1、建设集团工程工期、质量设计及技术管理制度汇编编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录工期管理制度 3质量管理制度 7施工现场安全文明管理制度 12竣工验收管理制度 20工程例会制度 26工程事故处理制度 27项目投资估算管理制度 29预结算及支付管理制度 49变更及签证管理制度 68工程造价管理职责流程 73规划设计分析与概念设计管理制度 77建筑工程设计管理制度 81技术管理制度 88装饰施工质量管理制度 96装饰施工安全管理制度 99装饰施工造价管理制度 101装饰设计图会审制度 104潜在投标人考察制度 1062、招标工作操作制度 117评标工作操作制度 124议标工作操作制度 131工程合同管理制度 133工程招标采购合同管理职责及流程 142招标考察管理制度 146项目公司物资设备管理规定 147项目公司材料合同部奖罚条例 150甲方订供材料（设备）操作流程 152工期管理制度目的为建立有效的工期管理约束机制，强化集团对项目工期管控力度，确保项目建设工期管理目标的实现工程部对施工工程中的工期实行严格管理。1工期策划要求，工期要根据发展部，招商部，政府领导，决策层领导对工期的要求及意见，制定出工期计划，并排出关键节点。2项目公司工程管理中心根据项目开发总计划要求、监理单位及总分包单位招标中编制项目总进3、度计划及各阶段性计划，按照准备阶段、施工阶段、环境阶段、交付阶段划分，明确总工期及各阶段工期，其中：（1）准备阶段：明确施工许可证办理、三通一平等相关工作完成时间（2）施工阶段：明确基础工程、主体工程、装饰工程、附属工程等各阶段工期及总工期。（3）环境阶段：明确绿化、道路、管网等各阶段工期及总工期。（4）交付阶段：明确工程验收、申办各项手续、资料整理归档、交付，与物业管理衔接等各阶段工期及总工期。进度计划宜采用Project格式软件绘制（并附文字说明各阶段开始及完成时间），经集团工程管理中心总经理审核后，下发给项目公司执行。3项目公司根据批准的总进度计划编制年度计划、季度计划、月计划，并编制具4、体的保证措施。4如工程进度与计划进度有变化，项目公司必须对进度计划进行调整，并说明调整的原因，经集团分管领导批准后，报集团工程管理中心备案，集团工程管理中心按调整后的计划至现场检查落实情况。5项目公司每日向公司工程管理中心报3S日报表（内容要分各单体上报），工期方面重点核对工期情况、分析工期滞后的原因、已采取的补救措施及下一步采取的补救措施。6工期过程控制6.1周进度计划的控制项目公司（监理进场后可由监理公司组织，项目公司相关人员参加）每周至少召开一次生产例会，对本周计划完成情况进行分析，发现拖延立即采取措施。并把会议落实情况通过OA系统及时向集团管理中心汇报。6.2月、季进度计划的控制以控制5、周计划保证月计划、季度计划的实现，项目公司工程中心要求监理单位每月23日前至现场检查最终进度情况，拍摄形象进度照片并于检查后2天内编制当月进度对比表，反映实际施工进度与计划施工进度之间的差距，分析工期滞后的原因，对可能延误的工程提出预警，并将汇总情况及时报集团工程管理中心。63阶段性工期计划控制按照准备阶段、施工阶段（分地基与基础、主体结构、竣工验收备案）、环境阶段、交付阶段划分，每阶段完成后一工作周内向公司工程管理中心提交阶段完成报告，报告需有项目公司分管副经理签字确认（政府主管部门参加验收的需附验收报告），各项目公司必须根据不同分部分项工程，统计实际工期并编制阶段性工期对比情况汇总表，为今6、后合同工期提供原始资料，并报公司工程管理中心（招标采购合同管理中心）备案。6.4年度计划控制通过控制月进度计划、阶段性工期计划保证年度计划，在年度工作报告中各项目公司总经理需将进度完成情况单独汇报，对比计划及完成情况并作结论性分析。6.5工期延期管理工期因特殊原因需要更改，执行集团“工期延期管理流程”。工期延期必须经集团批准同意后，方能进行工期延期，否则无效。质量管理制度目的为保证工程质量和施工安全，集团实行严格的工程质量控制及管理办法，严格按照项目建设质量控制流程执行，严格监督中标者按照国务院建设工程质量管理条例及相关法律、法规规定的勘察、设计、施工、工程监理等单位的质量责任和义务履行其职责7、，督促施工企业严格执行建筑工程安全的法律、法规和安全规程、技术规范、防患于未然，减少和杜绝工程事故，安全生产。所有合同应明确相应单位的安全责任。1工程质量管理程序1.1项目公司工程中心为施工现场的主要质量管理机构，应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标。1.2监理单位是现场质量、进度控制、安全文明管理和施工单位间协调的主要监管单位，并协助项目公司进行质量和成本控制。1.3项目公司要为监理开展工作创造有利条件，充分发挥监理的作用，并对现场监理的工作能力和监理效果的进行有效监控。2开工前的准备工作2.1场地移交：施工单位进场后，项目8、公司工程中心应及时对满足条件的场地进行移交，包括场地、红线点、座标点、水准点等移交给施工单位，并办好书面移交手续。2.2监理、施工人员的资格审查：项目公司工程中心应对进场的监理人员进行资格审查，核对人员名单是否与合同相符，检查和了解相关人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠。并定期对相关人员进行考核（作好记录），及时调整不合格的管理人员。将管理人员的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况登记在施工现场监理人员登记表和施工单位管理人员登记表上，并进行存档备案。2.3监理规划及监理细则的审查：督促监理单位及时提交监理规划及监理细则，由项目公司工程部认真审核，过程9、中严格监督落实。2.4各种准备工作的检查：施工图已会审；施工组织设计已审批； 施工现场的准备已具备开工条件； 施工单位的各项准备工作已就绪； 施工总平面布置图已审核3施工质量预控3.1工程施工实行样板引路制，包括重要的部位、关键的节点、新工艺新材料的应用等，特别是关于渗漏方面的必须实行样板引路制。主要步骤如下：明确工艺流程样板制作之前由项目公司工程中心、监理单位牵头，施工单位协助，根据集团各中心指令、设计要求、施工技术细则、相关的规范、法规等明确工艺流程和质量标准。制作统一样板根据工程情况，在开工前明确需要制作样板的清单，根据其重要性分成A、B两类，A类以粉刷、门窗、屋面、卫生间为主，其余为B10、类。样板做法施工工艺流程明确后由施工单位编写施工方案和质量控制要点，监理单位编制监理实施细则和质量检查标准，经审核后由施工单位实施，制作样板时要显示每道工艺的结果，由一系列样板组成，而不仅仅是显示完成面的情况。样板确认3.1.4.1 A类由项目集团工程管理中心负责组织，监理单位、施工单位参与确认。B类由现场监理负责，施工单位参与确认； .2样板作好后必须经相关单位、部门确认，并办好书面手续.样板交底样板确认以后，由施工单位技术负责人对施工班组进行交底，监理单位监督检查，并作好书面记录。3.2督促监理单位分阶段提交有针对性、可操作的监理实施细则，由项目公司工程管理中心主管进行审核。3.3在各分部11、分项工程开工前，监督监理单位审核施工单位的技术交底情况，检查各项准备工作，包括操作人员的上岗证，各种材料的质保书、出厂合格证、取样复试，机械器具的准用证。4施工质量过程控制4.1加强对测量及定位放线的监控工作，监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位进行复核。4.2对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行见证取样和测试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料4.3监督检查监理人员进行隐蔽工程验收情况，对重要的部位和工艺项目公司工程部必须参与验收，不定期的抽查监理人员对重点部位的旁站检查情况。4.4项目公司工程中心应坚持经常性的质量检查制度，以工程钢筋12、混凝土、屋面、外墙、门窗、卫生间渗漏控制为核心内容，掌握现场质量的实际情况，检查、监督监理单位是否按合同和规范的要求进行质量监控。4.5对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。5事后控制与成品保护5.1对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在完工后要督促监理单位100检查验收，并落实整改。5.2对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取预防的办法，并报集团工程管理部归档。5.3督促监理单位加强成品保护的管理工作。6工程验收6.1隐蔽工程验收：施工单位自验后，通知项目公司工程中心和监理验收，专业工13、程师和监理验收通过后，在隐蔽工程验收单上签字后，方可允许其进入下一道工序施工。涉及变更、签证的执行相应流程。6.2中间验收：项目公司工程中心组织监理、设计、施工单位对分部工程进行验收评定，并在施工单位提交的分部工程质量检验评定表上签字后方可报工程所在地质量安全监督部门验收。6.3关键节点验收：集团控制的关键节点是指基槽验收、基础验收、主体验收、竣工验收。关键节点工程完工后，集团工程中心组织监理、设计、施工单位对单位工程进行检验评定，并在相应工程质量综合评定表上签字。相应工程验收合格后，需要向工程所在地质量安全监督部门上报的，由项目公司工程中心会同施工单位上报验收备案。工程管理文件附件： 工程监14、理人员登记表单位姓名性别专业技术职称资格证书进出场时间级别编号名称编号进场时间出场时间填表人： 审核人： 项目公司总经理：程管理文件附件： 工程施工管理人员登记表单位姓名性别专业技术职称资格证书进出场时间级别编号名称编号进场时间出场时间填表人： 审核人： 项目公司总经理：项目现场文明施工管理制度1、目的加强XX集团所开发项目现场文明施工管理，树立各参建单位的文明形象，保证项目在工程实施各个阶段施工过程中满足安全文明施工的有关标准、规定。2、 适用范围适用于XX集团所开发项目内房屋建筑、土木工程、设备安装、商业MALL、管线敷设、景观施工等各项建设工程现场文明施工管理。各承建单位（含总包单位和分15、包单位）、监理单位均应遵守本管理办法。3、现场文明施工设计3.1 施工总包（含分包）单位在编制施工组织设计时，对文明施工必须进行设计，监理单位、建设单位在审查施工组织设计时一并审查。3.2 文明施工设计内容1） 施工现场平面布置图。包括临时设施、现场交通、现场作业区、施工设备及机具的布置、成品、半成品、原材料的堆放、垃圾集中堆放点等。2） 现场围挡设计。3） 现场工程标志牌设置。4） 临时建、构筑物，场地硬化，施工道路等设计。5） 现场污水处理排放设计，临时厕所设置及设计。6） 粉尘、噪音控制措施。7） 施工区域内现有市政管网和周围建、构筑物保护。8） 现场卫生及安全保卫措施。9） 现场文明施16、工管理组织机构及责任人。4、现场文明施工标准4.1 施工现场周边应设置连续、密闭的围挡，实行全封闭施工。其标准如下：1） 在项目施工用地周边设置围挡，围挡应稳固、安全、整洁、美观。围挡一般不低于2.2米，不高于2.5米。