落或流溢的有效措施。施工现场应根据需要设置机动车辆冲洗设施，冲洗污水应进行处理。5.在居民和单位密集区域进行爆破、打桩等施工作业前，项目经理部应按规定申请批准，还应将作业计划、影响范围、程59、度及有关措施等情况，向受影响范围的居民和单位通报说明，取得协作和配合；对施工机械的噪声与振动扰民，应采取相应措施予以控制。6.经过施工现场的地下管线，项目部应主动联系相关管理部门标出位置，加以保护。施工时发现文物、古迹、爆炸物、电缆等，应当停止施工，保护好现场，及时向有关部门报告，按照有关规定处理后方可继续施工。7.施工中需要停水、停电、封路而影响环境时，必须经有关部门批准，事先告示。在行人、车辆通行的地方施工，应当设置沟、井、坎、穴覆盖物和标志。8.严禁到规定的砍伐区以外乱砍滥伐；注意施工和运输过程中对农作物、植被的保护，避免一切无故破坏。（四）防火保安1.现场应设立门卫，根据需要设置警卫，60、负责施工现场保卫工作，并采取必要的防盗措施。施工现场的主要管理人员在施工现场应当佩戴证明其身份的证卡，其他现场施工人员宜有标识。有条件时可对进出场人员使用磁卡管理。2.项目部必须严格按照中华人民共和国消防法的规定及公司安全保卫消防制度，建立和执行防火管理制度。现场必须有满足消防车出人和行驶的道路，并设置符合要求的防火报警系统和固定式灭火系统，消防设施应保持完好的备用状态。在火灾易发地区施工或储存、使用易燃、易爆器材时，承包人应当采取特殊的消防安全措施。现场严禁吸烟，必要时可设吸烟室。3.施工现场的通道、消防出人口、紧急疏散楼道等，均应有明显标志或指示牌。有高度限制的地点应有限高标志。4.施工中61、需要进行爆破作业的，必须经政府主管部门审查批准，并提供爆破器材的品名、数量、用途、爆破地点、四邻距离等文件和安全操作规程，向所在地县、市(区)公安局申领“爆破物品使用许可证”，由具备爆破资质的专业队伍按有关规定进行施工。（五）卫生防疫及其他事项1.施工现场不宜设置职工宿舍，必须设置时应尽量和施工场地分开。现场应准备必要的医务设施。在办公室内显著位置应张贴急救车和有关医院电话号码。根据需要采取防暑降温和消毒、防毒措施。施工作业区与办公区应分区明确。2.项目经理部应对现场管理进行考评，考评办法应由企业按有关规定制定。3.项目经理部应进行现场节能管理。有条件的现场应下达能源使用指标。4.现场的食堂、62、厕所应符合卫生要求，现场应设置饮水设施。十二、项目合同管理（一）一般规定1.施工项目的合同管理应包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。2.施工合同的主体是发包人和承包人，其法律行为应由法定代表人行使。项目经理应按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。3.项目合同管理应包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。4.施工合同和分包合同必须以书面形式订立。施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。（二）合同文件的履行1.项目经理部必须履行施工合同，并应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点63、或关键性问题做出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实根据施工合同确定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。项目经理部在施工合同履行期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。2.项目经理部履行施工合同应遵守下列规定：必须遵守合同法规定的各项合同履行原则。项目经理应负责组织施工合同的履行。依据合同法规定进行合同的变更、索赔、转让和终止如果发生不可抗力致使合同不能履行或不能完全履行时，应及时向公司报告，并在委托权限内依法及时进行处置。3.履行分包合同时，项目部(承包人)应就承包项目(其中包括分包项目)向发包人负责，分包人就分包项目向项目部(承包人)负责。由于分包64、人的过失给发包人造成了损失，项目部(承包人)承担连带责任。4.公司与项目经理部应对施工合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地进行调整。对合同履行应进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以回避或减少风险。