1、房地产企业工程开发建设及物业管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 房地产开发建设管理制度目 录第一章 工程建设管理与考核1第一节 总 则1第二节 工程建设过程管理1第二章 工程建设质量管理与考核1第一节 设计质量管理1第二节 工程材料验收管理1第三节 工程质量管理1第四节 工程验收1第三章 工程签证管理1第四章 商品房交付使用管理与考核1第一节 总则1第二节 交楼工作的组织管理1第三节 交楼期间的维修服务1第四节 物业接管验收1第五节 营销部与买受人的楼宇交接1第六节 物业公司与买受人的楼宇交接1第五章 房地产权2、属办理与考核1第一节 测定商品房面积考核办法1第二节 确权考核办法1第三节 开具购房发票（办证联）考核办法1第四节 办理房地产权证考核办法1第六章 未售物业管理及考核1第一节 未售物业的交接及管理1第二节 未售物业的销售管理1第三节 未售物业的租赁管理1第四节 公建配套物业的管理1第七章 其它168第一章 工程建设管理与考核第一节 总 则第一条 工程部为工程建设的责任部门。第二条 建设工程的竣工标准：1、毛坯竣工标准:工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除3、完毕。高层（含中高层、小高层）主体工程完工后90天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后120天内，须达到上述工程竣工标准。每超一天扣罚工程部经理100元。综合计划部考核。2、精装竣工标准:在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。高层（含中高层、小高层）主体工程完工后150天内、多层（含情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后180天内，须达到上述工程竣工标准。每超一天扣罚工程部经理100元。综合计划部考核。第三条 建设工程交楼标准：各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（具体根据合同约定及当地政府规定）：1、建设工程规划验收合格证；2、质量4、监督意见书；3、电梯使用许可证；4、人防验收备案表；5、消防验收意见书；6、环保验收意见书；7、建设工程竣工验收备案表；8、交楼许可证。毛坯交楼的主体工程完工后180天内，豪装交楼的主体工程完工后240天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理或开发部经理100元、主管工程领导或项目总经理100元。综合计划部考核。第二节 工程建设过程管理第四条 新开发项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管工程领导、项目总经理、总工室、当地建筑设计院、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合5、同管理部、营销部、管理及监察部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后,由综合计划部负责将方案三天内报管理及监察中心备案。未按时召开会议的，扣罚综合计划部经理500元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。工程技术部考核。项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）： 1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。5、施工场地划分6、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。7、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。8、制定招标计划。9、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。10、制定开盘前甲供材料采购供应计划。11、制定项目出图计划。12、地区总工室制定小区设备用房规划（包括供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等），确保满足首期交楼需要。13、制定项目各期分批移交物业管理计划。工程开工后一个月内由综合计划部联合工程技术部对综合策划方案的实施情况进行专项检查。未落实的，扣罚责任部门负责人1000元，并制定7、整改计划。管理及监察部考核。第五条 在工程开工前须召开一次由工程部经理组织管理及监察部、工程技术部、全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会；工程开工后，每季度再召开一次。未召开的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。工程建设交流会内容：1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式； 2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施； 4、工程部对质量控制措施进行交底；5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料8、等方面问题，施工单位表明态度；6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度； 7、施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见； 8、工程部就施工单位的问题进行解答； 会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理及监察部备案。第六条 工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给予工程部经理降一级工资处罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程部经理降两级以上工资处罚。工程技术部考核。地区公司工程技术部每月组织对各项目的安全文明施工进行检查并形成检查记录，对存在重大安全隐患的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后给予相9、关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分。管理及监察中心每月专项检查现场重大安全隐患，对工程部整改不及时的，经集团直管副总裁审批后，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分。对重大质量安全事故，地区公司董事长须1小时内报集团分管领导，同时主管工程领导或项目总经理报集团品牌中心、管理及监察中心，否则给予降三级工资处分。如发生工程质量事故，工程部应在第一时间组织处理。预估损失金额20万元以上的工程质量事故由工程主管领导组织工程技术部、工程部、总工室、合同管理部、管理及监察部等部门及相关单位对事故原因和责任进行界定，形成书面资料，并按合同约定追究相关单位违约责任；20万以下的由工程部负责人按以10、上程序处理。违反上述规定的，扣罚主管工程领导或工程部经理1000元。管理及监察部考核。第七条 项目主体开工前，工程部负责组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批。各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖、基坑降水等）必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批，如对工程造价有影响的，工程技术部在审核时，须给出明确意见；凡是作为结算依据并影响造价的方案，施工单位必须明11、确提出并报价，并经工程部审核后报工程技术部、总工室、招投标部、预决算部组成的评审小组审核，再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，否则不予认可（须列入合同条款）。未审核就施工的，扣罚工程部经理500元，如造成增加较大成本，给予工程部经理、项目经理降三级工资以上处分。工程技术部考核。主体及各专业重大施工组织方案审批完成后，由工程技术部48小时内提交一份给预决算部。工程技术部每季度对上述各项施工组织方案的实施情况进行检查，对未按审批方案实施的：属于合理的部分，须督促工程部修订施工组织方案，并报预决算部备案；属于不合理的部分，每次扣罚工程部经理500元，并督促制定整改计划。第八条 开盘前施工阶段12、，由工程部组织各施工单位（尤其是土方、主体、园林、园建、钢结构、装修等单位）分区域制定工作面移交方案，内容包含：管网施工时间、土方施工完成时间、施工道路施工时间、苗木施工时间、园建结构施工时间、钢结构施工时间、装修进场时间及雨季、夜间施工措施。同时工程部须派专人督促、跟踪乙供材生产、加工、运输计划。未按上述规定执行的，每次扣罚工程部经理1000元。管理及监察部考核。第九条 项目发售前30天，营销部负责组织汇总工程部、综合计划部、开发部意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团营销中心、管理及监察中心确定。否则，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。13、第十条 项目主体、土石方、地基及基础、支护、园建、装修在招标立项前，由招投标部组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，主管招投标领导主持,工程部负责人参加,落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈。上述各合同及其它各专业合同签订后7天内、开工前，由招投标部组织合同管理部共同对工程部进行合同交底。否则，扣罚招投标部、合同管理部经理500元。工程技术部考核。招标策划及技术准备工作必须完善、准确，如定标后技术方案等发生重大变化，导致成本较多增加或工期较大延误的，给予责任部门负责人降三级工资处罚；如不同合同出现施工范围重复或漏项的，每次扣罚招投标部经理1000元。合同管理部考核。园建工程招标14、立项、策划必须具有准确性、可行性；出现以下情况之一的，给予责任部门负责人每次扣罚1000元，管理及监察中心考核：1、将不具备连续施工条件的区域划分为同一合同范围，各区域施工间隔超过3个月，总工期超过1年并造成施工单位三次及以上进退场;2、一般情况下自定标之日起计超3个月未开工的。第十一条 地区公司董事长每月组织各相关部门召开月度工程建设会，总结上月工作、部署下月任务，并协调解决工程建设过程中遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司内部考核。第十二条 地区公司综合计划部每月制定内部工作计划，经管理及监察中心审定后，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发15、文执行；综合计划部负责督促落实并考核，考核结果经地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后，在计发本月的各项奖金中执行，考核结果报管理及监察中心备案。对计划质量差、漏项严重或内部考核流于形式的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。第十三条 对地区公司各部门由于责任问题导致工作重大延误的，综合计划部可提出降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行。对综合计划部督促不力、毫无作为的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。管理及监察中心考核。第十四条 对工程建设长16、期滞后但未能采取有力措施的，经集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人、工程部负责人、主管工程领导、三线城市项目总经理问责、降薪、降职直至免职处分。管理及监察中心考核。由于工程建设原因导致交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予工程部经理、主管工程领导、董事长(或主持工作一把手)降薪、降职直至免职处分。由于资格审查流于形式且招标质量很差，导致开盘或交楼延期的，经集团分管领导审批后，给予招标部经理、主管招标公司领导降薪、降职直至免职处分。由于开发报建原因导致开盘延期或交楼前配套未能开通或验收手续不齐的，经集团分管领导审批后，给予开发部相关责任人及各级领导降薪、降职、免职直至开除处分。第十五条 每17、期地下室、主体工程、装修及园林工程图纸下发后10天内、开工前，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导或项目总经理主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审；其它专业图纸下发一周内、开工前，工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后2天内将会审记录提交总工室确认，总工室接到会审记录一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。否则，扣罚工程部经理或总工室主任500元。工程技术部考核。涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部必须组织总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚工程部经理500元。招投标18、部考核。会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工中暴露的，对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部、招投标部考核。第十六条 新项目必须在规划方案下发后三天内沿小区道路外3米围蔽独立的中心园林、销售中心及销售环境施工区域，避免交叉施工。未按规定实施的，给予工程部经理降三级工资处分。管理及监察中心考核。第十七条 营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置，确定销售平面及销售围蔽的平面布置图、样板房数量及装修标准，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，再报集团营销中心审批。否则，扣罚营销部经理500元，综合计划部考核。审批19、通过后两天内由集团营销中心书面通知集团设计院、管理及监察中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理100元，管理及监察中心考核。工程部于销售前15天完成销售环境的围蔽，每延迟一天扣罚工程部经理100元，营销部考核。