积极推广使用新型轻质围挡材料，使用的材料应保证围挡稳固、整齐、美观，围挡外立面的基调色统一为蓝色或白色，文字和图案与周围环境协调、整洁美观。2） 施工现场内各栋建筑周围的施工围挡，应采用密目网全封闭防护。施工围挡应坚固、安全、美观并规范成线，所用钢管必须作黑、黄油漆标记，安全网必须使用合格的密目式安全网，并作到定时清洗，对破损安全网要及时更换。3） 场地出入口大门应庄重美观、门17、扇应做成密闭不透式。工地大门高度与围挡相适应，宽度一般不超过5米。4.2 施工现场工程标牌(五牌一图)。施工现场工地大门右侧的外墙上设置醒目的施工标牌，包括“五牌一图”（工程概况、项目管理人员表、文明施工要诀、消防保卫制度、安全生产制度、施工现场平面布置图）。4.3 施工现场内的临时设施。临时设施(办公室、宿舍、厨房、厕所、配电房、仓库)统一采用砖砌墙体或活动房，砖墙外面抹灰刷白。临时设施要求稳固、安全、整洁，并满足消防要求，禁止使用竹棚、彩条布、石棉瓦、油毡搭建。现场生活区域内设置集体宿舍时，应具备良好的防潮、通风、采光等性能，并与作业区隔离。人均床铺面积不小于2平方米，并进行适当的分隔。按18、设计架设用电线路，严禁任意拉线接电，严禁使用电炉和明火烧煮食物。4.4 成品、半成品、周转材料及原材料堆放。严格按施工组织设计中的平面布置图划定的位置堆放整齐，作材料标识，材料堆场必须作场地硬化，并不得侵占施工道路，确需临时占用的，应向建设单位和监理单位提出申请，由建设单位和监理单位签署意见同意方可占用。4.5 现场场地及道路应硬地化。其厚度和强度应满足施工和行车需要。现场场地和道路要平坦、通畅，道路上雨、污水井按监理单位、建设单位批复的施工方案作施工阶段的封闭措施，并设置相应的安全防护设施和安全标志。现场场地周边设排水沟，现场不允许有积水。各承包单位要安排专人对施工道路进行维护，晴天撒水清扫19、雨天及时清理道路上泥浆。4.6 污水的处理和排放。场地内应设沉砂池和冲洗池并做到：1） 所有的生活或其它污水必须分别处理后方能经排水渠排入市政排水管网，现场食堂必须设置简易油污分离池；现场厕所必须修建简易化粪池。2） 施工产生的施工废水、泥浆及浊水，排放前必须经过沉淀池、过滤池，未经沉淀不得随意排入市政排水管网或湖中。3） 严禁从建筑物高处向下排放污水。4.7 粉尘控制1） 由于其他原因而未做到的硬地化部位，要定期压实地面和洒水，减少灰尘对周围环境的污染。2） 禁止在施工现场焚烧有毒、有害和有恶臭气味的物质。3） 装卸有粉尘的材料时，应洒水湿润和在仓库内进行。4） 严禁向建筑物外抛掷垃圾。420、.8 运输车辆1） 运输车辆必须冲洗干净后方能离场上路行驶。2） 运输建筑渣土、砂石和垃圾等易撒漏物质，必须采用密闭式车辆运输。运输易撒漏物质必须装载规范，保持密闭式运输装置完好和车容整洁，不得沿途泄漏、散落、飞扬。4.9 噪音控制1） 承包单位应采用低噪音的工艺和施工方法。2） 严格控制建筑工地噪声污染，建筑工地噪声白天不大于70分贝，夜间不大于55分贝，建筑施工作业的噪声可能超过建筑施工现场的噪声限值时，承包单位应在开工前向建设行政主管部门和环保部门申报，核准后方能开工。3） 特殊时期，由于施工不能中断的技术原因和其他特殊情况，确需夜间连续施工作业的，应向建设行政主管部门和环保部门申请，核21、准后方能开工。4.10 消防管理1） 施工现场必须制定消防制度，建立健全消防管理网络，明确各区域消防责任人。2） 合理配置灭火器材，一般临时设施区，每100平方米配备两个10L(升)灭火器，大型临时设施总面积超过1200平方米的，应备有专供消防用的消防桶、积水桶(池)、黄砂池等器材设施，上述设施周围不得堆放其它物品；临时木工间、油漆间、木、机具间等，每25平方米应配置一个种类合适的灭火器，油库、危险品仓库应配备足够数量、种类的灭火器；仓库或堆料场内，应根据灭火对象的特性、分组布置酸碱、泡沫、二氧化碳等灭火器，每组灭火器不应少于4个，每组灭火器之间的距离不应大于30米。3） 灭火现场必须指定专人22、统一指挥，并保持高度的组织性、纪律性，行动统一、协调一致，防止现场混乱。灭火时应注意防止发生触电、中毒、窒息、倒塌、坠落伤人等事故。4） 禁止施工现场随意动火，建立动火证审批制度。4.11 现场卫生1） 明确施工现场各区域的卫生责任人。2） 食堂必须申领卫生许可证，并应符合卫生标准，生、熟食操作应分开，熟食操作时应有防蝇间或防蝇罩。禁止使用非食用塑料制品作熟食容器，炊事员和茶水工需持有效的健康证明上岗。3） 施工现场应设置卫生间，并有水源供冲洗，同时设简易化粪池或集粪池，加盖并定期喷药，每日有专人负责清洁。4） 设置足够的垃圾池和垃圾桶，定期搞好环境卫生、清理垃圾，施药除“四害”。5） 建筑垃23、圾必须集中堆放及时清运。做到工完场清。6） 工地应设茶水亭和茶水桶，做到有盖、加锁和有标志。夏季施工应有防暑降温措施。4.12 现场安全、保卫1） 建立健全安全、保卫制度，落实治安、防火、计划生育管理责任人。2） 施工现场的管理人员、作业人员必须配佩工作卡。工作卡由总包单位制作，工作卡有本人相片、姓名、所属单位、工种或职务，管理人员和作业人员的标志卡应分颜色区别。3） 建立来访登记制度，不准留宿家属及闲杂人员。4） 经常对工人进行法纪和文明教育，严禁在施工现场打架斗殴及进行黄、赌、毒等非法活动。5） 施工作业现场内严禁住宿工人，也禁止作为现场办公室。6） 工地现场谢绝外来人员参观，对业主前来看24、房，应由龙湖地产人员陪同方可入内。4.13 其它需求事项：如因营销或其它原因，有长期且不定期的参观接待任务时，应做到：1） 场地许可的情况下搭设专用的参观通道，并配有专门的参观线路图纸，进场参观人员必须有专人陪同方可进场参观；2） 参观通道周边可视范围内应配备适当人员保持清洁。5、文明施工的管理5.1 承包单位应服从市建设行政主管部门的现场文明施工管理，服从市、区施工安全监督站的文明施工监督。5.2 承包单位按本管理办法组织文明施工，建立文明施工管理责任制，开展文明施工达标活动。5.3 建设单位、监理单位根据建筑施工安全检查标准（JGJ59-99），由监理单位组织定期对工程项目进行检查，检查结25、果上墙通报。对安全检查不合格以及受到环保行政主管部门处罚的承包单位，按合同条款进行相应处理。5.4 工程开工前，承包单位应会同建设单位对施工现场进行勘探，对可能损坏的周围建筑物、构筑物、市政设施和管线制订相应的保护措施，保证施工安全进行。6、特别管理规定6.1 主体施工外用脚手架必须严格按照经建设单位及监理批准的施工脚手架搭设方案搭设，并经监理单位、建设单位批复后实施。主体施工阶段必须作好外架封闭施工，围挡高度超出工作面不小于1.5米，未封闭到位的单体工程不得进入下道工序施工。6.2 施工通道必须与主体施工进度同步，并做到安全、牢固，无障碍物影响，否则监理单位、建设单位不予检查验收，承包单位不26、得进入下道工序施工。6.3 每栋外封闭架必须作标幅、标语，注明施工栋号、质量、安全文明施工标语。6.4 由总包单位应规划协调分包单位的材料库房，材料所有方必须保证库房内物品堆放整洁。如果由于工序穿插要求库房搬移，库房内材料所有方必须无条件配合。6.5 库房内仅允许住一名人员值班守护，进场前或人员变更需复印当前人员身份证明存于监理处，并报建设单位备案。除库房值班人员外，工地内正在施工的建筑中不能住宿。6.6 在装饰装修阶段，总包单位应指定建筑垃圾的临时堆放场地，并经监理及建设单位确认。各总分包单位在施工过程中产生的建筑垃圾（包括各种包装纸、包装箱、塑料保护膜、废料及砂浆等）当日清理至垃圾堆放场地27、，工完场清。施工中材料应集中堆放，禁止散落放置。下班后施工用具应放置整齐。6.7 建筑物内的临时垃圾堆放场地内的垃圾要及时清运至施工现场内指定的垃圾堆放点，并由总包单位定期清理出场外。7、违规处罚7.1每月25日（遇周末顺延），由监理单位组织，各家参建单位参加，对施工现场文明施工情况进行系统检查， 基础工程、主体工程验收及竣工验收前，由监理单位组织各承包单位、建设单位、相关主管安监站对工程安全文明施工作阶段性评分，结果作为安全文明施工取费的依据之一。工程竣工结算时，按各地项目监督站及发包人共同验收评定的安全文明施工优良、合格、不合格数据及资料，调整安全文明施工增加费率。7.2 监理单位、建设单28、位在日常的检查工作中，发现承包单位违反本管理办法规定或违章操作的，建设及监理单位有权勒令承包单位停工整改，并可视情节轻重，处以1002000元的罚款，罚款由建设单位在次月的进度款中扣除。竣工验收管理制度 目的为加强工程竣工管理，确保工程竣工资料及时、准确、真实、完整地移交并存档，结合公司的实际情况，特制定本规定。适用范围本规定适用于公司各工程项目竣工验收的管理。一、工程竣工验收： 工程竣工验收是指建设工程依照国家有关法律、法规及工程建设规范、标准的规定，已全部完成工程设计文件要求和合同约定的各项内容，建设单位已取得政府有关主管部门（或其委托机构）出具的工程施工质量、消防、规划、环保、城建档案等29、验收文件或准许使用文件后，组织工程竣工验收并编制完成建设工程竣工验收报告。建设工程竣工验收报告一式五份，建设单位、施工单位、质监机构、备案机关及城建档案部门各持一份。竣工验收手续由项目部和有关部门按规定程序办理。一）、工程竣工验收准备工作1、工程竣工预验收（由监理公司组织，建设单位、承包商参加）：工程竣工后，监理工程师按照承包商自检验收合格后提交的单位工程竣工预验收申请表，审查资料并进行现场检查；项目监理部就存在的问题提出书面意见，并签发监理工程师通知书（注：需要时填写），要求承包商限期整改；承包商整改完毕后，按有关文件要求，编制建设工程竣工验收报告交监理工程师检查，由项目总监签署意见后，提交30、建设单位。2、工程竣工验收（由建设单位负责组织实施，工程勘察、设计、施工、监理等单位参加）：（1）、承包商：a、总包负责编制建设工程竣工验收报告。b、工程技术资料c、单体建筑分部、分项、子分项工程监理资料汇编。（2）、监理公司：编制工程质量评估报告 （3）、勘察单位：编制质量检查报告 （4）、设计单位：编制质量检查报告 （5）、建设单位：a、取得规划、公安消防、环保、燃气工程等专项验收合格文件。b、监督站出具的电梯验收准用证。C、提前15日把工程技术资料和工程竣工质量安全管理资料送审单交 监督站（监督站在5日内返回工程竣工质量安全管理资料退回单给建设单位）。d、工程竣工验收前7天把验收时间、地31、点、验收组名单以书面通知监督站。二）、工程竣工验收必备条件 ：1、 完成工程设计和合同约定的各项内容。2、建设工程竣工验收报告。3、工程质量评估报告 。4、勘察单位和设计单位质量检查报告。5、有完整的技术档案和施工管理资料。6、有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告。7、建设单位已按合同约定支付工程款。8、有施工单位签署的工程质量保修书。9、市政基础设施的有关质量检测和功能性试验资料。10、有规划部门出具的规划验收合格证。11、有公安消防出具的消防验收意见书。12、有环保部门出具的环保验收合格证。13、有监督站出具的电梯验收准用证。14、燃气工程验收证明。15、建设行政主管部32、门及其委托的监督站等部门责令整改的问题已全部整改完成。16、已按政府有关规定缴交工程质量安全监督费。17、单位工程施工安全评价书。 