1、建设集团工程投标及合同、项目成本管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录一、客户关系管理办法1第一章 总则1第二章 客户信息的收集与分析1第三章 客户数据库的建立与维护2第四章 客户关系的日常管理3第五章 奖罚规定4第六章 附则4二、工程投标管理办法5第一章 总则5第二章 投标管理机构与人员6第三章 工程投标过程7第四章 奖罚规定12第五章 附则14三、合同管理办法15第一章 总则15第二章 合同的起草、洽谈及评审15第三章 合同的签订和保管16第四章 合同的履行和管理16第五章 合同争议的处理17第六章 奖2、罚规定17第七章 附则18四、合格供方管理办法19第一章 总则19第二章 合格供方目录的建立19第三章 合格供方的日常管理20第四章 奖罚规定21第五章 附则22五、项目预结算管理办法23第一章 总则23第二章 机构和人员23第三章 合同预算24第四章 产值结算24第五章 竣工结算25第六章 奖惩措施26第七章 附则27六、项目成本管理办法28第一章 总则28第二章 成本管理机构与人员职责28第三章 施工项目成本管理基础工作31第四章 施工项目成本预测32第五章 施工项目成本计划33第六章 施工项目成本控制35第七章 施工项目成本核算40第八章 施工项目成本分析43第九章 施工项目成本考核与评3、价45第十章 附则46七、内部承包管理办法48第一章 总则48第二章 内部承包项目经理的评选48第三章 内部承包合同的签订49第四章 内部承包合同的履行49第五章 奖罚规定50第六章 附则51八、项目部仓库管理办法52第一章 总则52第二章 仓库的设置52第三章 仓库保管人员的职责52第四章 材料入库53第五章 材料出库53第六章 材料盘存54第七章 其他规定54第八章 附则54一、客户关系管理办法第一章 总则第1条 为规范集团公司客户关系管理工作，不断提高客户开发程度和客户满意水平，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本办法。第2条 集团公司范围内客户关系管理工作，均须按此办法执行。第4、3条 主要职责。1.集团经营管理中心：负责制定客户关系管理办法与管理要求，督促、指导各区域公司的客户关系管理工作，整理、汇总、分析各区域公司的客户信息等。2.区域公司：负责本区域内的客户信息搜集、客户开发、客户关系维护等日常管理工作，并对完善客户关系管理提出改进意见。3.项目部：配合区域公司做好客户关系的开展及维护工作，并对客户关系工作改进提出意见和建议。第4条 集团各级经营部门应充分重视客户关系管理工作，指定专人负责客户关系管理工作，配备专用资金提供资金保障，并不断提高客户关系管理的信息化水平。第二章 客户信息的收集与分析第5条 集团总部经营管理中心应在宏观分析的基础上，结合集团公司经营战略5、，对区域公司经营部的客户关系管理工作进行指导，必要时应协助区域公司经营部开展对重要客户信息的收集和分析。第6条 区域公司经营部负责对所属区域内的客户信息进行收集和分析，并根据区域公司经营计划、区域市场建设需求等实际情况确定需重点关注的客户，进一步收集和分析重点客户信息。第7条 集团公司各级经营部门应建立客户信息收集网络，通过政府部门、设计单位、中介公司、内部员工、社会人士等机构或个人，重要经济会议、重要规划文件、报刊杂志、网络等信息渠道广泛收集客户信息。第8条 集团公司各级经营部门应建立客户信息分析例会制度，定期对各种客户信息进行综合分析判断，并提出处理意见。第三章 客户数据库的建立与维护第96、条 区域公司经营部应及时整理收集到的客户信息，建立客户数据库。客户数据库应录入以下关键信息：1.客户身份。包括客户是政府、企业或其他机构，客户的行业背景，所在单位的股权结构、国有或民营还是外商等相关信息。2.内外部关系。包括客户上级单位、投资主体、内部组织结构与人事关系、关键决策人物等信息。3.客户需求。包括现有项目需求和潜在项目需求，明确客户对项目在质量、价格、工期或其他方面的关键要求。4.客户实力。包括客户资产情况、项目资金情况、行业地位、社会影响力。5.合作情况。包括客户以往与本公司合作情况或与其他承包商合作情况，有无存在资金拖欠及法律诉讼等情况。6.发包方式。包括客户习惯采用何种发包方7、式，在工程款支付、分包指定、材料设备采购等方面有何特点。7.客户关系管理情况。反映经营部门对客户的资信评价等级及调整情况，并记录客户回访及客户满意度调查情况等有关客户关系管理的信息。8.其他信息。其他的对客户关系管理有帮助的重要参考消息。第10条 区域公司经营部应对各类客户进行评估，并根据评估得分情况，将客户分为重要客户、一般客户和风险客户，并按客户重要程度对相应客户数据库内容的详略程度、完善程度等提出相应要求。风险客户指在“客户实力”、“合作情况”、“发包方式”等项得分明显偏低的客户，一般情况下不承接其发包项目，如需承接其发包项目时，应特别注意可能存在的风险。第11条 区域公司经营部还应进一8、步将客户分为潜在客户、合作客户和过往客户，并根据不同客户特点对客户数据库内容进行完善或调整。第12条 区域公司经营部应掌握客户信息的动态变化，及时对客户数据库进行完善或更新，保证客户数据库信息的准确性。并根据客户评估得分以及客户合作情况的变化，对客户类别进行适时调整。第13条 区域公司经营部应每季度向集团公司经营管理中心上报客户数据库进行备案，经营管理中心应对各区域公司上报的客户数据库进行及时整理，并提出相应反馈意见。第四章 客户关系的日常管理第14条 同一客户在作为潜在客户、合作客户、过往客户的不同关系阶段，区域公司经营部应尽量指定同一专员与客户进行联系。因故需调整联系人员时，应由原联系人陪9、同新联系人对客户至少进行一次共同访问。第15条 客户联系人员应提高访问客户的主动性和计划性，并根据客户重要程度，在项目跟踪、项目施工、项目竣工之后等各个阶段，制订并实施有针对性的客户访问计划，加强与客户的联系，促进建立长期合作关系。客户联系人员在访问客户时，应主动了解客户需要，并协同各职能部门及时响应客户需要，对不能解决的问题应向客户作出合理解释。第16条 集团公司和区域公司高层领导、经营部门负责人应当大力支持客户联系人员开展维护客户关系的各项工作，并积极参加各项有利于加强客户关系的重要活动，必要时区域公司经营部门负责人可直接担任重要客户联系人员。第17条 区域公司工程管理部门负责及时处理客户10、投诉，将受理投诉和投诉处理情况在一天内向经营部门客户联系人员通报。第18条 区域公司经营部门应按季度对所属项目客户投诉情况和客户有关需要情况进行统计汇总分析，提出改进客户满意度水平的措施，并上报集团经营管理中心备案。经营管理中心应在一周内对区域公司上报的客户投诉等情况进行整理分析，并对存在的典型问题提出指导意见，必要时应向分管经营工作的领导汇报请示。第19条 项目经理部在项目施工期间，应积极配合区域公司经营部门作好客户关系维护工作，服从各级经营部门为提高客户满意度作出的各项工作安排，并积极为提高客户满意度提供意见和建议。第五章 奖罚规定第20条 在客户关系管理工作中取得以下成绩的，给予通报表扬11、并根据取得成绩及贡献程度给予2000-10000元经济奖励：1.提供有价值客户信息，为公司中标该客户所发包的施工项目起到一定积极作用的；2.对改进公司客户关系管理工作，提高客户满意度水平，提出建设性意见或建议并得到公司采纳的；3.积极维护客户关系，为客户提供细致周到服务，得到客户表扬并促使客户与公司建立长期合作关系的；4.全面了解客户信息，发现客户风险因素，使公司避免受到经济损失的。第21条 无正当理由，集团各级部门工作人员有以下行为的，给予通报批评处分；每次通报批评，视问题严重程度给予2000-10000元经济处罚：1.未按期召开客户信息分析例会的；2.未及时建立客户数据库，并对客户数据库进12、行分类管理和动态管理的；3.未及时上报客户数据库、客户统计分析报告的；4.捏造、隐瞒客户信息的；5.未及时处理客户投诉，未对客户要求作出合理解释，或未及时将客户上述有关情况反馈给客户联系人员的；6.未发现客户存在的风险因素，造成公司出现经济损失的；7.因员工失误，导致客户提出不满意见的；8.未制订客户访问计划，或未按计划开展客户访问的；9.其他影响客户关系管理的不当行为。第六章 附则第22条 本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第23条 本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第24条 本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。二、工程投标管理办法第一13、章 总则第1条 为加强工程投标管理工作，建立有序、规范和高效的工程投标管理体系，以提高投标工作效率，有效防范经营风险，保障企业经济利益，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本办法。第2条 集团公司各类工程项目投标工作中的下列事项，均须按本办法执行：招标文件研究；建立投标组织体系；工地现场调查；投标策划；招标文件的评审；询价；编制投标文件；投标文件评审；定标并形成定标纪要；标书的装订和封标；投标书；开标前准备和参加开标；投标总结；日常投标管理工作等。第3条 主要职责：1.集团经营管理中心：负责制订工程投标管理办法，督促各区域公司执行本办法并对执行情况进行监督、检查、考评，必要时参与重大工程14、项目的具体投标工作。2.区域公司经营部：负责具体执行本办法，并对本办法提出修订意见；根据本办法开展具体工程项目的投标工作。3.项目部：拟任命的项目部主要成员负责配合集团总部与区域公司经营管理部门开展投标工作。第4条 本办法主要依据：1.中华人民共和国合同法；2.中华人民共和国建筑法；3.中华人民共和国招标投标法；4.建设工程工程量清单计价规范（GB505002008）；5.地方政府及行业主管部门的有关规定。集团总部经营管理中心应密切关注国家及地方政府、行业主管部门相关政策法规的变化，适时根据政策法规变化修订本办法。第5条 工程投标工作实行领导分工负责制，应坚持统一安排、科学分工、精诚合作的组织15、原则。有关项目投标的相关信息应当及时通过五洋建设集团股份有限公司项目管理系统进行相关流程审核、审批。第6条 工程投标工作应遵循：技术方案科学先进有适用性；经济论证数据详实有可信性；投标策略分析透彻有针对性；投标价格合理准确有竞争性。第二章 投标管理机构与人员第7条 各区域公司成立工程投标领导小组。区域公司负责人担任领导小组组长，分管经营的领导任副组长，成员应有经营、工程、技术、财务、人力资源、法务等部门。日常工作由经营部门负责。第8条 区域公司经营部为具体工程投标的组织部门，在投标过程中的主要工作职责有：1.确定投标小组成员。包括负责人、主方案工程师、主报价师以及其他投标人员等，并进行投标分工16、；2.