1、房地产业集团管理人员工作行为考核管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 1.考核的目的1.1确定员工岗位薪酬、福利待遇的重要依据； 1.2了解员工的工作态度和工作能力的适应情况，为员工的晋升、调配等多方面流动提供依据。1.3获得专业（技能）培训、潜能开发的主要依据；1.4从员工角度，了解公司对自己工作的评价及期望，明确自己改进工作的方向，并找出改进绩效的方法。1.5增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。2.考核原则2.1以公司对员工计划的业绩目标和员工实际工作事实为基本依据；2.2充分发挥各部门、各事业部直2、线经理的人力资源管理权限和职能。2.3以公司对员工计划的业绩目标和员工实际工作事实为基本依据；2.4以客观、公正、沟通、公开、规范的核心考核原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。 2.5坚持实行考核定期化、制度化的原则。3.考核对象本次考核对象为除以下几类人员的其他所有XX公司的管理人员：集团、子公司、分公司经理层以外人员；试用期未满员工；利润包干的人员；一线工人；兼职、特聘人员等非正式员工。4.考核的组织与职责权限4.1两级考核管理委员会的构成：集团管理总部考核管理委员会包括:集团董事长陈锦石、副董事长沈国章、副总经理陈小3、平、沈士平、高万忠。所属各公司考核管理委员会包括：公司董事长、总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部经理、财务部经理、计划管理部门。4.2两级考核管理委员会的职责：最终考核结果的审批；员工考核申诉的最终处理。4.3人力资源管理部门职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：各部门进行各项考核工作的培训与辅导； 各部门考核过程进行监督与检查；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；汇总考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 为每位员工建立考核档案，作为工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。4.4各部门（项目）负责人的职责 负责本部4、门（项目）考核工作的整体组织及考核结果的反馈；负责对本部门（项目）考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责帮助本部门（项目）员工制定季度工作计划和考核标准；负责所属员工的考核评分；负责本部门（项目）员工考核等级的综合评定；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；5.考核周期和时间5.1考核周期：原则上所有单位进行一年三次的时段进行考核，具体时段为：第一次考核3-6月份；第二次考核7-9月份；第三次考核10-12月份。对员工进行A、B、C、D、E进行强制性等级排序，5.2三次具体考核时间分别为第一次考核：7月1日10日；第二次考核：10月1日10日；第三次考核：1月6日13日；6.考核维5、度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。6.1工作绩效：指被考核人员通过努力在考核期所完成的工作数量和质量，主要对应岗位职责的任务绩效指标考核。同时考核过程中要充分关注工作结果的有效性以及工作方法选择的正确性。6.2工作能力：指完成日常工作的效率、完成任务指标的质量等，不同岗位根据其岗位职责及其考核标准来衡量其工作能力6.3工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性等考核。6.4本考核办法中各类岗位在工作业绩、工作态6、度、权重比例原则上按照60%、20%、20%的权重考评，各产业集团如有异议，可根据个别具体岗位的情况将调整方案书面上报人力资源中心，经审核同意方可执行。九、考核结果确认本次考核的考核结果按员工考核总分划分为“杰出”、“优秀”、“良好”、“称职”、“有待提高”五个等级，考核结果经过加权处理实行部门（项目部）比例控制，各部门、各事业部在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：A、B、C、D、E各等级分布比例原则上为：10%，20%，50%，15%，5%。A类员工：杰出员工且不超过本部门员工总数10B类员工:优秀员工,且不低于本部门（项目部）员工总数20C类员工：合格员工，建议占员工比例50%左7、右，可适当调整。 D类员工：有待提高员工，15%左右E类员工：不合格员工，至少5%左右E类与员工工作行为及结果挂钩，按此前公司颁布的E类标准确定。注：考核列入杰出员工和有待提高员工的，必须同时提供具体的事实依据。部门（或者项目部）不足5人的按分管领导的条线部门合并参与考评。7.考核程序本次考核实行员工自评后由直接主管评估部属，间接上级复核终评制。即被考核人和其直接主管依据岗位职责和工作目标计划，进行年度工作回顾检查，而间接上级对初评结果进行监督复核。考核操作程序主要可以分为以下三步：（三）员工自评季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写绩效考核直接上级评8、分表中完成情况部分，并与下一季度的绩效考核直接上级评分表一起交直接上级。（四）评价1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。