三）、工程竣工验收程序工程部经理主持工程验收会议，工程施工、监理、设计、勘察察等各方的工程档案资料摆好备查，并设置验收人员登记表，做好登记手续。1、由建设单位组织工程竣工验收并主持验收会议（建设单位应做会前简短发言、工程竣工验收程序介绍及会议结束总结发言）。2、工程勘察、设计、施工、监理单位分别汇报工程合同履约情况和在工程建设各环节执行法律、法规和工程建设强制性标准情况。3、验收组审阅建设、勘察、设计、施工、监理单位的工程档案资料。4、验收组和专业组（由建设单位组33、织勘察、设计、施工、监理单位、监督站和其他有关专家组成）人员实地查验工程质量。5、专业组、验收组发表意见，分别对工程勘察、设计、施工、设备安装质量和各管理环节等方面作出全面评价；验收组形成工程竣工验收意见，填写建设工程竣工验收报告并签名（盖公章）。（注：参与工程竣工验收的各方不能形成一致意见时，应当协商提出解决的方法，待意见一致后，重新组织工程竣工验收。）四）、 工程竣工验收监督（由监督站操作）1、监督站在审查工程技术资料后，对该工程进行评价，并出具建设工程施工安全评价书（建设单位提前15日把工程技术资料送监督站审查，监督站在5日内返回工程竣工质量安全管理资料退回单给建设单位）。2、监督站在收34、到工程竣工验收的书面通知后（建设单位在工程竣工验收前7天把验收时间、地点、验收组名单以书面通知监督站，另附工程质量验收计划书），对照建设工程竣工验收条件审核表进行审核，并对工程竣工验收组织形式、验收程序、执行验收标准等情况进行现场监督，并出具建设工程质量验收意见书。五）、 工程竣工验收备案（由建设单位操作）（一）、备案准备的资料：1、建设工程竣工验收报告2、下列文件：（1）、施工许可证；（2）、施工图设计文件审查意见；（3）、工程质量评估报告；（4）、工程勘察、设计质量检查报告；（5）、市政基础设施的有关质量检测和功能性试验资料；（6）、规划验收认可文件；（9）、消防验收文件或准许使用文件；（35、10）、环保验收文件或准许使用文件；（11）、有监督站出具的电梯验收准用证及分部验收文件；（12）、燃气工程验收文件；（13）、市建设工程质量保修书；（14）、法规、规章、规定必提供的其他文件。（二）、备案的程序：1、建设单位向备案机关领取房屋建设工程和市政基础设施工程竣工验收备案表。2、建设单位持加盖单位公章和单位项目负责人签名的房屋建设工程和市政基础设施工程竣工验收备案表一式四份及上述规定的材料，向备案机关备案。3、备案机关在收齐、验证备案材料后15个工作日内在房屋建设工程和市政基础设施工程竣工验收备案表上签署备案意见（盖章），建设单位、施工单位、监督站和备案机关各持一份。监理例会制度1、36、目的：通过监理例会制度，与监理公司、施工单位进行有效沟通，进而达到质量、进度、投资三控制的目的。确保第一时间正确解决问题。2、范围：适用于所有委托社会监理的工程项目。3、职责：3.1工程部负责协调地盘内各单位事务，控制工程质量和进度。3.2监理公司负责全面监控工程质量和进度，及时传递信息。4、程序：4.1监理公司负责组织监理例会。4.1.1每周一次监理例会。4.1.2总监主持会议。监理公司负责整理监理例会会议纪要。4.2施工单位总结上周工作，提出下周计划进度，提出需甲方落实的问题。4.3监理公司针对施工过程中存在问题进行分析，提出指导意见。4.4工程部地盘主任负责落实施工单位、监理公司提出的需37、甲方解决的问题。4.5工程部地盘主任传达公司领导新的指示。5、相关文件：5.1监理例会会议纪要。工程事故处理制度1 定义1.1 工程事故指在工程建设过程中，发生因为责任过失而造成经济损失，或人身伤害的事件，包括但不限于：人身伤亡事故、机械事故、质量事故、急性中毒事故等。1.2 重大工程事故由于工程倒塌或报废、机械设备毁坏、安全设施不当等，造成1人死亡或三人重伤，或直接经济损失10万元以上的工程事故，为重大工程事故。2 工程事故现场处理2.1 采取有效应急措施，保护、疏散人员和财物，防止事故扩大；2.2 对受伤人员进行紧急救治；2.3 妥善保护事故现场，必要时可进行拍照或录相，以便进行事故调查和38、原因分析。3 事故报告3.1工程事故发生后，施工单位必须用最快的时间报告施工单位上级部门、监理单位和项目公司工程部，不得隐瞒不报。3.2 工程部经理（甲方代表）在接到事故报告后，应立即报告项目所公司总经理和管理公司总经理。3.3重大工程事故发生后二十四小时内，工程部甲方代表应督促施工单位写出书面报告，用最快捷的方式报告其上级主管部门、当地政府建设行政主管部门和检查、劳动（如有人身伤亡）部门。4 事故调查及处理4.1 按照国家建设部第3号部令规定：重大工程事故由当地政府建设行政主管部门负责组织成立事故调查组，进行事故调查和处理。4.2 施工单位上级主管部门负责一般工程事故的调查和处理。4.3 工39、程事故调查包括以下工作：对事故现场进行技术鉴定；分析查明事故发生原因、过程、人员及财产损失情况；查明事故性质、责任单位和主要责任者；提出事故善后处理意见及预防再次发生的措施；对事故责任者进行处罚的建议意见；（一）项目投资估算管理制度第一章 一般规定 第一条 为加强集团开发项目投资总控制力度，合理确定并有效控制工程造价,提高投资效益,特制定本管理制度。 第二条 本制度适用于集团内所有开发项目投资估算编制与审核。 第三条 投资估算一般规定： 1. 投资估算的编制必须以客观事实为依据，在认真调研项目当地的政府规费、建安成本、税费等费用的基础上，结合项目自身特点，详细列项编制。 2. 投资估算应作为控40、制设计任务书下达的投资限额。 3. 投资估算是动态成本跟踪的基础资料。 4. 投资估算的编制应统一采用集团制订的标准格式表格（见附件）。 第二章 估算管理 第四条 估算管理的一般规定 1. 在项目建议书或可行性研究阶段，投资估算可请专业的并且是经过政府认可的造价中介机构完成。此阶段投资估算如何实施由集团决定。2. 在投资项目方案确定后，集团造价管理中心应根据调研情况，于两周内完成投资估算的编制工作。 3. 投资估算作为项目投资的最高限额，设计概算及施工图预算应严格控制在估算所列分项的范围内，否则应进行设计优化。 第五条 投资估算编制的原则 1. 严格执行国家的建设方针和经济政策的原则。 2. 41、要完整、准确地反映全部投资内容的原则。 3. 要坚持结合拟建工程的实际，反映工程所在地当时价格水平的原则。 第六条 投资估算编制的依据 1. 国家发布的有关法律、法规、规章、规程等。 2. 工程所在地需交纳的政府规费。 3. 根据公司总体项目定位标准。 4. 有关部门颁布的现行估算指标、费用定额、工程所在地建设水平调研等有关资料。 5. 有关部门发布的人工、设备材料价格、造价指数等。 第七条 投资估算编制的程序 1. 在项目建议书或可行性研究阶段，发展中心负责收集项目相关资料，造价管理中心自行或委托中介公司完成初步投资估算的编制工作；财务管理中心进行投资分析论证投资收益，确定项目的可行性。 242、. 投资项目方案确定后，项目公司、设计管理中心共同负责项目信息的采集工作，相关部门配合。 3. 根据信息采集情况，造价管理中心按集团制订的标准格式表格详细列项编制投资估算。 4. 集团公司各职能部门对编制的投资估算进行审核，并提出修改意见。 5. 造价管理中心根据各职能部门提出的审核意见调整投资估算，经各职能部门会签后报集团公司领导批准。 6. 集团各职能部门以最终报批的估算为目标，进行动态成本控制；招标采购合同管理中心在招标过程中及时预警，工程管理中心及设计管理中心进行优化，造价管理中心进行工程成本控制核算及更新，项目公司在执行过程中严格控制变更及签证量，集团财务管理中心进行总体收益分析并及43、时反馈信息到各相关部门。 项目总投资目标成本测算表项目名称： 拟制部门： 项目阶段： 拟制时间： 成本项目工程或费用名称数量指标单价指标合计金额合计金额填表说明单位数量单位单价第一部分 土地费用1、土地征用费m元/平方其中:土地出让金元/平方土地转让费元/平方土地开发费（七通一平等）元/平方2、土地交易税费元/平方其中:土地交易契税元/平方土地交易代理费 m元/平方权属调查费元/平方3、政府补贴费元/平方4、拆迁安置补偿费元/平方有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿支出，安置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等元/平方合计： m元/平方第二部分前期工程及设计咨询费1、勘察费元/平方水文、地44、质、文物、电路和地基勘察费2、测绘费元/平方沉降观测费、桩基检测费、日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、放线费、静载测试费3、报建评估费 元/平方 含支付社会中介服务机构的市场调研、咨询费等。包括：前期调研费、供电方案咨询费、环评咨询费、雨水排污咨询费、交评、日照分析、地灾及压矿评估费用第二部分前期工程及设计咨询费4、建筑工程设计费 元/平方项目立项后的总体规划设计、方案设计费、施工图设计费、改造设计费、制图、晒图费、设计补偿费5、审图费 元/平方包含专家评审费用6、工程造价咨询费元/平方 7、其他设计费用 元/平方 园林设计、供电设计、燃气设计、装修设计，如合同是单独签订，则在其他设45、计费用中估算，此项费用估算注意避免与绿化工程、装修工程、室内外电气工程等工程有关细项的重复8、监理费用 元/平方 9、 元/平方 合计： 元/平方 第三部分基础配套 1、室外供电施工及配套费用 元/平方变（配）电设备的购置费，设备安装及电缆铺设费2、室外供排水施工及配套费用 元/平方自来水供水设施的建造、管线铺设费用自来水、雨（污）水排放、防洪等给排水设施的建造、管线铺设费用3、公共配套设施 元/平方保安岗亭、小区大门、 小区内健身器材、小区标识牌制作 、信报箱等等其中：室外道路 元/平方会所建设 元/平方托儿所 元/平方环卫工程 元/平方永久性围墙 元/平方小区内其他配套设施 元/平方 元/46、平方4、环境景观工程 元/平方包括小区内道路铺设费、路灯照明设施支出、人工草坪、栽花、种树等绿化支出,园林工程 元/平方合计： 元/平方第四部分建筑安装费用 1、临时设施费 元/平方 沿红线周围设置的临时围墙、围栏等设施的设计、建造、装饰等费用。2、三通一平费用 元/平方 接通红线外施工用临时给排水(含地下排水管、沟开挖铺设费用)、供电、道路(含按规定应交的占道费、道路挖掘费)等设施的设计、建造、装饰和进行场地平整发生的费用(包括开工前垃圾清运费)等。