第十八条 每期工程第三层楼面结构完成后三十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、门洞尺寸等）。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。每期工程第三层砖砌体完成后两天内，总工室牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会20、验。否则，扣罚总工室主任500元；工程技术部考核。完成三层会验两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元；工程技术部考核。三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元；总工室考核。第十九条 工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报地区公司主管工程领导审批；涉及外观效果的，报总工室和地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。未经批准不能大面积施工，否则21、，给予工程部经理降一级工资处罚；各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人降一级工资处罚。工程技术部考核。一、施工过程中需做样板的有：1、外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；2、室内墙地面砖（含石材）、木地板、地暖、内外保温；3、室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；4、大堂、电梯前室的所有装饰；5、室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等；6、室内外砖砌体及批荡；7、主体结构的钢筋及模板；8、预制构件的安装等；9、烟风道、给水管敷设、楼板管根吊洞、防水工程。二、施工样板验收的程序（附：施工样板验收审批表）：1、施工单位经三级自检合格后，报监理验收；2、监理验收22、合格后，报工程部经理验收；3、工程部经理验收合格后，报地区公司主管工程的领导验收。三、对于入户门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金、洁具、灯具、橱柜、阳台推拉门、电梯须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。四、样板先行应设置样板区，在楼宇外集中施工展示。五、管理及监察部对样板先行执行情况，抽查比例不少于20%。第二十条 每期楼宇发售15天前，销售方案中要求的销售中心、样板房、会所、商业街、销售电梯及销售区域周边园林等工程内容必须完成。否则，扣罚工程部经理500元。综合计划部考核。第二十一条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。每延23、迟一天扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。第二十二条 工程部内部验收合格后、实际交楼前，工程部负责通知进行分户验收；分户验收由地区物业公司主持，管理及监察部、工程部、营销部及施工单位参加。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。第二十三条 每期工程竣工前必须保证通水、电、煤气、供暖、电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到星级标准。否则，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元。工程技术部考核。第二十四条 主体及装修工程完工后，须在三个月之内完成24、竣工验收。其它工程（包含勘察、基坑支护、大型土石方、地基基础、智能化、水电、消防、园建工程、园林工程等）完工后，须在两个月之内完成竣工验收。未在规定时间内组织竣工验收的，给予工程部负责人降一级工资处分。工程技术部考核，管理及监察中心每月抽查比例不少于30%。第二十五条 每季度初，地区公司主管工程领导组织工程部、综合计划部、工程技术部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金、智能化、电梯、园林集团各项目部、力拓公司各项目部等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司主管工程副总审批后报管理及监察中心，由管理及监察中心组织合同管理中心进行总体评比并形成专项报告。否则，扣罚主管工程领导5025、0元。综合计划部考核。每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额100万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经地区公司董事长审批后报送招投标中心、合同管理中心、管理及监察中心及地区公司招投标部，合同管理部同时将评定为不合格的参建单位报集团监察室备案。未组织的，扣罚工程部经理500元。合同管理部考核。不合格单位经监察室审核后，确认属实的，每单扣罚招投标部经理或集团招投标中心相关负责人、主管招标领导、地区公司董事长各5000元。合同管理中心负责考核。如监察室检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招26、投标的，每发现一单，给予招投标部经理或集团招投标中心负责人降一级工资处罚。合同管理中心考核。不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平、各专业管理人员配备等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，中标后不进场的或进场后退场的，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。 第二十六条 毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后30天内取得规划验收合格证；精装交楼的，开发部必须在精装竣工后30天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。第二十七条 毛坯交楼的，工程部、开发部必须在毛坯竣工后75天内取得质量验收意见书和建设工程竣工验收档案27、认可书；豪装交楼的，工程部、开发部必须在豪装竣工后75天内取得。每延迟一天扣罚工程部经理或开发部经理50元。综合计划部考核。第二十八条 毛坯交楼的，开发部、工程部必须在毛坯竣工后85天内取得竣工验收备案表；豪装交楼的，开发部、工程部必须在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理或工程部经理50元。综合计划部考核。第二十九条 毛坯交楼的，开发部必须在毛坯竣工后90天内取得该期楼宇的房地产权属证明书及全部分户图；豪装交楼的，开发部必须在豪装竣工后90天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合计划部考核。第三十条 营销部每月5日前召开会议，针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在28、的问题，提出书面意见，反馈到相关部门及集团管理及监察中心，并报地区公司董事长（或主持工作一把手）。未召开会议或未反馈的，扣罚营销部经理200元。综合计划部考核。每月5日前，各部门应将营销部上月提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销部，并报地区公司董事长（或主持工作一把手）。未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销部的，扣罚相关部门经理200元。综合计划部考核。第三十一条 预结算管理：1、工程进度款审批（1）工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经监理工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管工程的公司领导或项目总经理48小时内审批完成后提交预决算部。（229、）预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报申请使用资金审批表送至合同管理部，合同管理部3小时内审核完毕后交财务部。施工单位对进度款金额不认可的，预决算部应在上述时间内将有关资料一次性反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后2小时内送交合同管理部3小时内审核完毕，再交财务部。（3）财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的4小时内审核完毕，并按审批权限报批。（4）审批同意付款后，由财务部负责立即通知施工单位并在4小时内支付（发票等手续须齐全）。未按上述时间签批的，每违反一次，给予责任人降三级工资的处分，一30、个月内累计超过三次的责任人，一律给予开除处分。管理及监察中心考核。工程部重复或提前申报工程进度的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；超报工程进度的，每次扣罚经办人500元、部门负责人200元，预决算部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。预决算部进度重复申报的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元；计算错误造成当期进度款超付的，必须在下期进度款扣回；如没扣回的，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元，地区公司预决算审计部考核。性质严重的给予责任人降三级工资以上处分。2、工程部须在收到施工单位报送的工程结算资料后（结合施工图、设计变更、隐蔽工程验收记录、施工记录31、施工组织设计、签证等进行核对）20天内完成审核，主体工程在竣工验收后三个月内提交预决算部，其他专业工程在二个月内提交预决算部。每延迟一天扣罚工程部项目经理、部门负责人500元。预决算审计中心考核。3、工程部须按要求审核结算资料，并对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。在资料审核中出现工程签证、竣工资料与实际不符等情况的，每次每处扣罚工程部经办人500元、部门负责人500元。预决算部考核。情节严重的，给予责任人降三级工资以上处分。第三十二条 招投标管理： 1、征召小组成员未按规定征召及审查投标单位的，一经发现降相关征召人员三级工资；如属领导授意的，视情节轻重再给予相关领导降三级以上工资的处分32、。管理及监察部考核。2、主体区域合作单位征召过程地区公司董事长（或主持工作一把手）未到对方总部与其最高负责人会晤的，每次降地区公司董事长（或主持工作一把手）一级工资；会晤达成合作意向后，主管招投标的领导未带队考察拟承建的项目班子，每次降主管招投标的领导一级工资。其它类别的区域合作单位，地区公司董事长（或主持工作一把手）未按要求约见对方主要负责人的；地区公司主管招投标的领导未按要求带队考察（包括未经征召流程的已合作单位）直接确定为合格单位的，每次降相关负责人一级工资。集团招投标中心考核。3、严禁任何部门、个人以任何借口推荐投标单位或把项目发包给村民或相关单位，发现此类行为的相关责任人一律开除。有33、特殊情况的，地区公司董事长直接向董事局主席汇报。管理及监察中心考核。4、中标单位签订合同后出现拒不进场、进场后又退场、施工进度严重滞后或签约后提出调增价格等情况，若是由于中标单位自身原因的，每次扣罚招投标部经理或集团招投标中心相关负责人、主管招标领导、地区公司董事长各5000元；若是施工组织不到位导致的，每次扣罚主管工程领导、工程部经理、项目总经理各5000元；集团管理及监察中心考核。该中标单位列入暂不合作单位名单，不得参与该地区所有项目的投标，出现上述问题的，由集团管理及监察中心专项检查是否违反招标有关制度，如违反的，给予责任人降三级工资以上处分。管理及监察部考核。5、对因签约时图纸不完善或34、设计变更导致原合同单价变化、工程量增加或须补充单价的，地区公司招投标部须在收到合同承包范围内的全套施工图纸或图纸变更后30天内完成补充合同的核价报审工作。每延误一天报审，扣罚招投标部经理50元。预决算部考核。6、招标部门必须在定标后45天内完成主体、外水、外电、燃气、供暖以及设计和施工捆绑类合同的报审，其他合同及补充协议必须在定标后30天内完成报审。未能按时完成报审的，每延迟一天扣罚招标部门经办人 20元、招标部门负责人 50元。合同管理部考核。第三十三条 住宅主体施工单位工程进度款追加支付办法1、精装修工作面按计划合格移交时：15层及以下住宅，按已完0.00以上工程总价的3%追加支付一次工程35、进度款；16-25层住宅，可追加支付二次，每次按已完0.00以上工程造价的2%支付；26层及以上住宅，按已完0.00以上工程造价的6%分多次追加支付工程进度款，且每次移交不少于10层追加一次，追加支付工程进度款总额按已完0.00以上工程造价的6%控制。2、工作面移交计划经主管工程领导审批后实施。工作面移交由工程部组织工程技术部、装修单位、主体单位、安装单位、监理单位等进行逐层验收，验收合格方可移交。3、竣工验收合格后：追加支付至承包人已完工程总造价的86%。4、竣工资料移交并取得建设工程竣工验收备案表时，再追加支付已完工程造价4%的工程进度款。5、经三次追加支付工程进度款后，总的工程进度款项支36、付至已完工程造价的90%。第三十四条 各有关审核、审批程序，审核部门如有要求补报资料、修改意见的必须在规定时间内一次性提出，如超出两次以上的给予责任部门负责人每次500元的处分，地区公司内部考核由综合计划部负责，集团总部的部门的考核由地区公司提出，管理及监察中心负责。第二章 工程建设质量管理与考核第一节 设计质量管理第三十五条 规划方案1、新地块开展规划设计的申请报告和项目定位报告审批通过及地区公司提供规划设计条件齐全后，集团设计院启动规划方案设计，完成后报集团董事局主席审批，通过后下发给地区公司。纳入月度计划，管理及监察中心考核。2、各地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行调整，按规定37、进行申报及审批后实施。未按规定流程报批的，每次扣罚总工室主任 2000元；集团设计院考核。规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每次扣罚集团设计院相关责任人1000元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每次扣罚总工室主任1000元，开发主管领导2000元，地区公司董事长3000元。属重大责任事故的，给予降三级工资以上处分。集团设计院考核。未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、地区公司董事长（或主持工作一把手）降三级以上工资的处罚。