制订投标计划；3.确定投标原则，向编制标书人员作投标交底；4.按照三合一体系要求，及时通过项目管理系统组织各职能部门进行招投标文件评审及投标后总结；5.编制投标文件；6.建立工程投标档案；7.与建设单位招标管理人员进行充分沟通，及时了解建设单位需求。第9条 工程投标实行主报价师负责制。主报价师的职责是对工程投标进行计划、安排、协调，负责具体组织工程投标工作，主要进行投标相关文件的审核和投标项目成本测算。第10条 施工组织设计实行主方案工程师负责制。主方案工程师的主要职责是编制最终投标施工组织设计。区域公司技术部门应针对不同的项目确定不同的主方案工程师，施工方案将由主方案工程师根据本工程的17、技术特点或难点，进行组织和编写。专业方案工程师应积极完成本专业投标方案的编制工作，最终由主方案工程师统一汇总。第11条 工程投标人员应负责工程量清单的计算（若需要）、子目综合单价的组价和计算、材料和设备的询价，完成专业报价清单的套价编制。第12条 投标人员应具备良好职业道德和对企业的忠诚，严守投标机密。第三章 工程投标过程第13条 投标小组对发出招标的工程项目，应从建设单位、拟承包项目经理两个方面进行综合评估。建设单位评估根据客户关系管理办法有关规定执行；拟承包项目经理评估根据内部承包管理办法有关规定执行。投标小组应根据对工程项目各单项评估及综合评估的结果，确定是否继续对该项目进行投标。第1418、条 工程项目在进行投标资格预审时，应着手做好参与投标的各项准备工作，以防止由于编标时间过短而造成投标文件粗糙，影响投标质量，从而造成投标失败，给企业带来损失。第15条 区域公司经营部申请办理与工程有关的保函，应当根据资金管理办法有关保函的相关规定执行。申请函中应包括以下内容：1.投标单位送交的与保函有关的招标文件、投标文件和合同复印件；2.保函应提交给下属投标单位和招标方的最后时间；3.保函的格式、担保额度、效期的起始和终止时间；4.其他和办理该保函有关的事宜。第16条 工地现场踏勘调查在项目决定投标之前或在接到招标文件之后，区域公司经营部应当负责组织有关部门和人员进行投标前的现场调查。现场调19、查的主要内容应包括：1.现场的用地范围、地形、地貌、地物、标高、地上或地下障碍物，现场的三通一平情况（是否能按时达到开工要求）。2.现场周围的道路、进出场条件、有无特殊交通限制。3.现场施工临时设施、大型施工机具、材料堆放场地安排，是否需二次搬运。4.现场周围临近建筑物与招标工程的间距、结构形式、基础状况、新旧程度、高度等。5.市政给水、污水、雨水管线，消防供水位置。6.当地供电方式、方位、距离、电压，可用负荷等。7.当地煤气供应能力、管线位置、标高等。8.现场通讯线路的连接和铺设。9.当地政府有关部门对现场管理的要求以及与政府部门的联系、假日及夜间施工限制等。10.周围居民情况、可能出现的扰20、民及民扰问题。11.如果是市政道路的工程投标，还需进行全路程的沿线考察。第17条 招标文件的评审1.区域公司经营部在获取招标文件后，应由投标小组负责人在项目管理系统里发起相应流程，组织有关人员针对招标文件提出的工程范围、工程内容、工程要求等内容，及公司当前力量满足招标文件要求的能力进行评审，决定是否参与投标。2.技术部门从设计及技术要求、工程管理部门从质量及进度要求、经营部门从商务条款及社会影响、财务部门从资金占用等角度分别对招标文件进行评审，以决定是否参加评估。3.经营部应为各部门切实履行评审职责提供详尽的资料，各部门在评审时如存在疑义，应通过有效途径及时反馈给经营部。4.投标小组汇总对招标21、文件的质疑，组织人员参加业主答疑。5.是否参与投标，最后由区域公司负责人经综合考虑后审批决定。对于不予投标的项目，由经营部安排人员将招标文件返还业主，并解释不能参与投标的原因或根据有关地方规定执行。第18条 投标策划项目投标前区域公司应根据项目的大小与性质的不同，由分管领导主持有关部门和人员进行投标策划，确定投标基本原则，其主要内容有：1.工程技术策划。依据招标文件和业主的要求，针对现场施工条件、设计及技术难度、工期进度要求、质量要求等，确定编制施工组织设计的原则。尤其对工程技术要点或难点，如有必要，还应由主方案工程师组织专家进行专题论证。2.商务策划。依据招标文件和业主要求，确定报价原则。322、.管理策划。确定项目经理和项目经理部的其他主要成员，明确质量目标、安全目标、各类主要生产要素的配置。4.承包方式策划：确定是独家承包还是联合承包，如采用联合承包方式，需确定联合对象和联合承包方式；是否采用主分包的承包方式，如采用则需要确定参加分包询价的单位。第19条 对于决定参与投标的项目，区域公司经营部负责制定投标计划，并向参加标书编制的部门和人员交底。第20条 询价1.区域公司经营部应当指定专人，联系3至5家合格供方目录中的相应供应商，配合完成工程分包、材料和设备的询价工作，协助做好标价的编制工作。2.该专员需根据工程量清单列出询价清单，向相关供应商发出报价邀请函，说明工程规模、地点及报价23、有关要求。对同意报价的供应商，应传真或快递一份询价文件。如是外资工程，则应附上投标文件中的有关技术要求及工程量清单的有关内容。3.询价文件应当包括：工程量表、图纸及有关设计资料、执行的技术规范或标准、报价要求及返标截止日期等。4.区域公司经营部对询价返回资料（报价文件）进行审查，主要审查：报价是否有重项、漏项；计算是否有误，取费是否合理；报价中的内容是否与招标文件/询价条件相一致；报价文件中的附加条件的合理性等。5.区域公司经营部作为工程投标的管理部门，应在投标报价体系基础上建立工程分包、材料、设备价格信息库。第21条 编制投标文件1.经营部门依据以下文件资料编制投标文件：业主的招标文件/合同24、文件；施工组织设计及主要施工技术方案；政府有关部门发布的现行适用造价文件。2.由投标小组有关人员发起，组织有关人员对投标文件方案进行会审或征求意见，进行必要的调整或修改。3.经营部门负责进行项目成本测算和投标利润分析，供投标决策参考。第22条 投标文件评审1.通过投标文件评审，对投标方案进行最终审定和确定工程成本估算价；并使编制的文件能满足业主在质量、工期、造价、付款条件及其他服务方面的要求，使投标文件满足投标策划确定的原则，具有较高的技术性、竞争力和效益性。2.评审内容（1）技术评审：主要是审定技术方案的合理性及先进性，具体内容如下：方案是否可最大限度地满足图纸、招标文件和业主的各种技术要求25、。是否采用新技术、新工艺。技术方案中如有未在其他的工程中应用过的新技术，则需要根据其计算或试验数据论证其可靠性；如果已经在实践中应用过，则应比较在施工中和普通技术相比可节约的人、机械和材料的实物量。根据该项目的特点，确定技术要点和难点是否合理，采用规范是否明确，施工方法、技术措施是否具体和适用。（2）管理评审：主要对工期、质量、安全环境能否满足要求进行评审，各类生产要素的配置是否适当，确定的施工工期以及工期关键点是否合理；质量保证体系及措施和安全措施的非常规做法是否可行。（3）资金评审：各类保函办理能否符合业主要求；根据工程预付款条件以及工程进度款条件，是否存在资金缺口，是否需垫资；业主资信如26、何；纳税分析等。（4）商务评审：确定投标工程成本价；结合工程的实际情况，对项目成本价格进行分析；招标文件中要求的和施工方案中所涉及的全部费用是否都包括在报价中。主要材料价格依据是否可靠；单方造价、单方三材量及其他造价比重大的材料用量是否合理。对分包标价进行分析。使用新技术带来的效益计算是否经济合理。奖罚条款分析，索赔条款分析。商务评审过程中，还应考虑竞争对手因素，分析比较主要竞争对手在经济、技术等方面的实力、对手可能采取的投标策略，业主对其倾向性如何等。3.评审过程：投标评审通过项目管理系统相应流程进行。经营部门将按评审意见及定标会议意见修改投标文件后，上报集团经营管理中心审批，并最后确定投标27、文件。4.根据评审内容分解明确评审职责，落实责任到人。第23条 定标1.区域公司经营部组织以下人员参加定标会议：区域公司负责人或分管经营工作的负责人、经营部相关人员、投标小组成员、项目经理（或经济责任人）。2.定标会议上，应对投标文件进行以下几方面进行评审，并将有关意见整理形成会议纪要：投标的策略是否明确；投标工作范围是否明确；所有重要项目的综合单价分析是否合理；必要的财务考虑；对分包商或供应商合理的附带条件的考虑；特殊施工内容的考虑；技术及管理人员的考虑；竞争对手的分析以及是否需要尽力争取该工程；项目估算成本及利润水平等。3.投标小组应根据定标纪要，计算该项目的最终报价，工程技术部门或方案编28、制人员相应调整修改技术方案。4.投标小组负责人应将定标会议中议定的修改事项反映到投标文件中。第24条 标书的装订、封标及投标1.标书装订前应首先列出标书文件目录，做好问题备忘录，对业主要求答疑的问题要事先整理，并由投标小组负责人审定，重大问题应请示区域公司领导。2.投标文件经评审确认后应打印，由总方案师逐一检查是否包括了所有提交文件，然后按招标文件要求数量，将投标方案装订成册，交投标小组负责人。3.商务标在评审确认后应将报价书打印，由主报价员进行最终检查和汇总，并将招标书中所要求的其它有关资料备齐，然后按招标文件要求数量，装订成册。4.投标小组负责人组织将全部投标文件,报经法定代表人或其授权人29、签署（盖章）。5.根据业主招标文件或政府有关部门的规定，由经营部门组织填写/打印/装订/密封投标文件。6.投标小组负责人指定专人按招标文件要求的时间和地点送达招标人。7.投标文件书发出后如发现有误，且又可能修改时，经营部门应在投标截止日期之前，组织有关部门用正式函件更正。第25条 开标准备和参加开标会1.在标书送出后应进行开标前的准备工作。2.继续注视项目动态，包括业主动态和竞争对手动态，及时进行策略调整，并开展公关活动。3.确定参加开标会的成员并进行分工。4.分析业主方评标小组成员的构成和可能提出的主要问题，准备答辩内容，制定应变措施并做好记录。5.参加开标会应由经营部门向有关人员发出正式通30、知，对时间、着装和礼仪提出具体要求。6.参加开标会人员应事先准备好表格，做好投标会记录，以便会后分析。7.开标答辩过程中出现的问题，经开标小组商议后，由法定代表人或其授权委托人决策。第26条 投标总结1.主报价师应根据开标会的情况，对投标工程的标价做出整体评价，包括：本企业标价的效益预测，标底的分析，竞争对手的报价分析。2.主方案师应根据开标会的记录，对比本企业与竞争对手的投标方案优劣。3.投标小组负责人应组织投标会总结，中标工程总结成功经验，未中标工程总结失败原因，并汇总主方案师和主报价师的专业小结，写出书面总结分析资料，由区域公司经营部存档并报集团经营管理中心备案。4.投标小组负责人应根据31、工程项目管理系统（PM）中，市场经营模块对开标信息的要求，如实全面填写相关内容，并将书面分析总结资料在附件中上传。第四章 奖罚规定第27条 在工程投标管理工作中取得以下成绩的，给予通报表扬，并视取得成绩给予2000-10000元经济奖励：1.严格执行工程投标管理办法各项规定，日常投标管理工作规范的；2.