3、白蚁防治费 元/平方 4、土方及基坑支护工程 元/平方 5、桩基工程 元/平方 6、人防工程 元/平方含人防门7、总包工程 元/平方指总包土47、建结构工程费其中：土建费用 元/平方室内电气工程 元/平方室内给排水 元/平方8、地下车库 元/平方9、玻璃幕墙 元/平方10、面砖 元/平方11、铝合金门窗 元/平方12、阳台栏杆元/平方13、涂料元/平方14、防火门元/平方15、入户门 元/平方第四部分建筑安装费用 16、室内装修工程 元/平方主体内精装修工程、含大堂、保安室、物业管理处等小区设施的装修工程17、柴油发电机 元/平方18、电梯 元/平方 包括电梯设备及安装19、配电箱 元/平方 20、水泵 元/平方 21、楼宇智能化监控工程 元/平方 通讯、保安监视、报警、有线电视系统等电讯楼宇自控系统设施安装费22、消防工程 元/平方 48、主体工程内的自动喷洒、消防栓、消防报警系统等消防设备及安装费23、暖通工程 元/平方主体工程内的换热站、冷冻站、风机盘管控制、空调设备安装费；及水暖、汽暖等供热设施安装费;热力入网费24、燃气工程 元/平方煤气管道的铺设费、增容费、集资费，煤气配套费，主体工程内煤气管线等燃气设施安装费25、售楼处及样板房装修工程 元/平方含家电家俱合计： 元/平方第五部分：政府规费 1、建设工程招投标费 元/平方2、市政设施配套费 元/平方指向政府部门交纳的大市政配套费，征用生地向当地市政公司交纳的红线外道路、水、电、气、热、通讯等的建造费、管线铺设费等(也可列入政府规费)3、墙改基金 元/平方第五部分：政府49、规费4、散装水泥专项基金元/平方5、地方高教费元/平方6、质量安全监督费 元/平方7、城市排污费 元/平方8、城市道路占道费 元/平方9、工程预决算审查费 元/平方10、竣工地形测量费 元/平方11、房屋测绘费 m2 元/平方12、产权确权费 元/平方13、房产交易费(市房管局) 元/平方14、工程档案资料管理费 元/平方15、质检费用 元/平方包括按规定支付给质检部门的质量检验费，项目发生的材料、设备质量检验费、工程质量自检费、工程竣工验收费等质量鉴定性费用16、防雷费 m2 元/平方17、土地使用税 元/平方18、地名申报费元/平方19、房产信息制作费 元/平方 元/平方合计： m2 元/50、平方第六部分：其他 元/平方临时办公场所内的资产租凭装修（但空调、电视机，家具等不属于此内）、开工庆典费用、垃圾处理费用、看守费用、按规定应拨付给业主管理委员会的由物业管理公司代管的物业管理基金、公建维修基金或其他专项基金项目交付使用后发生的，按规定或协议应由开发商承担、补贴给物业管理公司的水、电、煤气、暖气等价差，以及其他费用。合计：元/平方第七部分：不可预见费 不可预见费元/平方 合计：元/平方 一、 直接成本合计元/平方 第八部分：开发间接费用 1、工资元/平方 内部独立核算的、开发项目现场管理的人员工资及福利费、工会经费、职工教育经费、修理费、办公费、办公用水电费、差旅费、市内交通费、51、运输费、通讯费、业务交际费、劳动保护费、低值易耗品摊销、周转房摊销等元/平方 合计： m2 元/平方第九部分：财务费用 开发期利息 %合计：m2 元/平方第十部分：税金 营业税及附加元/平方含营业税及附加、土地增值税、合同印花税等元/平方合计：m2 元/平方第十一部分：销售费用 (1)广告费 元/平方(2)宣传促销费 元/平方(3)设计制作费元/平方(4)策划代理佣金费m2元/平方(5)现场管理费元/平方合计：m2 元/平方二、间接成本合计元/平方三、投资总额 m2 元/平方四、按总面积造价指标 m2元/平方五、按可售面积造价指标 m2 元/平方（二）预结算及支付管理制度第一章 一般规定 第一52、条 为加强集团开发项目预结算管理,规范预结算编制与审查行为,合理确定并有效控制工程造价,提高投资效益,特制定本管理制度。 第二条 本制度适用于集团内所有开发项目中的预算和结算的编制、审查及工程款的支付。 第三条 本制度所称工程预算是指施工图预算、招标 标底价、发包和承包价；工程结算是指依据工程承包合同、施工组织方案、设计变更、施工签证等所办理的建设项目、单项工程或单位工程竣工结算。 第四条 预结算工作一般规定： 1、 在预结算工作中，始终以集团利益为最高利益，不得主动索要或被动接受财物。 2、 预结算工作必须以客观事实、经济合同和有关规定为依据，忠于职守，从严把关。 3、预算、结算至少经过两级53、审核，并有审核的书面记录；在必要时可委托外审。 4、预算、结算造价的确定，在执行当地的有关规定的同时，对其不合理或未明确的部份 应执行当地当时的市场价格。 5、 预结算工作中必须严格执行集团的各项规章制度，签字盖章等手续一定要齐全，否则不得办理。 6、预结算工作全过程在项目公司应有完整的原件记录(项目公司、施工方、监理方等有关各方签字确认文件资料）和档案的专人管理，工作结果应具备100%的可复查性，后补资料视为无效。 7、 由于人工费、材料设备价格、机械台班费、各项费税标准、部门员工等都是动态变化，预结算工作要加强日常管理，做到事完帐清，严格按照时限的要求及时完成； 8、 预结算编制和审查过程54、中应统一采用集团制订的标准格式表格（见附件），并且按照上面所标示的内容如实填写相关内容或签署意见 第二章 预算管理第五条 预算管理的一般规定 1、 集团造价管理中心应根据项目开发的总进度计划，分清轻重缓急、统筹安排、合理制定施工图预算、标底编制计划，以保证项目开发的顺利实施。 2、 所有施工项目必须编制施工图预算，其造价应控制在批准的成本控制范围之内，如超过时，应分析原因并采取措施加以调整或上报审批。施工图预算应该在正式施工图纸出齐和施工方案明确后30天内完成，并应在施工单位选择前编定。政府形象工程等特殊情况需边设计边施工， 按费率招标的项目，需招标采购合同管理中心提出申请，造价管理中心等相关55、中心审核，决策层批准后实施。3、 施工图预算是进行工程招标的主要基础，其工程量清单是招标文件的组成部分，其造价是标底的主要依据，应作为标底编制的基础。 4、 集团造价管理中心承担工程的施工图预算和标底的编制责任，对工程的施工图预算和标底的结果负责。为了对工程造价进行更好的控制，根据规定，对预计估价超过30万元以上的招标项目必须编制标底。主体工程的施工图预算和标底可以请专业、公正的并且是经过政府认可的造价中介机构完成，集团造价管理中心应对造价中介机构提交的成果进行充分和详尽的审查，在审查过程中，必须要求中介机构提供计算底稿。对于总包项目，在编制标底时，造价管理中心根据工作量的大小，在征求其它项目56、公司意见的情况下，可调配其它项目公司的造价工程师进行协助。工程的施工图预算和标底必须进入评标资料内存档。 5、施工图预算是结算的目标成本，造价管理中心应协调相关部门在后续招标、施工过程中采取相应措施进行控制，以使结算不超过施工图预算。如施工范围进行调整,施工图预算应进行相应的调整。 6、在编制施工图预算和钢筋抽量等工程量计算过程中，如发现设计中存在技术经济指标不够合理以及标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题时，应积极主动与建筑设计中心或工程技术管理中心协商解决或改进。 第六条 各公司造价部负责预算资料收集和根据工程进度情况上报集团造价管理中心安排编制预算，由集团造价管理中心根据工程具体情况分别57、安排编制预算，各公司造价人员实行双重管理，行政上属项目公司，业务上受集团造价中心垂直管理：1、委托事务所: 造价咨询合同中约定编制预算，比较特殊项目临时委托；2、集团造价管理中心:一般项目；3、 各公司造价部:零星工程及简单甲分包工程。第七条 工程预算的编制要求。必须根据招标文件、施工合同、施工图纸、图纸答疑、工程变更通知单及国家的有关法律法规进行预算编制和甲供材料分析，从建设成本方面提供依据供领导参考和保证招标小组确定中标价格的合理性。第七条工程预算的步骤。按照编制、核对、审核的程序进行。经审核后的招标参考预算交由招标小组督察中心人员进行封存。具体编制程序见附件1工程预算控制流程。第八条工程58、预算的编制时间要求：1、零星工程及简单甲分包工程 : 7天;2、50-200万元: 15天;3、200-500万元: 20天; 4、500万元2000万元： 25天; 5、2000万元5000万元 : 30天; 6、5000万元以上: 35天。具体工程的预算编制时间，要求造价合同部经理在以上范围内根据工作的难易程度先行确定，预算员在执行过程中如遇其他临时性工作或特殊情况，应及时向部门经理说明，部门经理负责对预算人员的工作情况予以记录，并根据本规定提出奖惩建议。第九条 工程预算编制质量要求：一、集团造价中心负责安排人员对编制的标底预算进行抽查、审核。 二、编制的招标控制价和预中标的施工单位报价书59、中编制的预算进行比较分析，确保经审核通过的施工单位的预算不得超过招标控制价，并且该施工单位的价格需要符合市场实际行情，不得低于成本价。第十条集团造价管理中心相关人员对新材料、新工艺、工程所有主要材料要与工程招标采购合同管理中心沟通，由工程招标采购合同管理中心进行多次询价，并根据施工的实际情况，由工程招标采购合同管理中心书面确定适当的价格。第十一条由于施工单位违约，造成合同不能履行，各公司造价部应根据工程现场管理提供的依据，合理计算损失，根据损失的大小提供相应的索赔要求的预算，提交工程副总审核，由集团造价管理中心复核后报总裁批准。第十二条 工程预算过程中的全部资料应及时整理、提交、归档。第十三条60、 进度款支付审核13-1各公司造价部负责办理进度款支付和建立支付台账事宜，每月5日前上报；造价部依据合同规定和建筑工程进度报表初步审核本次应支付进度款，合同之外的进度款审批需打签呈特批后，再办理进度款支付流程，所有进度款（含工程及材料设备）报集团公司造价管理中心审核。 13-2各公司造价部依据集团造价管理中心审核金额、合同约定，扣除应扣款项后确定本次应付工程款，并填报工程进度款支付审批表和组织进行审批。13-4各公司造价部为工程进度款支付管理部门，应按不同合同分类分别建立造价部工程进度款支付台账。第十四条 所有涉及到直接定价工程事项（含项目公司上报审批事项），编制的预算先由项目公司造价部编制，61、集团造价管理中心同时安排咨询公司和本中心编制，最终审核确定。第三章 结算管理 第十五条 结算管理的一般规定 1、办理竣工结算之前，该工程必须有书面的验收报告。 2、竣工工程如有瑕疵或遗留问题，或履约过程有违约情况，工程管理中心主管工程师应在工程结算申请函中做出说明及处理意见。 3、为方便客户入住，供电、自来水、煤气、电话等市政工程的结算视实际情 优先办理。 4、项目公司造价部建立与乙方的结算报送及审核情况登记台帐，便于时间的把握及责任的界定。 5、必须严格按照合同约定的结算方式计算结算总价，由造价部主管人员负责审核结算书并与施工单位核对；并严格按照合同中约定进行甲供材料设备、工期奖罚、质量奖罚62、安全奖罚、水电费、扣款项目、配合管理费、总包服务费、保修金等费用的计算和扣除。 6、应注意扣除甲供材料的多用材料费以及按照合同规定超领材料的罚款（领用甲方材料数量减预算用量的差量乘甲方订货单价）。 7、结算完成后，应根据合同留足必要的保修款。 8、承包方必须交齐竣工资料，发包方方可在竣工结算书上签字盖章。 第十六条 结算的依据和资料要求 1、工程竣工验收报告及工程竣工验收单（工期或者质量未达到合同要求的项目应提供相应的明确责任的说明）。 2、经发、承包双方签章的工程竣工图纸、设计变更和相应的预算书以及会议纪要。 3、经发、承包双方签字认可的合同所附工程预算书。 4、工程施工合同及有关补充协议63、纪要、招标、投标文件等。 5、当地现行的预算定额、设备材料预算价格、费用定额、取费标准及有关规定。 6、经发、承包双方和监理工地现场代表签字的施工签证和相应的预算书及隐蔽工程技术资料，其原件应及时在项目公司统一专人存档一份，后补资料视为无效。 7、经发包单位审批的施工组织设计和施工技术措施方案。8、甲供材料设备、限价材料设备通知书。 9、按相关规定或合同中有关条款规定持凭据进行结算的原始凭证。 10、不可抗拒的自然灾害记录以及其他与结算相关的双方确认的协议、备忘录等有关资料。 