集团设计院考核。第三十六条 单体设计方案1、地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，上述凡涉及新标准化的38、方案报集团董事局主席审批后执行。2、地区公司如要求对集团设计院下发的单体平面方案、外立面方案及设计要求进行局部调整，须报集团设计院院长审批，其中涉及到单体外立面方案等进行较大修改的，须再报集团工程建设系统分管领导审批。属集团设计院设计失误的，每次扣罚相关责任人1000元。集团设计院考核。未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室专业负责人、总工室主任、总工室主管领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）扣罚1000元。属于方案性较大调整的，给予降三级工资以上的处罚。集团设计院考核。第三十七条 综合楼、运动中心软装方案由地区公司按集团设计院下发的标准方案深化，报集团设计院审核通过后实施。未报审直接实39、施的，每次扣罚总工室主任 1000元,主管领导 2000元。集团设计院考核。第三十八条 超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案由地区公司确定后报集团设计院审核，设计院院长审批后执行。审批时间为5天，审批延迟的，每个方案扣罚集团设计院院长500元。管理及监察中心考核。未报审直接实施的，每次扣罚总工室主任1000元,主管领导2000元。集团设计院考核。第三十九条 单体扩初设计1、地区公司总工室应组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审核。 地区公司不报审的，每项扣罚总工室主任1000元，主管领导2000元。集团设计院考核。2、集团设计院扩初审核时间为5天,审核通过后地区公司40、方可进行单体施工图设计。集团设计院审核时间延迟的，每个报审的单体扩初扣罚集团设计院具体分管院领导200元。管理及监察中心考核。对于报审图纸质量较差的地区公司，总工室主任收到集团设计院通知及审核意见3天内组织外委设计院项目总负责、各专业设计人员到集团设计院修改图纸，要求4天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每项延迟1天，扣罚总工室主任100元，主管领导200元。集团设计院考核。第四十条 地区公司总工室负责组织当地设计院进行单体施工图设计，其中公建单体施工图、由集团设计院下发参考图的公建项目装修施工图须报集团设计院审核，住宅单体施工图由集团设计院抽查，抽查比例不小于10%。集团设计院审41、核时间为5天。地区公司应报（含抽查）未报审的，每次扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。集团设计院考核。集团设计院审核时间延迟的，每个报审的单体施工图扣罚集团设计院具体分管院领导 200元。管理及监察中心考核。地区公司报审的施工图，建筑、结构专业错误数量各专业不得超过15处，其它专业错误数量各专业不得超过10处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。集团设计院考核。第四十一条 单体扩初设计条件、住宅及豪装交楼装修施工图、标准化的公建单体第一个实施项目的装修施工图由集团设计院负责完成并下发给地区公司，纳入月度计划考核。管理及监察中心考核。地区公司总42、工室应将装修施工图图纸会审记录报集团设计院备案。第四十二条 施工图设计变更审批1、施工图设计变更由地区公司按以下原则自行审批。2、设计变更级别：分一级设计变更和二级设计变更。 （1）设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更： 1）设计变更内容与销售资料不一致。 2）设计变更内容导致销售面积发生变化。 3）设计变更内容与报建图不一致。 4）设计变更严重延误工程的工期。 5）设计变更造成工程造价增加 5万元。（2）除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。3、设计变更审批权限：一级设计变更由地区公司董事长审批；二级设计变更由地区公司主管领导审批。4、设计变更的申报流程 （1）总工室经办人填43、写地区公司施工图设计变更申报表。 （2）根据需要进行营销部、开发部、工程部、预决算部会签。（3）根据变更级别报相应领导审批。5、设计变更的申报会签要求 （1）变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签。 （2）变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签。 （3）变更内容与报建图不一致的，需开发部会签。 （4）变更严重延误工程的工期，需工程部会签。6、审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。7、审批通过后，申请部门按施工图出图程序完成设计变更；凡变更原因为“集团方案、设计要求及标准等调整”的设计变更申报表，应抄送集团设计院备案。审批后原件必须24小时内在档案室44、归档，复印件发至相关部门。未按施工图设计变更执行的，每项扣罚总工室主任100元、主管领导200元。工程技术部考核。第四十三条 地区公司总工室必须严格按照集团审批的方案进行报建及实施，如有任何调整必须按程序报集团审批后实施；对外委设计院的报建图进行复核，确保总规报建图和单体报建图符合集团下发方案；对外委设计院的施工图进行复核，确保与报建图一致；对销售平面图进行复核，确保与施工图一致。否则，经集团直管副总裁审批后，给予总工室各级责任人员及责任领导降薪、降职、免职直至开除的处分。集团建筑设计院考核，每月抽查上月完成各类工作的10%。未按要求组织抽查的，扣罚集团设计院具体分管院领导200元，部门经理245、00元，管理及监察中心考核。第四十四条 地区公司总工室须组织外委设计院参加施工阶段各项验收工作，重点是勘探报告、基础（试桩及第一根桩的收桩或终孔标准）、地下室各层和各结构标准层及屋顶验筋、设备调试及验收。否则，每违反一次扣罚各级相关责任人200元，工程技术部考核。第四十五条 地区公司总工室须对每期楼栋在放线、三层会验、装修样板房阶段检查现场是否按图施工。未按要求进行现场检查的，每次扣罚总工室主任 200元。工程技术部考核。第四十六条 地区公司总工室须对外委设计院项目每期土建施工图进行审核后下发。施工图纸会审问题数量过多(总数量超过100处)或有重大设计失误或设计变更不及时导致大量返工的，给予总46、工室各级责任人员及责任领导降薪、降职、免职的处分，由集团设计院提出报直管副总裁审批执行，集团建筑设计院考核，每月抽查上月完成工作的10%。未按要求组织抽查的，扣罚集团设计院具体分管院领导200元，部门经理200元，管理及监察中心考核。第四十七条 地区公司总工室须每月针对设计质量、设计变更等问题召开工作总结会议，并将会议纪要抄报集团设计院、设计成本质量控制中心备案。未按要求组织会议的，每次扣罚总工室主任 500元。集团设计院、设计成本质量控制中心考核。第四十八条 各地区项目涉及重大成本质量的28项设计方案必须报集团设计成本质量控制中心总经理审批通过后实施。28项设计方案为：钢筋含量控制指标、基础47、方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁方案、市政道路方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求、智能化方案、园林水处理方案、园林声光电方案、园林地热方案、超前钻方案以及预估造价超过300万元（含300万元）的场地地基处理设计方案和预估造价超过100万元（含100万元）的结构加固设计方案。设计成本质量控制中心审核审批地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间48、为4天，地勘布孔图及技术要求审批时间为2天，智能化方案为7天，其他设计方案审批时间为3天。审批时间延迟的，每个方案每天扣罚设计成本质量控制中心总经理 30元，扣罚专业负责人100元。管理及监察中心考核。第四十九条 各地区公司总工室及园林集团应按设计方案审批流程规定，将设计方案报设计成本质量控制中心审批，未按规定报审的，给予地区公司总工室主任和园林集团研发设计院院长降一级工资处分，扣罚主管领导1000元。管理及监察中心考核。第五十条 各地区公司总工室及园林集团应按设计成本质量控制中心审批方案执行，未按审批方案执行，扣罚地区公司总工室主任和园林集团研发设计院院长500元，主管领导1000元。情节严49、重，造成成本浪费的，降三级以上工资处理。设计成本质量控制中心考核。第五十一条 经设计成本质量控制中心审批的方案如因现场情况变化、规划调整等原因而作出修改、变更，需重新报设计成本质量控制中心审批。如未报审，扣罚地区公司总工室主任及园林集团研发设计院院长500元，主管领导1000元。管理及监察中心考核。第五十二条 小区竖向设计方案踏勘后由地区公司负责完成，报设计成本质量控制中心审批。集团设计院下发设计条件后，总工室须组织当地外委设计院完成竖向设计方案并编制土方平衡方格网图（10m*10m）和场地剖面图，上报设计质量成本控制中心、集团预决算审计中心后2天内，总工室组织集团设计院、设计质量成本控制中心50、外委设计院、工程部、工程技术部的相关专业负责人到现场踏勘开会、讨论小区竖向设计方案形成初步意见后，地区公司完善竖向设计方案并报设计质量成本控制中心审批后，土方才可动工。对方案有重大异议时，由地区公司董事长确定。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。未按要求组织的，扣罚总工室主任500元。管理及监察中心考核。未按要求备案，扣罚总工室主任500元。设计成本质量控制中心考核。第五十三条 地区公司总工室应在小区采暖方案上报后7天内，组织安排社会专家、热力公司、外委设计院、地区公司开发部、营销部、工程部、物业公司、设计成本质量控制中心51、等相关部门到当地参加专家论证会，并形成会议纪要。未按时组织的，扣罚总工室主任100元。设计成本质量控制中心考核。第五十四条 总工室应将钢筋含量控制指标应纳入设计合同内容，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心总经理审批。施工图下发前，地区公司总工室应组织地区公司预决算部对钢筋含量进行测算，钢筋含量测算结果在控制指标以内，施工图则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。钢筋含量测算结果超出控制指标，地区公司总工室应组织外委设计院进行原因分析和设计优化，优化后仍超出控制指标，应及时整理相关设计资料和施工图纸报设计成本质量控制中心总经理审核审批。钢筋含量未报设计成本质量控制中心备案的，扣罚地区52、公司总工室主任500元，主管领导500元。钢筋含量控制指标未纳入设计合同，扣罚地区公司合同管理部经理 1000元，主管领导500元。预决算部未按时完成钢筋含量测算，每延迟一天扣罚预决算部经理100元、地区公司主管领导100元。施工图下发前，钢筋含量测算未在控制指标之内，未进行设计优化且施工图纸未报设计成本质量控制中心审核审批。给予总工室主任和主管领导降一级工资处分。设计成本质量控制中心考核。第五十五条 地区公司应将小区10kV及以上供配电方案的供电部门用电负荷批复及施工图报设计成本质量控制中心备案，未备案的，扣罚地区公司总工室主任 200元。设计成本质量控制中心考核。第五十六条 各地区公司凡采53、用设计、施工捆绑招标的基坑支护专项工程由地区公司总工室组织进行技术标设计方案评审。第五十七条 地区公司总工室负责组织地区公司开发部、工程部提供基坑支护设计条件，由于设计条件与现场不符造成招标反复和设计变更的，给予相关责任部门各级责任领导降薪、降职、免职的处分。由相关职能部门提出报直管副总裁审批执行，设计成本质量控制中心考核，每月抽查上月完成工作的10%。未按要求组织抽查的，扣罚设计成本质量控制中心领导200元，管理及监察中心考核。第五十八条 智能化、园林水处理、园林声光电、园林地热施工图、及园建结构、水电标准化施工图须报设计成本质量控制中心审核。施工图审核时间为7天，设计成本质量控制中心审批时54、间延迟的，每份扣罚设计成本质量控制中心总经理50元，扣罚专业负责人100元。管理及监察中心考核。第五十九条 智能化设计管理1、酒店管理集团、商业集团、物业管理中心、健康产业集团等部门负责下发未标准化（智能化标准）的项目智能化管理运营方案及配置需求给地区公司总工室。2、地区公司总工室组织智能化设计单位进行智能化方案设计，报相关单位审核使用功能需求，再报设计成本质量控制中心审核审批。地区公司未按规定报审，每项扣罚总工室主任 1000元。需求部门负责审核使用功能要求，时间为5天。设计成本质量控制中心负责审核审批设计方案，时间为7天。第六十条 岩土工程勘察设计管理1、设计成本质量控制中心每月对岩土工程55、勘察报告进行抽查和考核。若勘察报告提供的地基承载力、设计抗浮水位、土工试验等重要参数不合理和岩芯采取率严重偏低，给予相关责任人降薪、降职处分。每月抽查比例不少于5%。管理及监察部考核。2、地区公司总工室负责组织完成地勘布孔图及技术要求，并报设计成本质量控制中心审批。未经审核审批先行施工或未按集团审批方案实施的，给予责任工程师开除处分，扣罚总工室主任1000元、主管工程领导或项目总经理500元。设计成本质量控制中心考核。3、地区公司总工室负责对勘察大纲进行审核。未对勘察大纲进行审核的，每次给予责任工程师降一级工资处分，扣罚总工室主任1000元、主管工程领导或项目总经理500元。设计成本质量控制中56、心考核。4、地区公司总工室负责对勘察报告进行验收。未对勘察报告进行验收的，每次给予责任工程师降一级工资处分，扣罚总工室主任1000元、主管工程领导或项目总经理500元。设计成本质量控制中心考核。5、对超高层建筑或特殊场地（如严重湿陷性黄土、盐渍岩土、深厚软土、岩溶发育等），总工室负责组织当地岩土工程专家对勘察报告进行评审。收到勘察报告7天内，未组织进行评审的，每次扣罚责任工程师500元，扣罚总工室主任500元、主管工程领导或项目总经理200元。设计成本质量控制中心考核。第六十一条 园林方案地区项目的首期园林方案由园林集团确定,报地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后再报董事局主席审批执行;首57、期以外区域园林方案由园林集团园林设计院院长审批后执行。园林施工图由园林集团园林设计院负责完成。第六十二条 地区公司如要求对园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施，调整后的园林方案须再报董事局主席审批。未经批准擅自调整并实施的，每次给予地区公司董事长降三级以上工资的处罚。园林集团考核。第六十三条 园林集团提供的招标依据导致园建招标单价不符合园建造价标准并实施的，每次扣罚园林集团总工程师及主管领导500元。招投标中心考核。第六十四条 集团设计要求及标准由集团设计院、设计成本质量控制中心和园林集团根据本部门负责的工作内容分别制定。第二节 工程材58、料验收管理第六十五条 项目经理必须建立材料、设备、构配件进场验收台帐。