对改进公司工程投标管理工作，提高投标工作管理水平，提出建设性意见或建议并得到公司采纳的；3.投标策划科学，投标队伍组织得力，投标报价合理，为承接项目获得较好经济效益做出突出贡献的；4.在招标评审、投标评审过程中，工作认真负责，及时发现存在的问题，为防范项目风险，保障集团公司经济利益作出较大贡献的32、；5.与建设单位充分沟通，采取有效策略应对建设单位疑义，对集团公司承接工程项目作出较大贡献的；6.指出投标工作中的违规行为，发现投标过程中的泄密隐患，集团公司得以减少经济损失的。第28条 无正当理由，集团各级部门工作人员如存在以下行为的，给予通报批评处分，并根据问题严重情况给予5000-20000元经济处罚：1.未根据国家及地方政府、行业主管单位的政策法规变化，对集团公司投标管理办法及时进行修订，给投标管理工作带来不利影响的；2.未组织投标管理领导机构，未按具体工程项目组建投标工作小组，或未对投标小组工作人员进行明确分工，导致投标工作管理混乱，职责不清的；3.未根据相关制度对建设单位、拟内部承33、包对象、工程项目进行综合评估，导致集团公司承接风险项目，存在经济损失隐患或带来经济损失的；4.未切实履行招标文件、投标文件评审流程，或在评审过程中明显未能起到尽职作用，给投标管理工作带来不利影响的；5.未开展现场调查、供应商询价、招标文件研究，或相应工作不细致，相应技术方案或工程报价存在明显不合理，导致公司投标失败的；6.未根据评审过程中、定标会议中各方提出的合理意见及时修改投标文件，给投标工作、投标结果带来不利影响的；7.在标书编制、保函办理、招投标文件评审、封标投标等工作过程中，工作拖沓，效率低下，延误投标工作时机，给投标带来不利影响的；8.未及时作好开标记录，或未及时进行标后总结的；9.34、未按照有关规定对投标过程中的文件资料进行妥善保管的；10.未履行保密义务，导致有关机密泄露，给投标工作带来不利影响的。第五章 附则第29条 本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第30条 本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第31条 本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。三、合同管理办法第一章 总则第1条 为加强合同管理工作，保证合同的全面履行，有效防范经营风险，维护企业合法权益，保障企业经营成果，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本办法。第2条 集团公司各类合同的洽谈、评审、签订、履约、纠纷处理等工作，均须按此办法执行。第3条 合同类型35、及相应管理职责：1.标前协议、施工合同、内包合同、工程分包合同、材料采购合同，由总部经营管理中心负责合同管理。2.劳务分包合同、机械设备采购或租赁合同，由总部工程管理中心负责合同管理。3.科技协作、技术咨询合同，由总部企业技术中心负责合同管理。4.融资、借贷、担保合同，由总部财务管理中心负责合同管理。5.劳动合同、培训合同、办公用品采购合同，由集团人力资源中心和行政管理中心负责管理。6.固定资产采购合同、投资合同，由总部企业管理中心负责合同管理。第4条 总部监审中心及区域公司法务人员，应负责配合各级部门做好合同管理工作，加强合同合法性、严密性审查，处理各类合同纠纷。第二章 合同的起草、洽谈及评36、审第5条 总部各管理中心应根据国家法律法规以及主管部门要求，制订标准合同文本，区域公司、项目部应参照标准合同文本拟定具体合同。所有合同文本必须经过集团或区域公司的法务人员审核后方可使用。第6条 各级部门或人员参与合同洽谈时，应就对方的法人资格、履约能力、资信状况等进行综合了解，就对方提出的各项要求进行深入分析。第7条 总部各职能管理中心应针对各类合同，制定分管范围内的评审标准，对超出评审标准范围合同不予受理。合同评审一般按照“少数服从多数”的原则进行，对关键条款则实行“一票否决”制。第三章 合同的签订和保管第8条 各类合同必须由法定代表人或其授权委托人签订。未经授权，区域公司及项目部不得对外签37、订材料采购、机械设备采购租赁、工程分包、劳务分包等合同。第9条 合同须以书面形式签订，原则上加盖合同专用章，合同盖章应实行登记制度，严禁在空白合同文本或未经审查批准的合同文本上盖章。第10条 原则上应签约在先，履约在后。确应特殊原因需先履约后签约的，需经法定代表人批准。第11条 合同签订后，正本由合同分管部门指定专人保管，副本或复印件应根据业务需要由分管部门专人负责在2个工作日内分发到各级部门或个人。区域公司代表集团签订的施工合同、主要材料采购合同、工程分包合同，应及时上报集团经营管理中心备案。相关人员应加强对合同文本的管理，妥善保管各类合同，并做好合同内容的保密工作。第12条 合同保管人员应38、将合同按顺序编号登记，建立合同台帐，及时收集、整理、保管与合同有关的各类资料。第四章 合同的履行和管理第13条 总部各管理中心负责指定专人对分管范围内的合同履行进行监督检查，定期向分管领导汇报合同履行情况。区域公司及项目部应积极配合，切实履行合同各项要求。第14条 区域公司经营部及项目部应加强建设工程施工合同履行中的签证管理：1.及时收集、分类妥善保管有关合同履约过程中的形成的补充协议、会议纪要、来往信函、各类文书、电报、录音录像、照片、书面签证等文件资料；2.根据合同约定及时回复建设单位、监理单位各类要求，并完整记录各方往来情况；3.对合同履约过程中对方的违约情况或其他干扰事件，应及时核定损39、失，积极取证，并根据合同约定及法律规定，向对方进行书面索赔。第15条 因为不可抗力、对方原因等导致的合同变更或解除，区域公司及项目部应与建设单位等相关各方积极协商，在1周内达成处理意见，并上报总部经营管理中心。不能及时达成处理意见的，应上报情况由分管领导作出指示。第16条 合同履行完毕，合同管理人员应对合同履约情况进行总结，并根据内部承包管理办法、客户关系管理办法、合格供方管理办法等制度要求，对合作方进行评估。第五章 合同争议的处理第17条 合同出现争议，区域公司或项目部应及时向上级经营部门汇报，由上级经营部门汇同相关部门进行研究后，提出处理意见，采取协商、调解等方式解决有关争议。第18条 如40、需采用仲裁、诉讼等方式解决合同争议，须经总部监审中心法务人员同意，法人代表或其授权分管领导批准。第19条 如因合同争议收到法院传票，接收人应第一时间将情况上报给总部分管领导，由分管领导组织相关部门和人员进行研究，提出解决方案，并由总部监审中心或区域公司法务人员出面应诉。第六章 奖罚规定第20条 在合同管理工作中取得以下成绩的，给予通报表扬，并视取得成绩情况给予2000-10000元经济奖励：1.严格执行合同管理办法各项规定，日常合同管理工作规范的；2.对改进公司合同管理工作，提高合同管理水平，提出建设性意见或建议并得到公司采纳的；3.发现合同起草、签订过程中的的违规行为，指出合同文本存在的重大41、缺陷，促使公司及时纠正的；4.提出合同洽谈的正确策略，为公司取得谈判成功作出较大贡献的；5.发现合同履约过程中的违约违规行为，采取有效措施予以纠正，保证合同全面有效履行的；6.采取有效措施处理合同争议，促使争议得到圆满解决，公司得以减少经济损失的。第21条 无正当理由，集团各级部门工作人员如存在以下行为的，给予通报批评处分，并视问题严重情况给予5000-20000元经济处罚：1.合同文本出现违背国家法律法规、主管部门要求现象的；2.未按规定对合同签约方进行综合评估，因其履约能力不足而导致合同不能有效履行的；3.未制订合同评审标准与流程，或未按合同评审标准与流程操作的；4.未能有效履行合同评审职42、责，导致签约合同中存在明显不利于公司利益的条款，给公司带来经济损失的；5.超越权限，擅自与其他单位或个人签订各类合同的；6.合同管理工作紊乱，导致合同文本丢失、签证索赔等有关资料缺失或资料保管无序的；7.合同洽谈过程中，因个人原因泄露公司商业秘密，给公司谈判工作带来了不利影响的；8.未及时上报合同履约过程中的异常情况，或未及时上报合同变更、解除、争议等情况，导致公司未能及时采取有效措施应对，带来一定经济损失的；9.未及时对履约完毕的合同进行总结，给公司内部承包管理、合格供方管理、客户关系管理等工作带来不利影响的。第七章 附则第22条 本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第243、3条 本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第24条 本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。四、合格供方管理办法第一章 总则第1条 为加强供方管理工作，保证施工项目质量安全，有效防范项目风险，促进集团公司与优质供方的长期合作，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本办法。第2条 集团公司所属施工项目对材料供应商及工程分包方的评估、选择、日常管理，均须按此办法执行。第3条 主要职责。1.集团经营管理中心：负责制订合格供方管理办法，督促各区域公司执行本办法并对执行情况进行监督、检查、考评。2.区域公司经营部：负责具体执行本办法，并对本办法提出修订意见；负责全面监管项44、目部对本办法的落实情况。3.项目部：积极落实本管理办法，并配合集团总部与区域公司对相关工作的监督检查。第二章 合格供方目录的建立第4条 区域公司经营部应建立起包括钢筋、混凝土等主要建筑材料的合格供方目录，并逐步建立基本覆盖各类建筑材料的合格供方目录。区域公司经营部应建立起包括土建、安装、装饰等主要分包工程的合格供方目录。第5条 总部经营管理中心应制订对各类合格供方的评价标准及基本要求，区域公司经营部参照标准及要求对各类供应商进行综合评估与选择。经营部根据实际情况可对标准和要求作适当调整，并将调整情况上报经营管理中心备案。第6条 区域公司经营部副经理级别以上人员负责组织开展对各类供应商的综合评估45、，参加评估的人员应包括：区域公司经营管理人员、工程管理人员各1名；项目部经营管理人员、施工管理人员各1名。总部经营管理中心应派员参与评估过程，起到监督指导作用。第7条 材料供应商的综合评估应包括以下方面：1.产品质量。包括产品质量合格情况以及产品质量保障能力等方面。2.采购成本。包括产品价格以及付款条件、批量优惠等影响采购成本的各类因素。3.服务水平。包括交期保证、订货保证、其他要求满足等方面。4.综合实力。包括行业地位、企业信誉、财务状况、生产规模等方面。第8条 工程分包商的综合评估应包括以下方面：1.工程质量安全。包括分包工程质量安全历年情况及工程质量安全保障能力等方面。2.分包价格。包括46、分包工程报价及付款条件、工程垫资等影响最终价格水平的各类因素。3.合作情况。包括工期保证、合作沟通、其他要求满足等方面。