（三）合同的变更1.项目经理应随时注意下列情况引起的合同变更：（1）工程量增减。（2）质量及特性的变更。（3）工程标高、基线、尺寸等变更。（4）工程的删减。（5）施工顺序的改变。（6）永久工程的附加工作，设备、材料和服务的变更等。2.合同变更应符合下列要求：（1）合同各方提出的变更要求应由监理工程师（业主）进行审查，经监理工程师（业主）同意，由监理工程师（业主65、）向项目经理提出合同变更指令。（2）项目经理可根据接受的权利和施工合同的约定，及时向监理工程师（业主）提出变更申请，监理工程师（业主）进行审查，并将审查结果通知公司（项目部）。（四）违约、索赔、争议1.当事人违约责任包括下列情况：（1）当事人一方不履行合同义务或履行合同义务不符合合同约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等责任，而不论违约方是否有过错责任。（2）当事人一方因不可抗力不能履行合同的，应对不可抗力的影响部分(或者全部)免除责任，但法律另有规定的除外。当事人延迟履行后发生不可抗力的，不能免除责任。不可抗力不是当然的免责条件。（3）当事人一方因第三方的原因造成违约的，应要求66、对方承担违约责任。（4）当事人一方违约后，对方应当采取适当措施防止损失的扩大；否则不得就扩大的损失要求赔偿。2.承包人应掌握索赔知识，依法进行索赔。3.索赔应当按下列要求进行：（1）有正当的索赔理由和充足的证据。（2）按施工合同文件中有关规定办理。（3）认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用。4.施工项目索赔应具备下列理由之一：（1）发包人违反合同给承包人造成时间、费用的损失。（2）因工程变更(含设计变更、发包人提出的工程变更、监理工程师提出的工程变更，以及承包人提出并经监理工程师批准的变更)造成的时间、费用损失。（3）由于监理工程师对合同文件的歧义解释、技术资料不确切，或由于不可抗力导67、致施工条件的改变，造成了时间、费用的增加。（4）发包人提出提前完成项目或缩短工期而造成承包人的费用增加。（5）发包人延误支付期限造成了承包人的损失。（6）合同规定以外的项目进行检验，且检验合格，或非承包人的原因导致项目缺陷的修复研究发生的损失或费用。（7）非承包人的原因导致工程暂时停工。（8）物价上涨，法规变化及其他。（五）当事人应执行施工合同规定的争议解决办法。（六）合同终止和评价1.合同终止应具备下列条件之一：（1）施工合同已按约定履行完成。（2）合同解除。（3）承包人依法将标的物提存。2.合同终止后，公司相关部门应进行下列评价：（1）合同订立过程情况评价。（2）合同条款的评价。（3）合同68、履行情况评价。十三、项目信息管理（一）一般规定1.项目信息管理应适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。2.项目经理部应及时收集信息，并将信息准确、完整地传递给相关部门和人员。3.项目信息应包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。4.项目经理部应配备信息管理员，项目信息管理员必须经有资质的培训单位培训。5.项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。实行总分包的项目，项目分包人应负责分包范围的信息收集整理，项目部负责汇总、整理各分包人的全部信息。6.项目信息收69、集应随工程的进展进行，保证真实、准确，按照项目信息管理的要求及时整理，经有关负责人审核签字。（二）项目信息的内容1.项目经理部应收集并整理下列信息：法律、法规与部门规章信息，该方面的的信息可通过公司及相关职能部门获得。场地与环境概况、市场信息，通过现场查勘获得并作好查勘记录。自然条件信息，通过现场查勘获得并作好查勘记录。2.项目经理部应收集并整理下列工程概况信息工程实体概况、工程造价，通过施工合同等资料文件收集。参与建设的各单位概况，通过招标书、施工合同等资料文件收集。3.项目经理部应收集并整理下列施工信息：施工记录信息，包括工程实施过程中的各种记录、验收技术资料。施工技术资料信息，包括施工图70、纸、规程规范标准等。4.项目经理部应收集并整理下列项目管理信息：（1）项目管理规划大纲（施工组织设计）信息和项目各种施工方案、作业指导书信息。（2）项目进度控制信息。（3）项目质量控制信息。（4）项目安全控制信息。（5）项目成本控制信息（6）项目现场管理信息。（7）项目合同管理信息。