否则，扣罚项目经理500元、工程部经理500元。工程技术部考核。第六十六条 对于涉及结构安全、外观质量、使用功能、节能环保等主要材料、设备、构配件必均须进行实物验收，验收合格后办理材料使用许可证方可使用。1、影响到结构安全及永久使用功能的钢筋、水泥、商品混凝土、电线、电缆、防水材料、水泵房设备、发电机组、空调机组、供暖设备、配电房设备等主要材料必须由工程部负责人对实物验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证，工程技术部必须全部检查。其他材料、设备、构配件（含绿化工程）必须由专业监理工程师、项目经理对实物验收合格后，在台帐59、上签字并签发材料使用许可证。工程技术部、管理及监察部分别抽查比例不少于20。2、未按要求办理材料使用许可证就已经使用的，每份扣罚相关负责人500元。工程技术部考核。3、影响结构安全及使用功能的主要材料及设备，如钢筋、水泥、商品混凝土、预应力锚索、预制桩、电线、电缆、防水材料、保温材料、电梯、水泵房设备、发电机组、空调机组、供暖设备、智能化设备、配电房设备等，办理材料使用许可证或工序验收后，仍发现货不对板、以次充好、偷工减料、有意损害公司利益的，给予工程部责任工程师、项目经理开除处分，给予工程部负责人、项目总经理、地区公司主管工程领导降六级工资处分。工程技术部考核。第六十七条 在不影响工程的前提60、下，工程部负责督促施工单位在合同下发后一个月内提供所有乙购须甲方确板的材料样板，总工室于48小时内反馈确板意见；连续3次提供样板不合格的扣罚工程部经理样板200元；每延迟一天，扣罚工程部、总工室负责人100元。工程技术部考核。对于施工单位提供的材料样板多次达不到要求的，经工程部提出申请，董事长审批同意，后可纳入甲供范围。对于总工室怕承担责任导致材料样板确板严重滞后的，由管理及监察中心进行查处。第六十八条 原则上禁止变更合同约定材料品牌，个别特殊情况确需变更的，必须经工程部、总工室、招标部、预决算部、合同管理部、主管工程领导或项目总经理、地区公司董事长、集团招标中心主管领导按原合同审批权限审批，61、审批同意后，签订补充协议；未经审批擅自变更或使用的，给予项目经理、工程部经理降一级工资处分；工程技术部考核。经审批同意变更的，由预决算部负责在结算时扣除相应差价，未扣除的，给予预决算部经理降三级工资处分；集团预决算审计中心考核。所有审批表须在同意后三天内由合同管理部交预决算部，由预决算部三天内交地区公司预决算审计部备案，未按时交备的，扣罚预决算部经理500元，地区公司预决算审计部考核。由地区公司预决算审计部按季度交变更台帐至集团合同管理中心、招投标中心、管理及监察中心。第六十九条 验收依据：1、集团设计院或总工室确认的样板（试生产样板）；2、合同对材料、设备的要求；3、合同或承诺书注明的标准、62、型号、规格、技术参数。第七十条 验收程序：1、经确认样板（试生产样板）的材料、构配件进场后，监理工程师必须立即带样板与项目经理一同到现场进行核对，验收合格后填写进场材料验收台帐并签发材料使用许可证。其中第一批材料、构配件进场，工程部对板无误后立即传真通知总工室，总工室必须24小时内到场对板，确认无误后总工室在材料上签字。2、合同或委托书要求采购的材料、设备、构配件进场后，监理工程师必须立即与项目经理到现场按合同或委托书要求进行核对，验收合格后填写进场材料验收台帐，并签发材料使用许可证。3、施工单位自行采购的材料进场后，监理工程师必须立即与项目经理一同到现场按规范要求进行验收，验收合格后填写进场63、材料验收台帐，并签发材料使用许可证。4、需见证送检的材料，工程部见证员必须在验收后立即见证取样送检，送检合格后方可签发材料使用许可证。未按上述要求办理的，每次扣罚责任部门经理100元。工程技术部考核。第七十一条 现场甲供材料保管不善导致损坏、丢失严重的，视情况严重程度扣罚责任工程师、项目经理、工程部经理500元以上直至开除处分。工程技术部考核。第七十二条 工程技术部除对经工程部验收合格后的大型设备如水泵房设备、发电机组、配电房设备等进行复检外，对一般的进场设备与材料进行抽查，抽查数量不少于10。否则，扣罚工程技术部经理500元。综合计划部考核。第七十三条 由管理及监察中心联合材料公司及各地区公64、司每半年开展一次集团甲供材质量大检查，检查报告报集团分管领导。否则扣罚管理及监察中心负责人1000元。监察室考核。第三节 工程质量管理第七十四条 监理工程师须根据规范要求对钢筋、砼试块、水泥、砌块、砂浆试块、防水材料等进行见证取样送检并建立台账。否则，给予责任工程师降一级工资处分。工程技术部考核。第七十五条 工程验收环节原始技术资料须在工序完工后三天内整理归档。否则，每项扣罚责任人50元、工程部经理20元。工程技术部考核。管理及监察部每月对原始技术资料、分部分项验收资料及竣工验收资料等及时归档、整理情况进行不少于10%的抽查。第七十六条 勘察、桩基础、混凝土浇筑施工过程中，监理工程师必须全程旁65、站，并现场做好旁站记录；项目经理必须每班次检查三次监理工程师在岗情况，工程部负责人必须检查一次。施工过程中，每发现一次无人旁站，给予责任工程师开除处分，给予项目经理、工程部负责人降三级工资处分。工程技术部考核。第七十七条 管理及监察分部必须在每个项目勘察、桩基础施、混凝土浇筑工阶段，每周进行两次及以上突击检查，否则给予管理及监察分部负责人降三级工资处分。管理及监察中心考核。第七十八条 地区公司行政人事部和集团信息化中心必须在工地开工前两天安装好视频监控系统，对基础工程进行监控。否则，每延迟一天，扣罚行政人事部负责人、信息化中心负责人500元。管理及监察中心考核。第七十九条 勘察工程质量控制重点66、1、监理工程师必须对孔位及孔口标高进行核验，并现场在验收台帐上签字。否则，给予责任工程师降三级工资处分。工程技术部考核。2、勘察钻孔过程中，岩芯采取率必须满足合同要求，否则应判定为不合格钻孔，并在设计及规范要求范围内重新钻孔。否则，给予责任工程师降三级工资处分。工程技术部考核。3、勘察过程中出现与勘察技术要求严重不符时，总工室须及时向外委设计院、设计成本质量控制中心反映，必要时对勘察方案进行调整。否则，给予总工室负责人降三级工资处分。工程技术部考核。4、勘察终孔时，监理工程师及保安须通过丈量钻杆长度检查钻孔深度，进行岩土芯拍照，并现场在验收台帐上签字，单孔完成当天上报原始记录及照片至工程部负责67、人并存档。否则，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人降一级工资处分。工程技术部考核。5、基础施工时，勘察报告内容必须与岩土层的分层情况相吻合，严禁出现虚假报告。否则，给予责任工程师开除处分，给予项目经理、工程部负责人降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。管理及监察中心考核。第八十条 定位放线质量控制重点1、监理工程师必须对每一栋建筑物的施工轴线控制网和外廓线的测量结果进行核验，并及时办理验收手续。若测量误差在300-500mm时，扣罚责任人3000元，若测量误差超过500mm，给予责任人降一级工资的处分。工程技术部考核。管理及监察部对建筑物的定位放线进行不少于268、0%比例的抽查。2、监理工程师必须对总平面图中镜像楼栋的定位坐标进行100%复核。虽经复核，仍出现楼栋镜像错误的，给予责任人降三级工资处分。3、监理工程师必须对结构层的标高和轴线及结构构件位置进行测量验收。监理工程师必须对首层及第一个标准层砌体位置线进行100%的核验，其他楼层抽查不少于30%。未按上述要求办理的，每次扣罚责任人100元；工程技术部考核。 第八十一条 基础工程质量控制重点（一）试桩及收桩标准规定1、桩基础工程第一根桩（试桩）终孔时工程部须提前通知设计、勘察、施工单位、总工室、工程技术部共同确认终孔标准，将岩样拍照并封存交项目经理保管。2、桩基础工程未进行试桩或未明确收桩（终孔）69、标准就大面积施工的，给予工程部负责人、工程技术部负责人、总工室负责人降六级工资处分。管理及监察中心考核。（二）预制桩及水泥材料进退场规定1、预制桩及水泥进场时，由一名非监桩工程师和一名保安共同验收，并现场在台帐上签字确认。预制桩进场重点检查桩的质量证明书、规格、桩型、数量、长度、桩身完整性、预制桩堆放等；水泥必须经具有资质的检测单位检测合格后方能使用。2、桩基工程所有预制桩及水泥退场须按照进场程序办理。3、未按上述要求办理的，给予责任人降三级工资处分。工程技术部考核。（三）预制桩工程质量控制重点1、项目经理必须建立验收台帐，台帐须注明每根桩的编号、截桩长度或送桩深度等。2、收桩时，监理工程师必70、须对最后1m锤击数（锤击桩）、入土深度、收桩贯入度（或终压值）、稳压时间进行验收，在原始资料上签字并复印当日存档。3、未按上述要求办理的，给予责任人降三级工资处分。工程技术部考核。（四）冲（钻）孔、旋挖灌注桩工程质量控制重点1、入岩时监理工程师须对比岩样，明确入岩标高，对入岩进尺速率进行监控，并现场在原始记录上签字。2、成孔过程中，如遇地质情况与地勘资料严重不符时，工程部须及时通知总工室、设计到场处理。3、终孔时监理工程师及保安必须测量孔深、嵌岩深度并对比终孔岩样，验收合格后现场在原始记录上签字并复印当日存档，还应将测量标示深度及岩样拍照封存。4、监理工程师应对钢筋笼进行逐一编号，并将测量标示71、长度、编号等拍照存档。5、灌注桩在混凝土浇筑前必须进行清孔并检查沉渣厚度是否符合设计及规范要求。6、未按上述要求办理的，给予责任人降三级工资处分。工程技术部考核。（五）人工挖孔桩工程质量控制重点1、人工挖孔桩终孔时，项目经理或者监理工程师必须下到每个桩孔底对孔深、扩大头直径、岩样确认、孔底清理等进行终孔验收，验收合格后将丈量标示深度、岩样等拍照存档，并现场在原始记录上签字，当天归档，岩样由项目经理封存。2、成孔过程中，如遇地质情况与地勘资料严重不符时，工程部须及时通知总工室、设计到场处理。3、监理工程师应对钢筋笼进行逐一编号，并将测量标示长度、编号等拍照存档。4、未按上述要求办理的，给予责任人72、降三级工资处分。工程技术部考核。（六）搅拌桩工程质量控制重点1、施工时，须按设计要求严格控制水泥和外加剂的用量。监理工程师用比重计检查水泥浆水灰比，每班不少于3次，每天对水泥总用量和成桩数量核查一次。2、未按上述要求办理的，给予责任人降三级工资处分。工程技术部考核。（七）CFG桩工程质量控制重点1、总工室根据现场试桩情况，确定水泥混合料配合比、水泥混合料塌落度、拔管速率等技术参数。2、施工时，须按设计要求严格控制水泥和外加剂的用量。监理工程师每天对水泥总用量和成桩数量核查一次。3、未按上述要求办理的，给予责任人降三级工资处分。工程技术部考核。（八）桩基础工程如出现有效桩长不足、严重倾斜、承载力73、严重不足、桩位及轴线偏位严重的，给予责任人降三级工资处分；如导致重大质量事故或验收记录与实际严重不符，有意损害公司利益的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部相关责任人开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分，地区公司董事长（或主持工作一把手）降三级工资处分。管理及监察中心考核。（九）基坑验槽质量控制重点1、基坑开挖前必须由两名监理工程师对基坑开挖边线及原始地面标高进行核验，并现场在原始记录上签字。2、基坑开挖达到设计要求后，必须由两名监理工程师对基坑（槽）截面尺寸、基底标高、原位测试等进行核验，并现场在原始记录上签字。3、基底开挖达到设计要求后2天内，工程部74、必须组织总工室、工程技术部及勘察、设计单位、施工单位等进行验槽。4、未按上述要求办理的，每次给予责任人降一级工资处分，扣罚工程部负责人500元。工程技术部考核。5、虽经验收，基坑仍出现轴线错误、基坑承载力达不到设计要求的，给予责任人降三级工资处分。工程技术部考核。验槽记录与实际明显不符，有意损害公司利益的，给予相关责任人开除处分。管理及监察中心考核。（十）基础工程检测相关规定1、基础工程须由独立第三方进行检测，不得由同一项目桩基础施工单位检测。否则，一经发现给予招投标部负责人开除处分，给予主管招投标公司领导降三级工资处分。管理及监察中心考核。2、各单位工程基础检测不合格或不能判定其合格的，不能75、进入下一道结构工序施工。否则，给予项目经理、工程部负责人开除处分。管理及监察中心考核。3、收到基础检测报告五天内，必须报管理及监察分部备案。否则，每延迟一天，扣罚项目经理、工程部负责人500元。管理及监察中心考核。（十一）锚杆（索）工程质量控制重点1、锚杆（索）钻孔前，监理工程师必须对锚杆（索）孔位进行验收，并现场填写验收台账，项目经理必须100%核验，合格后现场在验收台帐上签字。 2、锚杆（索）进行安放、灌浆、预应力张拉、锁定时，监理工程师必须全程旁站监理，并现场记录锚杆（索）预应力值、锁定时间等。 3、未按上述要求办理的，每次给予责任人降三级工资处分。工程技术部考核。锚杆（索）直径、长度、76、数量等与设计严重不符，有意损害公司利益的，给予相关责任人开除处分。工程技术部考核。（十二）基坑监测相关规定1、基坑监测须由独立第三方进行监测，不得由同一基坑支护施工单位监测。否则，一经发现给予招投标部负责人降三级工资处分。工程技术部考核。2、项目经理必须每天对监测数据进行汇总分析，数据有异常情况立即报工程部负责人，并采取有效措施进行处理，未按上述要求处理的，给予责任人降三级工资处分；如导致重大质量安全事故的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分。管理及监察中心考核。第八十二条 土石方工程质量控制重点（一）土石方开挖质量控制重点1、工77、程部须对土石方工程的原地面及完成面测量数据进行复核，挖填土石方量在10万立方米以上或合同造价在100万元以上的大型土石方工程由预决算审计中心在工程部完成复核后2天内派测量工程师到现场进行抽点复测。其余土石方工程由预决算部在工程部完成复核后2天内派测量工程师到现场进行抽点复测。2、土石方开挖必须严格按照已审批的专项方案施工。如有合理调整，必须及时修订专项方案，按程序报审通过后方能实施。并做好过程取证的原始记录（附照片）。3、工程部必须组织工程技术部、总工室、预决算部、勘察单位、施工单位等共同进行现场土石分界面测量验收，并签字确认。4、土石方收方时，工程部必须组织土方施工单位、接收场地的施工单位三78、方对土石方工程挖填前和完成后的地形测量资料进行会签。5、土石方开挖方量、土质类别与实际严重不符的，给予责任人降三级工资处分；如有意损害公司利益行为的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分，给予地区公司董事长（或主持工作一把手）降三级工资处分。管理及监察中心考核。（二）土方回填质量控制重点1、土方回填施工时，监理工程师必须重点对回填土质、密实度等进行验收并做好原始记录（附照片）。2、土方回填必须进行方案报审，并严格按照已审批的专项方案施工。3、每期回填方量在5万立方以下及平均深度未超过2米的土方回填与夯实，由工程部组织验收；每期回填方79、量在 5万立方以上的大型土方回填或回填平均深度超过2米（含2米）的大型深厚土方回填，由地区公司主管工程领导组织工程部、工程技术部、总工室、预决算部进行验收；若每期回填方量在 10万立方以上的，还应通知集团预决算审计中心参与验收。4、存在土壤改良的，监理工程师须对回填土的各项指标进行检测。5、管理及监察部对土方回填工程密实度检测结果进行不少于20%比例的抽查。