第十七条 竣工结算的编制程序： 1、工程竣工后，由施工单位填写竣工结算申请函（附件6）提交给监理并同时提交相关结算资64、料。 2、由监理公司及主管该工程的工程师负责审核竣工结算申请函。 3、待竣工结算申请函审核通过后，由主管该工程的预算人员检查结算资料资料和手续的完整性（由乙方提供的资料必须是原始资料，并且已经甲方相关人员签字认可，否则不予受理 ） 。 4、由主管该工程的预算人员、监理人员共同进行初步审查。 5、由造价部、造价管理中心进行复审，复审完成后该工程预算主管人员如实填写工程结算审核意见汇总表（附件7），复核人员和造价管理中心签署意见，履行结算审批程序。结算审批权限按本规范第十五条“结算审批权限”执行。 6、经有“结算审批权限”的领导审批完成后，该工程结算即视为审批完成，这时甲乙双方核对已付款金额、应扣65、款金额、保修款、余款等，并签订工程结算协议书（附件8）。 7、结算工作完成后，该工程主管工程人员按结算价中的应付款项履行付款审批程序支付应付余款。 第十八条 办理竣工结算条件：一、 工程未进行验收或未办理工程竣工验收，不予结算；虽已经进行验收，但在取得正式验收报告前，不予结算。二、 工程需要政府行政验收部门验收的（如质量监督站、技术监督局等），在取得正式验收报告或者合格证书前，不予结算。三、工程已办理竣工验收，但未按规定提供完整、合格的竣工资料及结算资料，暂缓结算，待按规定完善竣工资料及结算资料后，方可结算。第十九条 施工单位办理竣工结算应提供资料：施工单位在办理工程验收手续后，按合同规定及时66、编制准确、完整、系统、有效且与施工实际相符的竣工资料及结算资料：包括工程施工合同及协议、施工图纸、竣工图纸、工程通知函（无合同工程）、工程竣工验收确认单（或验收报告）、工程资料移交确认表、隐蔽工程验收报告、消防工程验收报告、设计图纸会审记录、打桩记录表（原件）、工程结算书、工程量计算书、钢筋量计算书、工程项目（含范围）验收报告、工程量验收清单、甲供材料领用清单、甲控材料及设备价格签证单、设计变更、现场签证、其它有效证明文件等。并将结算资料报各公司指定接收人员。第二十条 结算办理程序：一、工程部、采购部、造价部对施工单位报来有关结算资料的有效性、真实性、完整性进行审核，以确认该工程已具备工程结算67、条件，并签署审核意见。1、工程部检验工程是否依据施工图纸全部完工；检验工程质量是否符合标准；核查隐蔽、分部分项工程验收记录；检查材料剩余及设备使用状况。2、工程部经理负责组织工期结算，对工程验收、工程备案资料移交审核；采购部经理负责组织甲供材料领用量结算。3、结算资料移交集团造价管理中心以前，必须经各公司分管工程副总、总经理签字同意进行结算审核。二、工程资料移交确认表要有工程部资料员签字确认。工程部资料员全程跟进,全部手续完成后将有关结算资料汇总移交造价部审核。三、各公司造价部确认结算资料齐全后，向集团公司上报工程结算事宜，集团造价管理中心根据工程性质安排竣工结算初审：一般工程，咨询公司初审（68、零星工程及简单甲分包工程，各公司造价部初审），集团造价管理中心同时安排人员编制结算。四、初审：工程结算由造价咨询公司（零星工程及简单甲分包工程由各公司造价合同部）进行编制和初审。将施工单位报审的结算书和初审结果一并报集团造价管理中心进行复核。造价咨询公司的初审结果可只是签字但不盖造价咨询公司的公章。集团造价管理中心复审结束以后，造价咨询部门才可以盖公章。四、复审：集团造价管理中心收到初审结果后安排预算人员进行复核。复审完毕后，如审核结果与初审结果有出入，先由集团造价管理中心与咨询公司（各公司造价部）进行分析对帐，达成一致意见后，再由造价咨询公司（零星工程及简单甲分包工程由各公司造价合同部）负责69、再和施工方进行核对。五、根据项目大小和复杂程度具体情况，经请示董事长同意批准，部分总造价较高和复杂工程项目结算审核实行三审制：同时安排两家造价咨询公司进行审核，一家初审（最终出报告盖章）、一家复核（出报告不盖章），集团造价中心三审定案；六、复审与施工方核对达成一致意见后，经施工方盖章认可，咨询公司盖章出具正式审计报告，我司报董事长同意以后签字。结算资料返回各公司造价合同部，各公司造价合同部把审定结算报各公司分管工程副总、总经理，并完成盖章手续，并按最终审核结果办理结算手续。七、严禁集团造价管理中心预算人员直接和施工单位接触。第二十一条 结算编制、初审时间要求：一、自接到施工方报送完整的结算资料70、之日起，或自部门负责人安排之日起：1、零星工程及简单甲分包工程 :从接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起10天;2、50万元-200万元:从接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起20天;3、200万元-500万元:从接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起25天; 4、500万元2000万元：从接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起35天; 5 、2000万元5000万元 :从接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起45天; 6 、5000万元以上:从接到竣工结算报告和完整的竣工结算资料之日起60天。二、具体工程的结算编制、初审时间，要求造价合同部经理在以上范围内根据工作的难71、易程度先行确定，造价人员在执行过程中如遇其他临时性工作或特殊情况，应及时向部门经理说明，部门经理负责对造价人员的工作情况予以记录，并根据本规定提出奖惩建议。对于委托咨询公司审计项目，各公司造价人员要及时跟进项目审计情况，并在合同中约定审计完成时间。第二十二条 工程结算编制、初审质量要求：一、工程结算误差率考核的计算基数1、对于非总价包干的工程,计算基数为送审的工程总造价。2、对于有调增、调减的总价包干工程，计算基数为送审的变更部分调增、调减价款的绝对值之和。二、工程结算误差率考核标准和对预算员的处罚比例1、对于非总价包干的工程，误差率考核按5%；2、对于有调增、调减的总价包干工程，误差率考核按72、3%；3、一年内出现三次误差率超过考核标准,考虑调离预算员岗位。4、结算复审时，项目公司及集团造价管理中心的相关人员在咨询事务所复审结果基础上又审减价款，则公司按再次审减额的2%预以奖励。三、预算员与施工方产生争议的或不确定事项，应在送审前将该问题书面请示部门领导和审核员，否则对由此产生的误差予以考核。四、结算人员及审核人员应严格依照指定的国家相关规范、定额标准及结算依据等编制和审核工程结算，以最终经施工方同意的最终审核结果或有关单位复核的结果作为考查结算编制、初审质量的标准。五、在签订造价咨询合同时，对咨询公司初审质量和时间要有要求，咨询公司初审质量要求按照合同约定进行处罚，有关费用直接在其73、计算酬金时扣除。第二十条 涉及维修工程结算，工程部应确定原施工单位承担责任范围，造价部根据工程部确定原施工单位责任范围计算出相关原施工单位应承担费用，在原施工单位工程质保金中扣除。第二十三条 造价部资料员负责移交造价合同部结算资料并全程跟进，对最终定案结算资料进行汇编、整理，分别送达财务及档案室归档。第十五条 结算审批权限 现阶段严格按照逐级审批程序执行。（项目公司-集团相关中心-主管副总裁-常务副总裁-总裁-董事长）第二十四条 结算编制方法 一、采用招标方式承包的工程： 1、总价合同工程：在合同总价的基础上，按照合同中约定需调整的情况进行调整，如设计变更、材料调价、政策性调整等,在此基础上变74、更合同价作为结算价。 2、单价合同工程：依据合同中约定单价，按照工程竣工时实际完成工程量计算结算价。 3、工程竣工结算采用何种办法进行，应在施工承包合同中确定。 第二十五条 结算期限 1、总包工程结算在乙方提供结算后60天内核对完毕。 2、50万元以下（含50万元）的结算应在30日内核对完毕。 3、50万元以上的结算（总包工程结算除外）应在45天内核对完毕。 备注：结算起始日按与结算资料有关文件备齐后开始计算。 第二十六条 结算分析 1、结算完成之后，应编制工程结算成本和目标成本的对比分析，总结项目目标成本控制经验和教训。2、工程造价管理中心应协助相关部门考核责任成本，同时接受有关部门对本部门75、的成本控制情况进行考核。 第二十七条 造价信息的整理： 分类汇总项目的成本费用、计算各项技术经济指标，纳入集团项目成本信息库，参与集团内的项目成本对比及管理经验的交流。 第二十八条 保修结算： 1、保修结算的办理：工程保修期满时由项目公司工程部、造价部负责提交保修结算资料，由工程造价管理中心审核，报集团领导审批。 2、工程造价管理中心审核保修结算时要注意保修结算资料的齐全性：包括工程保修合同或者施工合同中的保修条款（复印件）、工程结算协议书（复印件）、维修记录资料或发生客户赔偿的资料、维修费用统计和赔偿费用统计、双方确认的协议、备忘、会议纪要等。第四章 支付管理 第二十九条 工程预付款： 1、76、原则上不支付工程预付款，待开工后按照工程进度分期支付工程款。 2、如根据实际情况确实要需支付工程预付款的，则参考表4.1确定工程预付款： 表4.1 工程预付款支付表工程类型预付款的比例设计、勘察工程最高不超过合同金额的20%装饰工程、园林工程最高不超过合同金额的10%电梯、空调、弱电、强电、消防等设备采购及安装工程设备采购部分的预付款比例最高不超过设备采购总价的20-30%，安装部分不支付预付款 第三十条 合同履约保证： 1、合同履约保证包括履约保证金和履约保函，原则上考虑收取履约保证金。在保函有效期限内，因承包方原因导致合同超过约定履行日期期限（具体在合同中约定）无法履行的（不可抗力除外，具77、体在合同中约定），我方可以强制没收保函金额； 2、建安工程和设备采购工程应要求对方提供履约担保，担保金额不得低于合同总价的10%。工期较短或金额较小的其他工程，可不要求承包方提供履约担保。 3、设计、勘察工程合同中约定支付预付款的，不需要对方开具预付款保函。设备采购工程，如果工期较短（从付款期到交货期一般在三个月内）同时合同金额较小（一般低于50万），可不要求对方提供预付款保函。除此之外其他工程合同中约定支付预付款的，均要求对方开具同等金额的预付款保函，同时在合同条款中约定：(1)保函有效期限不得短于供货日期或工程验收日期；（2）在保函到期时，合同已履行额未达到预付款金额时，可要求对方提供补充78、预付款保函。 4、履约保证金和履约保函原则上在工程或设备验收合格后退还。对于履约保证金金额较大的，可以随着合同履行的进度分期退还，最大退还比例不得超过工程进度。 第三十一条 工程尾款： 1、 为了让施工单位更好地配合工程验收、避免工程总价超付，在工程完工以后、双方结算之前必须保留一定额度的工程尾款，暂不支付。2、 工程尾款根据表4.2确定与支付。 表4.2 工程尾款确定与支付表工程尾款类型工程尾款的比例工程尾款支付条件建安工程 不低于合同总价的10-20% 在工程竣工验收合格且资料通过政府档案管理部门验收、交清竣工资料结算完毕后，按结算金额扣除质保金后的差额支付给承包单位。设备采购货款 不低于79、合同总价的10-20%（设备不需调试的除外）在设备正常、运行72小时验收或到货三个月内，按结算金额扣除质保金的差额支付给承包单位。 第三十二条 工程质保金： 1、 工程质保金的支付期限一般不短于建筑工程质量管理条例所规定的工程质量保修期限，质保金比例为工程结算总价的3%-5%。 