（8）项目材料管理信息、构配件管理信息和工、器具管理信息（9）项目人力资源管理信息。（10）项目机械设备管理信息。（11）项目资金管理信息。（12）项目技术管理信息。（13）项目组织协调信息。（14）项目竣工验收信息。（15）项目考核评价信息。（三）信息的收集整理记录传递（1）项目部所产生的各种信息的收集、整理、记71、录及表格样式按照公司信息管理办法、公司体系文件要求及电力建设施工质量验收及评定规程等相关标准规范进行，信息的传递按照公司信息管理办法的规定进行及时上传下发，其考核办法按照公司信息管理办法进行考核。（2）公司各职能部门、公司、项目部应能使设计信息、施工准备阶段的管理信息、施工过程项目管理各专业的信息、项目结算信息、项目统计信息等有良好的接口。（3）项目信息管理系统应能连接项目经理部各职能部门、项目经理与各职能部门、项目经理部与劳务作业层、项目经理部与公司各职能部门、项目经理与企业法定代表人、项目经理部与发包人和分包人、项目经理部与监理机构等；应能使项目管理层与公司管理层及劳务作业层信息收集渠道畅72、通、信息资源共享。十四、项目生产要素管理（一）一般规定1.公司应建立和完善项目生产要素配置机制，适应施工项目管理需要。2.项目生产要素管理应实现生产要素的优化配置、动态控制和降低成本。3.项目生产要素管理的全过程应包括生产要素的计划、供应、使用、检查、分析和改进。（二）项目人力资源管理1.项目经理部根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定劳动力需求计划，公司与劳务分包公司签订劳务分包合同。远离企业本部的项目经理部，可在企业法定代表人授权下与劳务分包公司签订劳务分包合同。2.劳务分包合同的内容应包括：作业任务、应提供的劳动力人数；进度要求及进场、退场时间；双方的管理责任；劳务费计取及结算73、方式；奖励与处罚条款。3.项目经理部应对劳动力进行动态管理。劳动力动态管理应包括下列内容：（1）对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力补充与减员。（2）向进入施工现场的作业班组下达施工任务书，进行考核并兑现费用支付和奖惩。4.项目经理部应加强对人力资源的教育培训和思想管理；加强对劳务人员作业质量和效率的检查。（三）项目材料管理1.甲供材以及由公司物资机具管理中心采购提供的物资设备（大宗材料），由项目部编制材料计划，项目经理审核，公司生产负责人批准，提供给采购加工单位，采购计划同时报公司工程部、经开部备案。远离公司本部的项目经理部，可在法定代表人授权下就地采购。大宗材料的品种在“项目管理目标74、责任书”中约定。2.施工项目所需的特殊材料和零星材料按公司授权由项目经理部采购。项目经理部应编制采购计划，经项目经理批准，按计划采购。特殊材料和零星材料的品种在“项目管理目标责任书”中约定。3.项目经理部的材料管理应满足下列要求：（1）按计划保质、保量、及时供应材料。（2）材料需要量计划应包括材料需要量总计划、年计划、季计划、月计划、周计划。（3）材料仓库的选址应有利于材料的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求。（4）进场的材料应进行数量验收和质量认证，做好相应的验收记录和标识。不合格的材料应更换、退货或让步接收(降级使用)，严禁使用不合格的材料。（5）材料的计量设备必须经具有75、资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用。（6）进入现场的材料应有生产厂家的材质证明(包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据)和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。（7）材料储存应满足下列要求：入库的材料应按型号、品种分区堆放，并分别编号、标识。易燃易爆的材料应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。有防湿、防潮要求的材料，应采取防湿、防潮措施，并做好标识。有保质期的库存材料应定期检查，防止过期，并做好标识。易损坏的材料应保护好外包装，防止损坏。（8）应建立材料76、使用限额领料制度。超限额的用料，用料前应办理手续，填写领料单，注明超耗原因，经项目经理部材料管理人员审批。（9）建立材料使用台账，记录使用和节超状况。（10）应实施材料使用监督制度。材料管理人员应对材料使用情况进行监督；做到工完、料净、场清；建立监督记录；对存在的问题应及时分析和处理。