6、土方回填出现大面积不均匀沉降等严重质量问题的，给予项目经理、工程部负责人降三级工资以上处分。工程技术部考核。7、土石方回填材料、回填方量与实际严重不符的，给予责任人降三级工资处分；如有意损害公司利益行为的，给予责任工程师、项目经理、工程80、部负责人开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降六级工资处分，给予地区公司董事长（或主持工作一把手）降三级工资处分。管理及监察中心考核。第八十三条 主体结构工程质量控制重点（一）模板工程质量控制重点1、模板工程施工时，监理工程师必须重点对轴线、支撑体系、拆除时间等进行验收并做好验收记录。2、大跨度梁板、悬挑结构、后浇带、高大模板等部位模板拆除必须经工程部经理审批后方可实施。否则，对相关责任人降一级工资处分。工程技术部考核。3、模板工程验收不到位导致墙、柱、梁轴线严重偏位，影响结构安全与使用功能，高大模板未按审批后的专项方案施工和验收、未经审批擅自拆除承重支撑，给予责任工程师、项目经理降81、三级工资处分；拆模过早、模板支撑失稳，造成楼面大面积坍塌或人员伤亡事故的，给予责任工程师、项目经理开除处分，给予工程技术部责任人、工程部负责人降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。管理及监察中心考核。（二）钢筋工程质量控制重点1、钢筋工程施工时，监理工程师必须重点对钢筋品牌、规格、型号、数量、钢筋连接及锚固长度等进行验收并做好验收记录。2、工程部必须组织工程技术部、总工室等相关部门共同对不同户型的地下室、第一个标准层、屋面钢筋工程进行验收。否则，每次扣罚工程部负责人200元。工程技术部考核。3、钢筋验收后仍出现假冒伪劣品牌钢筋、低级别代替高级别钢筋、瘦身钢筋、钢筋82、数量及长度大量不符设计要求、钢筋严重偏位影响结构安全的，给予责任工程师、项目经理开除处分，给予工程部负责人、工程技术部负责人降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。管理及监察中心考核。（三）混凝土工程质量控制重点1、混凝土浇筑前，监理工程师必须核查混凝土的强度等级、厂家、从出厂运输至浇筑完成总时间（不能超过混凝土初凝时间）等，并如实做好检查记录。否则，每次扣罚责任工程师300元。工程技术部考核。2、工程部必须每月至少一次到混凝土搅拌站核实混凝土配合比（强度等级）、试件、原材料（严禁使用海砂）等情况，并如实填写检查台帐。否则，给予工程部负责人降一级工资处分。工程技术部83、考核。3、节点区域不同强度等级混凝土浇筑时，如梁柱（墙）等节点部位，必须按规范要求在交接区域中采取分离措施，对节点核心区先浇筑高强度混凝土，再浇筑梁板低强度等级的混凝土。否则，给予责任工程师降一级工资处分。工程技术部考核。 4、混凝土浇筑过程中必须实行全程旁站，否则，严格按照第七十六条查处。工程技术部考核。5、混凝土浇筑过程中严禁加水稀释，旁站过程中，监理工程师须检查钢筋位置、混凝土浇筑高度、尺寸、振捣质量，全程见证混凝土试件取样等，并如实填写旁站记录。否则，给予责任工程师降一级工资处分。工程技术部考核。6、混凝土浇筑完成达到龄期（28天）后一周内，工程部监理工程师必须对每层混凝土强度回弹检测84、进行验收，每层抽查构件（墙、柱、梁板）不少于三组。每少检查一层扣罚相关责任人500元。工程技术部考核。管理及监察分部质量监督工程师必须对每层混凝土强度进行回弹抽测。每少抽查一层扣罚相关责任人500元。管理及监察中心考核。7、因混凝土强度严重不足造成重大损失的，或发现混凝土强度严重不足质量问题后隐瞒不报、谎报或拖延报告期限的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部负责人开除处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导、地区公司董事长（或主持工作一把手）降六级工资以上的处分。管理及监察中心考核。（四）砌体工程质量控制重点1、砌体工程施工时，监理工程师必须重点对砌块材料，顶砖砌筑时间和方式85、，拉结筋设置，构造柱、圈梁设置等进行验收并做好验收记录。2、砌体工程顶砖砌筑间歇时间必须大于七天。否则，每处扣罚责任工程师、项目经理50元。工程技术部考核。3、砌体工程构造柱、圈梁必须严格按照设计及规范要求设置。否则，给予相关责任人降一级工资处分。工程技术部考核。（五）抹灰工程质量控制重点1、抹灰工程施工时，监理工程师必须重点对抹灰砂浆强度、基层处理、挂网、空鼓开裂情况等进行验收并做好验收记录。2、天花宜采用无抹灰工艺，杜绝空鼓脱落现象。3、抹灰工程验收后仍存在抹灰砂浆强度不足、墙面严重空鼓、开裂、脱落、房间（窗台）大小头等质量问题，严重影响装修场地移交的，给予相关责任人降一级工资处分。工程技86、术部考核。（六）外墙工程质量控制重点1、外墙工程施工时，监理工程师必须重点对保温材料厚度及防火等级、外墙砖空鼓开裂情况等进行验收并做好验收记录。2、外墙涂料、真石漆、石材必须严格按照施工工艺流程及设计要求施工。3、GRC安装过程中，监理工程师须对GRC安装固定、防腐防锈处理及接口细部处理等进行重点验收并做好验收记录。4、外墙工程验收后仍出现墙面砖大面积空鼓、脱落、外墙严重渗水、外墙立面与设计图纸不符等严重质量问题的，给予责任工程师、项目经理降三级工资处分。工程技术部考核。（七）防水工程质量控制重点1、防水工程施工时，监理工程师必须重点对防水基层处理、防水层厚度、搭接长度及管根处理等进行验收并做87、好验收记录。2、监理工程师必须对所有卫生间、阳台、外墙、屋面、露台等部位进行蓄水或淋水试验验收，做好蓄水或淋水试验记录（附照片）并存档。否则，对责任工程师降一级工资处分。工程技术部考核。管理及监察部对蓄水或淋水试验进行不少于20%比例的抽查。3、防水工程未严格验收，出现大面积渗漏水的，给予相关责任人降三级工资处分，若属于偷工减料行为造成大面积渗漏水，有意损害公司利益行为的，给予责任工程师、项目经理降开除处分，给予工程部负责人、工程技术部责任人降六级工资处分。管理及监察中心考核。（八）门窗工程质量控制重点1、工程部必须每层对门窗塞缝进行验收，项目经理进行不少于30%的验收；工程部负责人、工程技术88、部、管理及监察部进行不少于10%的核验。2、监理工程师必须对所有外窗（包括开敞式阳台推拉门）部位进行淋水试验验收，做好淋水试验记录（附照片）并存档。否则，给予责任工程师降一级工资处分。工程技术部考核。3、门窗工程验收后仍存在窗边大面积渗水的、给予责任工程师、项目经理降六级工资处分，给予工程部负责人、工程技术部责任人降三级工资处分。管理及监察中心考核。第八十四条 装修工程质量控制重点（一）装修工作面移交相关规定1、批量装修开始前，工程部必须组织由综合计划部、工程技术部、主体单位、安装单位、装修单位、监理单位参加的装修工作面移交会议，会议必须制定装修工作面移交计划，划清工作面移交责任，做到场地移交89、管理移交、责任移交、费用移交，同时做好垂直运输及施工用水、用电安排。对于交楼有延期风险的项目，必须由主管工程领导主持装修工作面移交会议。未按要求组织装修工作面移交会议的，每次扣罚工程部负责人1000元。工程技术部考核。2、装修工作面移交标准：（1）建筑的结构、砌筑、抹灰、卫生间沉箱回填等土建工程完成，土建施工质量应满足设计及规范要求；（2）建筑尺寸、入户门和户内门的位置、洞口尺寸及墙厚符合设计要求；（3）室内地面、阳台、楼梯、电梯前室等部位的标高符合设计要求，并提供结构一米线；（4）厨房、卫生间、阳台（露台）、屋面等部位防水施工完成，并蓄水试验合格；（5）室内水电、煤气、空调机的插座等预留孔90、洞、预埋完成，位置、标高应符合设计要求；（6）给排水、电气、地暖等管线安装完成,给水管、地暖管试压完成并带压移交,电管穿铁线完成；（7）消防主管、支管及消防箱等安装完成；（8）铝合金门窗框安装、封边收口完成；（9）阳台栏杆安装完成；（10）外立面施工完成，脚手架拆除完成；（11）室内垃圾已清除。3、原则上，装修工作面必须整栋移交。个别情况，工程部必须保证至少每十层办理工作面移交手续。 4、工程部组织工程技术部、装修单位、主体单位、安装单位、监理单位等进行逐层验收，验收合格方可移交。管理及监察部对装修工作面移交质量进行不少于20%比例的抽查。5、未按上述内容办理装修工作面移交就进行装修工程施工的91、，每次扣罚项目经理、工程部负责人各1000元。工程技术部考核。（二）墙砖及墙面石材铺贴质量控制重点1、墙砖及墙面石材铺贴施工时，监理工程师必须重点对墙砖及墙面石材的材料材质、平整度、垂直度、接缝质量等进行验收并做好验收记录。2、玻化砖施工时，宜采用玻化砖专用粘接剂、背栓铜丝灌注水泥砂浆等工艺，避免空鼓。3、管理及监察部对墙砖粘贴质量（主要是接缝高低差及空鼓情况）进行不少于20%比例的抽查。4、墙砖及墙面石材大面积出现空鼓、脱落等质量问题，造成重大经济损失的，给予工程部责任工程师、项目经理、工程部负责人降三级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降一级工资处分。管理及监察中心考核。（三）92、地砖及地面石材铺贴质量控制重点1、地砖及地面石材施工时，监理工程师必须重点对地砖及地面石材的材料材质、平整度、接缝质量及铺贴质量等进行验收并做好验收记录。2、地砖及地面石材铺贴必须符合施工工艺及施工工序要求，厨房、卫生间、客厅阳台门槛石必须采用湿铺方式铺贴。3、地砖及地面石材铺贴完成后，监理工程师必须对地砖（地面石材）的找坡方向及坡度进行验收。4、管理及监察部对地砖粘贴质量（主要是接缝高低差及空鼓情况）进行不少于20%比例的抽查。5、地砖（地面石材）大面积出现空鼓等质量问题，造成重大经济损失的，给予工程部责任工程师、项目经理、工程部负责人降三级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降一93、级工资处分。管理及监察中心考核。（四）吊顶工程质量控制重点1、吊顶工程施工时，监理工程师必须重点对吊顶工程的龙骨及罩面板的材质、吊杆间距、完成面平整度等进行验收并做好验收记录。2、吊顶龙骨、罩面板材质、品牌等存在弄虚作假、偷工减料，有意损害公司利益的，给予工程部责任工程师、项目经理、工程部负责人降三级工资处分。工程技术部考核。（五）涂饰工程质量控制重点1、涂饰工程施工时，监理工程师必须重点对涂饰基层处理、完成面质量等进行验收并做好验收记录。2、涂饰施工前必须留置出合理的施工间歇时间，确保基层含水率不大于12%时方能进行基层腻子施工。3、涂饰工程最后一遍涂料施工时间须安排在装修最后一个月、粗开荒94、之前进行。4、涂饰工程阴阳角施工时宜使用阴角线、阳角线，保证阴阳角方正度及抗冲击性。5、涂饰工程验收后出现大面积空鼓、开裂、发霉等质量问题，造成重大经济损失的，给予工程部责任工程师、项目经理、工程部负责人降三级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降一级工资处分。管理及监察中心考核。（六）入户门、户内门安装质量控制重点1、入户门门扇安装时间须安排在湿作业施工完成、主要材料运输完成之后进行；户内门门扇安装时间须安排在装修最后一个月、粗开荒之前进行。2、入户门、户内门安装完成后须对门框、门扇做好成品保护工作，避免成品损坏。（七）墙纸铺贴质量控制重点1、墙纸铺贴施工时，监理工程师必须重点对墙95、纸的基层处理、铺贴质量及细部处理等进行验收并做好验收记录。2、墙纸铺贴时间须安排在装修最后一个月、精开荒之前进行。3、墙纸铺贴前，必须对基层含水率（不大于8%）及基层封闭底漆涂刷质量进行验收。4、气候潮湿、空气湿度大的地区宜选用无纺布材质的墙纸，不宜选用PVC材质的墙纸。5、管理及监察部对墙纸粘贴质量（主要是返潮发霉情况）进行不少于20%比例的抽查。6、墙纸铺贴时严禁出现大面积返潮发霉现象。否则，给予责任人降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。管理及监察中心考核。（八）木地板安装质量控制重点1、木地板安装施工时，监理工程师必须重点对木地板的基层设置、防潮处理及细部96、处理等进行验收并做好验收记录。2、木地板安装时间须安排在装修最后一个月、精开荒之前进行。3、管理及监察部对木地板安装质量（主要是木地板空鼓情况）进行不少于20%比例的抽查。4、木地板安装时严禁出现大面积空鼓、起灰、受潮发霉发黑等质量问题。否则，给予工程部责任工程师、项目经理、工程部负责人降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。管理及监察中心考核。（九）成品保护相关规定1、须做成品保护样板的有：入户门、户内门、木地板、地砖、窗台板、墙砖阳角、阳台栏杆、铝合金（重点是阳台推拉门）、电梯、浴室柜、橱柜、马桶及灯具等。2、成品保护样板验收合格后开始批量实施。并应合理安排施工97、顺序，防止施工顺序不当或交叉作业造成对成品、半成品的污染、损坏。3、管理及监察部在精装修期间每月对成品保护实施情况进行专项检查。4、因成品保护措施不到位，导致大量成品损坏，造成重大经济损失的，给予工程部责任工程师、项目经理、工程部负责人降六级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。管理及监察中心考核。第八十五条 水电安装工程质量控制重点（一）室内给排水工程质量控制重点1、室内给排水工程施工时，监理工程师必须重点对给排水管道的定位、连接、套管的封堵等进行验收并做好验收记录。2、室内给水工程施工过程中，工程部必须组织施工单位进行给水管的通水、水压试验及冲洗、消毒检测，并做好记98、录。3、室内排水工程施工后，工程部必须组织施工单位进行排水管的灌水、通水、通球试验，并做好试验记录。4、室内给排水工程验收后，给水管道出现爆管的户数超过总数的5，或室内排水管穿楼板（墙）处或卫生器具接口处，有渗漏的户数超过总户数5，影响交楼的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部责任人降三级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降一级工资处分。管理及监察中心考核。（二）室内采暖工程质量控制重点1、室内采暖工程施工时，监理工程师必须重点对地暖管道的连接、固定、压力试验等进行验收并做好验收记录。2、地暖管必须带压施工。装修工作面移交时、地暖管施工完成后必须进行压力试验，试压合99、格后方能进行隐蔽。室内采暖工程验收后，地暖管道出现爆管的户数超过总数的5，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部责任人降三级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降一级工资处分。管理及监察中心考核。（三）室内电气工程质量控制重点1、室内电气工程施工时，监理工程师必须重点对线管、电线、电缆的品牌、型号、规格及配电点定位、防雷接地设置等进行验收并做好验收记录。2、电气工程施工过程中，工程部必须组织施工单位进行防雷接地、绝缘电阻、接地电阻、电气设备交接、空载试运行和负荷试运行、照明通电试运行等试验并做好试验记录。3、室内电气工程验收后，发现未按设计要求设置防雷接地，造成重大经济损100、失的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部责任人降三级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领导降一级工资处分。