4.综合实力。包括行业地位、企业信誉、财务状况、施工队伍等方面。第9条 区域公司经营部应选择综合得分较高，且单项得分均高于最低要求的材料供应商或工程分包商进入合格供方目录。进入合格供方目录的各类供应商应控制在3家左右。第三章 合格供方的日常管理第10条 区域公司经营部应按年度向集团总部经营管理中心上报合格供方目录备案。经营管理中心应对各区域公司合格供方目录进行整理分析，探索扩大集中采购范围的可能。第11条 区域公司经营部应按年度对供应商进行年度综合评价，综合得分或单项得分未能47、达标的供应商应从合格供方目录中除名，适时寻找新的合格供方予以替补，对履约信誉差的供应商可列入黑名单。第12条 区域公司经营部、项目部日常应指定专人专员负责与各类供应商的联系，并及时记录各类供应商的合作表现及有关情况变化，作为对供应商进行综合评估的依据。第13条 初次合作的各类供应商，区域公司经营部应当通过实地考察、合作单位调查等方式对其进行综合评估，其综合得分、单项得分不低于相应要求的，方可暂时列入合格供方目录试用。合作满三个月后，经综合评估该试用供应商得分优于现有供应商的，可正式进入合格供方目录。第14条 地方政府或行业主管部门有合格供方目录的，区域公司相应项目的各类供应商选择应服从其相关规48、定。公司合格供方目录中的各类供应商，需进入地方政府或行业主管部门的合格供方目录后，方能获得相应项目的供应资格。第15条 项目部原则上只能向合格供方目录内的各供应商提出采购需求，因特殊原因需采用合格供方目录外供应商的，需区域公司总经理批准，并上报集团公司经营管理中心备案。第16条 因供应商原因，导致重大质量安全事故的，应立即取消其合格供方资格，三年内不得再列入合格供方目录。第17条 各类供应商应当配合公司对其开展的综合评估，并提供真实准确的资料信息。凡通过弄虚作假行为获得合格供方资格的，一经发现，无条件从合格供方目录中除名，三年内取消其进入合格供方目录的资格。第18条 机械设备采购或租赁、劳务分49、包的合格供方管理，应参照合格供方管理办法的相关条款，由各级工程管理部门负责执行。第四章 奖罚规定第19条 在合格供方管理工作中取得以下成绩的，给予通报表扬，并视取得成绩给予2000-10000元经济奖励：1.严格执行合格供方管理办法各项规定，规范供应商管理行为的；2.对改进公司合格供方管理工作，提高供应商管理水平，提出建设性意见或建议并得到公司采纳的；3.发现合格供方评估和选择过程中的违规行为，予以及时纠正的；4.推荐优秀供应商资源，经公司评估后进入合格供方目录，为公司带来经济效益的。第20条 无正当理由，集团各级部门工作人员如存在以下行为的，给予通报批评处分，并视问题严重情况给予2000-150、0000元经济处罚：1.未建立合格供方目录，或未及时上报合格供方目录的；2.未按规定组织评估人员开展对供应商的评估，或未按相应标准及要求评估和选择合格供方的；3.帮助供应商捏造、隐瞒重要信息，对合格供方评估和选择的客观公正性带来负面影响的；4.未得到相关领导批准，向合格供方目录以外的供应商进行采购的；5.未指定专人对相应供应商进行管理，或未及时记录供应商日常行为而导致不能对供应商进行客观评估的；6.未按规定及时将不符合要求的供应商从合格供方目录中清除，导致继续从该供应商处进行违规采购的；7.其他影响合格供方管理的不当行为。第五章 附则第21条 本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及51、解释。第22条 本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第23条 本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。五、项目预结算管理办法第一章 总则第1条 为规范公司工程项目预结算管理，理顺相应工作流程，明确各相关部门、人员的职责及权限，有效发挥预结算工作在项目管理中的重要作用，依据国家有关法规，结合公司相关规定，特制定本办法。第2条 集团公司、各区域分公司、各项目部的工程项目预结算工作，均须按本办法执行。第3条 工程项目预结算过程中，工程量的计算、定额的使用等，遵照国家有关规定及公司相关制度执行。第二章 机构和人员第4条 集团总部经营管理中心根据国家有关预结算工作的法律法规，52、结合集团公司的实际情况，适时修订本办法，督促区域公司、项目部严格执行本办法。第5条 区域公司经营部参照所在地区有关预结算工作的法律法规，并根据本办法，指导所属各项目部的预结算工作。在项目部未成立时或未配备相应预算人员时，应指定专人承担项目部的预结算工作。区域公司经营部应适时对本办法提出修订意见。第6条 项目部预算员应遵照本办法，在区域公司经营部指导下，开展所在项目部的预结算工作，并适时对本办法提出修订意见。第7条 各级预结算工作人员开展预结算工作时，应加强与建设单位、监理单位、设计单位的交流与合作；集团公司各级各部门相关人员应为预结算人员的工作提供必要的配合。第三章 合同预算第8条 编制合同预53、算需获得以下资料：1.经过会审的全部合同设计文件；2.经过集团总部技术部门审批并经建设单位、监理单位批准的施工组织设计文件；3.预算定额，各种材料、工程造价信息，材料调价信息，取费调整信息等；4.招标文件、投标文件、施工合同或协议书；5.施工现场勘察、测量资料；6.其他编制合同预算所需的资料或工具。第9条 区域公司经营部或项目部负责人在向指定的预算人员下达编制合同预算任务时，应确保该预算人员已获得本办法第8条所列举的必要资料，并明确编制合同预算的质量要求和时间要求。第10条 预算人员接受编制任务后，应及时进行图纸审阅、施工现场勘察，并在规定时间内完成合同预算。第11条 经其他预算人员互审及区域54、公司经营部负责人审批后的合同预算，方能作为编制项目成本控制文件的依据。由项目部预算人员编制的合同预算，需经过区域公司经营部的审批。第12条 项目中标以后，区域公司经营部应根据合同预算，向区域公司财务人员提供该项目主材、人工等成本费用预算数据，财务人员根据预算数据、形象进度、合同约定对资金收支予以控制。第四章 产值结算第13条 项目部经理为产值结算的责任人，并指定具备相应资格的人员作为产值结算的经办人。项目部缺乏具备相应资格的人员作为产值结算的经办人时，由区域公司经营部负责指定符合条件的人员担任经办人。第14条 产值结算经办人应根据项目负责人或项目技术负责人签字确认的当月实际完工进度、合同报价清55、单或合同预算等资料，按月度对工程完工产值进行结算，经项目部经理审批同意后，在每月月底前上报监理单位、建设单位确认后作为当期项目产值。第15条 当月完工工程中，涉及设计变更、签证、索赔等的，原则上应纳入当月产值结算中。与施工单位有合同等约定需延迟至竣工结算时统一计算的，可不纳入当月产值结算中，但需作为未确认预计增加收入单独立项上报区域公司经营部，同时需办理好监理单位与建设单位签证确认手续，并妥善保管好相应资料。第16条 项目部应按月度将经监理单位、建设单位确认的完工产值上报区域公司经营部，区域公司应汇总统计所属项目部完工总产值上报集团公司经营管理中心。各级部门应将月度完工产值、累计完工产值与预算56、进度进行比较，对存在异常情况的施工项目，及时查找原因，并在1周内提出解决问题的方案。第17条 产值结算中与监理单位、建设单位存在分歧的，应以事实为依据，通过友好协商的方式，在2周内及时达成共识，以书面方式确认。超出规定时间未能达成共识的，项目部应及时上报区域公司经营部，在经营部指导下提出解决办法，必要时可上报集团公司经营管理中心处理。第18条 产值结算经办人在施工过程中应保证产值结算计算依据齐全，妥善保管相应资料，建立产值结算台帐，做到分类合理、及时、完整、准确。第19条 区域公司应按季度对项目部的产值结算工作进行核查，经业主审核后的产值结算资料，应留一份原件在区域公司经营部备查。集团公司应每57、年至少组织一次针对产值结算工作的专项检查。对于检查中发现存在的问题，区域公司或项目部应及时予以纠正，并向上级管理部门上报整改情况。第20条 分包工程的产值结算参照本办法执行，项目部产值结算经办人负责与分包单位相应人员对接有关工作。第五章 竣工结算第21条 竣工验收通过后，项目部应在施工合同约定的提交期限前7天负责完成竣工结算报告，经项目部经理、区域公司经营部审核，及集团公司经营管理中心审批同意后，在施工合同约定的期限内提交给建设单位。施工合同未明确竣工结算提交时间的，项目部应在竣工验收后20天内负责完成竣工结算报告，经各级部门审批同意后，在28天内提交给建设单位。项目部因各种原因，未能及时编制58、完成竣工结算报告并提交给建设单位时，需与建设单位做好沟通工作，并将情况及时上报给区域公司经营部。第22条 竣工结算报告的编制，应依据：招标文件、投标文件、中标通知书、施工合同及其补充协议；竣工图纸及竣工验收证明；施工组织设计或施工方案；工程设计变更、签证、索赔；工程产值报表；材料、设备、人工实际耗费及实际价格；会议纪要；政策法规或建设单位要求的其他资料。项目部及区域公司应在提交竣工结算报告的同时，根据集团公司相关规定，向上级部门同时提交相应资料，为其审核、审批竣工结算报告提供依据。与工程有关的各类资料，应由相应部门分别归档，妥善保管。第23条 竣工结算报告的封面、目录、编制说明、正文、附件等部59、分，均应按照规范的格式编写、排列，并做到内容齐全、依据充分、数据准确。第24条 竣工结算报告提交给建设单位后，项目部应指定专人（一般为竣工结算报告编制人或产值结算经办人）负责与建设单位接洽。第25条 竣工结算报告在施工合同约定时间内通过建设单位的审计和审批，项目部结算经办人应及时会同财务部门，及时与建设单位进行资金结算。同时，集团公司、区域公司、项目部应在日常对帐的基础上，及时完成内部资金结算。第26条 竣工结算报告未能在施工合同约定时间内通过建设单位的审计和审批时，项目部应立即将情况上报区域公司经营部，并积极与建设单位相关人员沟通，争取在逾期1个月内通过建设单位审计和审批。项目竣工结算报告逾60、期超过1个月仍未能够通过时，区域公司应将情况立即上报给集团公司经营管理中心。需要通过法律途径解决相关问题时，集团公司或区域公司法务人员应介入处理相关事宜。第27条 分包工程的竣工结算参照本办法执行，项目部产值结算经办人负责与分包单位相应人员对接有关工作。第六章 奖惩措施第28条 在预结算管理工作中取得以下成绩的，给予通报表扬并视取得成绩情况给予2000-10000元经济奖励：1.严格执行预结算管理办法各项规定，日常各项管理工作规范的；2.对改进公司预结算管理工作，提高预结算管理水平，提出了建设性意见或建议并得到公司采纳的；3.发现预结算工作过程中的的违规行为，指出合同预算编制、产值结算、竣工结61、算中存在的重大问题，促使公司及时纠正的；4.根据工程施工过程中实际情况，通过签证、索赔等方式合理争取公司利益，得到监理公司、建设单位确认，为公司经济效益作出较大贡献的；5.