3、由同级和下级考核的人员，人力资源管理部门组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。4、人力资源管理部门统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源管理部门。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。 （五）审批 9、人力资源管理部门汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 员工自评：员工用适当的考核用表进行自我评估，但自评只起参考不用，不影响对考核结果同步，由绩效考核小组组长对考核人初评：由被考评人的直接主管领导按照考评要求对员工的表现进行初评。但被考评者的考核人与员工进行绩效面谈，双方就员工工作态度、工作能力以及工作绩效的完成情况和未来工作设想进行沟通，如果双方就员工自评和考核人初评的结果达成一致意见，被考核人在考核表上签名确认；如果经沟通双方不能就考核结果达成一致，则由第三方签名证明绩效面谈已进行。终评人终评：按照考核权限关系表，终评人对考核结果评估认定。当考核人初评评分与员工自评分数差距很大,甚至跨10、越档级，并经沟通不能达成一致意见时，要将评分根据和原因附在考核表后面交终评人和人力资源部。如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。十二、考核奖惩根据考核终评结果，公司对员工进行相应的精神物质奖励或降级解聘处理：1工作行为考核结果与员工绩效考核工资挂钩，其中部门经理以下（含部门经理）考核工资占工资总额的20%，副总监以上级别考核工资占工资总额的30%。按照考核结果对应不同的系数对绩效工资调整，对应关系分别为：A1.2；B-1.1；C1;D0.8；E0.5。个人年度考核结果主要作为职务升降、薪酬体等基调整、福利性培训等依据。对于薪酬的具体影响参见中发实业集团薪酬管理办法。依据考核11、结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：1、职务升降。年度考核为A的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核E的员工给予开除或者至少行政降一级处理。二、工资升降。一年内三次（或四次）考核成绩全部为A、B的员工，参与当年调薪评比。三次考核全部为D的员工给与降薪、调岗、待岗培训、淘汰处理。一年内D等级两次以上的给予重点考核范围，并不得列于年终薪酬上调名单。十一、考核申诉部属与考核人讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向终评人提出申诉，由终评人进行协调；如终评人协调后仍有异议，可以采取书面形式向人力资源管理部门申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源管理部门是考核管理12、委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源管理部门负责协调、处理。员工以书面形式向人力资源管理部门提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由并提供具体的事实依据。人力资源管理部门接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。申诉处理答复：人力资源管理部门应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源管理部门不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 4考核结果由员工的直接上级以面谈交流的方式通知员工本人，上下13、级之间应利用这一机会充分交换意见，交流思想，加强沟通；员工应据此提交绩效改进计划。 5考核年度内，如遇岗位变动，应按年度内担任6个月以上岗位的标准考核。一身兼两职者，按其担任的主要岗位考核。7考核最终结果必须得到员工的认可。 8员工在企业内部调动，新单位的主管经理有权查阅调动员工的考核情况。9考核表由人事部门保存，各级管理人员在人事部门登记后，可以查阅本部门员工的考核情况。考核情况只准查阅，不得外借或复印。（9）上级考核下级时要尊重客观事实，不能受人际关系和感情的影响，不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准：公司人力资源部根据当年员工绩效考核工作计划或工作需要，下14、发员工绩效考核通知，明确考核对象、时间、地点被考核员工认真全面填写，其他有关主管、下级、同级员工准备公司考核领导小组或项目考核小组的考评、咨询材料。考核结果一式二份，分别存放于个人人事档案及所在单位人力资源管理部门。第十三章：附则 第三十二条 本办法同时适用对同类、同级员工的聘任和离岗、离任考核。第二十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第二十三条 本办法由集团人力资源管理中心负责解释，各公司可参照本办法制定本公司的实施细则，报集团人力资源管理中心审核，集团董事长批准后执行。第二十四条 本办法自批准发布之日起实施。本办法实施后，与本办法有抵触的规定15、一律以本办法为准。 