1、房地产公司市场研究、销售分析及价格管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录一、制度31、市场研究制度32、销售分析制度53、价格管理制度74、销售奖金发放管理制度95、销售行为过程时间管理制度106、营销合同管理制度房屋销售合同117、营销合同管理制度企划代理、广告合同13二、流程161、销售管理工作流程16第一部分 销售管理职责16第二部分 销售工作流程18第三部分 销售各类报告、报表编制要素232、企划工作流程26第一部分：企划工作职能26第二部分：企划工作流程27第三部分：企划基本方案报告之框架要求272、第四部分：阶段性企划工作界面要求323、招投标工作流程图344、区域公司企划设计执行流程375、区域公司案场业务接待执行流程406、项目定位流程417、营销方案审批与营销监控流程428、销售价格审批流程439、预（销）售合同审批流程4410、广告类合同（报批级）审批流程45一、制度1、市场研究制度第一章 总则第一条 宗旨：使总部与下属公司及时了解、掌握市场情况，为决策提供科学、合理地依据，特制订本制度。第二条 适用范围：总部营销管理中心、下属区域公司第三条 制度类别：营销部门管理制度。第四条 市场研究职能分工一 区域公司： 负责项目区域市场的研究；二 总部营销管理中心： 1. 负责对区域公司的3、工作成果进行汇总、分析；2. 负责市场政策、市场走势分析；3. 负责总部计划发展地区的市场分析。第二章 市场研究的内容、时段与上报第五条 市场研究的内容一区域公司1政策面：地方性法律、法规；2金融政策：地方性法规及其控制标准；房产税收政策和交易费用；3市政规划：重点工程、区域规划；4竞争对手情况：规模、风格、景观（设计单位、亮点）、房型（主力、非主力）、面积、卖点、广告语、营销手段、阶段性推广主题、大的推广活动及效果、销售情况（价格、面积、客户来源及层次）、物业管理；5房地产整体销售情况：上2个年度土地出让情况（规划指标、面积、地理位置、受让方基本情况）、开工面积、竣工面积、销（预）售面积、价4、格走向；6公司楼盘在市场中的地位：市场占有率、业内评价、客户评价、口碑；7公司楼盘根据市场的实际情况，下一阶段的对策、措施建议。二总部营销管理中心1政策面：国家宏观政策、法律、法规；2金融政策：国家宏观政策、控制尺度；3项目所在地市场：总体走势判断；4总部公司拟投资地市场研究；5先进营销模式研究；6新产品、新概念研究。第六条 市场研究时段规定一总部营销管理中心与下属区域公司每月一期。二若遇到重大事件或市场信息，市场营销中心总监应在24小时以内上报总部管理委员会负责人。第七条 研究报告上报下属区域公司每月30日上报总部营销管理中心。总部营销管理中心次月5日上报总部管理委员会负责人。第三章 附则第5、八条 本制度从发布之日起执行；第九条 本制度由总部营销管理中心负责解释。2、销售分析制度第一章 总则第一条 宗旨：使总部与下属公司及时了解、掌握项目销售情况，为决策提供科学、合理地依据，特制订本制度。第二条 适用范围：总部营销管理中心、下属区域公司第三条 制度类别：营销类管理制度。第四条 销售分析职能分工一区域公司： 负责项目销售情况的分析。二总部营销管理中心： 1负责对区域公司的分析进行汇总、分析；2针对各项目的销售情况提出专业性建议、意见。第二章 销售分析的内容、时段与上报第五条 市场研究的内容一区域公司1销售整体情况概述；2与计划发生偏差原因分析；3下一阶段工作的针对性措施、方法。二总部6、营销管理中心1针对性对策与专业性建议；2阶段性策略建议。第六条 销售分析时段规定总部营销管理中心与下属区域公司每月一期。第七条 上报 下属区域公司每月30日上报总部营销管理中心。总部营销管理中心次月5日上报总部管理委员会负责人。第三章 附则第八条 本制度从发布之日起执行；第九条 本制度由总部营销管理中心负责解释。、价格管理制度第一章 总则第一条 宗旨 按照总部总体要求，特制订本价格管理制度。第二条 适用范围 总部下属区域公司可供对外预（销）售的房屋。第三条 制度类别 营销类管理制度。第四条 价格管理职能部门一区域公司：房屋预（销）售价格编制部门职责为：负责销售价格方案的编制，并提供编制依据；编7、制依据包括以下内容：1项目所在地整体市场分析；2项目所在地主要竞争对手分析景观（设计单位、亮点）、房型（主力、非主力）、面积、卖点、销售情况（价格、面积、客户来源及层次）、物业管理；3制订价格的整体策略考虑；4一房一价表及考量依据；5总平面图及区域平面图。二日常工作部门：总部营销管理中心：预（销）售价格的管理部门职责为：1负责对预（销）售价格方案的审核；2负责将评审结果报管委会审批。第二章 价格管理的流程、审批期限及实施第五条 价格申报工作的流程1 区域公司在充分考察市场并结合项目定位的基础上，编制预（销）售价格方案，经区域公司内部评审通过后，以文件形式上报总部营销中心审核；2 价格小组组织对8、区域公司上报的价格方案组织评审；3价格小组将评审意见汇总后报总裁审批；4 价格小组将审批结果以文件形式批复给区域公司。第六条 评审节点时间规定一总部对预（销）售价格方案的评审、批准时间为十个工作日。二上述评审、批准的起始时间，以收到区域公司正式文件为准；如申报资料不齐或质量不符合要求影响评审进行的，从补齐资料和达到质量要求之日起计算。