认真办理分包单位产值结算、竣工结算等工作，及时发现分包单位提交的相关材料中存在的问题，合理维护公司利益的；6.采取有效措施促进项目部及时编制竣工结算报告，采取合理策略促进建设单位加快竣工结算报告审计和审批进度，顺利完成项目竣工结算工作的。第29条 无正当理由，集团各级部门工作人员如存在以下行为的，给予通报批评处分，并视问题严重情况给予5000-20000元经济处罚：1.在合同预算编制过程中，责任心不强、工作拖沓，导致投标工作62、延误、因预算不准投标报价出现较大偏差对公司未能中标负有直接责任的；2.未按月及时进行产值结算，或未及时向上级部门上报当月产值结算数据，或产值结算中出现较大偏差、遗漏等情况的；3.在施工过程中，对工程变更、零星签证、索赔结果等事宜未及时要求监理单位、建设单位书面确认，给产值结算、竣工结算带来较大障碍的；4.未妥善保管各类结算资料，导致月度产值结算不清，竣工结算难以进行的；5.未能在规定时间内及时编制完成竣工结算报告，或因责任人原因导致未能及时向建设单位提交竣工结算报告的；6.未经过公司规定的审核、审批程序，超越权限，擅自向监理单位、建设单位提交产值结算报告、竣工结算报告，给公司带来不良影响或经济63、损失的；7.与监理单位、建设单位在产值结算、竣工结算中出现较大分歧，未及时向上级有关部门汇报，导致工作延误，耽误相关问题解决的；8.对分包单位提交的产值结算报告、竣工结算报告未认真审核，给公司带来一定经济损失的；9.对上级有关部门在工作检查中指出的问题，未及时进行整改，或未将整改情况及时向上级有关部门汇报的。第七章 附则第30条 本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第31条 本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第32条 本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。六、项目成本管理办法第一章 总则第1条 为规范五洋建设集团施工项目的成本管理工作，提高项64、目成本管理水平，降低施工项目成本，提高经济效益，特制定本办法。第2条 施工项目成本管理是指运用成本计划、控制、核算、分析、考核和评价等一系列科学方法，以降低施工项目成本的一种管理手段，是项目管理的重要组成部分，综合反映了项目管理水平。第3条 施工项目成本管理的内容应包括：项目成本预测、项目成本计划、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分析、项目成本考核与评价。第4条 施工项目成本管理工作程序依次为：编制施工组织设计，制订降低成本的技术组织措施，召开目标成本预测会议，确定项目的目标成本，编制项目成本预算，进行项目成本控制、核算和分析，项目成本考评。第5条 施工项目作为成本管理中心，项目经理是成本65、管理的第一责任人。第6条 本办法适用于以五洋建设集团股份有限公司名义所承建的所有施工项目。属内部承包的项目在签订内部承包合同时，应明确承包人需遵循本办法。第二章 成本管理机构与人员职责第7条 集团总部经营管理中心职责：1.制订成本管理的规范制度，并督导区域公司、项目部执行。2.总结集团项目成本管理方面的整体现状，分析所存在的典型问题，查找原因并提出改进意见。3.督导区域公司、项目部根据工程预算制订项目成本计划。4.督导区域公司或项目部在施工过程中的成本管理工作，并参与重大项目施工过程中的成本管理工作。5.考核评价各区域公司的成本管理工作，督导区域公司对项目的成本管理工作进行考核评价。第8条 区66、域公司经营部职责：1.执行成本管理的制度规范，并督导项目部执行相关制度规范。2.总结区域公司项目成本管理方面的整体现状，分析所存在的典型问题，查找原因并提出改进意见。3.根据工程投标情况，编制目标成本，并下达给项目部；督导项目部根据目标成本制订项目成本计划，参与项目部制订成本计划的工作会议。4.督导项目部在施工过程中的成本控制、核算、分析等管理工作，并参与重大项目施工过程中的成本管理工作。5.考核评价各项目部的成本管理工作，督导项目部对内部管理人员的成本管理工作进行考核评价。第9条 项目经理职责：1.项目部成本管理第一责任人，全面负责项目部成本管理和成本控制工作，对项目部经济效益负责。2.组织67、开展成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核与评价等工作，将成本管理落实到项目部各项工作中去。3.统筹项目成本管理，并按人工费、材料费、机械使用费、措施费、间接费用、分包费用等成本预算项目进行分解，落实到各管理岗位。4.执行集团各类项目成本管理制度。主要包括：材料管理制度、设备租赁管理制度、分包工程管理制度、合同管理制度等。并建立符合本项目实际情况的成本管理制度。5.协调与项目部各相关责任人在成本管理方面的工作。第10条 预算员职责（合同、统计）：1.负责编制月度项目成本预算，了解月度项目实际核算成本，并通过对比预算成本、核算成本，做好成本分析。2.管理项目部各类合同、协议、68、变更通知单、业务联系单、签认单等资料，主办项目合同签订、项目变更索赔工作，及时开展索赔。3.负责合同结算和已完工工程量的结算。第11条 财务人员职责：1.负责项目成本核算。并按预算口径正确、及时归集成本费用，编制与成本预算结构相一致的成本报表。2.根据预算控制成本支出。负责项目资金收付款管理工作，根据项目月度成本预算编制月度资金预算，经审批后具体监控实施。3.做好成本分析工作，提供成本分析报告。第12条 施工员职责：1.编制施工进度计划、材料耗用计划以及设备、劳务使用计划，经审批后实施。2.严格执行工程技术规程，控制结构材料用量，降低工程施工成本。3.严格审核分包单位已完工工程量结算单，控制分69、包成本。第13条 技术员职责：1.参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排。2.负责落实项目经理部降低施工成本、确保工程质量的技术措施以及施工组织措施。第14条 质量员职责：1.严格执行工程质量规范，确保工程质量。第15条 安全员职责：1.负责安全技术措施费的使用管理工作。2.制定安全管理制度的实施细则，监督、执行各项安全生产的指令和规章制度，确保安全生产。第16条 材料、设备管理员职责：1.负责编制项目材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，以确保施工顺利进行。2.搜集整理物资、设备价格资料。3.负责项目部权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订大宗采购合同的具体实施。4.实行限额领70、料，控制材料消耗。5.做好周转材料、机械设备的进退场管理。6.建立物资、设备各类台帐。第17条 劳动工资员职责：1.负责项目人工费成本控制工作。2.参照预算编制人工费使用计划，提出项目部分配方案，并对内部劳务队（班组）按完工证和合同或内部价格计算劳务人工费。3.建立人工费控制台帐，编制上报有关报表，对人工费使用情况进行分析。第18条 行政后勤管理员职责：1.遵守上级有关间接费用开支的规定，执行项目间接费用预算，控制间接费用开支。第三章 施工项目成本管理基础工作第19条 一般规定施工项目成本管理的基础工作主要包括合同管理、市场价格信息的收集、成本信息的收集与传递、计量等。第20条 合同管理1.施71、工项目的各项经济业务必须签订经济合同，以经济合同作为资金收支、成本费用结算的基本依据。2.项目部必须根据公司有关合同管理制度，明确合同管理的负责人、合同草案的内部审核程序、合同签订与变更、合同传递、合同保管与监督执行等基本要求。第21条 市场价格信息的收集1.项目部应及时收集当地劳动力价格、材料价格（特别是三材、砂、石料等价格）、各种分包综合单价、各类设备租赁台班价格等信息，及时向区域公司经营部报送。2.区域公司经营部要做好各类生产要素市场价格的统计分类工作，并及时更新补充，指导项目部根据准确的市场价格信息开展成本预算。第22条 成本信息的收集与传递1.项目部应执行公司关于物资、设备、施工、人72、力、财会等方面原始凭证的收集、整理、审核、传递、存档等相关制度，并按照统一规定，规范各种内部原始凭证的格式和计算方法，满足施工项目成本管理的要求。2.物资原始记录主要包括：采购合同、原始发票、验收入库单、领料单、退料单、废料回收单、材料报损单、材料消耗台帐等。3.机械设备原始记录主要包括：租赁合同及发票、调遣单、机械设备运转记录、修理记录等。4.施工原始记录主要包括：已完工程统计、未完工程统计、劳务委托书、业务联系单、分包工程结算等。5.劳资原始记录主要包括：职工人数清单、劳务分包合同、考勤记录、工资结算单等。6.财会原始凭证主要包括：原始发票、现金支付凭证等。7.项目部各职能人员在办理业务时73、，应通过必要的记录、计量，及时取得原始成本资料，履行相关经办、审核、签认等手续，并按项目成本核算对象进行归集，及时将原始成本资料送交项目财务人员进行成本核算。第23条 计量1.项目部必须根据公司相关制度要求，在项目施工过程中配置必要的计量工具，执行计量管理有关规定，结合实际情况选择适当的计量方法。2.项目部各种消耗，都应以经过计量的实际消耗为准，不能以估算、推算等代替实际消耗量。第四章 施工项目成本预测第24条 工程中标后，区域公司应与项目部一起及时进行成本预测，制订项目目标成本。施工项目成本预测应依据以下信息开展：1.项目施工合同及项目投标报价分析。2.同类型项目企业历史成本资料。3.合理的74、施工组织设计。4.本企业资源分布及可配置资源情况。5.市场资源配置及价格情况。第25条 区域公司在项目正式开工前应召开项目成本预测会。与会人员应包括区域公司经营负责人、投标报价人员、项目经理及有关职能人员。成本预测会的内容主要包括：1.介绍工程投标情况、标价组成、报价分析、合同条款说明及有关承诺。2.项目部或有关部门介绍施工组织设计和降低成本的技术组织措施。3.介绍同类型工程项目历史成本资料。4.有关部门介绍内外部市场资源及价格情况。5.研究确定项目经理部组织结构及人员配置计划，确定人工、材料、机械设备等内外部资源配置计划，确定分包项目及分包方式等。6.区域公司与项目部在广泛听取与会人员意见的75、基础上，由区域公司或项目部指定专人初步确定完成施工项目的目标成本，并提出降本增效的指导性意见。7.形成会议纪要，作为成本管理以下各项工作的指导性文件。第五章 施工项目成本计划第26条 项目部在成本预测的基础上，根据项目目标成本应指定专人负责按审定的施工图和施工组织设计、市场价格等，通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、项目部管理费用优化、项目签证索赔方案优化等措施，在正式开工前编制施工项目成本计划，并以此作为施工项目成本控制、核算、分析、考核与评价的依据。第27条 施工项目成本预算编制的依据：1.工程项目招标文件及施工承包合同。