员工绩效考核表姓名： 部门： 岗位： 考核期间： 年 月- 年 月工作态度考核（满分100分）考核指标请对照相应的等级标准，并在右栏填写具体分数标准分自评得分考评人评分责任心敬业爱岗、忠于职守，工作中全神投入5经常为完成临时工作而加班加点3经常对公司生产经营提出合理化建议3能够准确掌握下属员工的优、缺点3热心传授技术、培养下属员工3发现有损公司利益事件，能够及时向上级汇报或阻止3主动性执行工作时有高度使命感，能够主动超前思考4能够清楚划分工作中的“轻、重、缓、急”3能够主动协助其他项目（总部各部门）开展工作4能够主动承担其他员工不愿担负的工作3对个人或者下属工作过失敢于承担16、责任3主动征求工作意见，并积极做出回应3团队意识顾全大局，时刻以公司利益为重、维护企业形象5勇于听取不同意见， 工作方式科学民主4内部团结，与同事以及上下级之间关系融洽3关注企业文化建设，积极参与部门讲评3严格执行公司员工调配指令，按时报送上级所需资料4从不以个人（部门、项目）身份对内、外散布（印发）不利公司的言论或传单5乐于协助同事解决工作中的难题3劳动纪律严格执行公司各项劳动纪律、规章制度5按时上下班，工作时间不干私事，严格按照工作程序、规范进行操作3会议、学习期间从不无故缺席3职业道德保守公司内部和本职工作机密4时刻从工作角度出发对待问题和处理问题4对待客户（部门外部）人员热情有礼4工作17、前从不讲取无理条件，没有无怨言3廉洁自律合理使用公司所提供的交通工具、资源3工作程序公开、民主2从不利用职务之便为亲属在公司谋取私利2工作态度结果小计：工作能力考核（满分100分）考核项目行为表现标准分自我评分考评人评分专业知识与经验具有丰富的本岗位专业理论知识和业务（含微机操作和公文写作）知识6具有一定的其他岗位专业知识和工作技能4能够制定科学合理的岗位工作程序、管理制度，并能帮助下属员工理解、执行5精通本职工作、能够指导操作层（员工）操作3专业技术水平能够处理本岗位所遇到的各类技术难题6能够设计出具有指导意义的本岗位工作方法4能够指导下属员工顺利达成工作目标4具有传授技术、培养下属员工成长18、能力3沟通协调能力与业主（上下级、横向部门之间）关系融洽5妥善处理工作纠纷，获员工尊敬和信任4经常与员工谈心，及时向公司反馈员工意见3风险成本控制能力节约使用各类资源5积极关注外部环境变化，制定科学有效的风险控制措施6工作上经常超前思考，及时预见工作风险5组织领导能力遇突发事件临危不惧、科学指挥6各项决策深受员工拥护，号召力强5所在单位（部门）团队意识浓厚5创新能力经常提出改进工作意见6积极参与科技（管理）革新活动4积极吸取应用新技术和新的管理模式4自我启发能力对公司外部经营环境的变化是否密切关注4关注国际变革，经常站在国际视野上自我革新3工作能力考核结果小计工作绩效考核表 （满分100分） 19、个人自述并自我评价：本考评期内所承担的主要任务、完成情况以及本期目标比重，由被考核者本人填写。注意：占本期目标%之和应=100%考核人评价：对每一任务目标完成质量、效率、创新及贡献等综合评价并在相应等级分上打勾任务1名称： 时间： 至 负责人： 协助人： 自评考评人评分占本期目标内容：成效：优=5良=4好=3中=2差=1优=5良=4好=3中=2差=1 %任务2名称： 时间： 至 负责人： 协助人： 自评考核人评占本期目标内容：成效：优=5良=4好=3中=2差=1优=5良=4好=3中=2差=1 %任务3名称： 时间： 至 负责人： 协助人： 自评考核人评占本期目标内容：成效：优=5良=4好=3中20、=2差=1优=5良=4好=3中=2差=1 %任务4名称： 时间： 至 负责人： 协助人： 自评考核人评占本期目标内容：成效：优=5良=4好=3中=2差=1优=5良=4好=3中=2差=1 %任务5名称： 时间： 至 负责人： 协助人： 自评考核人评占本期目标内容：成效：优=5良=4好=3中=2差=1优=5良=4好=3中=2差=1 %任务6名称： 时间： 至 负责人： 协助人： 自评考核人评占本期目标内容：成效：优=5良=4好=3中=2差=1优=5良=4好=3中=2差=1 %任务7名称： 时间： 至 负责人： 协助人： 自评考核人评占本期目标内容：成效：优=5良=4好=3中=2差=1优=5良=4好21、=3中=2差=1 %任务8名称： 时间： 至 负责人： 协助人： 自评考核人评占本期目标内容：成效：优=5良=4好=3中=2差=1优=5良=4好=3中=2差=1 %职员自我优缺点评价：工作绩效评价小计= （占本期目标% 考评人评 5） 100 (由考评人填写，满分100分) 工作改进建议1234200_年度第_次考核结果被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核指标满分得分综合定性评价：考评人填写工作态度100工作能力100实际业绩100考核初评结果100工作态度*20%+工作能力*20%+工作业绩*60%考核权重评定结果考核结果=考核初评结果*（考评人最终得分/部门平均得分）*修正系数修正系数原则22、上为1。但两级考核管理委员会有权限对部分单位绩效结果与实际工作出入的部门进行调整，但调整范围不得超过0.81.2考核等级评定A优秀 B良好 C基本合格 D有待提高 E不称职声明我对上述评价的准确性负责考核人签名： 时间： 被考核人签名，则不需要证明人签名；若考核人经过沟通面谈后不认同考核评价结果并拒绝签名，则需要第三人签名证明已经就考核结果做过面谈沟通。只有与被考核人沟通过才可认定考核人的员工考核工作到位。考核人已与我沟通过，我已阅读上述评价被考核人签名： 时间： 考核人已经与其本人就考评结果面谈过证明人签名： 时间： 终评人审核意见是否同意上述考核人的意见？ 1、同意 2、不同意若不同意请给出修改后的分数意见：工作态度 工作能力 工作业绩 修改原因是：终评考核结论： 分 终评评定等级 终评人签名： 时间： 人力资源部意见签名： 时间： .填表说明：请填表人用钢笔或签字笔认真填写，字迹清晰、工整。