（11）班组应办理剩余材料退料手续。设施用料、包装物及容器应回收，并建立回收台账。（12）制定周转材料保管、使用制度。（四）项目机械设备管理1.项目所需机械设备可从公司自有机械设备调配，或租赁，或购买，提供给项目经理部使用。远离公司本部的项目经理部，可由公司法定代表人授权，就地解决机械设备来源。2.项目经理部应编77、制机械设备使用计划报公司工程部、物资机具管理中心审批。对进场的机械设备必须进行安装验收，并做到资料齐全准确。进入现场的机械设备在使用中应做好维护和管理。3.项目经理部应采取技术、经济、组织、合同措施保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。4.机械设备操作人员应持证上岗、实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，搞好班组核算，加强考核和激励。（五）项目技术管理1.公司规定凡110kV级以上工程的项目经理部应设项目技术负责人，建立技术管理体系。2.项目经理部的技术管理应执行国家技术政策和公司的技术管理制度。项目经理部可自行制定特殊的技术管理制度，并报公司78、总工程师审批。3.项目经理部的技术管理工作应包括下列内容：（1）技术管理基础性工作。（2）施工过程的技术管理工作。（3）技术开发管理工作。（4）技术经济分析与评价。4.项目技术负责人应履行下列职责：（1）主持项目的技术管理。（2）主持制定项目技术管理工作计划。（3）组织有关人员熟悉与审查图纸，主持编制项目管理实施规划的施工方案并组织落实。（4）负责技术交底。（5）组织做好测量及其核定。（6）指导质量检验和试验。（7）审定技术措施计划并组织实施。（8）参加工程验收，处理质量事故。（9）组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。（10）领导技术学习，交流技术经验。（11）组织专家进行技术攻关。5.79、项目经理部的技术工作应符合下列要求：（1）项目经理部在接到工程图纸后，按过程控制程序文件要求进行内部审查，并汇总意见。（2）项目技术负责人应参与发包人组织的设计会审，提出设计变更意见，进行设计变更洽商。（3）在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，可向设计人提出工程变更洽商书面资料。工程变更洽商应由项目技术负责人签字。（4）编制施工方案，其编制要求、范围及审批程序按照公司施工组织设计、施工方案作业指导书编审管理办法执行。（5）技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准等要求。书面资料应由签发人和审核人签字，使用后归入技术资料80、档案。（6）项目经理部应将分包人的技术管理纳入技术管理体系，并对其施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检和隐检、竣工验收等进行系统的过程控制。（7）对后续工序质量有决定作用的测量与放线、模板、预制构件吊装、设备基础、各种基层、预留孔、预埋件、施工缝等应进行施工预验并做好记录。（8）各类隐蔽工程应进行隐检、做好隐验记录、办理隐验手续，参与各方责任人应确认、签字。（9）项目经理部应按项目管理实施规划（施工组织设计）和创优实施规划做好项目技术管理工作。（10）项目经理部应设技术资料管理人员，做好技术资料的收集、整理和归档工作，并建立技术资料台账。（六）项目资金管理1.项目资金管理81、应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。2.公司在财务部门设立项目专用账号进行项目资金的收支预测、统一对外收支与结算。项目经理部负责项目资金的使用管理。3.项目经理部应编制月度资金收支计划，上报公司财务部门审批后实施。4.项目经理部应按公司授权配合企业财务部门及时进行资金计收。资金计收应符合下列要求：（1）根据月度统计报表编制“工程完成量月报表”，在规定日期内报公司相关部门、监理工程师、业主相关部门审批。（2）根据工程变更记录和证明发包人违约的材料，及时计算索赔金额，列入工程进度款结算单。（3）工程材料价差应按规定计算，发包人应及时确认，并与进度款一起收取。（4）工程尾款应根据发包人认可82、的工程结算金额及时回收。5.项目经理部应按公司下达的用款计划控制资金使用，以收定支，节约开支；应按会计制度规定设立财务台账记录资金支出情况，加强财务核算，及时盘点盈亏。6.项目经理部应坚持做好项目的资金分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。