管理及监察中心考核。（四）通风与空调工程质量控制重点1、通风与空调工程施工时，监理工程师必须重点对管道的连接、保温、设备的安装等进行验收并做好验收记录。2、通风与空调工程施工完成后，工程部必须组织施工单位进行管道压力试验、风量温度测试、制冷机组试运行、系统试运行等调试，做好记录（附照片）并存档。3、通风与空调系统的风量、温度、噪音达不到设计要求，影响使用功能的，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部责任人降三级工资处分，给予项目总经理或地区公司主管工程领101、导降一级工资处分。管理及监察中心考核。（五）智能化工程质量控制重点1、监理工程师必须重点对智能化工程各系统的材料、设备的品牌、型号、规格、数量等进行验收并做好验收记录。2、智能化各子系统施工完成后，必须对各子系统的单体测试、子系统、联动等功能调试并做好调试记录。3、交楼当月，可视对讲系统、门禁系统、电梯对讲系统、视频监控系统必须正常投入使用。否则，给予责任工程师、项目经理、工程部负责人、工程技术部责任人降三级工资处分。管理及监察中心考核。第八十六条 园林园建工程质量控制重点（一）园建道路质量控制重点1、园建道路施工时，监理工程师必须重点对园建道路基层处理、标高控制、原材料质量等进行验收并做好验102、收记录。2、园建道路严禁出现路面塌陷、路基下沉现象。否则，给予相关责任人降一级工资处分。园建道路稳定层材料及厚度、沥青层摊铺存在弄虚作假，严重损害公司利益的，给予责任工程师开除处分，项目经理、工程部负责人降六级工资处分，项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。管理及监察中心考核。（二）人工湖质量控制重点1、人工湖施工时，监理工程师必须重点对人工湖的地基处理（密实度）、垫层厚度、土工膜（防水毯）铺设及管线穿过土工膜等薄弱节点处理等进行验收并做好验收记录。2、地区公司总工室须根据各地区不同地质情况有针对性的对湖底地基处理及防渗漏制定专项处理要求和具体做法。管理及监察部对每个人工湖的地基处理103、防水层施工质量进行专项检查。3、人工湖湖底施工完成后，工程部组织专项验收，确保人工湖不存在渗漏现象。4、人工湖出现湖底大面积开裂及渗漏水严重的，给予相关责任人降一级工资处分。工程技术部考核。(三) 饰面工程质量控制重点1、饰面工程施工时，监理工程师必须重点对饰面材料的材质、规格，完成面质量等进行验收并做好验收记录。2、石材材质及厚度弄虚作假，严重损害公司利益的，给予责任工程师开除处分，项目经理、工程部负责人降六级工资处分，项目总经理或地区公司主管工程领导降三级工资处分。管理及监察中心考核。（四）园林树木质量控制重点1、工程部必须重点对大树及中型乔木的树种、数量及规格进行验收、编号并建立验收及104、进出场台账，否则，每次扣罚责任人500元。工程技术部考核。2、工程部须联合园林集团项目部结合各项目具体情况制定防止大中型乔木死亡的专项措施，报工程部经理审批后执行。否则，出现大中型乔木大面积死亡的，给予责任人降三级工资处分。3、园林树木品种、规格、数量、树形与设计严重不符，有意损害公司利益的，给予相关部门责任人开除处分。管理及监察中心考核。第八十七条 交楼时，工程部应杜绝出现以下质量问题：1、楼板出现穿透性裂缝；2、天面、卫生间、阳台楼板、铝合金门窗边等出现渗漏水；3、给水管道出现爆管；4、外墙出现开裂、脱落、渗漏；5、阳台栏杆生锈；6、天花及墙面抹灰层开裂、空鼓、脱落；7、地面标高不符合设计105、要求；8、木地板翘起、接缝不满足规范要求；9、飘窗台两端大小头；10、砼梁、柱、墙、砌体轴线偏位及柱、墙、砌体垂直度不满足规范要求。如交楼时，工程实体质量出现上述问题的，每项扣罚责任监理工程师50元、项目经理20元、工程部经理20元。出现重大问题的，给予相关责任人降三级工资处分。工程技术部考核。第八十八条 交叉施工规定工程部须组织施工单位合理安排各工序进行施工。杜绝出现以下工序不合理交叉施工情况：1、混凝土楼板浇筑完成后，混凝土未初凝即上人作业；2、砌体顶砖间歇时间不满七天；3、砌体工程完工后，间歇时间不符合规范要求即进行抹灰作业；4、地面砖、石材铺贴完成后，间歇时间不符合集团要求即上人作业；106、5、最后一道面漆施工时间，入户门、户内门门扇安装时间，墙纸铺贴时间，木地板安装时间不符合集团要求。工程部做好技术交底并检查落实，工程技术部、管理及监察部进行专项检查。如有违反规定的坚决予以砸除，并给予相关责任人降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。第八十九条 管理及监察中心每月对地区公司质量达标情况进行考核，并严格按照制度有效行使质量锤，对出现重大问题的，经集团直管副总裁审批后，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。第九十条 管理及监察中心对各地区公司发生的重大工程质量问题及未遂质量事件进行查处；对由于工作不负责任，在设计、材料、施工、开发报建等方面出现重大问题的，107、一律给予相关责任人开除处分。处分文件报集团分管领导审批后执行。第九十一条 关于工程验收管理的其它具体要求严格按工程建设验收管理制度执行。第四节 工程验收第九十二条 分部分项验收规定（一）验收内容1、工程部须在基础工程完工后45天内完成基础验收并形成验收报告：（1）桩基础静载试验、小应变检测；（2）桩芯砼强度检测等桩基础检测工作；（3）验槽记录；（4）基础分部验收。2、工程部须在外立面施工完成后45天内完成以下验收并形成验收报告：（1）屋面淋水效果检查验收；（2）地下室防水效果检查验收；（3）有防水要求的地面蓄水试验验收；（4）建筑物垂直度、标高、全高测量；（5）建筑物沉降观测测量验收。3、工程108、部须在工作面移交完成45天内完成以下验收并形成验收报告：（1）卫生间、厨房蓄水试验验收；（2）外墙、铝合金窗淋水实验验收；（3）抽气（风）道检查验收；（4）室内采暖系统水压试验及调试验收；（5）暖气管道、散热器压力试验验收；（6）排水干管通球试验验收。4、工程部须在该项工程完工后45天内完成以下验收并形成验收报告：（1）照明全负荷试验验收；大型灯具牢固性试验验收；（2）通风、空调系统调试运行验收；（3）制冷机组试运行调试验收；（4）智能化系统试运行调试、智能化系统电源及接地检测验收；（5）给水管道通水测试验收；卫生器具满水试验验收；（6）消防管道、燃气管道压力试验验收；（7）幕墙及外窗气密性、109、水密性、耐风压检测验收；（8）节能、保温测试验收；（9）空调系统风量、温度测试验收；（10）线路、插座、开关接地检验验收；（11）避雷接地电阻试验验收；（12）室内环境检测工作。（二）验收要求1、上述验收工作均以独立楼栋为单位进行，工程部必须在规定时间内组织相关施工单位、检测单位、相关部门参加。2、验收时必须对验收内容均匀地进行不少于30%的抽查和实验。3、验收完成后工程部需在48小时内形成验收报告，72小时内报工程技术部、管理及监察部备案。（三）考核规定对于验收不合格的必须制定整改计划限期整改，整改完成后再进行验收直至合格为止。若未按时完成验收工作的，每延迟一天扣罚工程部经理50元，工程技术110、部考核。管理及监察部对分部分项验收工作每月进行不少于30%抽查。第九十三条 竣工验收规定（一）验收范围所有施工合同（含园林合同）及委托工程完成后均须组织竣工验收。（二）验收时间主体及装修工程完工后，须在三个月之内完成竣工验收。其它工程（包含勘察、基坑支护、大型土石方、地基基础、智能化、水电、消防、园建工程、园林工程等）完工后，须在两个月之内完成竣工验收。委托工程竣工后三天内，工程部必须牵头组织施工单位进行验收并签署意见。（三）验收流程1、验收内容：（1）施工合同及委托工程规定的所有工作内容及承诺；（2）工程实体质量、使用功能；（3）材料、设备品牌、规格、型号；（4）各分部、分项工程相关验收、检111、测资料；（5）合同及规范要求的具体量化指标。2、主体封顶后两个月内，工程部须督促施工单位将主体分部分项工程验收资料以及混凝土（试块）抗压强度试验报告等试验记录，按分项分批移交工程部归档管理，每延迟一天扣罚工程部负责人50元。工程技术部考核。3、主体及装修工程的竣工验收，由工程部牵头组织，主管工程的公司领导主持，总工室、工程技术部、营销部、开发部、预决算部、合同管理部、物业公司等相关部门参加。其他工程的竣工验收，由工程部负责组织相关部门参加。4、现场实体竣工验收后，必须立即召开验收会议，依据合同、图纸、规范如实评定，24小时内形成会议纪要，48小时内工报程技术部、管理及监察部备案。5、须整改的问112、题，限期整改，完成后可按合格处理；问题较严重时，可给予整改期限，由工程部组织相关部门验收。可不整改的问题，须对相关单位进行扣罚，由合同管理部汇总上报董事长。6、工程部须建立竣工验收台账，竣工验收完成后三天内完成台帐登记。7、所有工程在实体竣工验收合格、竣工资料移交之前，不得支付结算款；主体、消防、电梯、人防等工程还须政府部门参与的竣工验收合格，并取得备案手续后方可支付结算款。（四）考核规定1、未在规定时间内组织竣工验收、或验收流于形式的、或验收后未在规定时间内形成会议纪要并备案的，给予工程部负责人降三级工资处分。工程技术部考核。2、工程竣工验收相关部门未按要求安排相关人员参加的或未按要求完成各113、项验收工作的，给予相应责任部门负责人降三级工资处分。工程技术部考核。3、竣工验收弄虚作假、有意损害公司利益的，给予相关人员开除处分。工程技术部考核。4、管理及监察部对竣工验收工作每月进行不少于30%抽查。第九十四条 实体交楼前15天，所有施工合同的竣工验收必须完成，使用功能齐备，否则不允许进行实体交楼。地区公司向集团上报交楼申请时须附该期工程竣工验收台账，并说明竣工验收未完成部分的原因和工作计划。第九十五条 地区公司主管工程领导每月组织三线城市项目总经理、工程技术部、工程部、总工室、综合计划部等部门召开工程管理、工程质量研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报管理及监察中心114、备案。未按规定组织召开的，由管理及监察中心提出，经集团分管领导审批后，给予主管工程领导降三级工资处分。第三章 工程签证管理第九十六条 合同未约定价格的乙供零星材料定价办法1、总价不超过10万元（含上浮）的单项材料（同一批同类）为零星材料。2、工程部将需确定单价的零星材料清单至少在使用前10天内传真至采购部，采购部必须在24小时内（以工程部传真时间为准）确定价格并将价格清单传真至工程部，采购部确定的价格必须是收货价，工程部可以在材料采购部确定的价格基础上上浮不超过50%作为施工单位的采购价格，预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报主管工程领导或项目总经理审批后纳115、入甲供程序。工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。采购部未按时限要求将零星材料价格回传工程部的，每次扣罚采购部经理500元；采购部确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚采购部经理1000元；由工程技术部考核。将大宗材料当作零星材料的，每次扣罚工程部经理500元，由工程技术部考核。第九十七条 合同未约定价格的乙供大宗材料定价办法1、总价超过10万元（不含10万元）的单项材料（同一批同类）为大宗材料。2、预算金额在50万（含50万）以下的，工程部在使用前30天内将大宗材料采购清单传真至采购部，采购部根据三三制原则必须在7天内询116、价并确定价格；预算金额在50万（不含50万）以上的，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单传真至招投标部，招投标部必须在7天内确定价格。各核价部门确定的价格必须是收货价，50万（不含50万）以下的，工程部可在确定的价格基础上上浮不超过20%作为采购价；50万以上、100万（不含100万）以下的，可上浮10%作为采购价；100万元以上的，不得上浮。预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对采购价格不认可的，工程部一天内报董事长审批后纳入甲供程序。工程部未及时提出采购清单导致采购工作仓促、滞后甚至影响工程建设的，每次给予项目经理、工程部经理各500元处罚。各核价部门未按时限要求将大宗材料价格回传工117、程部的，每次扣罚相关部门负责人500元；各核价部门确定的价格在市场上不能采购的，每次扣罚相关部门负责人1000元；由工程技术部考核。第九十八条 非全国性、地区公司甲供大宗材料的采购办法1、总价超过10万元（不含10万元）的单项材料为大宗材料。2、预算金额在50万（含50万）以下的，地区公司采购部根据三三制原则竞价采购，工程部在使用前30天内将大宗材料采购清单传真至采购部，采购部负责在15天内采购到场（定制类材料30天内采购到场）。预算金额在50万（不含50万）以上的，由地区公司招投标部组织招标，采购部参与，签订合同后，采购部负责采购，工程部在使用前45天内将大宗材料采购清单传真至招投标部，并由118、地区公司自行定标。招投标部负责在15天内定标、再15天内供应到场。由于特殊原因不能按正常程序实施招标的，预算金额50万元（含50万元）以下的议标，由地区公司主管领导审批；预算金额50万元以上的议标，由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。工程部未按时将大宗材料清单传真至招投标部或采购部，每延迟天，扣罚工程部经理100元；招投标部或采购部未按时采购，每延迟天，扣罚招投标部或采购部经理100元。工程技术部考核。第九十九条 工程委托书中须明确工程范围、工期、计价依据、委托暂定价、违约责任等；进度款按实际完成工程量的 90%支付，无预付款。所有造价在5万元以上的委托须找两家及以上单位竞价；造价在20119、万元以上的工程不得办理委托，必须签订合同。工程部不得将同一工程项目肢解委托。否则，给予工程部经理降三级工资处罚。工程部必须提前进行询价、谈价等相关的委托过程，如因工程部贻误时间，导致工程进度紧张，没有足够时间同施工单位商谈价格，从而造成委托单价过高，给予工程部经理降一级工资处罚。委托书的结算价不得超出暂定价的 50%，如工程施工过程中发现工程量超过50%的，须废除原委托；金额20万以内的另行签订委托，20万以上的（含20万）另行签订合同。否则给予工程部经理、项目经理、经办工程师降一级工资处罚。工程技术部考核。由于合同明显漏洞造成委托的，每次扣罚招投标部负责人500元。合同管理部考核。第一百条 120、严禁以联系函等其它形式委托施工；严禁和自然人签订委托；委托必须经施工单位有效授权人签章方能生效；涉及较为重大质量安全责任的专业工程如检测类工程（如桩基检测、基坑支护检测）、高压临电工程等禁止采用委托形式。否则，每违规一次给予工程部经理降一级工资处罚。工程技术部考核。第一百零一条 零星工程委托办理流程单项工程委托金额超过20万元（含20万元）的，必须签订合同。金额在20万元以下的委托由工程部负责将委托书传真到工程技术部，工程技术部必须在传真发出时间起24小时内核定价格，并与施工单位意见达成一致后在委托书审批表上签字，手续完备后方可施工。