第七条 价格实施一区域公司按照总部价格小组评审认可并由总部总裁批准的方案制订一房一价表具体实施。二区域公司在具体实施前将制订一房一价表报总部及区域公司财务部进行备案。三总部对区域公司的实施过程进行跟踪，并可适时对批复价格作适当调整。第三章 价格实施过程中的权限第八9、条 价格审批权限一区域公司在总部批复的价格向上浮动部分（溢价范围内）范围内有权进行审批。二总部公司对向下突破总部批复的价格的范围进行审批。第四章 附则第九条 本制度从发布之日起执行；第十条 凡总部公司已发布的规章制度中与本制度相抵触的，以本实施细则为准。4、销售奖金发放管理制度第一章 总则第一条 宗旨 按照总部总体要求，体现激励营销部门工作的原则，特制订本价格管理制度。第二条 适用范围 总部下属区域公司可供对外预（销）售的房屋。第三条 制度类别 营销类管理制度。第四条 销售奖金发放管理职能部门一区域公司：房屋预（销）售销售奖金发放具体方案编制与实施部门职责为：1负责预（销）售销售奖金发放具体方10、案的编制，并提供编制依据；2按照总部批准的方案实施。二总部营销管理中心、企管中心：预（销）售销售奖金发放管理部门职责为1负责各区域公司预（销）售销售奖金发放的原则及额度；2负责对区域公司预（销）售销售奖金发放具体方案的审核；3负责组织相关人员对预（销）售销售奖金发放具体方案进行评审；4负责将评审结果报总裁审批；5负责奖金分配方案的审核及备案。第二章 预（销）售销售奖金发放管理的流程、审批期限及实施第五条 预（销）售销售奖金管理工作的流程1 总部公司根据总体开发计划，并结合项目当地的实际情况，给区域公司下达奖金发放的原则及额度；2区域公司在充分考察项目所在地的行情并结合区域公司实际情况的基础上，11、编制预（销）售奖金发放具体方案，经区域公司内部评审通过后，以文件形式上报总部管理部门审核；3总部管理部门组织对区域公司上报的预（销）售销售奖金分配方案进行评审；4总部管理部门将评审意见汇总后报总裁审批；5总部将审批结果以文件形式批复给区域公司；6区域公司每月按照总部的批复确定分配方案，并在内部审核、批准后报总部备案；7总部管理部门对区域公司上报的分配方案进行审核、备案，并报总裁审批后回复区域公司；8区域公司根据总部的批复进行发放。第六条 评审节点时间规定一总部对预（销）售奖金发放方案的评审、批准时间为五个工作日。二上述评审、批准的起始时间，以收到区域公司正式文件为准；如申报资料不齐或质量不符合12、要求影响评审进行的，从补齐资料和达到质量要求之日起计算。第七条 实施合同区域公司按照总部管理部门评审认可并由总部总裁批准的方案实施。第三章 附则第八条 本制度从发布之日起执行；第九条 凡总部公司已发布的规章制度中与本制度相抵触的，以本实施细则为准。5、销售行为过程时间管理制度第一章 总则第一条 宗旨 使总部与下属公司对销售行为在时间上进行控制，对销售资金回笼进行有效管理，特制订本规定。第二条 适用范围 下属区域公司第三条 制度类别 营销类管理制度。第二章 销售行为及时间控制规定第四条 销售行为的分类一大定 指客户签订认购书，并支付定金的过程。二签订预（销）售合同 指客户提供基本资料、签订合同并13、支付首付款的过程。三签订贷款合同 指客户备齐贷款资料，通过银行审查、办好保险及公证手续并签署贷款合同的过程。一 放款 指贷款合同及相关资料提交银行并完成银行放贷的过程。第五条 销售行为时间规定一大定到签订预（销）售合同：十天。二签订预（销）售合同到签订贷款合同：十五天。三签订贷款合同到放款：十天。第六条 检查与控制一下属区域公司财务部每月26日对上月销售行为的时间控制进行检查，并形成书面报告上报区域公司总经理与总部营销管理中心。二总部营销管理中心于次月5日前对区域公司的销售行为的时间控制行为进行抽查，将抽查结果上报总部分管领导及相关部门并反馈给区域公司。第三章 附则第七条 本制度从发布之日起执14、行；第八条 本制度由总部营销管理中心负责解释。6、营销合同管理制度房屋销售合同第一章 总则第一条 宗旨 为了规范合同管理，特制订本类合同管理实施细则。第二条 适用范围 总部下属区域公司可供对外销售的房屋。第三条 合同类别 营销类合同。第四条 合同类别 采用格式合同的可按合同范本操作，需要编制或对规范合同进行调整的合同按以下方式进行操作。第五条 合同管理职能部门一区域公司：房屋销售类合同的执行部门，职责为:1负责销售合同样本的编制；2负责合同签订原则要点编制；3区域公司负责对销售合同中建材设施（客户指定的或营销需要必须采用的材料）等进行确定；4负责合同签订5中介公司受区域公司委托执行与客户签约，15、负责合同的归类整理并建立台帐。二总部营销管理中心：销售合同的管理部门，职责为1负责对销售合同样本的审核和修改；2负责合同的签订情况的审查，监督。第二章 合同准备、审核和签订第六条 计划 一为加强合同工作的预见性，实行合同计划制度。二合同计划内容包括合同名称、类别、级别、标的内容和范围、完成合同工作各节点时间安排。特别应说明与相关合同在标的内容和范围上界面划分。三合同计划的编制、审核分工：1区域公司公司：负责编制本项目各标段营销类合同的合同计划。2营销管理中心：负责审核区域公司的销售合同的计划。