2.工程项目施工图纸。3.审定的施工组织设计。476、.项目管理组织形式。5.资源配置方案。6.成本预测目标和实现目标的指导性意见。7.企业积累的实际成本费用支出历史资料。8.人工、材料、机械 设备的市场价格。9.工程分包合同。第28条 施工项目成本计划编制要求：1.计划期间要求：区域公司应以施工项目合同工期为计划期编制项目成本预算；项目部应以会计核算期（月度、年度）为计划期编制项目成本计划。2.计划内容要求：施工项目成本计划以分部分项工程预算为基础，按自行施工和分包施工两部分编制。成本费用计划项目分为：人工费；材料费；机械使用费；措施费；间接费用（包括规费和项目部管理费用）；分包费用（属自行完成工作量统计部分）；分包工程成本（不属自行完成工作量77、统计部分）。第29条 成本计划编制的基础工作1.区域公司在工程中标后，将合同正本及副本一份和中标通知书提供给集团公司经营部备案、存档。2.复核工程量后，如有异议，且与建设单位核对定稿后，核对后形成的文档及时送交区域公司及集团经营部备案。3.项目部材料合同、分包合同应按公司相关规定评审、签订。项目部不得私自对外签订材料合同、分包合同等。第30条 施工项目成本计划编制方法自行组织施工部分项目成本计划的编制方法：1.人工费：根据劳务分包合同、合同约定计量方法计算的已完工程量计算确定。2.材料费：根据施工组织设计、施工图、材料消耗定额等，计算各类材料消耗量，再按市场价格、内部施工用料摊销办法计算确定。78、3.机械使用费：根据施工组织设计和资源配置方案确定各类机械设备计划使用台班，或以施工图纸确定的工程量为计量依据，再根据各类机械的市场价格计算确定。4.措施费：环境保护、文明施工、安全施工、临时设计、夜间施工、二次搬运、大型机械设备进出场及安拆、混凝土及钢筋混凝土模板及支架、脚手架、已完工程及设备保护、施工排水和降水等各类措施费，根据市场价格为计价原则计算确定。5.间接费用：按管理用固定资产使用费、工具用具使用费、办公费、差旅交通费、财产保险费、劳动保护费、外单位管理费、税金（印花税、车船使用税、土地使用费、房产税）、其他费用等分项单列计算确定。管理人员工资根据企业及项目部核定的工资标准计算，计79、算时应根据项目管理组织形式、人员数量、远近距离等实际情况，参照企业有关管理制度及相关历史成本资料。6.分包费用：在明确施工项目工程内容，发包方与分包方责任的基础上，以施工图的工程量为计量依据，以市场价为计价原则计算确定。或以总包合同为基础，用收取管理费或切块费用的形式确定分包工程预算。第31条 项目成本计划调整1.项目成本计划经批准执行，一般情况下不予调整。2.因工程设计修改、工程量变更、施工条件发生重大变化、非项目部原因造成的施工组织设计修改等原因，经设计、监理、业主签认后，项目部方可酌情调整项目成本计划。第六章 施工项目成本控制第32条 项目部应根据成本计划对相关管理人员进行交底，并制订详80、细的实施计划，逐层分解指标，做到成本目标分解明确、管理责任明确和管理措施明确。第33条 为有效控制成本，项目部应制订降低成本的技术组织措施，内容包括技术措施、组织措施、经济措施、激励措施等。第34条 项目部应合理均衡组织施工，加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。第35条 人工费控制1.人工费不包括项目部管理人员、后勤服务人员等的工资总额。2.项目部应加强施工定额管理和施工任务单管理，对生产工人按定额组织生产，以劳动定额作为分配的主要依据。3.项目部应建立人工费台账，适时分析人工费用，发现问题，及时纠正。第36条 材料费的控制1.项81、目部应根据公司制订的材料管理办法，对材料采购、耗用、回收以及分包单位领用材料等进行全过程管理。2.区域公司经营部有责任监控所属项目部的材料采购价格。集团公司根据管理需要也可进行相应抽查。3.材料采购的控制项目部应编制工程材料需用计划。材料采购计划必须严格按照工程项目预算总量和工程进度计划编制，争取经济批量，杜绝超储积压、二次倒运、过量采购，在保证施工进度和不增加成本的前提下力求实现“零库存”。 主要材料应该在公司确定的合格供方范围内，由项目部通过询价、比价、招标等方式确定供应商，以确保材料的质量和合同的履行。砂石料的采购应视实际情况选择有利于降低材料成本的采购办法。可以采用按图纸理论方量由供应82、商包干的方式；如不实行包干的，应由仓库严格计量验收，防止亏吨亏方。向外单位采购的商品混凝土，应按图纸理论方量签认。如有多家供应商供货，应指定专人加强现场记录签证，并采取有效措施以避免出现争议和超图纸方量的情况。需追溯材料质量的采购合同，必须保留一定比例的质量保证金，以保证工程质量。项目部材料员应对进场材料进行质量和数量验收并开具入库单，月末交财务部门入账。未办理验收入库手续的材料，严禁计入项目成本。委托加工材料也应视作材料采购，可参照主要材料采购程序进行比价或招标，以控制加工成本，并按材料采购和消耗程序办理入库、领用手续。4.材料消耗的控制项目部预算员应根据材料费预算，按照分部分项工程开列材料83、预算用量清单，施工员或预算员再按照分部分项工程材料预算用量清单开具限额领料单，领料单必须填明领料单位，分部分项工程名称。材料员依据经项目部指定负责人审核签字后的领料单予以发料。材料员应建立分部分项工程材料消耗台账。每月初根据材料消耗台账的记录，分析上月材料消耗水平和节超原因。项目部预算员根据分析资料联系当月应完成的工程量，编制材料消耗预算，并制订材料节约措施，落实责任到人。材料员发现领用材料将超过预算总量或根据施工进度材料明显超耗时，应及时上报项目经理查明原因。项目部在必要时应上报区域公司经营部。5.周转材料的控制：周转材料应由区域公司经营部门统一管理维护，实行租赁办法，以加快周转、降低成本。84、项目部应加强周转材料管理。对周转材料的使用要有专门计划，以促进加快周转材料周转速度，减少周转材料投入量。周围材料使用过程中，要指定专人加强管理，减少损坏，使用完毕后要及时回收，提高回收率。6.分包工程的材料控制分包单位自行采购的主要材料，其合格供应商目录应交项目部备案。其采购的材料数量应及时报备项目部。项目部应采取有效措施督促分包单位对采购的材料进行严格的质量把关。分包合同中规定由项目部供料的，应在合同中明确预算总量控制、领料方式、损耗率、节约率、交接方式、奖惩方式等内容。对结构用料实行限额领料，并可采用节约分成、超用抵扣分包价款等方式对分包单位耗用材料进行控制。分包单位领料必须以书面形式指定85、授权领料人，严禁分包方其他人员或项目部人员代分包单位签字领料。分包单位领料，应签收“供料单”，不得用领料单代替，以区别项目部自行领料，便于财务部门向分包单位结算。分包单位租赁周转材料的，租金与赔偿金在分包工程款中抵扣。如合同明确由项目部提供周转材料，应在合同中明确回收率和奖惩办法。周转材料领用时必须由分包单位点数签收，回收时由项目部点数签收，并按合同实施奖罚。7.项目部应加强甲供材料的进库验收和发放工作，如果甲供材料在进度、质量上存在问题，项目部应及时出具业务联系单交甲方签认后存档，以便结算时提出索赔。8.材料的清算核销材料的采购、入库、领用必须开具相关单据，作为材料核算的原始依据，汇总制表后86、每月交财务部门，以正确反映工程材料成本。严禁只凭发票直接计入项目成本。区域公司经营部应指导各项目部建立各类材料台账，并做到账物相符，账账相符。工程竣工后，区域公司经营部应监督和配合项目部进行材料的清点回收工作。并进行各项目间的调剂和处理工作，以冲减工程成本。材料员应将材料消耗台账，与预算员提供的分部分项工程材料预算进行对比分析，提出各项材料节超情况，分析节超原因。第37条 机械使用费的控制1.项目部应执行公司制订的机械设备购置、修理的管理办法。2.项目部须按经批准的计划购置机械设备。在公司确定的合格供方范围内，由项目部通过询价、比价、招标等方式确定供应商，选购技术先进、生产实用、经济合理、维修87、方便、环境污染影响小的机械设备。同时做好选型可行性分析的记录，并与签订的机械设备购置合同一起存档。3.机械设备的修理，除抢修外，必须按经批准的计划执行。需外修时，须事先对承修厂商资质进行调查、评审，通过招标或比价，并根据技术质量、修理周期、修理价格、善后服务等方面确定承修厂家。应做好比价、评议记录，并与签订的合同一起归档。4.做好大型机械设备进场前的各项准备工作，加强指挥，合理调度，调动有关人员的积极性，尽量缩短机械使用时间，降低机械费成本。5.项目部向社会租赁机械设备应进行招标或比价，报区域公司经营部批准后签订合同，并尽量做到随用随租，用后即退。6.项目部租用机械设备，必须严格按合同指定专人88、签认台班数量，并写明具体日期和施工内容，经项目经理审核，交有关人员办理结算。第38条 分包工程成本的控制1.集团总部经营管理中心应制订分包工程管理办法，明确工程分包方资格审查程序、分包工程招标或议标程序、分包单位工程款支付办法、分包工程结算办法等内容。区域公司经营部应指定专人督促项目部执行分包工程管理办法。2.项目部必须按项目成本预测会确定的工程项目进行发包。3.工程分包方资格审查、评价选择程序对分包方进行资格审查和合格评选。评选小组成员必须由区域公司经营、技术和项目部有关人员参加。合格分包方的候选名单由区域公司经营部和项目部从有良好信誉与合作关系的分包方中提名确定。对于初次合作的分包方，由分89、包方评选小组对其企业资质、信誉、经营业绩、已建和在建工程的施工情况、设备拥有、安全管理等进行综合考察评审。对所有的候选分包方进行综合评审后，由评选小组确定合格分包方名单。4.分包合同的签订分包合同必须参照建设工程施工合同（示范文本）签订，具备以下要素：当事人名称；合同的标的名称和范围；合同的履行期限，地点和方式；合同标的数量及质量；合同价款及支付方式；合同当事人的权利和义务；违约责任和违约金(如履约保证金等)；合同发生争议时的解决办法；合同的有效期限；合同当事人的地址、电话(传真)、开户银行及账号；合同签订的日期和地点。同时应明确项目部签认工作量的授权人。合同须由区域公司经营部门组织会签后，加90、盖企业合同章。5.项目部应完善分包工程合同管理，加强分包成本过程控制。项目部应根据分包工程管理办法，规范分包方工作量完成情况月报制度。分包单位按月填报完成工程量统计报表，由施工管理人员现场点数、验收、审核，签名后报项目部预算员按分包合同计算分包单位完成工作量，并由质量管理人员对工程质量进行验收，再报项目部审核，最后由合同规定的授权人签认分包单位完成工作量。项目部现场施工管理人员和预算人员应及时沟通，相互配合，熟悉分包合同，严格控制非工程设计修改追加工作量的签认、点工签认和索赔签认。必须签认的要严格按照分包工程管理办法规定的签认程序履行手续。项目部须对每一个分包项目，按分包单位序列单独建立“分包91、工程核算台账”。区域公司经营部要加强分包单位合同外工作量签认的管理，应严格审核项目部上报的分包单位完成工作量，并与建设单位签认工作量及分包合同核对，发现问题，及时处理，必要时报分管领导。