工程技术部未按时限要求核定价格的，扣罚工程技术部经理500元121、；手续不完备先开工，扣罚工程部经理500元；按造价20万元以下零星工程委托程序办理，而实际造价超过20万元的，扣罚工程部经理500元。工程部擅自上浮价格的，扣罚工程部经理1000元，情节严重的给予工程部经理降三级工资处罚。工程技术部考核。第一百零二条 工程部在委托书办理完成后3天内归档，并送合同管理部备案。否则，扣罚工程部经理200元。合同管理部考核。第一百零三条 委托工程竣工后三天内，工程部必须牵头组织施工单位进行验收并签署意见。办理工程委托结算必须附上工程竣工验收表，工程竣工验收表应注明竣工时间、验收时间。否则，扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。第一百零四条 设计费用在10万以下的设122、计委托的办理流程由总工室负责零星设计委托，报主管总工室的领导审批后方可开始进行设计工作。违反上述规定的，扣罚责任部门负责人500元。管理及监察部考核。第一百零五条 工程签证办理流程：施工单位报送签证监理部及工程部在施工单位送达48小时内签署完意见工程技术部24小时内签署完意见报地区公司主管工程领导（或三线项目总经理）48小时内审批完意见盖章返回施工单位。每违反一次，给予责任人降三级工资的处罚；一个月内累计超过3次的，予以开除处分。管理及监察中心考核。每季度末管理及监察部检查一次遗留签证问题，凡发生大量遗留签证的，给予工程部经理降职、项目经理免职、工程师降薪处罚。工程签证内容不属实，弄虚作假的，123、每发现一次，给予相关责任人至少降三级工资以上，直至开除处分。工程技术部考核。第一百零六条 在工程签证办理流程中，只能由工程部资料员、工程技术部资料员收、发签证单，并建立收发台帐，其他任何人不得私自收、发。违反上述规定的，给予相关责任人降三级工资处分。管理及监察部考核。第一百零七条 项目经理必须建立项目签证台帐并及时填写；工程部在签证单办理完成后3天内归档，并送预决算部作为结算依据。以上每违反一次，扣罚项目经理200元、工程部经理100元。工程技术部考核。第一百零八条 工程签证的原始凭证，必须由两名或两名以上监理工程师当天签署完毕，并返回施工单位，同时留存一份，上报工程部经理后存档。每违反一次，124、给予监理工程师降一级工资的处罚；一个月内累计超过3次的，予以开除处分。工程技术部考核。第一百零九条 工程部在收到签证单后2天内必须签署完毕并在台帐上记录。若我方签证意见与乙方有分歧时，工程部必须在规定期限内签署意见返还施工单位并存档，同时必须在 10天内双方协商解决完毕。如未在规定期限内签署意见的扣罚项目经理500元、工程部经理500元。工程技术部考核。第一百一十条 工程签证的内容和要求：1、工程签证单、签证原始记录及所有的经济类文件不得由外委监理单位办理。2、签证单应注明合同编号并按照公司的文件要求统一编号。签证表格按集团统一制定的表格进行填报。3、签证单一式三联：施工单位、工程部和预决算部125、各一联。签证单必须加盖监理项目章和工程部章。4、签证单必须注明签证理由、工程量和签证内容发生的起止时间。签证理由和工程量要求与原始记录凭证中监理工程师签署的意见一致，计量单位要求使用国际标准单位或习惯使用单位，机械台班应有设备型号。5、原始记录上必须注明工程内容的具体位置和部位，同时须附图及照片标注，以满足计量、计价要求。6、签署意见应明确，监理工程师、项目经理、工程部经理、工程技术部的签署意见应一致，可以相互补充，但严禁相互矛盾。严禁在原件上乱涂乱改。7、在竣工图上可计算的项目，不予办理签证。8、设计变更签证必须有设计部门下发的正式设计变更文件作为附件，没有正式设计变更文件的变更内容不得办理126、签证。9、大型土方开挖前及完成后必须绘制方格网图（包括坐标、标高及开挖边界）作为竣工结算资料，并经施工方、监理方书面确认；大型土石方工程管理详见大型土石方工程管理办法（修订）。10、小型土方及市政工程开工前的原地面标高测量记录、土质类别、土方运输方式及运距等应以签证形式确认。11、签证事项完成后在合同约定期限内（合同未约定应在五天内）施工单位要报签证单，不及时报的视作施工单位自动放弃，不再办理签证。12、因甲方原因造成的人工窝工，机械、设备停滞的费用索赔，由工程部会同管理及监察部、合同管理部、预决算部一起每周清点、签证确认数量。对乙方由于内部管理问题造成过多人员、材料滞留工地的，工程部须书面督127、促乙方整改。以上每违反一次，扣罚相关责任人200元、工程部经理100元，工程技术部考核。因甲方原因造成人工窝工，机械、设备停滞等超过30天的，地区公司合同管理部必须在10天内上报集团合同管理中心，如未在规定时间内上报的，每延迟1天扣罚责任部门负责人50元。第一百一十一条 施工过程，项目经理应实时收集工期索赔的原始凭证，并上报工程部经理、合同管理部经理后存档，涉及工期延期由工程部会同合同管理部与施工单位谈判，三天以内的工期延期报地区公司主管工程的领导审批，三天以上的工期延期报地区公司董事长审批。第一百一十二条 转扣签证的要求1、有转扣内容的签证单，工程部必须在签证单的右上角予以标注。2、转扣签证128、内容发生前，工程部必须书面通知责任单位，要求责任单位限期完成，否则另行委托其他单位施工，所发生的费用从责任单位当期工程款中扣回，转扣的具体金额以甲方实际发生的金额为准(如合同有约定，则合同约定的计价方式）。3、涉及转扣内容的签证单上应注明被转扣单位名称及其承担的费用比例。4、涉及转扣内容的签证单要有被转扣单位的书面确认手续。如被转扣单位拒不确认，则工程部必须收集相关转扣的书面依据，作为签证单的附件。5、涉及转扣内容的签证单办理后，工程部必须在24小时内发函（附上该签证单的复印件）送达至被转扣单位并签收，如其拒不签收，工程部则采用特快专递邮寄给该单位，在邮寄单上填写函件具体的内容，并将回执存档。129、必要时采取公证送达。以上每违反一次，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。第一百一十三条 确认签证的范围1、土质类别、土石方运距、堆放场地的确认。2、方案措施类的确认签证。施工单位已有施工方案，须工程部签证确认施工单位是否已按方案施工。如：土方开挖方案及放坡系数、措施钢筋的布置方案、砖胎膜的厚度、塔吊基础等。3、大型机械进退场记录签证。4、要隐蔽的一些构造做法确认签证。如墙体构造柱的设置、使用非商品砼的构造部位等。第一百一十四条 由于设计或合同的失误等原因造成多次签证的，由预决算部每月1日前汇总，并反馈给工程技术部等相关部门及管理及监察中心。未按时反馈的，每次扣罚预决算部经理200元。因合同130、原因造成多次签证的，每项扣罚招投标部经理200元。因设计原因造成多次签证的，每项扣罚总工室主任200元。工程技术部考核。第一百一十五条 每季度由主管工程领导组织工程部、工程技术部、总工室、预决算部、合同管理部、招标部等部门召开签证、委托、设计变更专题会议，分析签证、委托、设计变更问题出现的原因，落实相关整改措施。如未召开的，扣罚主管工程领导1000元。管理及监察部考核。第四章 商品房交付使用管理与考核第一节 总则第一百一十六条 营销部为交楼管理的责任部门。第一百一十七条 商品房必须达到以下标准方可交付使用：1、工程部必须确保交付使用的商品房符合本制度第二条规定的工程竣工标准及商品房买卖合同约定131、的交楼标准；2、营销部必须备齐住宅质量保证书、住宅使用说明书及交楼通知书；3、必须经物业公司分户验收合格。同时物业公司必须制定物业管理方案，并已开始实施物业管理。4、必须经集团工程建设分管领导审批同意。第二节 交楼工作的组织管理第一百一十八条 商品房交付使用组织管理工作由地区公司营销部全面负责。第一百一十九条 集团交楼领导小组由集团直管营销的副总裁任组长，组员由营销中心、管理及监察中心、物业管理中心相关负责人组成。第一百二十条 地区公司交楼流程 1、实际交楼30天前，营销部牵头组织成立地区交楼领导小组，并在成立当天召开综合协调会。会议由地区公司董事长主持，讨论确定交楼方案（含交楼时间、进度、地132、点、应收费用、现场布置、应急预案、甲供材料的备用情况等内容），明确应售已售物业、应售未售物业、自营物业及应向政府移交的物业。交楼领导小组由地区公司董事长任组长，主管工程或营销的领导任常务副组长，营销部经理、售后服务部经理、工程部经理、物业公司负责人任副组长，营销部、售后服务部、开发部、总工室、招投标部、财务部、工程部、合同管理部、物业公司各派一名负责人为组员。实际交楼方案确定后须报集团营销中心。未按规定牵头组织成立地区交楼领导小组及确定交楼方案的，给予营销部经理降三级工资的处分。综合计划部考核。2、实际交楼20天前，地区公司必须完成分户验收工作，由工程部召集物业公司、营销部、管理及监察部及施工133、单位进行。未按规定组织并完成分户验收的，给予工程部经理降三级工资的处分。综合计划部考核。3、地区物业公司接收钥匙后、实际交楼前，必须进行精开荒，达到五星级标准。卫生标准未达五星级标准的，给予工程部、物业公司负责人降三级工资处分。综合计划部考核。4、实际交楼10天前，由地区公司营销部提交交楼申请表及按合同规定应取得的相关交楼证照、交楼组织方案，报请集团营销中心、管理及监察中心及分管营销副总裁审核签署意见，再报集团工程建设分管领导批。未经集团工程建设分管领导同意擅自交楼的，给予地区公司营销部负责人及营销主管领导、董事长降三级及以上工资处分。营销中心考核。第一百二十一条 因延期交楼造成须按商品房买卖134、合同给业主赔偿的，按照赔偿总额的5-15%处罚地区公司。其中地区董事长占60%，其他领导班子占40%。营销中心考核。第一百二十二条 地区公司因交楼工作组织不善，导致发生群体性事件或被媒体曝光，影响或损坏公司品牌形象的，每次给予地区公司10-50万元的扣罚，其中董事长承担60%，其余40%部分由董事长根据责任大小扣罚相关责任人。品牌中心考核。第三节 交楼期间的维修服务第一百二十三条 交楼期间自分户验收合格、物业公司接收钥匙后的维保修服务由地区物业公司维保修中心负责。维保修中心总经理由地区物业公司专职维保修副总经理担任。物业服务中心必须在交楼前1个月组织成立维保修大队，全面负责项目的维保修工作。未135、按规定成立维保修大队的，给予地区物业公司董事长降三级工资处分。物业管理中心考核。第一百二十四条 实际交楼前10天，物业服务中心须确定交楼期间维保修大队的办公、待命地点，完成接受业主报修的电话录音系统、接待业主来访报修房间的录音录像设备、登记报修内容的NC维保修系统的安排工作。 否则，给予物业公司董事长降一级工资处分。物业管理中心考核。第一百二十五条 业主向物业服务中心报修后，物业服务中心1分钟内将报修信息录入NC维保修系统。维保修大队接到指令后须在5分钟内到达现场，并在30分钟内开始施工。否则，给予物业服务中心负责人降一级工资的处分。物业管理中心考核。维修工程结束前，维修人员不得撤离现场。否则136、，第一次违反的，给予责任人降三级工资处分；第二次违反的，给予开除处分。售后服务部考核。经业主书面申请维修人员提前撤离的除外，其申请须附于维修单背面，作为免于考核的书面证明。维保修过程中必须做好全过程的取证工作，对施工前、施工中以及施工后的情况进行拍照留存，并由业主进行书面确认（需对维修项目、材料、工程量、施工过程、发生费用及满意度进行确认）。未取证或取证无效的，给予维保修大队长降一级工资的处分。维保修大队对交楼现场维修问题划分责任施工单位，由项目工程部每周书面通知责任施工单位。责任施工单位对判定结果有异议的，由项目工程部协调裁定。未按时通知或及时裁定的，每次考核项目工程部经理500元。管理及监137、察部考核。维修完成后，物业服务中心牵头组织维保修大队与业主共同现场验收，合格后签字确认维修工程签证单并作为转扣依据（工程量、施工过程拍照和业主书面确认同时作为附件）。慰问小组须对维保修大队已完成的全部维修工作在1天内进行回访。否则，给予物业服务中心负责人降三级工资处分，物业管理中心考核。第一百二十六条 交楼之日起15天内，物业服务中心必须组织慰问小组对收楼后的客户上门慰问。慰问的内容包括送贺卡，并请客户填写客户意见征询表。第四节 物业接管验收第一百二十七条 物业公司必须在交楼3个月前制定物业管理方案，并在交楼10天前开始实施物业管理。未按本条要求制定物业管理方案或实施物业管理的，扣罚物业公司负138、责人500元。物业管理中心考核。第一百二十八条 工程部必须在交楼10天前，将经物业公司分户验收合格的全部物业移交营销部，营销部同时将应售已售物业移交物业公司，并委托物业公司与买受人办理验楼手续（营销部负责与物业公司签订前期物业管理服务合同）。工程部必须在交楼10天前，将应售未售物业、自营物业及应向政府移交物业移交营销部，由营销部按未售物业管理制度进行管理。营销部须在交楼10天前，将赠送物业费的批准文件及明细移交物业公司。工程部、营销部、物业公司未按本条要求办理楼宇交接手续的，给予工程部经理、营销部经理、物业公司负责人降三级工资处分。营销部未按本条要求移交赠送物业费批准文件及明细的，给予营销部经139、理降一级工资处分。综合计划部考核。第一百二十九条 总工室必须在该期楼宇竣工验收30天前向物业公司提供一套施工图；工程部在物业公司分户验收合格后3个月内，按照政府有关物业管理的规定将应移交的全套竣工资料及施工合同中涉及维保条款的部分直接移交物业公司。总工室、工程部未按本条要求提供施工图或移交竣工资料的，扣罚总工室主任、工程部经理各500元。综合计划部考核。第一百三十条 工程部必须在交楼后三个月内，将经物业公司承接查验合格的全部公共设施移交物业公司，并提供相关施工单位的设计施工资料，维保修文件和安排使用技术交底。工程部未按本条要求办理公共设施交接手续的，每延迟一天扣罚工程部经理200元。物业管理中140、心考核。第五节 营销部与买受人的楼宇交接第一百三十一条 营销部必须在实际交楼20天前编制好该期楼宇的交楼应交款明细表，交财务部审核。财务部必须在2天内审核完毕。未按要求编制或审核的，扣罚营销部经理、财务部经理各500元。综合计划部考核。第一百三十二条 营销部必须在实际交楼20天前拟好交楼通知书(含业主办理房地产权证须提交资料的通知)，并会同合同管理部、物业公司讨论审定。营销部未按本条例要求拟订交楼通知书并会同上述部门审核的，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。第一百三十三条 交楼20天前，营销部必须组织工程部、总工室对住宅质量保证书、住宅使用说明书进行讨论定稿，集体会审签发。营销部未按本条141、要求组织审定并签发的，扣罚营销部经理500元。工程部、总工室未按要求参加集体会审并签发的，扣罚工程部、总工室主任500元。综合计划部考核。第一百三十四条 营销部必须在交楼15天前，按合同约定地址将交楼通知书以挂号形式寄发给买受人，并向邮局索要回执。如收到退件，须重新核实地址并在收到退件48小时内以特快专递形式再次通知买受人办理收楼手续。营销部未按本条要求寄发的，或错发、漏发的，每发现一户，扣罚营销部经理100元。综合计划部考核。第一百三十五条 对于接到交楼通知书未前来收楼的，营销部应在一个月内查明原因并以挂号寄出敦促收楼通知书。营销部未按本条要求做的，每户每迟一天，扣罚营销部经理50元。综合计142、划部考核。第六节 物业公司与买受人的楼宇交接第一百三十六条 物业公司与买受人办理楼宇交接手续，必须遵循以下程序：1、物业公司经办人员核验买受人或受委托人的身份和准予入住通知书；2、物业公司经办人员核验无误后，请买受人填写业主/住户资料卡，并签署临时管理规约；3、物业公司经办人员请买受人领取钥匙并签收钥匙交接书；4、物业公司经办人员陪同买受人验楼，填写楼宇情况反馈表并请买受人签名。