四合同计划编制日期区域公司依据总体开发实施计划在该计划下达后15天内，完成销售合同计划的编制，报营销管16、理中心：第七条 销售代理合同工作的操作和流程1市场营销部按照经批准的合同计划，在充分考察市场的基础上，起草本类合同原则要点，经区域公司同意后报营销总监审核，经管理委员会评审后由总裁反馈评审意见并将评审资料移交给营销管理中心备案。2市场营销部依据经批准的合同原则要点整合合同文件；3市场营销部负责发布合同信息和资料，组织考察、答疑，组织投标单位踏勘现场，担任主谈，主持开标会和评标会议，提出中标单位和递补单位意见，合同结果符合合同原则要点的报区域公司批准。突破合同原则要点的需说明情况，经营销中心审核并报总裁审批后方可签约。4市场营销部负责发布中标通知与中标单位完成签约程序和并负责其后的报批、资料归档17、等工作。第八条 评审节点时间规定一总部本部对本类合同计划的评审、批准时间为七个工作日。二上述评审、批准的起始时间，以收到区域公司正式文件为准；如申报资料不齐或质量不符合要求影响评审进行的，从补齐资料和达到质量要求之日起计算。第九条 合同签订一合同签订由区域公司或区域公司委派指定人或委托代理公司进行。二合同按照总裁批准的方案实施。第十条 各合同计划的编制部门（指区域公司、中介公司）是该合同招投标工作的首要责任部门，评审小组负有连带责任。第三章 附则第十一条 本实施细则从发布之日起执行；第十二条：凡总部公司已发布的规章制度中与本实施细则相抵触的，以本实施细则为准.7、营销合同管理制度企划代理、广告18、合同第一章 总 则第一条 宗旨 为了规范合同管理，特制订本类合同管理制度。第二条 适用范围 总部下属区域公司可供对外预（销）售的房屋。第三条 合同类别 营销类合同。第四条 合同类别。1企划代理合同；2高炮、广告牌合同；3电视、电台、报刊等媒体总代理合同；4单项媒体发布、制作金额超过（含）十五万元的合同；5单项SP活动金额超过（含）十万元的合同。第五条 合同管理职能部门三区域公司：企划代理或广告类合同的执行部门，职责为1负责企划代理或广告合同样本的编制；2负责合同签订原则要点编制；3区域公司负责对企划代理或广告合同中所有条款进行评审并确定；4负责合同签订和履行的具体操作或区域公司委托中介公司进行19、企划代理或广告合同的签订；5中介公司受区域公司委托执行与客户签约，负责合同的归类整理并建立台帐。四总部营销管理中心：企划代理或广告合同的管理部门，职责为1负责对企划代理或广告合同样本的审核和修改；2负责合同的签订情况的审查，监督；3负责组织总部相关部门对合同进行评审。第二章 合同准备、审核和签订第六条 计划 一为加强合同工作的预见性，实行合同计划制度。二合同计划内容包括合同名称、类别、级别、标的内容和范围、完成合同工作各节点时间安排。三合同计划的编制、审核分工：1区域公司：负责编制本项目企划代理或广告合同计划。2营销管理中心：负责审核区域公司的企划代理或广告合同的计划。四合同计划编制日期区域公20、司依据总体开发实施计划在该计划下达后30天内，完成企划代理或广告合同计划的编制，报营销管理中心。第七条 合同工作的操作和流程1 区域公司按照经批准的合同计划，在充分考察市场、掌握相关政策、法规的基础上，起草合同原则要点，经区域公司内部评审后报总部营销管理中心、经总部营销管理中心审核并组织评审、总裁审批后由总部营销管理中心反馈评审意见并将评审资料备案。2 区域公司依据经批准的合同原则要点整合合同文件并报总部营销管理中心审核；3 区域公司负责发布合同信息和资料，组织考察、答疑，组织投标单位踏勘现场，担任主谈，主持开标会和评标会议，提出中标单位和递补单位意见，合同结果符合合同原则要点的报总部公司批准21、，并经总部公司审定后由区域公司或委托中介公司负责签约。4 区域公司负责发布中标通知与中标单位完成签约程序和并负责其后的报批、资料归档等工作。第八条 评审节点时间规定一总部对合同计划的评审、批准时间为七个工作日；对合同的评审、批准时间为十个工作日。二上述评审、批准的起始时间，以收到区域公司正式文件为准；如申报资料不齐或质量不符合要求影响评审进行的，从补齐资料和达到质量要求之日起计算。第九条 合同签订一合同签订由区域公司或区域公司委派指定人或委托代理公司进行。二合同按照总部评审认可并由总部总裁批准的方案实施。第三章 附则第十条 本实施细则从发布之日起执行；第十一条 凡总部公司已发布的规章制度中与本22、实施细则相抵触的，以本实施细则为准。二、流程1、销售管理工作流程第一部分 销售管理职责总部营销管理中心销售管理职责1、销售计划u 编制总部各房地产项目的总体销售计划及年度销售计划，并及时掌握销售动态，定期对销售计划进行纠偏与调整；u 审核各项目阶段性销售计划编制的合理性；u 定期分析各项目销售计划执行情况；2、推盘方案u 拟定各项目整体推盘方案，并及时掌握方案实施进程与效果，定期对整体推盘方案进行调整与完善；u 审核各项目阶段性推盘方案的合理性；u 协助各区域公司拟定推盘工作计划；u 督导各区域公司执行推盘工作计划；3、销售定价（定价）u 审核各项目销售定价方案的合理性；u 审核、备案销售一房23、一价底价表；4、销售操作制度管理u 制定销售操作制度u 规范各项目销售操作流程；u 规范各项目销售报表的编制；u 统计分析各楼盘的销售数据，及时反馈销售动态；u 审核、备案各楼盘销售法律文书（定单、合同等）样本，并监督其执行情况；5、销售基础管理u 审核销售奖金提取方案；u 案场销售操作制度的实战培训；u 协助完善销售案场管理秩序；区域公司市场营销部销售工作职责：1、 销售计划u 按照项目总体销售计划，拟定项目阶段性销售计划。