工程质保金一般从工程尾款中扣除，不接受银行保函，在工程质量保修期满无质量问题后予以支付。如果工程质保金的支付期限短于工程质量保修期限，应在合同中另行约定工程质量保修期限。第三十三条 工程款支付流程： 1、根据合同及集团公司的有关制度符合付款条件后，由主管该工程的工程人员负责填写工程款支付审批意见表，经工程部经理审核签字80、后提交给造价部并同时提交付款依据，包括合同复印件及现场完成情况记录等。 2、主管该工程的预算人员核实资料的真实性，并根据付款依据复核本次付款金额，签署意见后提交造价部主管审核后报项目公司总经理审批。 3、经项目公司总经理签字后的工程款支付审批意见表根据财务部颁布的资金管理制度，报集团公司审批。 4、工程款支付审批意见表经集团公司审批通过后，由财务管理中心和项目公司办理支付。 第三十四条 工程款支付注意事项： 1、凡涉及到设计、勘探费用的支付须报工程管理中心或建筑设计管理中心审核。2、项目公司造价部负责跟踪支付流程的报批工作。 3、项目公司造价部须设立工程款支付明细台帐管理，并于每月底与财务人员81、进行核对。 第五章 附 则 第三十五条 第三十六条 本管理本办法适用于集团内所有项目公司。 第三十七条 本管理办法自颁发之日起执行；由造价管理中心负责解释和修订。 附件1：工程签证变更申请流程附件2：工程签证审批流程附件3：工程预算审批流程附件4：工程款审批流程附件5：工程结算资料审批流程附件6：工程结算审批流程附件1：备注说明：1：竣工工程结算实行两次审核；一般工程，委托咨询公司初审（零星工程及简单甲分包工程，各公司造价部初审），集团造价管理中心安排复审。严禁集团造价管理中心预算人员私自和施工单位直接接触。 2：根据项目大小和复杂程度具体情况，经请示董事长同意批准，部分总造价较高和复杂工程项82、目结算审核实行三审制：同时安排两家造价咨询公司进行审核，一家初审（最终出报告盖章）、一家复核（出报告不盖章），集团造价中心三审定案。三）变更及签证管理制度1 总则为迅速、合理处理工程建设过程中出现的设计变更、现场签证问题，加强工程管理的规范化、程序化，明确集团各中心与项目公司各部门分工与协作，确保项目工程质量和施工进度，有效控制工程造价，特制定本管理制度。2 设计变更、现场签证定义2.1设计变更是指设计院或设计院应发包方要求对原施工图纸和设计文件中所表达的设计内容的修改和完善。 2.2 现场签证是指对在施工图纸范围之外，但在施工合同规定施工范围以内发生的与工程施工有关事项的确认。3 设计变更、83、现场签证管理范围3.1 设计变更管理范围： . 设计错误遗漏； . 工程地质勘察资料不准确而引起的修改，如基础加深； . 改变建设标准； . 改变使用功能； . 增减工程内容； . 改变工艺技术，包括设备的改变； . 使用的材料品种的改变； . 施工中产生错误引起的修改（承包方承担一切费用）； . 合理化建议引起的对施工图纸. 以上所述设计变更发生时，承包方已按原设计施工或下料造成的损失。 3.2 现场签证管理范围： .地下障碍物的处理，包括开挖地基后，发现地下古墓、管道、电缆或其他障碍物的处理； .停工损失。由于发包方责任造成停工或停水、停电超过定额或合同规定的范围；发包方责任造成停工的人工84、机械、周转材料等停滞的损失；临时停水、停电超过定额或合同规定的时间；发包方资金不到位超过合同中约定时间以上造成的利息损失等； .发包方要求的对工程的小修改所需工、料、机； .地下特殊情况排水的处理，排水所需的机械、人工； .土方调配方案和运距超过双方约定之外的变更； .发包方供料造成的损失。发包方供应的材料虽质量无问题，但包装破损或数量不足造成的亏量，经监理及承发包双方测定的签证；发包方供应的构件、配件不符合标准和设计要求，需要重新加工或修理的签证；发包方供应的设备不合格或有缺陷、需解体检查或需增加配件加工； .特殊情况下（场内狭窄）的场内二次搬运； .续建工程的返工修理，发包方原发包施工未85、完工程，委托另一个施工单位，续建时，原建工程不符合要求进行修理； .材料的二次加工：承包方在包工包料工程施工中，由于发包方指定采购的材料不符合要求，必须进行二次加工的签证，以及设计有要求而定额中未包括的材料需加工； . 备用机械台班，根据工程施工不能间断的需要，发包方为防止停电而要求承包方备用的发电机台班（如合同中约定由承包方承担费用，则发包方不予签证）； . 施工过程中出现的奖励和索赔； . 上述范围以外经监理及发包方认可的临时性工程和零星签证。 4 设计变更、现场签证处理原则4.1. 权力限制原则：集团对设计变更、现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效； 4.2. 86、时间限制原则：集团对设计变更、现场签证及其结算实行严格的时间限制，并严禁过后补办的做法。对超过规定时间的设计变更、现场签证的结算，各项目公司的造价管理部可以不予受理。发包方工地代表和监理人员只对设计变更、现场签证的工作内容进行确认，原则上不允许单独签发人工工日； 4.3. 先定后干原则：原则上对所有设计变更、现场签证都要先定价后实施，只有特殊情况下才能例外。特殊情况是指必须马上执行而且延缓实施会造成更大损失的设计变更、现场签证； 4.4. 完工确认原则：当设计变更、现场签证工作内容完成之后，发包方工地代表和监理人员必须在完工后5日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在覆盖之前签字确认； 4.5. 一87、单一算原则：一个设计变更、现场签证单必须单独编制一份预（结）算书或直接费计算书，具体见附件一变更费用审核表； 4.6. 一月一清原则：每月10日前，承、发包双方应就截止上月末已完成尚未确定最终审定价的变更、签证的费用预算书，进行综合性核对和价格商谈，并形成核对与商谈记录清单；每月25日前送至工程造价中心复审。 4.7. 原件结算原则：设计变更、现场签证的结算必须以原件作为结算的基础；且项目公司必须安排档案管理员实行专人管理，及时保存原件一份，后补资料无效。 4.8. 互审原则：签证工程量至少须由两位现场工程师、一位造价工程师现场进行确认。设计变更、现场签证费用，项目公司造价管理部内至少要经过二88、级审核，并在每个月的25日前报当月及上月未报的设计变更、现场签证及其预（结）算书或直接费计算书报集团工程造价管理中心审核。 5 设计变更、现场签证计价原则5.1. 合同中有适用于设计变更、现场签证工作内容的计价方式或价格，按合同已有的计价方式或价格计算增加工程量的价款； 5.2. 施工合同没有相同的计价方式或价格的，但施工合同有类似于设计变更、现场签证工作内容的计价方式和价格，以此为基础确定设计变更、现场签证工程的价款； 5.3. 合同中没有适用于设计变更、现场签证工作内容的类似的计价方式或价格，按当地和设计变更、现场签证工作内容相同或相近的市场信息价格计价，施工单位提出报价，由项目监理单位与89、项目公司造价管理部初审，集团造价管理中心审批； 5.4. 若上述依据都没有的，承包方提出适当的计价方式或价格，由监理工程师审核并经发包方同意，或由发包方、承包方、监理公司三方进行协商，得出计价方式或价格，以此依据确定设计变更、现场签证的价格； 5.5. 当发包方和承包方对增加工程的价格和计价方式产生争议，但现场签证若不确认就会影响后继施工从而影响到整个工程进度时，项目公司可以先确认增加的工程量，价格和计价方式的确定按照合同约定的争议解决方式进行处理。8 实施中要求 8.1 相关人员对现场签证的填写必须实事求是，并严格按照要求写清各项工作内容。 8.2 现场签证必须经过公司各级管理人员按处理程序90、图中规定的审批权限（按单项现场签证所发生费用确定审批权限）签完字后生效。 8.3 现场签证单应进行连续编号并进行登记。要与施工单位提交的现场签证的结算一一对应核实，以防止施工单位漏报减少造价的变更。 8.4 凡涉及新增工程内容、设计变更等签证单后均应附图。 8.5 主办部门在填写设计变更单时需一式六份，设计院、项目公司、工程造价管理中心、监理单位各一份，承包方两份；填写现场签证时需一式五份，项目公司、工程造价管理中心、监理单位各一份，承包方两份。每份设计变更单及现场签证上必须签字盖章。设计变更、现场签证单经发包方、设计单位、监理单位、承包方签字盖章后，由主办部门分发各部门，各部门要妥善保存，并91、整理归档。 8.6 本管理办法自颁布之日起实行，由集团造价管理中心负责解释。 （四）工程造价管理职责流程总 则 1.为规范工程造价管理程序，维护企业利益，提高工作质量与效率，根据集团经营管理要求和国家有关法律、行政法规，制定本制度。 2. 本制度中的工程包括集团各公司所有新建、在建、扩建、改建、维修、抢修等工程项目。3. 集团造价管理中心负责承担并负责集团地产项目的投资分析，协助相关部门做好成本控制工作。 4.对项目公司工程合同造价相关条约的履行进行跟踪、监督；并对其变更和结算进行审核。 工程造价中心职责Y 投资估算编制估算管理办法审核投资估算工程量清单组织总包工程量清单编制审核分包编制计划督92、导分包清单完成合同管理编制工程变更及签证管理办法审核工程现场签证合同款履行情况审核工程动态成本技能提升材料价格调研造价指标库建立业务培训技能评价工程预算编制预算管理办法审核分包工程预算编制总包工程预算工程款审核工程进度款完成付款台帐记录工程结算编制结算管理办法审核工程结算细 则一、审算职责 1、 负责编制项目投资估算管理办法、工程预算管理办法。2、 审核可行性研究报告中的投资估算。 5、 审核设计单位编制并经项目公司初审的设计概算。 6、 负责总包工程量清单编制的组织工作。 7、 审核项目公司报送的分包工程量清单编制计划，并督导分包工程量清单编制计划的执行。8、 审核项目公司报送的招标工程预算93、（标底），对编制过程提供支持。9、 协助各项目公司及招标中心在当地做好材料市场价格调研。 10、 负责公司已建项目造价经济指标库的建立。 11、 组织公司造价人员的业务技能培训和经验交流。 12、 针对项目公司造价人员工作和项目公司造价工作提出评价意见。二、相关职责 1、 负责编制工程变更及签证管理办法、工程结算及支付管理办法、参与合同管理办法制订。 2、 审核项目公司报送的工程进度款。 3、 审核项目公司报送的合同变更（含工程现场签证）。 4、 督察合同造价履行情况。对合同造价履行进行分析、评估、总结。 5、 审核项目公司报送的工程动态成本，为相关部门提供成本分析数据，进行目标成本控制。 694、 审核项目公司报送的工程结算。 7、 指导和检查项目公司与审算、合约相关资料的归档和保管工作。 8、 针对项目公司相关人员工作和项目公司合同管理工作提出评价意见。 流程流程1：工程预算审批流程详见制度（二）流程2：工程结算资料审批流程详见制度（二）流程3：工程竣工结算审批流程详见制度（二）流程4：工程款支付审核控制流程详见制度（二）流程5：工程签证变更申请流程详见制度（二）流程6：工程签证变更申请流程详见制度（二）。规划设计分析与概念设计管理制度1 目的 为适应集团业务规模发展，在投资阶段导入规划设计分析，对项目可行性充分论证，利于控制经营风险；规范对概念性方案的论证，提升集团产品竞争力。 95、2 范围 适用于集团全资拥有、控股或相对控股的房地产项目。 