项目竣工后，结合成本核算与分析进行资金收支情况和经济效益总分析，上报企业财务主管部门备案。企业应根据项目的资金管理效果对项目经理部进行奖惩。十五、项目组织协调（一）一般规定1.组织协调应分为内部和外部关系的协调。2.组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。（二）内部关系的组织协调1.内部人际关系的协调应依据各项规83、章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。2.项目经理部与公司管理层关系的协调应依靠严格执行“项目管理目标责任书”；项目经理部与劳务作业层关系的协调应依靠履行劳务合同及执行“施工项目管理实施规划”。3.项目经理部进行内部供求关系的协调应做好下列工作：（1）由项目部自行采购的材料设备应提前做好供需计划的编制、平衡，充分发挥调度系统和采购员的作用并认真执行计划。（2）由公司物资机具管理中心负责采购的材料设备，项目部应提前编制材料设备计划经审批后物资机具管理中心，加强与物资机具管理中心的联系，保证采购物品按时到场。（3）由发包方提供的甲供材，项目部应按施工进度计划提前编制甲供材84、清单，经监理审核后交甲供材加工厂家实施计划，为了保证甲供材按时到位，项目部应加强与业主代表和厂家的联系，随时了解加工进度和交通运输条件情况。（三）外部关系的组织协调1.项目经理部进行外部关系的组织协调必须在公司法定代表人的授权范围内实施。2.项目经理部与发包人之间的关系协调应贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。3.项目经理部在施工准备阶段应要求发包人按规定的时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开工。项目经理部应在规定时间内承担合同约定的责任，为开工后连续施工创造条件。4.项目经理部应及时向发包人或监理机构提供有关的进85、度、质量、进度等情况，及时汇报工程中需发包人解决的问题，如施工图的到位情况。5.项目经理部应按现行建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。6.项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节中与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。7.项目经理部与材料供应人应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。8.项目经理部应积极协调好与工程所在地政府职能部门、派出所、街道办事处（居委会）、村镇及当地群众的关系，充分利用政府部门协调好与当地群众的各种矛盾，保证工程施工顺利开展。9.项86、目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。10.处理对外关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用政府、中介组织和社会管理机构的力量。十六、项目竣工验收阶段管理（一）一般规定1.施工项目竣工验收的交工主体应是承包人，验收主体应是发包人。2.竣工验收的施工项目必须具备规定的交付竣工验收条件。3.竣工验收阶段管理应按下列程序依次进行：（1）竣工验收准备（2）编制竣工验收计划（3）公司内部验收（4）组织现场验收（5）移交竣87、工资料。（6）办理交工手续（7）进行竣工结算（二）竣工验收准备1.项目经理应全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，建立竣工收尾小组，编制项目竣工收尾计划并限期完成。2.项目经理和技术负责人应对竣工收尾计划执行情况进行检查，重要部位要做好检查记录。3.项目经理部应在完成施工项目竣工收尾计划后，向公司工程部报告，按照公司三级验收规定进行公司内部竣工验收。实行分包的项目，分包人应按质量验收标准的规定检验工程质量，并将验收结论及资料交承包人汇总。4.公司内部竣工验收通过后，项目部向监理提交竣工验收的通知书，向发包人发出预约，说明拟交工项目的情况，商定有关竣工验收事宜，由发包人组织竣工验收。（三）竣88、工资料1.项目部应按公司工程档案资料管理办法和监理要求认真整理工程竣工资料，装订成册。2.项目部按照公司工程档案资料管理办法将竣工资料交予相关部门、单位。3.