u 按照项目年度销售计划，拟定项目月度销售计划。2、 销售分析与销售报表u 定期与不定期分析销售态势u 按照总部要求，定期编制销售报表。3、 推盘方案u 按照整体推盘思路24、，拟定阶段性推盘方案；u 负责推盘方案的操作可行性调研；u 拟定阶段性推盘工作计划；u 及时评估、反馈推盘方案的实施效果；4、 销售定价u 负责进行销售定价的可行性调研；u 拟定项目销售定价方案；u 拟定销售一房一价表（底价表、报价表）；5、 定单/合同签定u 拟定销售合同样本，确保合同条款签定的合理性；u 负责销售合同的工商备案；u 审核销售合同签定的正确性，严控销售条款的随意修改；6、 销售执行u 负责项目推盘工作的实施，力争完成各阶段销售目标；u 负责项目销售资金的回笼工作，确保资金的及时到位；u 负责销售按总部要求规范操作，确保销售工作正常运行；u 负责销售数据、资料的统计、分析工作；25、u 及时反馈销售动态；u 及时反馈房产相关信息与市场动态；7、 销售案场基础管理u 建立良好的销售管理秩序；u 合理安排销售案场的人员工作；u 明确销售案场的岗位职责；u 负责销售案场的人员培训（包括岗位培训与技能培训）；u 拟定销售奖金提取方案；u 负责销售案场人员的业绩考核工作；第二部分 销售工作流程1、 项目销售计划编制编制项目总体销售计划No管委会评审Yes拟定阶段性销售计划编制项目年度销售计划审核阶段性销售计划总裁评审NoYesNo总裁评审拟定月度销售计划Yes审核月度销售计划No总裁评审Yes计划执行执行内容责任部门工作结果完成时间编制项目总体销售计划总部营销管理中心形成项目总体销26、售计划表项目策划阶段拟定项目阶段性销售计划区域公司市场营销部形成项目 期销售计划表项目各销售时期的策划阶段审核项目阶段性销售计划总部营销管理中心调整项目 期销售计划表项目各销售时期的策划阶段编制项目年度销售计划总部营销管理中心形成项目年度销售计划表上一年度的最后一个月拟定项目月度销售计划区域公司市场营销部形成项目月度销售计划表上个月的26日之前审核项目月度销售计划总部营销管理中心调整项目月度销售计划表上个月的28日之前2、 项目推盘计划拟定项目整体推盘方案No管委会评审通过Yes阶段性推盘方案的可行性调研拟定阶段性推盘方案审核阶段性推盘方案No总裁评审通过Yes拟定阶段性推盘工作计划计划执行执27、行内容责任部门工作结果完成时间拟定项目整体推盘方案总部营销管理中心形成项目整体推盘方案项目策划阶段拟定项目阶段性推盘方案区域公司市场营销部形成项目 期推盘方案项目各销售时期的策划阶段审核项目阶段性推盘方案总部营销管理中心调整项目 期推盘方案项目各销售时期的策划阶段拟定项目阶段性推盘工作计划区域公司市场营销部形成项目 期推盘工作计划项目各销售时期的策划阶段3、 销售定价销售定价的可行性调研拟定销售定价方案审核销售定价方案的合理性管委会评审通过NoYes拟定一房一价销售底价表审核一房一价销售底价表表No管委会评审Yes备案一房一价销售底价表制定一房一价销售报价表价格执行执行内容责任部门工作结果完成28、时间拟定销售定价方案销售定价的可行性调研区域公司市场营销部形成销售定价方案项目销售前期准备阶段审核销售定价方案的合理性市场营销中心审核销售定价方案项目销售前期准备阶段拟定一房一价销售底价表区域公司市场营销部形成项目 销售定价表项目销售前期准备阶段制定一房一价销售报价表区域公司市场营销部形成项目 销售报价表项目销售前期准备阶段审核一房一价销售底价表备案一房一价销售底价表市场营销中心审核项目 销售定价表备案项目 销售定价表项目销售前期准备阶段4、 合同签定拟定合同样本审核合同样本No总部评审通过Yes备案合同样本表合同样本执行执行内容责任部门工作结果完成时间拟定销售合同样本区域公司市场营销部形成“29、销售合同样本”项目销售前期准备阶段5、 销售报表编制销售报表审核销售报表编制的规范性、准确性销售报表归档表执行内容责任部门工作结果完成时间编制销售报表区域公司市场营销部形成销售日报表每日17：00之前来客统计周报表每周五17：00之前月度销售统计报表每月26日之前审核销售报表市场营销中心审核以上报表6、 销售操作制定销售操作流程、制度案场销售操作培训案场销售操作表执行内容责任部门工作结果完成时间制定案场销售操作流程、制度案场销售操作培训总部营销管理中心案场销售操作手册前期销售准备阶段7、 销售奖金提取方案拟定销售奖金提取方案审核销售奖金提取方案No总裁评审通过Yes销售奖金提取方案实施执行内容30、责任部门工作结果完成时间制定销售奖金提取规则区域公司市场营销部形成案场销售奖金提取方案前期销售准备阶段或每年一月份审核销售奖金提取规则市场营销中心评审案场销售奖金提取方案前期销售准备阶段或每年一月份第三部分 销售各类报告、报表编制要素1、 