物业公司未按本条要求办理楼宇交接手续的，每户扣罚物业公司负责人50元。营销部考核。第一百三十七条 物业公司必须在交楼30天前，将住户手册、装修管理规定报地区物业公司董事长审批，并于交楼5天前印刷完毕。物业公司在买受人办143、理完楼宇交接手续后，应将买受人所有相关资料入档。物业公司未将买受人所有相关资料入档的，每发现一件，扣罚物业公司负责人50元。营销部考核。第五章 房地产权属办理与考核第一节 测定商品房面积考核办法第一百三十八条 预售面积1、总工室在开盘前60天提供符合当地测绘部门要求的图纸（如当期楼宇已完成三层会验的，提供三层会验后的图纸）给预决算部、开发部。须有最新施工图（含平、立、剖面图），该期详规图及公共配套图（如：电房、污水处理站、垃圾处理站等），地下室、裙楼、住宅、天面、机房等平面布置图及建筑空间使用功能说明、飘窗阳台平面图及其剖面大样图，所有图纸须加盖总工室章，总工室不得自行变更。如已开始销售的，凡144、图纸涉及预售面积改变的，原则上都不允许变更。没有及时提供图纸或未能按时索取图纸的，扣罚总工室主任、预决算部、开发部经理各500元。综合计划部考核。2、收到图纸后，预决算部在7天内完成预售面积的计算，同时开发部委托当地房管局或房管局认可的测绘部门进行面积测绘，并在10天内取得预测结果后当天提交预决算部复核。预决算部在收到开发部提交的预测结果后5天内完成复核、协调并确认（必须对每户面积进行审核）。开发部没有及时取得测绘结果的，扣罚开发部经理500元。预决算部没有按时完成审核的，扣罚预决算部经理500元。综合计划部考核。3、预决算部必须在开盘前40天，将预售面积报主管预决算部的公司领导审批，对各项目145、首次开盘楼栋及新增物业类型再报集团预决算审计中心审核。集团预决算审计中心须在3天内将审核结果反馈给预决算部，预决算部将面积审核结果报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后1天内提交营销部和开发部。预决算部没有按时上报的，扣罚预决算部经理500元。集团预决算审计中心没有按时完成审核的，扣罚集团预决算审计中心总经理500元。综合计划部考核。第一百三十九条 确权面积1、取得竣工验收后50天内，开发部必须取得当地房管局或房管局认可的测绘部门出具的面积实测结果，并提交给预决算部。没有按时完成的，每延迟一天扣罚开发部经理50元。营销部考核。2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、测绘公司共146、同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司董事长签字确认后1天内将确权面积抄送至营销部、财务部。未及时复核，每延迟天扣罚预决算部经理、开发部经理各100元。营销部考核。第一百四十条 开发部、预决算部必须准确做好商品房面积计算及审核工作，面积误差比必须控制在0.3%至0.6%（含本数）范围内。超过此范围的户数占该期楼宇总户数30的，每超1，扣罚开发部经理、预决算部经理各50元；如其中又出现面积误差比超出0至0.6%（含本数）或0.6%（不含本数）至3%范围的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各50元。倘若出现面积误差比绝对值超过3的，每户扣罚开发部经理、预决算部经理各200元（注：面积误差比147、系指实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比）。营销部考核。第一百四十一条 工程部未严格按施工图纸施工，造成套内建筑面积误差比绝对值在0.6%以上（不含本数）至1以内的，每户扣罚工程部经理50元；套内建筑面积误差比绝对值超过1的，每户扣罚工程部经理200元。营销部考核。第二节 确权考核办法第一百四十二条 地区公司开发部必须在商品房预售许可证取得后3个月内办理完毕该期楼宇的门牌号码审批手续。否则，每延迟一天扣罚开发部经理50元，营销部考核。第一百四十三条 地区公司开发部必须在工程竣工后90天内取得房地产权属证明书及全部分户图，取得房地产权属证明书6天内办理完毕房管部门的权属归档手148、续并具备查册条件。否则，每迟一天扣罚开发部经理100元。营销部考核。房地产权属证明书每出现一次错误或漏项，扣罚开发部经理100元。商品房分户图出现错误或漏项，每出现一户，扣罚开发部经理100元。营销部考核。第三节 开具购房发票（办证联）考核办法第一百四十四条 购房发票（办证联）由地区公司财务部保管，营销部在办证前30天将需要办证房号清单提供给财务部，财务部在收到营销部提供的清单后10天内，移交购房发票（办证联）至营销部保管。地区公司财务部每延迟一天提供购房发票（办证联）的，扣罚财务部经理50元。营销部考核。营销部遗失购房发票（办证联）的，每遗失一张，扣罚营销部经理500元。地区公司财务部考核。149、第一百四十五条 特惠付款及分期付款未付清房款的，营销部不得提供办证房号清单至地区公司财务部。待客户付清所有房款后，方可予以办理房产证相关事宜。营销部如将未付清房款的办证房号清单提供至地区公司财务部的，每户每次给予营销部经理降一级工资处分，给予相关责任人开除处分。地区公司财务部考核。地区公司财务部如将未付清房款的购房发票（办证联）提供至营销部的，每发现一次，给予地区公司财务部经理、相关责任人降一级工资处分。营销中心考核。第四节 办理房地产权证考核办法第一百四十六条 营销部在取得确权面积明细后5天内编制销售面积与确权面积误差明细表，计算客户须补退面积差款项，报财务部审核，财务部须在10天内完成审核150、，由营销部形成补退款书面报告，报地区公司董事长审批。1、如客户须补交面积差楼款的，营销部须在领导审批补退款报告后5天内书面通知客户补交面积差楼款。2、如客户未付清楼款余款（含需补面积差楼款的），营销部须在办证前30天书面及电话敦促客户交款。客户仍未按时交款的，则再次发书面通知客户自行承担办证延期责任，该户房地产权证的办理时间也相应顺延。3、如公司须退还客户楼款的，在房产证办理完毕后连同房产证发放时一并办理相关退款手续。营销部未按上述规定办理的，每发现一次，扣罚营销部经理1000元。综合计划部考核。第一百四十七条 营销部必须在确权归档后10天内，将整理完毕的该期楼宇办证资料报房管部门，并将房管部151、门收件回执及送案表复印后存档。每违反一次，扣罚营销部经理100元；未能做好收件回执及送案表的存档工作，每次扣罚营销部经理50元（经催收未收到资料的除外）。综合计划部考核。第一百四十八条 营销部必须在报案后60天内，办理完毕该期楼宇的房地产权证。如在61-90天内完成的，每户扣罚营销部经理5元；如在91-120天内完成的，每户扣罚营销部经理10元；如超过120天完成的，每户扣罚营销部经理15元。综合计划部考核。第一百四十九条 营销部办证经办人员未分类管理好业主资料、回执，出现商品房买卖合同、抵押备案证明等办证资料遗失情况的，每发现一次，每份扣罚营销部经理1000元。综合计划部考核。办理完毕的房地152、产权证出现错误，而报案人员未发现的，每户扣罚营销部经理100元；发现错误而未在2天内报房管部门更改的，每户扣罚营销部经理100元。综合计划部考核。第一百五十条 每期项目房产证办理工作至少在合同约定办理时间前3个月完成并纳入专项考核；如未在上述时间内完成的，对地区公司董事长（或主持工作一把手）、分管开发领导、分管营销领导、三项城市项目负责人、开发部负责人、营销部经理等进行考核。管理及监察中心考核。如最终导致业主索赔的，按照赔偿总额的10%-30%处罚地区公司，其中董事长占60%，其他领导班子及相关责任人占40%。营销中心考核。第六章 未售物业管理及考核第一百五十一条 未售物业是指竣工且达到交付标153、准的未售待售或租赁的住宅、商铺、公寓、写字楼、车位及公建配套物业（不含酒店、各大中心等）。第一百五十二条 营销部负责未售物业的销售工作；商业经营管理部负责未售物业(不含会所、运动中心、车位)的租赁及经营管理工作；物业公司负责会所、非天下盘运动中心、车位的租赁及经营管理工作，负责所有未售物业的卫生清洁、成品保护、钥匙保管、维保修及安防等物业管理工作；开发部负责公建配套物业的移交及房产证的办理工作。第一节 未售物业的交接及管理第一百五十三条 营销部在各期楼宇交楼10天前须将未售物业分类明细表提交给物业公司和商业经营管理部。交楼后10天内由营销部组织工程部、物业公司、商业经营管理部共同进行分户移交验154、收，验收合格的未售物业经营销部、商业经营管理部、工程部、物业公司四方共同签字确认后钥匙移交给物业公司，未合格的由工程部进行整改。营销部未按时完成上述工作的，每项扣罚营销部经理及营销现场负责人各500元，综合计划部考核。第一百五十四条 物业公司须建立未售物业钥匙管理台账，除营销部现场负责人、商业经营管理部现场负责人、工程维修、保洁、巡查人员外，未售物业钥匙原则上不予外借。物业公司必须做好所有未售物业钥匙的借出及归还台账登记工作。物业公司违反上述规定的，每发现一次扣罚物业项目负责人500元，营销部或商业经营管理部考核。第一百五十五条 物业公司须每周至少巡查一次未售物业的完好及卫生情况，如发现房屋漏155、水、门窗损坏、地板受潮起翘等情况，应及时组织相关部门进行维修，未售住宅的检查情况抄报营销部、未售商铺的检查情况抄报商业经营管理部。 物业公司未按要求巡查或及时组织报修的，每发现一次扣罚物业项目负责人500元，营销部和商业经营管理部分别考核。第一百五十六条 未售商铺、公寓、写字楼及公建配套等必须经董事长书面审批同意后方可临时使用，未售住宅原则上不允许用作其他用途。如发现未经审批擅自使用的，给予物业公司项目负责人降三级工资以上处分，给予直接责任人开除处分，营销部和商业经营管理部分别考核。第二节 未售物业的销售管理第一百五十七条 未售物业销售时，商品房买卖合同须约定：按房屋现状销售交付，其合同约定的156、交付时间为合同签订日起至少6个月后，且不得早于最后一期款项的交付时间。业主须付清所有房款（包括银行按揭贷款已放款）后，由营销部书面通知业主到物业公司办理交楼手续。营销部违反上述规定的，每发现一次扣罚营销现场负责人500元，如造成公司经济损失的，给予营销部经理及现场负责人降三级工资以上处分，营销中心考核。第三节 未售物业的租赁管理第一百五十八条 商业经营管理部负责未售物业(不含会所、运动中心、车位)的租赁工作。未售物业竣工交楼前6个月，商业经营管理部须制定租赁定价报集团商业经营管理中心、经营中心审核后，报集团直管营销领导审批。租赁定价文件有效期为一年，有效期满前1个月重新启动租赁定价审批程序。第157、一百五十九条 正式招商前，商业经营管理部须向开发部、工程部等相关部门取得项目的国有土地使用权证、建设工程规划许可证、建设工程报建审核书、竣工验收质量认定书、建设工程规划验收合格证、消防验收意见书、产权具结书、房地产权属证明书等相关证件；须向预决算部取得该物业的成本预（决）算及面积测算表；须向财务部明确该期未售物业的抵押情况，如有抵押则需取得相关业务银行同意出租的承诺函。第一百六十条 未售物业租赁后原则上应带租约销售，商业经营管理部须书面告知承租方物业出售事宜，在承租方明确放弃优先购买权后方可销售。物业销售时，营销部须将原租赁合同的相关约定告知新业主。在业主办理收楼手续时，商业经营管理部协助新业158、主及原承租方办理租赁权益的转移手续。如违反上述规定销售的，每次扣罚责任部门负责人1000元，造成公司经济损失的，给予降三级工资以上处分，营销中心考核。第一百六十一条 租赁合同签署1、商业经营管理部须按照集团下发的房屋租赁合同范本进行租赁合同签署。2、当地政府对合同备案版本有强制性规定的，商业经营管理部须在正式招商前2个月落实当地要求的租赁合同样版，集团下发的房屋租赁合同范本须作为补充协议同时签订。3、所有租赁业务必须统一使用社区商业租赁系统进行管理，由商业经营管理部和财务部负责租赁数据录入，合同签署当日更新社区商业租赁系统及商业物业租赁台帐。4、商业经营管理部须于合同约定起租日前7天向承租方签159、发准予收铺通知书，物业公司凭准予收铺通知书与承租方签署物业服务协议，并办理交铺手续。5、商业经营管理部须指定专员办理租赁合同备案工作。第一百六十二条 租赁合同年租金在300万元（含300万元）以下的，由地区公司审批；300万元以上至600万元以下（含600万元）的报集团直管副总裁审批；600万元以上再报集团分管领导审批。第一百六十三条 租金及保证金管理1、商业经营管理部负责租金催收工作，每月25日前将应收租金明细表交至财务部。2、商业经营管理部人员不得以任何形式收取承租方租金，一经发现立即开除并追究法律责任。3、承租方可先交纳订金并签署认租书，因承租方原因未能签署承租合同的，订金不予退还。4、160、承租方逾期10 天未缴租金的，商业经营管理部向承租方寄发催缴租金通知单，并将通知单张贴于该物业后拍照取证，并通知物业公司核查该租户缴纳水电费、物业管理费等相关费用情况。物业公司在收到通知后3日内将核查结果知会商业经营管理部及财务部。5、承租方逾期30天未缴租金的，商业经营管理部经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后向承租方寄发关于解除房屋租赁合同的通知，租赁保证金不予退还。合同终止后3天内，商业经营管理部联合物业公司依法收回物业。每月最后一日将本月终止合同明细表交财务部。商业经营管理部未按时寄发上述函件的，每户每次扣罚商业经营管理部负责人经理 200元，商业经营管理中心考核。第一百六十四条161、 未售车位竣工后一个月内，由营销部委托物业公司进行日常管理；物业公司针对所移交的车位制定管理方案，经董事长同意报集团经营中心审核后执行。第四节 公建配套物业的管理第一百六十五条 公建配套竣工（按当地政府要求的手续齐备）后一个月内，由营销主管领导、开发主管领导组织营销部、开发部、商业经营管理部、物业公司召开公建配套移交及使用方案会议，会上应明确暂不移交物业的处理方式，报董事长审批。未按上述要求及时召开会议的，扣罚营销主管领导、开发主管领导1000元，综合计划部考核。第一百六十六条 暂不移交公建配套的物业由商业经营管理部建立独立台账，纳入未售物业的租赁管理。第七章 其它第一百六十七条 地区公司各考162、核部门须建立本制度的考核台帐。综合计划部于每月底前汇总考核结果，每月5日前经董事长批准后执行；考核结果于每月8日前报管理及监察中心备案。对于集团各部门的考核，由地区公司综合计划部汇总提出，管理及监察中心负责考核。第一百六十八条 根据各项审批审核流程规定，对集团相关中心提出的审批审核意见，地区公司在做出最大努力后仍无法完全落实而集团各中心又不同意的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后可及时向集团各部门的直管副总裁或集团分管领导提出解决方案，严禁出现争议长期不解决、工作不推进的情况。第一百六十九条 管理及监察中心每月对各地区公司的制度考核情况进行检查，对于发现应按制度考核而未考核的，按应扣罚金额扣罚考核部门负责人。第一百七十条 管理及监察中心每月初公布各公司本制度的执行情况排名。第一百七十一条 地区公司同一项目在一年内三次以上违反本制度中同一重要的程序性条款的，给予相关责任人开除处分，给予地区公司董事长、主管工程领导或项目总经理各降三级工资处分。第一百七十二条 本制度自下发之日起执行，如有规定与本制度不一致的以本制度为准。