区域公司财务部门应根据分包工程合同、审定的分包单位完成工作量和建设单位资金到位情况并按规定的支付程序支付分包工程款。6.分包工程的结算分包工程完工后，项目部应及时办理分包工程结算。项目部应督促分包单位及时编制完工结算，项目部预算人员和施工管理人员应按合同和日常签认的工作量认真核对，尤其要严格审核合同外签认的工作量及分包单位提出的索赔。相互签认后的分包工程完工结算应及时上报区域公司经营部。结算资料(包括签证等附件92、)由项目部及时办理归档手续。第39条 措施费的控制1.集团总部工程管理中心应制订施工项目临时设施审批管理办法，并制订措施费开支标准、限额和成本摊销办法。措施费应列入成本预算之内，由项目部控制使用。2.其他直接费的各项费用，应严格按照成本预算进行控制。第40条 间接费用的控制项目部要按照间接费用成本预算控制开支，制订具体办法和开支标准，进行指标分解，以降低间接费用实际成本。项目部对管理人员应制定相应的考核分配办法，以充分调动项目部人员的积极性，缩短工期，降低管理成本。控制施工管理人员数量，并随工程进展高低峰而增减。第41条 项目部应严格控制预算外成本支出，如由于工程设计修改、工程量变更、施工条件93、发生重大变化等原因引起施工成本增加，应及时按规定程序办理与建设单位变更签证、施工索赔等手续，防止施工效益流失。第七章 施工项目成本核算第42条 施工项目成本核算的基本原则1.施工项目成本核算应遵循会计法、企业财务通则和企业会计准则以及会计核算的一般原则。2.成本核算须满足管理层（企业管理层和项目管理层）对成本管理的需要，便于有关部门对成本进行预算、控制、分析、考核与评价等工作。第43条 施工项目成本核算对象1.项目部成本核算，一般以每一个独立编制成本预算的单位工程作为成本核算对象。2.施工项目成本核算对应与项目成本计划对象一致。核算对象经确定后，施工过程中一般不作调整。项目部有关人员，须按照事94、先统一制定的工程项目编号、名称等，填制各种原始记录，按其用途和对象严格予以归集、分配。第44条 施工项目成本核算期施工项目成本核算应按月、季度、年度、整个工期进行。第45条 施工项目成本核算明细项目1.施工项目成本核算明细项目指项目发生的成本所应归列到的项目，应与项目成本预算项目一致。具体包括：人工费；材料费；机械使用费；措施费；间接费用；分包费用（作自行完成工作量统计部分）。2.分包工程成本（不作自行完成工作量统计部分）单独核算。第46条 施工项目成本科目的设置施工项目成本设置“工程施工”一级科目进行成本核算，并按成本核算明细项目“人工费”、“材料费”、“机械使用费”、“措施费”、“间接费用95、”、“分包费用”设二级科目进行明细核算。第47条 施工项目成本核算的内容和方法1.人工费核算核算内容：项目部“人工费”是指项目部生产工人的工资性支出，包括各种形式计时工资、计件工资、各种津贴及奖金等。核算方法：发放人工费时通过“应付人工费”科目进行归集。项目人工费成本根据项目部预算部门提供的劳务分包结算单，分别按受益对象进行分配。在“工程施工”科目下设“人工费”成本项目核算。2.材料费核算核算内容：包括直接构成工程实体消耗的材料费、有助于工程实体形成的周转材料摊销费等。核算方法：材料取得的计价与核算：项目部取得的材料入账时，应按其实际成本计价。通过“物资采购”科目核算。材料入库与发出的计价与核96、算：项目部材料的入库与材料的发出应按照实际成本进行核算，并根据实际情况选择采用先进先出法、或后进先出法或加权平均法等方法确定其实际成本和对期末存货进行计价。核算方法一经选定，核算期间不得调整。通过“库存材料”等科目核算。周转材料的核算：集团总部经营管理中心要确定周转材料的范围和周转材料的摊销方法。项目部则根据相应规定在“周转材料”和“周转材料摊销”科目中核算。如采用租赁方式的，租赁费直接列“工程施工材料费”。低值易耗品的核算：低值易耗品核算原则上采取一次性进成本或一定价格以上采用“五五”摊销的办法，通过“低值易耗品”和“低值易耗品摊销”等二级科目进行核算。项目经理部要加强有关工具、用具等低值易97、耗品的实物管理。材料费的归集与分配：根据项目部材料员提供的材料耗用单和材料耗用统计表，按材料耗用对象进行归集与分配。在“工程施工”科目下设“材料费”成本项目核算。3.机械使用费核算核算内容：指为完成项目施工使用机械设备发生的费用，包括内部租赁和社会租赁各种机械设备的费用。自有机械设备费用一般包括：折旧费、修理费、工属具及材料费、安装拆卸及辅助设施费、燃料及动力费用、其他费用等。核算方法：项目部发生的机械设备费用按受益对象直接在“工程施工”科目下设“机械使用费”成本项目进行核算归集。4.措施费核算核算内容：指为完成施工任务在施工现场发生的环境保护、文明施工、安全施工、临时设施、夜间施工等成本费用98、。核算方法：项目部发生的上述费用应在“工程施工-措施费”科目下归集核算。5.间接费用核算核算内容：包括项目部发生的管理人员工资、后勤服务人员等工资、管理用固定资产使用费、工具用具使用费、办公费、差旅交通费、财产保险费、劳动保护费（防暑降温费、取暖费等）、业务招待费、外单位管理费、各类税金（含印花税、车船使用税、土地使用费、房产税）、其他费用（宣传费、咨询费）等。核算方法：项目经理部发生的间接费用在“工程施工间接费用”科目中核算，并进行明细核算。6.分包费用核算核算内容：指作为自行完成工作量统计的分包工程发生的费用。核算方法：项目部发生的分包费用在“工程施工-分包费用”科目中核算。7.分包工程成99、本核算核算内容：指不作为自行完成工作量统计的分包工程发生的成本费用。核算方法：分包工程成本核算必须与成本预算的分包工程口径一致，按分包单位已完工作量统计报表在“工程施工分包工程成本”科目中核算。实际支付的分包款项通过“应付账款”科目核算。8.期末项目部要对未完工程进行盘点，编制未完工程成本表，正确结转已完工程的实际成本，并与建设单位或监理签认工作量口径一致。未结转的工程成本保留在“工程施工”科目之中，期末在资产负债表的“存货”项下反映。第48条 施工项目成本报表的编制1.项目成本报表是企业内部管理报表，成本报表的编制必须满足内部管理的需要。2.项目成本报表式样如附件1（施工项目成本表）。项目部100、应严格按照规范格式上报。第八章 施工项目成本分析第49条 施工项目成本分析是将项目各成本计算期的实际成本与预算成本进行对比分析，从中找出差异，分析原因，提出改进措施的管理过程。第50条 施工项目成本分析的形式及程序：1.项目成本分析应由项目经理按月组织召开成本分析例会，具体分析项目的成本情况。2.施工项目成本分析准备：由预算人员准备成本计算期已完工程计划成本，财务人员准备成本计算期已完工程实际成本，材料人员准备各项材料耗用预算及实际耗用量，机械设备管理人员准备各项机械台班预算及实际使用量，施工技术人员准备技术组织措施计划落实情况。3.施工项目成本分析会的内容是：检查上次分析例会提出的改进措施的101、落实情况。分析本次成本计算期的预算成本执行情况，找出差异，分析原因，提出改进措施。由项目经理总结并提出具体改进措施。每次成本分析会要做好记录，以便按年度或在工程竣工后总结整个工程项目成本管理情况。第51条 施工项目成本分析期：项目成本分析分为项目期间分析和项目竣工分析。其中期间分析包括月度分析和年度分析，期间分析期应与核算期一致。项目竣工分析应在工程竣工结算后及时进行。第52条 项目部应综合运用比较法、因素分析法、现金流量分析法等方法进行成本分析。通过成本分析了解差距，找出原因，并提出改进措施。第53条 施工项目成本分析内容包括人工费、材料费、机械使用费、措施费、间接费用、分包费用（作自行完成102、工作量统计部分）、分包工程成本（不作自行完成工作量统计部分）。1.人工费分析是将预算人工费用和实际人工费用相对比，分析出该项费用的节约或超支。2.材料费分析包括主要材料分析、周转材料分析、辅助材料分析，其分析环节包括采购、运输、计量、验收、保管、损耗、现场使用、材料代用等。主要材料分析应采用因素分析法分析其量差和价差。价差分析的重点是分析采购是否实行计划制，采购程序是否符合规章制度，材料的性能价格比是否最优，材料的运输方式、采购批量是否合理等。量差分析应围绕以下重点进行：材料使用是否严格按照图纸和预算量控制；降低材料费用采取的技术组织措施，特别是新技术、新材料、新工艺落实情况；施工生产管理情况103、，特别是返工事故发生原因及采取的措施；材料修旧利废、就地取材、代用等情况。周转材料分析是将周转材料实际成本和预算成本进行对比，分析产生的差异，了解周转材料采购价格是否合理，保管使用是否妥当，摊销比例是否正确，使用频率是否最优等。辅助材料的分析应注重限额领料的执行情况和非正常耗费等。3.机械使用费分析应按因素分析法，分别分析自有机械使用费和租赁机械使用费。自有机械要分析机械调度是否合理、工艺使用是否科学、施工安排是否妥当，同时注重分析机械的完好率和利用率。租赁机械分析要分析租赁合同是否通过审批，租赁单价是否合理，分析使用台班与预算台班产生差异的原因，以及停滞台班的构成情况等。4.措施费分析应通过104、实际措施费与预算的比较来进行。主要分析临时设施的结构、标准、规格、数量、市场价格及摊销比例。调遣费分析则通过实际施工调遣费与预算的比较，来分析机械、人员调遣安排的合理性。其他直接费分析是将实际费用与相应明细项目的预算进行比较分析。5.间接费用分析，应采用比较法将实际发生的各项间接费用与预算费用、历史开支水平、同行业先进水平进行比较分析。分析中要注重可控费用（办公费、差旅费、物耗及低值易耗品等）的分析。6.分包费用和分包工程成本分析主要是将分包工程实际成本与预算成本、分包工程合同、甲方签认的工作量进行对比，列出差异分析原因。重点分析合同外增加的分包工程实际成本。第54条 在成本分析时还要进行技术105、组织措施执行效果分析、工期成本分析、成本盈亏异常分析、质量成本分析、资金成本分析等，找出项目成本盈亏原因，达到降低成本的目的。第55条 在成本分析基础上，项目部应编制施工项目成本分析报告对成本分析工作进行总结，报告分为期间和竣工工程分析报告。通过工程成本分析报告，反映出成本预算的执行情况，总结项目成本管理的先进经验，找出项目成本管理存在的问题，并结合项目部实际情况制定改进措施，完善成本控制体系。第九章 施工项目成本考核与评价第56条 集团总部经营管理中心应建立健全项目成本考核评价体系，组织开展项目成本管理考核评价工作，公正、公平、真实、准确地评价总部、区域公司、项目部各级管理人员的成本管理情况106、。第57条 施工项目成本考核评价应分级进行：集团总部对区域公司进行考核评价，区域公司对项目部进行考核评价；项目部经理对项目内部各岗位及各作业队进行考核评价。第58条 项目部在制订成本计划时，应明确考核评价标准、奖罚方法，并根据考核评价结果及时对相关人员兑现奖罚。第59条 项目部应在项目竣工后及时向区域公司经营部提交施工项目成本考核评价报告，报告应由报表、数据分析和文字说明等组成。具体内容包括以下几项：1.项目成本管理基本情况；2.项目成本管理办法的制定和执行情况；3.