销售计划表编制要素要素说明销售套数本期可售套数已取得销售许可征本期计划销售套数以签定合同为准销售面积本期可售面积已取得销售许可征本期计划销售面积以合同面积为准销售额本期计划销售额以合同销售额为准回笼资金本期计划首付款额按银行要求的最低标准计算本期计划贷款回笼额按银行可提供的最高贷款额计算计划上期结余资金回笼额根据已签合同销售额，尚未回笼的销售资金包括应收分期31、房款资金与贷款资金计划编制范围项目总体销售计划表项目销售开盘项目销售结束项目 期销售计划表项目 期销售开盘项目 销售结束项目年度销售计划表每年1月1日每年12月31日项目月度销售计划表（111）月26日（111）月25日11月26日12月31日2、 推盘方案编制要素要素说明市场分析宏观分析房产相关政策分析；市场供需分析竞争项目分析项目差异化分析推盘房源区位分析区域内景观、光照、日照等因素分析单套面积分析分析以目标客户需求为准则房型分析房型朝向、结构布局分析价格策略价格定位区域价格定位调价节奏控制调价幅度，调价周期促销策略付款方式策略执行条件销售优惠策略执行条件方案实施范围项目整体推盘方案项目销32、售开盘项目销售结束项目 期推盘方案项目 期销售开盘项目 销售结束3、 工作计划编制要素要素说明工作内容需要完成的各项工作责任部门负责完成工作的部门协助部门配合完成工作的部门完成时间取得工作结果的时间工作条件工作开展的前提条件4、 销售定价方案编制要素要素说明定价依据宏观分析房产相关政策分析、房产发展态势分析竞争个案价格分析竞争个案与本项目的销售要素对比本项目前期销售价格分析销售价格、销售率的统计分析定价策略目标去化周期/目标去化节奏控制房源去化顺序、价格调整思路定价规则区位定价规则按幢分析景观、日照、光照等因素朝向定价规则按单元或房屋主朝向分析景观、日照、光照等因素层次定价规则按楼层分析景观、33、日照、光照等因素房型布局定价规则按房型类别分析布局的合理性房型面积配比定价规则以房型功能性分析为主总价控制定价规则分析目标客户量以及购买力承受限度5、 销售一房一价表编制要素要素说明每套销售面积以测绘报告的面积为准每套销售单价/每套销售总价销售面积销售单价销售总均价总销售价/总销售面积6、 销售合同样本编制要素要素说明合同格式条款填写在符合国家相关法律法规的条件下，以本公司利益为重合同补充条款减少公司利益受损的风险程度7、 销售报表编制要素要素说明销售套数本期可售套数已取得销售许可征本期实际销售套数以签定合同为准销售面积本期可售面积已取得销售许可征本期实际销售面积以合同面积为准销售额本期实际销34、售额以合同销售额为准回笼资金本期实际回笼资金额以财务到帐为准注：销售日报表、来客统计周报表、月度销售统计报表编制说明详见其报表样式。8、 销售奖金提取方案编制要素要素说明奖金提取比例案场业务奖金提取比例按本期资金回笼金额提取案场溢价奖金提取比例溢价销售成交价-销售底价产证代办费奖金提取比例/奖金发放标准按月发放标准/年终发放标准/奖金分配原则本期实际回笼资金额以财务到帐为准案场经理提取原则结合案场销售指标执行情况案场经理助理提取原则结合案场销售指标执行情况销售人员奖金提取原则结合个人销售指标执行情况内勤、企划人员提取原则结合案场销售指标执行情况结合个人工作表现售后人员提取原则结合案场资金指标执35、行情况奖金提取条件业务奖金提取比例的高低结合销售业绩考核，销售业绩确认以合同签定、并已支付银行规定的最低首付标准为准。溢价奖金提取提取标准以合同签定、并已支付银行规定的最低首付标准为准产证代办费奖金提取以收到产证代办费，并已办出小产证为准2、企划工作流程第一部分：企划工作职能营销管理中心企划工作职能： 组织和安排总部开发项目之企划推广思路的制定、项目整体企划工作计划的编制，并对项目整体企划工作的执行进行跟踪指导、监督和效果评估； 根据总部要求指导和协助下属区域公司制定企划工作目标，并在日常管理工作中加以控制； 根据总部要求对下属公司项目之年度、月度、阶段性或不定期重大单项活动的企划推广费用计划36、及完成情况进行审核；并统一将审核结果上报总部最高领导层； 协助下属区域公司安排广告、营销策划、全程代理等方面合作单位的招投标工作，并协助对合作中的广告、营销策划、全程代理合作单位的工作、合作质量进行综合审核评定，后将审核结果汇总，及时汇报总部直属领导； 遵循项目整体营销思路，从企划推广角度出发，针对销售环节中各项方案的内部评审、产品设计、广告推广策略执行、售卖地点确定、售楼处及样板房装修、产品售后服务、物业品牌建设与策划等事宜的执行落实方案进行评审，提出指导性建议或调整意见，并跟踪、监控、和促进方案的调整和实际执行。区域公司营销部企划工作职能： 主导制定总部开发项目之企划推广思路、编制项目整体37、企划工作计划，并主导执行计划内企划相关工作； 根据总部要求制定项目全案及阶段性企划工作目标，并确保工作目标的实施和实现； 制定年度、月度、阶段性或不定期重大单项活动的企划推广费用计划、并对计划完成情况进行总结。根据总部要求定期或结合销售情况不定期将计划文本及完成情况总结文本传递于总部营销管理中心，统一上报总部最高领导层审核； 主导执行或安排广告、营销策划、全程代理等方面合作单位的招投标工作。并在营销管理中心的协助下，对合作中的广告、营销策划、全程代理等方面合作单位的工作、合作质量进行综合审核评定，后将审核结果汇总，及时传递于总部营销管理中心，由营销管理中心统一报总部直属领导； 遵循项目整体营销38、思路，从企划推广角度出发，配合项目销售部保证销售环节中各项方案的内部评审、产品设计、广告推广策略执行、售卖地点确定、售楼处及样板房装修、产品售后服务、物业品牌建设等事宜的执行和落实。