3 方法和过程控制 3.1 “定位”释义 本管理制度包含“规划设计分析”与“概念性方案管理”二中心分。 3.1.2 “规划设计分析”是在投资、策划阶段，对项目的开发强度、规划设计可行性进行分析，提出假想方案以支撑项目的财务分析和项目产品策划。 3.1.3 “概念性方案管理”以项目策划报告中的产品定位内容、成本控制目标、设计任务书为基础，指导参加竞标单位进行设计，由集团方案评审委员会评选出中标方案后，进一步深化修改，成果由中标概念性方案及后续设计落实控制要点体现。 3.2 投资策划阶段规划设计分析 3.2.1 根据项目策划报告编写指引完96、成设计必需基础资料的收集、整理工作 3.2.2 规划设计外中心协作条件的取证要求 在项目策划及概念性方案设计各阶段，建筑设计中心除了与设计单位密切配合外，有很多方面需要及时与项目所在地方政府、主管中心门或国家机关等相关中心门、机构取得联系，进行沟通、协调，并取得相关数据及有关方面的协议或批文，并作为各阶段设计的依据和条件提供给设计单位，这些条件称为规划设计的外中心协作条件。 一般相关的中心门有：计委、国土、建委、规划局、工商统计局、银行、文教、环保、卫生、水、电、电信、煤气、热力、市政、消防、人防、安全保卫中心门等。 3.2.3 项目场地地质勘察 项目场地地质勘察应根据项目策划、概念性方案设计97、不同阶段的要求分阶段进行。 在新项目选择、可行性分析阶段，建筑设计中心、项目中心应负责进行可行性研究勘察（选址勘察），目的是对地块场地的地质稳定性和建筑适宜性做出评价，主要手段是搜集地块有关的地质资料和建筑经验资料、踏勘了解场地工程地质条件；当拟建场地工程地质条件复杂，已有资料不能满足要求时，可根据具体情况进行工程地质测绘和必要的勘探工作。 在项目策划阶段应进行场地初步勘察，为确定建筑总平面布置、主要建筑物地基基础设计方案提供岩土工程勘察资料，初步勘察应符合初步设计的要求。 3.2.4 设计条件论证 在项目投资决策、项目策划工作完成后，策划小组应汇总收集的设计基础资料、产品策划报告以及成本控制98、表，进行全面的综合分析，论证是否具备开展项目概念性设计工作的条件。 在概念性设计开始之前，策划小组应进行客户细分、竞争产品研究；负责将经审定的项目策划思想核心转化为工程语言，形成概念性方案设计任务书，并报集团决策层审批。 3.3概念性方案设计 根据集团采购管理中设计单位的招（议）标程序，建筑设计中心提出概念设计招（议）标申请以及备选供应商（概念设计单位）名单，建筑设计中心牵头组织招标全过程工作。 建筑设计中心负责编制概念性方案设计深度要求、概念性方案设计任务书等相关技术资料，汇同造价中心提出的限额设计要求、营销中心提出的产品策划要求，在项目策划报告基础上，编制概念设计委托合同，相关技术要求、成99、本控制要求、产品定位要求等要作为合同附件资料。 建筑设计中心负责与拟选择设计单位进行商务谈判、签订概念设计委托合同。建筑设计中心应向设计方提交完整设计基础资料。 在设计过程中，建筑设计中心应加强和设计人员的沟通和讯息联络，密切跟踪设计过程，避免概念方案设计方向的偏离，同时进一步解释业主委托意见；当设计人员有新颖的创意时，不要立即否定，可以采用整合方式共同研讨方案的实施性；对影响产品定位、成本的重大技术问题，建筑设计中心负责组织相关中心门、人员进行专题价值工程分析，确定最优的技术方案；同时，建筑设计中心应与相关政府主管中心门保持适当的沟通、协调关系，及时将设计基础条件的任何改变通知设计院并研究确100、定应对策略。 设计方提交概念性方案设计文件之后，建筑设计中心应对照委托合同检查设计文件的完整性和设计深度，满足要求后上报集团进行内中心评审。 集团内中心评审要根据流程，通过方案评审小组集体决策，审核管理可参见概念性方案及单体方案设计评估程序，概念性方案及单体方案设计简评表 概念设计阶段的成果体现为概念性设计方案及后续设计落实控制要点，后者由设计单位与建筑设计中心共同编制，目的是在后期方案及深化设计中落实概念设计的思想和相关控制指标。 4 附则 4.1 本管理制度所规范的所有环节及涉及内容均为集团经营机密，任何人不得泄露。 4.2本管理制度可根据集团发展和行业环境变化需要适时修改。 4.3项目操101、作过程中，出现本管理制度不适应情形，可视具体情况由集团相关职能中心门商议修订和执行。 4.4本制度解释权归集团建筑设计中心 建筑工程设计管理制度第一章总则第1条本着以下三个目的，特制定本制度（1）鼓励在建工程设计活动中采用先进技术、工艺、设备及新型材料。（2）保证设计工作的进度，提高工程设计的质量，确保得到符合要求的设计成果。（3）提高工程质量，降低工程造价，加快工程建设进度。第2条适用范围（1）适用于从方案招标开始到施工图经审图集团审核完成为止。（2）该范围的交付件为：经审图集团加盖印章的施工图。第3条相关中心门及人员的职责（1）建筑设计中心负责方案、设计阶段的组织、实施和设计控制协调。（2102、）总设计师负责拟订设计任务书，组织考察设计单位、发标、评标、签订设计合同、进行方案设计评比。（3）建筑设计中心结构设计师等相关人员负责初步设计、施工图设计的跟踪控制和审查。第二章设计招标管理第4条设计招标的原则（1）确保集团选择合格的设计单位，并充分体现集团的意图和期望，得到符合要求的设计成果，确保设计文件的有效性、连续性并保证工程项目的安全性、经济性。（2）建设工程设计必须执行工程建设的强制性标准，杜绝“三边”（边勘察、边设计、边施工）工程，严格按照“先勘察、后设计、再施工”的原则开展。（3）建设工程设计业务必须委托给资质等级符合要求（根据不同的项目制定具体标准）的设计单位。禁止将设计业务委103、托给超越其资质等级许可范围的设计单位。（4）设计招标的评标标准，包括设计方案优劣，方案所采取的技术和工艺水平，整个方案投入产出的经济效益评估，服务细则承诺，以及设计单位资历和社会信誉等。（5）方案设计招标，必须选择在国内或国际建设工程设计领域具有较高知名度的设计单位。参加方案竞标的主要设计人员，应在设计领域具有较高的知名度。选择方案设计单位的数量视具体项目而定，但原则上不少于三家。第5条招标程序和内容（1）设计计划对每一项工程设计任务，总设计师负责制订该项目的设计控制计划，明确设计控制的内容、参与人员及其责任分工、控制工作的方式、要求、阶段性交付件等。（2）设计任务书方案设计任务书总设计师根据104、收集到的资料，拟定建筑工程设计任务书，经中心负责人签字审定后，报决策层批准后实施。初步设计说明收到政府的规划方案审批意见后，总设计师组织有关人员讨论初步设计的有关问题，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本。最终形成初步设计说明书，经中心负责人签字审定后，报集团批准实施。扩初设计说明根据初步设计审核意见的要求决定是否做扩初设计，如需要做扩初设计，按集团规定的程序执行。（3）招标邀请函。由建筑设计中心负责编制招标邀请函。（4）集团、建筑设计中心、发展中心等均可推荐设计单位。（5）设计单位初选。总设计师组织相关人员，对拟邀请的设计单位进行考察，考察内容为设计单位资质、以往设计成果、105、人员和设备情况、投标热情、收费标准等，根据考察结果形成初选拟邀请投标的单位名单，并报决策层批准。（6）发标在建筑设计中心拟订的邀请单位中，集团有权根据实际情况直接委托设计单位。如集团决定招标，则由建筑设计中心负责组织发标会，邀请各投标单位及有关中心门参加，进行设计发标，同时组织踏勘现场，解答招标文件中的问题。（7）评标在投标书确定的投标日期，建筑设计中心负责接受投标书，接标人员根据设计任务书及招标文件的要求检查投标书的有效性。经评标确定中标单位后，填写标书评审记录和合同推荐书报集团批准，批准后由总设计师向中标单位发中标通知书，并拟订委托设计合同书报决策层审批。（8）签约。总设计师代表集团与设计106、单位签订委托设计合同书。第三章设计过程控制管理第6条设计过程的跟踪控制（1）建筑设计中心应根据项目设计特点，确定对设计过程的控制要求，并形成设计管理配合要求，发放至设计单位。（2）对每一个设计项目，在设计开始前，建筑设计中心要求设计单位提供该项目的设计计划和设计输入文件，由建筑设计中心指定的控制人员审查认可，并填写设计跟踪检查记录单。（3）在初步设计及施工图设计进行过程中，建筑设计中心应组织控制人员，依据委托设计合同书要求和设计控制计划规定，前往设计单位进行实地跟踪检查。（4）实地跟踪检查内容包括设计进度、人员资格及专业配合等。检查的依据是委托设计合同书、设计管理配合要求、设计单位编制的设计计107、划；检查结果应填入设计跟踪检查记录单，并将该文件报集团集团备案。（5）检查中发现不符合要求的问题，由检查人员填入工作联系单，要求设计单位整改，并要求设计单位将书面整改结果报建筑设计中心备案。第7条设计评审（1）方案设计在收到方案设计后，建筑设计中心对方案设计进行施工成本估算，评估施工难度和工期。建筑设计中心收到方案设计后五日内，组织相关人员对方案设计进行评审，并向与会人员通报成本估算、施工难度和工期。方案设计的方案最终经决策层签字后生效。（2）初步设计在收到初步设计方案后，建筑设计中心根据规划中心门的意见，组织有关中心门依据方案/初步设计审查方案对初步设计进行审查，在满足规划意见、市场定位要求108、的前提下最大限度地控制成本。最终形成的初步设计评审意见，经中心负责人签字审定，报集团批准后，建筑设计中心交给设计单位完善初步设计。（3）扩初设计扩初设计完成后，建筑设计中心将设计文件同时送交投资发展中心，由投资发展中心负责征询当地政府中心门进行扩初评审。投资发展中心取得审查意见后，应明确市政意见中的修改是修改扩初设计还是直接在施工图中予以修改。为加快进度，投资发展中心应将市政中心门的审查意见直接电传至设计单位、建筑设计中心，原件保存于集团集团档案室。根据扩初意见，建筑设计中心组织相关中心门对扩初设计进行局中心功能优化，工程技术中心对设计资料进行研究，在满足使用功能且不降低项目质量的前提下提出降109、低成本的合理化建议。如市政中心门的意见影响到了项目的使用功能，则建筑设计中心应立即与营销策划中心协商并同时通知设计单位将该中心分内容设计修改暂缓，待建筑设计中心和工程技术中心、项目公司、营销策划中心协商，取得一致意见后，再由建筑设计中心通知设计单位设计修改具体内容。所有市政部门意见和集团各中心意见应由建筑设计中心汇总交至设计单位，作为施工图设计的依据。（4）施工图设计设计单位开始设计施工图前，建筑设计中心应将以下资料准备好作为设计单位的设计依据，包括地质报告、甲方和市政中心门的扩初设计意见和批复、市政配套的具体条件（其中市政配套的具体条件由地区集团和项目管理中心取得）。建筑设计中心根据项目的进110、度要求，对设计单位的设计进程准备具体的书面要求，包括设计是否分阶段进行、施工图的出图数量、报建图出图日期、基础施工图出图日期、主体建筑施工图出图日期等。设计单位除了由建筑设计中心直接将设计图交项目开发公司用于报建使用外，其他各阶段的施工图均由工程技术中心落实图审。工程技术中心将图审意发回设计单位见，用于对施工图进行修改。修改完成的施工图作为项目开发中心招投标的正式依据。第8条设计输出文件的审查与验收（1）在初步设计及施工图设计等各设计阶段完成后，根据设计控制计划，由建筑设计中心组织项目开发中心、营销策划中心、造价管理中心参加，设计单位分别按方案/初步设计审查方案和施工图审查方案的规定对有关图纸111、进行审查，填写设计输出文件审查表，报集团批准后，发给设计单位，设计单位据此完善设计输出文件。