项目成本预算的执行情况；4.项目经理部降低成本的技术组织措施执行情况及实际效果；5.项目成本管理的经验及存在的问题；6.对项目成107、本管理水平的总体评价和对责任人的奖罚建议。区域公司经营部应对项目部提交的项目成本考核与评价报告的真实性进行验证，并根据相关管理办法对项目部进行奖罚。第60条 区域公司经营部应按年度向集团总部经营管理中心上报其在成本管理方面的专项报告。集团总部经营管理中心则根据依据各区域公司在成本管理方面的实际表现，参照相关管理办法对区域公司进行奖罚。对在成本管理工作中取得良好成绩的，给予通报表扬及2000-10000元经济奖励；对成本管理工作中出现问题的，给予通报批评并视问题严重情况给予2000-50000元经济处罚。第十章 附则第61条 本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第62条 本办108、法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第63条 本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。第64条 附件：（1）施工项目成本表。附件1施工项目成本表编制单位： 年 月 单位：元序号成本项目合 计单位工程1单位工程2、3计划成本实际成本降低额降低率计划成本实际成本降低额降低率计划成本实际成本降低额降低率1人工费2材料费3机械 使用费4措施费5间接费用6分包费用7小 计8分包工程成本9税金及附加总 计七、内部承包管理办法第一章 总则第1条 为保证采用内部承包方式经营的施工项目质量安全，规范集团内部承包管理工作，保证内部承包合同得到有效履行，防范项目风险，依据建筑行业特点，结合公109、司相关规定，特制定本办法。第2条 集团公司实施内部承包的施工项目，均须按此办法执行。第3条 主要职责。1.集团经营管理中心：负责制订内部承包管理办法，督促各区域公司执行本办法并执行情况进行考评，并组织对实施内部承包的项目部进行监督检查。2.区域公司经营部：负责具体执行本办法，并对本办法提出修订意见；负责全面监管项目部对本办法的落实情况。3.实施内部承包的项目部：负责具体落实本管理办法，并配合集团总部与区域公司对项目的监督检查。第二章 内部承包项目经理的评选第4条 区域公司经营部负责根据具体施工项目实际情况，决定该项目是否实施内部承包，并上报集团经营管理中心备案。第5条 对决定实施内部承包的施工110、项目，区域公司经营部应在所属范围内，适时公布该施工项目相关信息，由有意向进行内部承包的项目经理提出申请，区域公司经营部通过评审，选择确定该施工项目的内部承包项目经理。第6条 申请内部承包的项目经理应提供以下信息，区域公司经营部审核并根据申请人提供的信息进行综合评分：1.中标贡献。主要评估项目经理对中标本施工项目的贡献。2.内包表现。主要评估项目经理以往在集团公司实施内部承包施工项目的表现情况。3.项目团队。主要评估项目经理组建的管理团队、技术团队、施工队伍的组织情况。4.施工历史。主要评估项目经理承建类似施工项目的历史情况。5.资金实力。主要评估项目经理的自有资金实力。第7条 区域公司经营部应111、根据具体施工项目的实际情况，设定第6条综合评分及各单项评分的最低标准。确定获得内部承包资格的项目经理，须至少符合最低标准的要求。第8条 区域公司经营部应建立内部承包项目经理档案，保存项目经理申请内部承包的信息资料，并按季度向集团公司经营管理中心上报汇总名单备案。第三章 内部承包合同的签订第9条 施工合同签订后的5个工作日内，相关项目经理应与公司签订内部承包合同。因特殊原因，未能及时签订内部承包合同的，区域公司经营部应及时上报集团公司经营管理中心，并确定签约时限。第10条 集团经营管理中心负责制订内部承包合同的范本，区域公司经营部参照范本并根据施工项目实际情况拟订具体内部承包合同。具体内部承包合112、同应体现项目经理对完全履行相应施工合同全部要求、集团公司对该项目特定要求、集团公司对项目管理一般要求的责任。第11条 内部承包合同由区域公司经营部协同各职能部门审核后，经区域公司总经理同意，再上报集团公司经营管理中心。经营管理中心协同集团公司各管理中心审核后，最终由集团公司总裁签字批准正式签订。第12条 区域公司经营部负责保存内部承包合同正本，并将合同副本分发到集团公司相关管理中心和区域公司相关职能部门。项目经理负责内部承包合同在项目部内的分发。第四章 内部承包合同的履行第13条 区域公司经营部应指定专人，对相应内部承包合同履约情况进行监督和管理。该专员应加强对相应施工项目内部承包合同履约情况113、的管理，并对内部承包合同履约情况负有直接责任。第14条 区域公司经营部专员应协同各职能部门，按月度对项目经理履行内部承包合同情况进行评估，包括项目经理履行相应施工合同情况以及遵守集团公司项目管理相关规定的情况。第15条 区域公司经营部专员，应在下个月项目部第一次周例会后向项目经理反馈合同履约情况的评估结果，并提出相应整改要求。第16条 区域公司经营部应按季度，对月度履约情况评估结果较差、且经反馈后整改情况不佳的项目部，根据内部承包合同和集团公司相关规定，协同各职能部门采取具体处理措施，并上报集团公司经营管理中心备案。第17条 项目经理对公司在履行合同方面存在的问题，应积极向区域公司经营部进行反114、映，由经营部根据实际情况协同相关职能部门及时解决。第五章 奖罚规定第18条 集团经营管理中心按年度对各区域公司的内部承包管理工作进行考评，对表现优异的区域公司给予2000-20000元经济奖励。区域公司应当参照集团公司奖励办法，对项目部的内部承包管理工作进行考评并给予奖罚。第19条 集团公司各级部门工作人员存在以下行为的，给予警告处分：1.未对项目经理进行综合评估，或在评估过程中弄虚作假，导致不合格的项目经理获得内部承包资格的；2.未及时与项目经理签订内部承包合同，或未及时上报内部承包合同签约拖延原因的；3.未遵守合同签约审批流程，或在签约审批过程中未发现重大问题的；4.丢失负责保管的合同正本115、，或未及时分发合同副本导致工作延误的；5.未对项目部履约情况及时进行评估，或未对项目经理违约行为进行反馈，并采取有效处理措施的；6.未对项目经理提出的履约问题进行及时反馈的；7.违反公司规定和职业道德造成其他不良影响的。第20条 集团公司各级部门工作人员，因第19条所述行为给公司带来较大经济损失的，对相关责任人给予记过或离职处分，并处以5000-50000元的经济处罚。第21条 项目经理因违反内部承包合同，根据情况给予相应处罚：1.未完成施工合同有关要求的，根据施工合同承担相应责任，并处以10000-50000元的罚款；2.未完成内部承包合同中有关集团公司对该施工项目特定要求的，根据内部承包合116、同承担相应责任；3.违反集团公司关于项目管理方面有关规定的，根据相应管理办法给予相应处罚。4.违反内部承包合同涉及国家法律法规的，根据有关法律法规相关条款给予相应处罚。第六章 附则第22条 本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第23条 本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第24条 本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。八、项目部仓库管理办法第一章 总则第1条 为规范集团所属项目部仓库管理工作，为项目成本控制及会计核算奠定坚实基础，明确各相关部门、人员的职责及权限，有效加强材料管理，防范项目风险，依据建筑行业特点，结合公司相关规定，特制定本办法。117、第2条 集团公司所属各项目部的仓库管理工作，均须按此办法执行。第二章 仓库的设置第3条 具备条件的项目部，应在项目开工之前，选择合适场地，搭建室内仓库，并配备必要的设施。第4条 不具备条件的项目部，应在项目开工前，划定合适场地，作为各类材料堆放的场所。第三章 仓库保管人员的职责第5条 项目部应指定专人负责仓库保管工作，并对保管员进行必要的工作培训。第6条 仓库保管员的职责：1.负责材料的出入库管理；2.负责配合材料员、财务人员的盘存工作；3.仓库材料的日常保管；4.建立材料台帐，分类存放各类材料，统计材料进出、库存；5.仓库有关设施的保管、维护。第四章 材料入库第7条 材料的入库的流程：1.进118、场入库：项目部材料员对进场材料进行质量和数量验收并开具入库单（一式四联，登记材料名称、规格、数量），材料员需在入库单上签字。2.材料堆放：送货人员应按类别堆放在仓库保管员指定的位置，不同批次材料之间应有一定的间隔或能保证明显区分。3.入库单的签发：入库手续完成后仓库保管员、送货单位人员应在入库单上签字确认；将回执联交送货单位人员作为回单；将财务联交项目部财务人员入帐；将统计联交材料员进行材料统计依据。仓库保管员将存根联保存备查。4.材料台帐登记：材料员、仓库保管员将本次入库材料明细记入各自材料台帐。第8条 即时使用的材料也应严格按上述流程办理入库手续。第9条 材料的退回质量不合格的材料不得接收119、，材料员应要求直接予以退回。数量不符的材料应按实际数量开具入库单，并得到送货单位授权人员确认。第五章 材料出库第10条 原材料出库时应根据材料员签发、项目部指定负责人审核签字后的的限额领料单办理出库手续，领料单必须填明材料规格及数量、领料单位、分部分项工程名称。材料员、仓库保管员应将本次出库材料明细记入各自材料台帐。第11条 不同批次材料按“先进先出法”进行领料，先入库批次材料未领用完毕前，不能领用后入批次的材料；第12条 即时使用的材料也应按上述方法办理出库手续。第六章 材料盘存第13条 每月应对仓库存放的物品进行盘点，盘点工作应由项目部材料员、财务人员会同仓库保管人员一起进行。第14条 盘120、存工作的内容：1.对仓库现有的存放条件进行检查监督，是否有不利于原材料存放的条件，发现应及时改善；2.认真核对帐表单与实物结存是否一致，如有不符应立即查明原因并分清责任，落实到人，并由单位主管审批，再由财务部门进行帐务处理。第15条 材料报损材料报损须经项目部材料员开具“材料报损单”，经项目部技术负责人会签，项目部经理审批后，再报项目部财务入帐。材料员、仓库保管员将本次材料报损明细记入各自材料台帐。第16条 废旧材料处理材料报损须经项目部材料员开具“废旧材料处理单”，经项目部技术负责人会签，项目部经理审批后，再报项目部财务入帐。材料员、仓库保管员应将本次废旧材料处理明细记入各自材料台帐。第七章 其他规定第17条 其他物质的出入库、盘存手续应参照材料的出入库、盘存操作，并建立相应的物质台帐。第18条 仓库保管员应在项目部材料员指导下，做好仓库物质的防水、防火、防盗等保管工作。第八章 附则第19条 本办法由集团经营管理中心负责起草、修订、监督执行及解释。第20条 本办法经集团高层经营班子会议审议通过，自下发之日起执行。第21条 本办法未尽事宜，遵照集团其他规定和有关制度执行。