第二部分：企划工作流程负责部门/负责人协作部门/协作人流程图相关文件或表单1.营销管理中心2.区域公司营销部3.分管领导1.分管领导 1.营销管理中心1.营销管理中心1.区域公司营销部（主导）2.营销管理中心（指导协助）No 1.营销管理中心1.总部领导层1. 区域公司营销部动脑会议办证部门整体思路确立办证部门方案框架拟定报告要求明确办证部门No报告任务下达办证部门报告文本生成办证部门报告方案评审YesYes总部领39、导审批企划执行方案框架建议及制作要求说明工作联系单方案报告文本评审意见函工作呈阅流转单 第三部分：企划基本方案报告之框架要求营销方案报告 市场篇 城市房地产形势总体分析 阶段时间内宏观政策分析（重点分析对行业市场的影响） 阶段性市场供求关系特征（重点针对本项目） 项目类比市场分析（包括参照楼盘分析、现有及潜在竞争对手分析） 产品篇 整盘SWOT分析（优势、劣势、机会点、威胁点） 整盘卖点卖点提炼 产品定位确立或重申（包括整盘产品定位和对不同物业形态分别定位） 待售房源SWOT分析（结合市场现状：优势、劣势、机会点、威胁点） 待售房源卖点提炼（结合市场现状） 产品建议（现有条件下的产品形象优化调40、整建议、下阶段产品打造应该延续或规避的问题） 企划篇 目标客户细分（区域、年龄、职业、收入、购买动机及购房心理） 全案推广总精神重申或调整 全案广告主题确定及分阶段广告主题确定（主题统一性、系列性、可持续性） 推广策略1） 前期企划推广策略评判2） 现阶段总原则3） 现阶段推广思路（基本战略）4） 现阶段企划推广步骤（结合工程进度及销售阶段制定）5） 广告表现6） 推广通路A、 前期推广媒体运用总结及效果评判B、 媒体选择（现阶段）l 大众媒体：报纸、杂志l 分众媒体：户外l 空中媒体：电视、电台等l 流 媒 体：网络、数码信息等l 事件营销：SP房展会、巡展、定点促销活动等公关活动新闻发布会41、客户答谢会等l 现场表现：售楼处布置方案、销售道具制作、销售团队培训方案、参观动线设计、工程形象优化和改进方案C、 媒体计划及预算（年度、预算方法及依据） 销售篇 前期销售总结（开盘以来销售情况综述、所运用的销售手段利弊分析） 现阶段销售状况描述、原因分析 现阶段推案步骤设定 总原则 价格策略制定 定价原则 待售房源不同形态或不同区域价格定位及定位依据 推案步骤（销售节奏控制，结合工程进度）4、工程配合：时间节点、任务完成标准要求 阶段性工作的计划管理体系 制定阶段性工作任务单 制定分项工作任务的计划进度表 工作任务分类、分工，明确责任人（方）、配合人（方）及时间节点开盘活动方案 开盘活动基42、本构想 开盘活动安排：现场布置开盘活动地点、主场现场布置方案及相关物料表现场功能分区人流动线引导各岗位工作流程、人员配备等时间表开盘前准备工作（包括分项工作负责人及时间节点）开盘当天细节流程组织分工现场总指挥、总调度、不同功能分区负责人、分项工作负责人及配合人员责任权限部署等媒体支持媒体选择投放形式时间频率广告主题 开盘促销方案及执行要点（结合市场及销售情况考虑制定） 开盘活动预算：包括分项预算媒体评估报告 媒体投放：媒体选择、投放时间及形式、栏目频率、广告主题等 客户分析：投放后一周、后二周、后三周客户区域来源、职业分类、信息获知渠道等分析（数据分析要求绘制表格或图表） 评估结论：已发生的媒43、体效果评估、未发生的媒体效果预测阶段性促销方案 阶段性市场及形势简述 促销方案基本构想 促销方案制定依据 促销活动预案：活动贯名、媒体支持、现场布置方案（功能分区、动线引导、岗位及人员部署）、活动当天细节流程、活动组织分工等等 方案执行预算：促销成本核算促销活动预算公关筹办费、奖品 / 礼品费、现场布置及物料费、人工费等 促销方案总结（原则上于方案实施后515个工作日内提交有关部门或领导）公关活动方案此处定义的公关活动包括定期或不定期的产品展示活动（如房展会、定点巡展、定点促销等）、社会关系营造活动（新闻发布会、产品推荐会、行业峰会、各种名义的赞助活动）、客户关系营造活动（客户恳谈会、答谢会、44、以各大节日假日为契机的客户联谊活动、以客户家庭特定群体为对象的各类亲善活动、比赛活动等） 活动目的及意义 活动宗旨或执行原则 活动策划依据 活动安排：活动组织主办方、承办方、协办方、赞助方、支持方等媒体支持媒体选择、投放形式频率、广告主题现场布置方案包括方案设计及物料表活动时间表活动前准备工作（包括分项工作负责人及时间节点）活动当天细节流程活动组织分工现场总指挥、总调度、顾问或顾问团、主持人、分项工作负责人及配合人员等责任权限部署 活动费用预算公关筹办费相关机构、部门、专家、顾问邀请或酬谢费、明星出场费、媒体记者邀请费和红包、摄影摄像师邀请或酬谢费等方案设计费如房展会布展方案设计费等现场布置费45、材料费、发布费、印刷费、人工费等奖品 / 礼品费奖品、礼品费用按等级细分例项会务费茶点水果费、票务费、场地修整费、公证费、交通运输费、娱乐表演、招待费、午餐费、不可预计费等；广告宣传费相关信息公布费，如报纸、户外、电视预告广告或信函、名信片等。 