竣工资料的内容应包括：工程施工技术资料、工程材料资料、工程检验评定资料、竣工图，规定的其他应交资料4.竣工资料的整理应符合下列要求：工程施工技术资料的整理应始于工程开工，终于工程竣工，真实记录施工全过程，可按形成规律收集，采用表格方式分类组卷。工程质量保证资料的整理应按专业特点，根据工程的内在要求，进行分类组卷。工程检验评定资料的整理应按单位工程、分部工程、分项工程划分的顺序，进行分类组卷。竣工图的整理应区别情况按竣工验收的要求组卷。（四89、）竣工验收管理1.单独签订施工合同的单位工程，竣工后可单独进行竣工验收。在一个单位工程中满足规定交工要求的专业工程，可征得发包人同意，分阶段进行竣工验收。2.整个建设项目已按设计要求全部建设完成，符合规定的建设项目竣工验收标准，可由发包人组织设计、施工、监理等单位进行建设项目竣工验收，中间竣工并已办理移交手续的单项工程，不再重复进行竣工验收。3.竣工验收应依据下列文件：（1）批准的设计文件、施工图纸及说明书。（2）双方签订的施工合同。（3）设备技术说明书。（4）设计变更通知书。（5）施工验收规范及质量验收标准。（6）外资工程应依据我国有关规定提交竣工验收文件。4.竣工验收应符合下列要求：（1）90、设计文件和合同约定的各项施工内容已经施工完毕。（2）有完整并经核定的工程竣工资料，符合验收规定。（3）有勘察、设计、施工、监理等单位签署确认的工程质量合格文件。（4）有工程使用的主要建筑材料、构配件和设备进场的证明及试验报告。5.竣工验收的工程必须符合下列规定：（1）合同约定的工程质量标准。（2）单位工程质量竣工验收的合格标准。（3）建设项目能满足建成投入使用或生产的各项要求。6.项目部确认工程竣工、具备竣工验收各项要求，并经监理单位认可签署意见后，向发包人提交“工程验收报告”。发包人收到“工程验收报告”后，应在约定的时间和地点，组织有关单位进行竣工验收。7.发包人组织勘察、设计、施工、监理等91、单位按照竣工验收程序，对工程进行核查后，应做出验收结论，并形成“工程竣工验收报告”，参与竣工验收的各方负责人应在竣工验收报告上签字并盖单位公章。8.通过竣工验收程序，办完竣工结算后，承包人应在规定期限内向发包人办理工程移交手续。（五）竣工结算1.“工程竣工验收报告”完成后，承包人应在规定的时间内向发包人递交工程竣工结算报告及完整的结算资料。2.编制竣工结算应依据下列资料：（1）施工合同；（2）中标投标书的报价单；（3）施工图及设计变更通知单、施工变更记录及技术经济签证；（4）工程预算定额、取费定额及调价规定；（5）有关施工技术资料；（6）工程竣工验收报告；（7）工程质量保修书；（8）其他有关资92、料。3.项目经理部应做好竣工结算基础工作，指定专人对竣工结算书的内容进行检查。4.在编制竣工结算报告和结算资料时，应遵循下列原则：（1）以单位工程或合同约定的专业项目为基础，应对原报价单的主要内容进行检查和核对。（2）发现有漏算、多算或计算误差的，应及时进行调整。（3）多个单位工程构成的施工项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算节。（4）多个单项工程构成的建设项目，应将各单项工程综合结算书汇总编制建设项目总结算书，并撰写编制说明。5.工程竣工结算报告和结算资料，应按规定报公司经开部门审定，加盖专用章，在竣工验收报告认可后，在规定的期限内递交发包人或其委托的咨询单位审查。承93、发包双方应按约定的工程款及调价内容进行竣工结算。6.工程竣工结算报告和结算资料递交后，项目经理应按照“项目管理目标责任书”规定，配合公司经开部督促发包人及时办理竣工结算手续。公司经开部应将结算资料送交财务部门，进行工程价款的最终结算和收款。发包人应在规定期限内支付工程竣工结算价款。7.工程竣工结算后，公司应将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料，及时归档保存。十七、项目考核评价（一）一般规定1.项目考核评价的目的应是规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确认项目管理成果，对项目管理进行全面考核和评价。2.项目考核评价的主体应是公司，项目考核评价的对象应是项目经理部，其中应突出对项目经94、理的管理工作进行考核评价。3.考核评价的依据应是施工项目经理与公司签订的“项目管理目标责任书”，内容应包括完成工程施工合同、经济效益、回收工程款、执行承包人各项管理制度、各种资料归档等情况，以及项目管理目标责任书中其他要求内容的完成情况。4.