活动总结（原则上于活动举办后515个工作日内提交有关部门或领导）第四部分：阶段性企划工作界面要求时间节点工作要求区域公司营销部营销管理中心月度21日当月（前月21日本月21日）媒体效果评估报告、下月媒体计划方案提交23日分析当月（前月21日本月21日）媒体效果评估报告、对下月媒体计划方案进行评审、下达指导性建议或调整意见25日上月媒体投放费用计划完成情46、况、下月媒体投放费用计划提交27日分析上月媒体投放费用计划完成情况，结合分析结果对下月媒体投放费用计划进行评审、下达指导性建议或调整意见最后一个工作日当月个案企划推广过程中的所有电子资料和文本资料整理、归档、备份后，交由总部总部备份；同时提交整理过的资料汇总清单。第二个工作日对照区域公司呈交之上月资料文本汇总清单对企划资料进行整理、核对、统一备份。年度春节后15日内上年媒体投放费用计划及完成情况、年度媒体投放费用计划提交春节后20日内分析上年媒体投放费用计划及完成情况，结合分析结果对年度媒体投放费用计划进行评审、下达指导性建议或调整意见不定期开盘前15日提交开盘活动方案报告开盘前10日1、对开47、盘活动方案报告做出评审、提出指导性建议或调整意见；2、根据需要深入现场指导或协助区域公司营销部完成开盘前相关筹备工作大型或重要公关活动举办前515日（大型房展会、新闻发布会、高峰论谈会、大型庆祝酒会等活动）前15日提交公关活动预案前10日提交现场布置方案前5日提交活动当天计划流程； 阶段性大型或重要公关活动举办前515日1、收到区域公司公关活动预案、现场布置方案、活动当天计划流程后2日内提出指导性建议或调整意见；2、根据需要深入现场指导或协助区域公司营销部完成活动相关准备工作3、招投标工作流程图营销策划、全程代理合作负责部门/负责人协作部门/协作人流程图相关文件或表单1.总部营销管理中心2区域48、公司市场营销部1.总部营销管理中心2区域公司市场营销部 1.招标工作小组1.总部领导 1.招标工作小组1.投标单位2.招标工作小组1.投标单位1.分管领导携招标工作小组；1.评标委员会1.评标委员会1.总部领导层1.总部领导层2.投标单位3.总部营销管理中心/区域公司市场营销部项目基本资料筹备办证部门招标内容确定调整投标单位初选、预审No招标工作方案及计划审批Yes发标投标答疑现场考察招标资料领取投标文件及报告文本送达 开标评标No评标结果上报评审 Yes定标中标单位未中标单位成本费用补偿合同签署投标资格表招标工作方案邀标函招标文件投标文件相关报告文本合同 说明：一、招投标工作小组组成负责部门49、：总部营销管理中心、参与部门：区域公司营销部、投标单位协助部门：技术总监办、研发部二、投标文件内容：营销策划招标：产品策划方案及报价、广告推广方案及报价、销售策划方案及报价全程代理招标：产品策划方案及报价、广告推广方案及报价、销售代理方案及报价注：上述内容仅为基本纲领。具体内容将由个案招标工作小组结合项目的具体情况、发展阶段，根据不同阶段的工作需求进行细化。三、投标资格限定： 合法的经营许可证和资信证明； 良好的市场信誉 合理的价格； 符合项目招标要求的行业操作经验； 突出的操作执行力； 广告制作或项目操作手法规范，熟悉并遵守广告法、消费者权益保护法等相关法律法规； 能按要求提供项目所需的营销50、策划、设计等相关文本资料和实物样品、样稿；四、评标委员会评标委员会由总部营销管理中心成立的招标工作小组发起组建；委员由总部领导、项目分管领导、社会专家评委、营销管理中心相关领导及技术人员、其它部门相关领导及技术人员共同组成；广告发布代理合作负责部门/负责人协作部门/协作人流程图相关文件或表单1.区域公司市场营销部/总部营销管理中心1.区域公司市场营销部/总部营销管理中心 1.区域公司市场营销部/总部营销管理中心1.区域公司总经理/总部领导1.区域公司市场营销部/总部营销管理中心广告发布单位初选办证部门所选广告发布单位询价、比价选择最佳扣率的广告单位情况信息上报所选广告发布单位询价、比价No总51、部/区域公司领导审批Yes合同签署 合同 说明：投标的广告发布代理公司资格限定： 合法的经营许可证和资信证明； 良好的市场信誉 合理的价格； 符合项目招标要求的行业操作经验； 广告制作或项目操作手法规范，熟悉并遵守广告法、消费者权益保护法等相关法律法规。4、区域公司企划设计执行流程负责部门：区域公司市场营销部参与部门：区域公司工程部、企划公司协助部门：总部营销管理中心、研发部一、操盘过程专案企划设计工作流程流程图总部评审通过之营销企划报告No修改由总部市场营销中心配合执行通过由区域公司市场营销部具体营销执行企划设计修改修改媒体执行销售道具制作设计企划专案广告公司制定计划企划专案设计专案项目市场52、策划部经理负责修改项目市场策划部经理负责项目市场营销部经理负责制作计划由项目市场策划部经理与总经理共同审核设计稿发布计划由项目市场策划部经理与总经理共同审核NoNoNo设计稿由项目市场营销部经理审核Yes设计完稿商务谈判项目市场策划部经理验收广告公司制作安装完稿盘制版要求YesYes签约执行广告公司与媒体确认修改广告公司执行项目市场营销部经理打样稿确认签字完稿盘制版要求Yes相关表单：媒体发布委托单制作委托单SP活动反馈信息表YesYesYesNo调整No二、 操盘过程中媒体发布调整流程负责部门/负责人协作部门/协作人流程图相关文件或表单1.