项目考核评价可按年度进行，也可按工程进度计划划分阶段进行，还可综合以上两种方式，在按工程部位划分阶段进行考核中插入按自然时间划分阶段进行考核。工程完工后，必须对项目管理进行全面的终结性考核。5.工程竣工验收合格后，应预留一段时间整理资料、疏散人员、退还机械、清理场地、结清账目等，再进行终结性考核。6.项目终结性考核的内容应包括确认阶段性考核的结果，确认项目95、管理的最终结果，确认该项目经理部是否具备“解体”的条件。经考核评价后，兑现“项目管理目标责任书”确定的奖励和处罚。（二）考核评价实务1.施工项目完成以后，公司应组织项目考核评价委员会。项目考核评价委员会应由公司主管领导和公司有关业务部门从事项目管理工作的人员组成，必要时也可聘请社团组织或大专院校的专家、学者参加。2.项目考核评价可按下列程序进行：（1）制订考核评价方案，经公司法定代表人审批后施行。（2）听取项目经理部汇报，查看项目经理部的有关资料，对项目管理层和劳务作业层进行调查。（3）考察已完工程。（4）对项目管理的实际运作水平进行考核评价。（5）提出考核评价报告。（6）向被考核评价的项目经96、理部公布评价意见。3.项目经理部应向考核评价委员会提供下列资料：（1）“项目管理实施规划（施工组织设计）”、各种计划、方案完成情况。（2）项目所发生的全部来往文件、函件、签证、记录、鉴定、证明。（3）各项技术经济指标的完成情况及分析资料。（4）项目管理的总结报告，包括技术、质量、成本、安全、分配、物资、设备、合同履约及思想工作等各项管理的总结。（5）使用的各种合同，管理制度，工资发放标准。4.项目考核评价委员会应向项目经理部提供项目考核评价资料。资料应包括下列内容：（1）考核评价方案与程序。（2）考核评价指标、计分办法及有关说明。（3）考核评价依据。（4）考核评价结果。（三）考核评价指标1.考97、核评价的定量指标宜包括下列内容（1）工程质量等级；（2）工程成本降低率；（3）工期及提前工期率；（4）安全考核指标。2.考核评价的定性指标宜包括下列内容：（1）执行公司各项制度的情况。（2）项目管理资料的收集、整理情况。（3）思想工作方法与效果。（4）发包人及用户的评价。（5）在项目管理中应用的新技术、新材料、新设备、新工艺。（6）在项目管理中采用的现代化管理方法和手段。环境保护。十八、项目回访保修管理（一）一般规定1.回访保修应由公司工程部组织公司项目部进行。2.公司工程部建立与发包人及用户的服务联系网络，及时取得信息，并按计划、实施、验证、报告的程序，组织好回访与保修工作。3.保修工作必须98、履行施工合同的约定和“工程质量保修书”中的承诺。（二）回访1.回访应纳入公司的工作计划、服务控制程序和质量体系文件。2.公司应编制回访工作计划，工作计划应包括下列内容：（1）主管回访保修业务的部门。（2）回访保修的执行单位。（3）回访的对象(发包人或使用人)及其工程名称。（4）回访时间安排和主要内容。（5）回访工程的保修期限。3.执行单位在每次回访结束后应填写回访记录；在全部回访后，应编写“回访服务报告”，公司工程部应依据回访记录对回访服务的实施效果进行验证。4.回访可采取以下方式：（1）电话询问、会议座谈、半年或一年的例行回访。（2）夏季重点回访屋面及防水工程和空调工程、墙面防水，冬季重点回99、访采暖工程。（3）对施工过程中采用的新材料、新技术、新工艺、新设备工程，回访使用效果或技术状态。（4）特殊工程的专访。（三）保修1.“工程质量保修书”中应具体约定保修范围及内容、保修期、保修责任、保修费用等。2.保修期为自竣工验收合格之日起计算，在正常使用条件下的最低保修期限。3.在保修期内发生的非使用原因的质量问题，使用人填写“工程质量修理通知书”告知公司工程部，并注明质量问题及部位、联系维修方式。4.公司工程部接到“工程质量修理通知书”后，组织公司按“工程质量保修书”的承诺向发包人或使用人提供服务。5.保修经济责任应按下列方式处理：（1）由于承包人未按照国家标准、规范和设计要求施工造成的质100、量缺陷，应由承包人负责修理并承担经济责任。（2）由于设计人造成的质量缺陷，应由设计人承担经济责任。当由承包人修理时，费用数额应按合同约定，不足部分应由发包人补偿。（3）由于发包人供应的材料、构配件或设备不合格造成的质量缺陷，应由发包人自行承担经济责任。（4）由发包人指定的分包人造成的质量缺陷，应由发包人自行承担经济责任。（5）因使用人未经许可自行改建造成的质量缺陷，应由使用人自行承担经济责任。（6）因地震、洪水、台风等不可抗力原因造成损坏或非施工原因造成的事故，承包人不承担经济责任。（7）当使用人需要责任以外的修理维护服务时，承包人应提供相应的服务，并在双方协议中明确服务的内容和质量要求，费用由使用人支付。