市场营销中心/企划1.广告公司/媒体主管 1.广告公53、司/业务经理2.市场营销中心/企划专案1.项目营销管理中心/企划专案1.广告公司1.项目营销管理中心/企划专案、经理1.广告公司广告发布调整申请办证部门调整NoNo取消广告公司与媒体进行调整协商广告发布调整确认单Yes完稿+COPY盘+制版要求修改制版打样+提供小样No打样稿确认YesYes发布 1.广告设计稿 说明：计划调整申请时间：1、提前2周提出调整计划的满足率95%2、提前1周提出调整计划的满足率85%3、提前3天提出调整计划的满足率50%广告发布调整申请由企划专案填写广告发布调整申请单，并由项目市场营销部经理审核、区域公司总经理签发。 三、模型/效果图设计制作流程负责部门/负责人 协54、作部门/协作人流程图相关文件或表单区域公司/项目市场营销部经理广告/企划公司区域公司/项目市场营销部经理模型/效果图公司区域公司/项目市场营销部经理模型/效果图公司模型/效果图公司区域公司/项目案场经理项目案场经理模型/效果图公司项目确定之推广计划推荐相关公司名单提出要求，出具秀稿确定公司签定合同制作草案修改制作完成设计方案通过1.总部批准的推广计划1.模型/效果图公司清单说明：1、广告/企划公司的协助下，对模型/效果图公司出具的秀稿评审和选择后执行。2、整个模型/效果图设计及制作的过程中，广告/企划公司全程协助并起跟踪监督作用。5、区域公司案场业务接待执行流程流程图迎接办证部门判断办证部门家55、住远近办证部门功用办证部门改造办证部门地段办证部门投资（试探投资量）自用（家里人口）注意1：强调他附近有人来买房子环境办证部门规划办证部门注意2：强调他职业圈内有人来买房子请坐，倒水办证部门交换名片（估计职业、收入）注意3：强调已有很多房子已卖出带看模型（地段、基本情况、绿化、设施）注意4：强调已买客户对此处很满意回座位介绍楼书（保安，强调卖点）注意6：强调已买*买下后怎么说注意5：强调已有很多客户订购此房型 看平面图（房型优势介绍）看样板房（房型介绍）注意7：解释为何其他客户没有选提问式推荐缩小客户意向，锁定楼层注意8：强调为什么此类房型很抢手注意9：强调是为了对方好，并非我求你配合销控，制56、造气氛办证部门 注意10：强调卖点子逼定办证部门注意11：动作要熟练，不等客户点头，已取订单在手再逼办证部门注意12：强调又有人看中此套房子。分析原因，好言相待，约好签约日收订办证部门补足办证部门提前电话预约办证部门签约办证部门6、项目定位流程负责部门：公司市场营销中心参与部门：区域公司市场营销部负责部门/负责人协作部门/协作人流程图相关文件或表单1.总部营销管理中心/项目负责人1. 总部营销管理中心/项目团队 1. 总部营销管理中心/项目负责人1. 总部营销管理中心/项目负责人研发中心2.专家小组1. 总部营销管理中心/项目团队2.研发部1. 总部营销管理中心/项目负责人研发中心1. 总部营57、销管理中心/项目负责人研发中心2.专家小组项目启动办证部门可行性专题研究（市场、政策、消费群体、产品、价格等）No取消Yes调整补充形成项目可行性研究报告报告评审 Yes针对性调研 调整补充形成产品定位报告报告评审NoYes执行1.项目前期基础资料 7、营销方案审批与营销监控流程负责部门/负责人协作部门/协作人流程图相关文件或表单1.项目营销管理中心/营销管理中心经理1. 市场营销管理中心/项目团队 1. 总部营销管理中心/总监2.专家小组3 总裁4 项目经理1. 市场营销管理中心/项目团队1. 总部营销管理中心/总监2.专家小组3 总裁4 项目经理1. 项目营销部/项目团队2.总部营销管理中58、心1. 总部营销管理中心/总监2.专家小组1. 市场营销部/营销管理部经理2.总部营销管理中心项目定位报告项目规划方案工程计划办证部门形成整体营销计划/方案调整报告评审NoYes形成项目营销推广策划方案调整No报告评审 Yes总部总裁批准 形成阶段性实施方案调整No报告评审Yes执行1.总部批准的定位报告2.总部批准的规划方案3.总部批准的工程计划 8、销售价格审批流程负责部门/负责人 协作部门/协作人流程图相关文件或表单区域公司/市场营销部经理区域公司/市场营销部经理项目经理营销管理中心管理委员会 总部批准之整体营销计划区域公司编制销售价格方案审核修改YesNoYes总部领导审批制定一房一价59、表并实施1.总部批准的整体营销计划2.总部批准的阶段性实施方案9、预（销）售合同审批流程负责部门/负责人 协作部门/协作人流程图相关文件或表单区域公司/项目营销管理部经理总部市场营销中心1.总部营销管理中心/部长2.总部相关部门/部长 区域公司/营销管理中心经理区域公司编制销售合同样本总部营销中心审核修改Yes项目根据总部之批准实施NoYes总部相关部门审核报请总部领导批准1.项目当地的相关政策、法规10、广告类合同（报批级）审批流程负责部门/负责人 协作部门/协作人流程图相关文件或表单区域公司/项目营销管理中心经理总部营销管理中心1.总部营销管理中心/部长2.总部相关部门/部长 区域公司/营销管理中心经理区域公司编制广告合同样本总部营销部审核修改Yes项目根据总部之批准实施NoYes总部相关部门审核报请总部领导批准1.项目当地的相关政策、法规2.当地市场信息