此项工作反复进行直至集团签署设计验收单为止。（2）设计输出文件的审查，应包括如下两个方面文件的审查：对设计结果文件的审查及对设计单位所进行设计评审、设计验证的记录的审查。审查应依据设计任务书、委托设计合同书、设计管理配合要求和设计单位编制的设计计划进行。第9条设计控制总结集团签署设计验收单后，建筑设计中心组织有关控制人员撰写设计控制总结，内容包括设计进度控制情况、设计质量控制情况和设计投资控制情况等。经决策层审核签署后报集团档案室备案存档。工程技术中心管理制度一、 目的为了有效控制施工图设计图纸质量，明112、确设计变更程序，避免现场停工、返工，有效加强技术管理，使工程建设顺利进行，规范技术管理中的各项工作及其具体环节，达到以技术管理工作保证实现工程质量、安全的责任目标；同时亦科学地组织各项技术工作，建立良好的技术管理秩序，特编制本管理办法。二、 适用范围适用于XX集团所有在建项目工程技术管理的全过程。三、职责1、集团工程技术管理中心为工程技术管理责任部门。2、集团工程技术管理中心总工为第一责任人，各专业总工为工程技术管理直接责任人。四、程序1、设计过程控制1.1、施工图是对设备、设施、建筑物、管线等工程对象的尺寸、布置、选材、构造、相互关系、施工及安装质量要求的详细图纸和说明，是指导施工的直接依据113、，从而也是设计质量控制的一个重点。1.2、设计合同约定的基本要求结构设计：合同中需注明按价值工程原理达到限额设计要求；图纸质量、出图时限和设计人员现场服务要求必须明确；违约责任必须明确。基础选型及柱网设置在设计前，技术总工应根据地质报告和构造要求事前与设计院沟通确认，采用经济合理的基础形式，以便更好地控制工程造价。建筑设计：建筑的单元门、阳台栏杆、空调栅栏、楼梯护栏、建筑线条，以及外墙面砖、沿街花岗岩的铺装色彩搭配施工要求，均需出具施工详图，不能以甲方自定或甲方自理的说明出现。招标小组必须在施工前，确定样板样品，经设计单位、主管副总和总经理确认。水、电、煤气的室外供给系统图设计是由供电、供水部114、门专项设计，方案须结合项目的定位，坚持经济合理的原则，经工程技术管理中心评审，报主管总工和中心总工审定认可后，才能进行施工图设计。项目供热、智能化、排水、排污综合管网，委托专业设计单位设计，均要进行方案评审确认，作为施工图设计依据。其它专项设计：采取施工单位提供设计方案，直接参加设计施工一体招标工作，即谁施工，谁出设计图原则。方案及施工设计图均经委托方评审、确认后施工。2.4 、所有施工设计文件及图纸必须根据XX工字【2010】27号文件规定，经办人、分管负责人、工程技术管理中心负责人签字确认，再由工程管理中心下发到各部门，发前须加盖集团“图纸专用章”；各部门对图纸应妥善保管，做好技术保密工作115、。3、 图纸会审和技术交底3.1、职责：工程技术管理中心负责组织设计院，项目公司负责组织监理公司等有关部门进行工程招标前图纸会审和设计交底；监理公司负责组织施工单位进行工程招标后的图纸会审和技术交底。工程招标前图纸会审和设计交底记录由工程技术管理中心负责，工程招标后的图纸会审和技术交底记录由监理公司负责，图纸会审、设计交底、技术交底应及时整理资料并加盖建设方、监理单位、设计院公章并发放监理、施工单位，建设方存档备查。工程技术管理中心以书面的形式通知设计方，负责督促设计单位对审核发现的问题进行修改。在施工图设计过程中，工程技术管理中心必须对每个设计环节进行跟踪，特别在出蓝图前必须对校审图进行仔细116、检查，严防设计错、漏而引起的设计变更，造成成本的增加。工程管理中心负责组织图纸会审、设计交底、技术交底纪要，由工程技术管理中心分管总工审核，中心总工审批后实施。3.2、图纸会审关键问题a、深度是否满足合同的要求。b、核对建筑与结构、土建与各配套等专业图纸之间是否衔接一致。c、工程施工中是否操作可行d、使用功能设置是否合理e、各专业施工图的张数、编号、与图纸目录是否相符。 f、施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾。 g、平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。 h、图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。 i、建筑施工图与结构117、施工图，结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图的轴线、位置（坐标）、标高及交叉点是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。 j、图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否相符。配套部分：1、给水管供水量、管径要满足最不利点供水压力需要。2、给排水管的走向及布置是否合理。3、管材及器具选择是否符合规范及建设方要求。4、消防工程设计满足美观及消防规范要求。5、用电设计容量和供电方式符合供电局规定要求。6、强、弱电室内外接口满足电信局、供电局要求。7、室内电器布置合理、规范。5、设计变更和技术核定5.1、职责：工程部是设计变更的归口管理、实施部门；工程部技术主管负责审核并与设计院118、联系设计变更事宜；总经理、主管副总、工程部经理负责权限内的审核、审批。5.2、技术处理程序：设计变更：工程在施工过程中，若发现施工图纸涉及较大结构性问题，建筑立面、定位、使用功能有较大缺陷，必须及时上报公司总经理，由总经理签署意见后，工程部负责与设计单位联系，由设计单位出修改施工图或变更设计通知。工程部经理审核，主管副总审定，公司总经理在授权范围内审批，由综合事务部报政府职能部门审定同意后，再由工程部发给监理公司和施工单位实施。一般技术问题，由工程部直接与设计院沟通处理，设计院出具变更通知单。工程部经理审核、总经理签字审批后实施。一般技术核定：由施工方出具技术核定单，报监理和工程部讨论通过后，119、并经设计人员签字认可。由监理、工程部经理审核签字，总经理签字审批后实施。时限：工程部必须事前严格审核施工图纸，及早发现图纸质量问题。设计变更、技术核定单，必须在施工前一星期发给施工单位，事后不允许补办设计变更和技术核定单。其他：设计变更、技术核定单一式八份，各部门的资料归档必须全部为原件。工程部经理每月5日前，整理汇总上月26日至本月25日发生的设计变更单，并在每张变更单上注明实施情况，报综合事务部存档备案。6、设计服务跟踪及评审6.1、设计方的施工配合组织设计单位在以下方面配合施工：跟踪解决施工过程中涉及设计质量方面的各种问题；分析并提出解决现场质量变更问题意见；积极配合工程部处理解决施工过120、程中出现的各种技术难题；协助解决施工新工艺与新材料问题。要求设计方按工程建设强制性标准进行设计，确保设计质量，做好设计交底工作，参与工程质量事故分析。参加工程基槽、桩基、主体、竣工验收并出具设计评估报告，图纸技术交底，现场处理实际施工与图纸不符（建筑、结构、水、电等）问题。在施工全过程有设计代表现场服务，每周至少3次到现场。6.2、设计单位服务评审：在图纸会审后十天内进行第一次服务评价，合同期内工程部负责组织每半年对设计单位进行评价，项目竣工综合验收完成后，一个月内对设计单位进行综合评价，并出具书面评审记录，为公司提供供方评审依据。 7、施工组织设计和施工方案报审7.1、工程部经理组织编制项目121、施工技术管理方案，并报总经理审批。7.2、施工组织设计由施工方负责编制，施工方应对工程重点部分和分项工程编制专项施工方案，报监理公司、工程部审核，总经理审定。工程部驻现场人员负责督促施工方在工程重点部位施工前30日提交详细的专项施工方案。7.3、工程部接到施工方报送的施工组织设计（或专项施工方案）后7日内，分别由技术主管和现场工程师会同监理方相关工程师对施工方案的技术可行性和经济合理性进行审核。7.4、 如有技术难题工程部应向公司提出书面报告，由主管副总召集有关人员和施工单位，对施工方案进行分析并提出解决方案。五、文件处理流程：5.1 施工图设计流程流程 5.2 设计变更流程 5.3 设计单位122、来函回复流程 5.4 项目楼座交房标准审批流程 5.5 施工图纸审核发放流程 5.6 销控图校核流程5.7 图纸会审、技术交底流程装饰施工管理制度第一章 目的和范围 第1条 目的通过对装饰工程的质量控制，保证装饰工程的质量目标顺利实现。第2条 范围本制度适用于装饰工程建设项目的质量控制。第二章 质量方针和目标第3条 质量方针一流的施工，一流的管理，充分体现设计思想，达到一流水平。第4条 工程质量目标分项工程100%达到优良，100%按图施工，100%执行合同条款，100%做好竣工后的服务。第三章 质量保证第5条 装饰管理部经理对工程质量全面负责，施工主管具体负责施工质量。第6条 施工人员应认真123、做好质量自检、互检及工序交接检查，做好施工岗位责任记录和施工原始记录，记录数据要做到真实、全面、及时。第7条 各负责人员必须坚持参加工程质量的验收工作，对在检查中发现的违反施工程序、规划、规程现象，质量不合格的项目和事故苗头等应逐项记录，同时及时研究制定出处理方案。第8条 进行施工质量教育，施工主管对每批进场作业的施工人员进行质量教育，让每个施工人员明确质量标准，使全员在头脑中牢牢树立“精品”的质量观。第9条 确立图纸“三交底”的施工准备工作。在区域操作前，施工主管向施工工长做详细的图纸工艺要求、质量要求交底；工序开始前工长向班组长做详尽的图纸、施工方法、质量标准的交底；作业开始前班长向班组成124、员做具体的操作方法、工具使用、质量要求的详细交底，务求每位施工工人对其作业的工程项目了然于胸。第10条 每天召开质量管理例会，检查当天的工程质量情况，交待下一工作日要特别注意的质量管理事项和质量活动，必要时邀请监理工程师参加。第11条 每道工序在完工后都必须有质检人员的认可意见，否则，不准进入下一道工序。第四章 施工阶段的质量控制第16条 开工前检查目的是检查是否具备开工条件，开工后能否连续正常施工，能否保证工程质量。第17条 工序交接检查对于重要的工序或对工程质量有重大影响的工序，在自检、互检的基础上，还要组织专职人员进行工序交接检查。第18条 隐蔽工程检查凡是隐蔽工程均应检查认证后方能掩盖125、。第19条 停工后复工前的检查因处理质量问题或某种原因停工后需复工的，亦应经检查认可后方能复工。第20条 分项、分部工程完工后，应经检查认可，签署验收记录后，才允许进行下一工程项目施工。第21条 成品保护。施工人员应做好已完成装饰工程的保护工作，减少不必要的重复工作。第五章 装饰材料设备的质量控制第22条 装饰工程一般所涉及的材料品种较多，所确定的材料的规格、品种、制作应符合设计图纸和施工验收规范的要求，特别是要求满足国家相关规定的要求，使用达到绿色环保标准的材料。第23条 对于材料的确定控制方面，采用材料看样定板的方法进行确定，所需的材料必须经施工主管推荐，由监理工程师对材料质量进行确认。第126、24条 装饰施工机械设备的投入应能满足施工进度及质量要求。第25条 装饰施工人员必须包括各工种人员，对各工种大工与小工的比例做一定的限制，特种工还要持证上岗，主要工作一定要由技术熟练的技术工人把关。第26条 测量、检测、试验仪器设备，除精度、性能需满足工程要求外，还需获得相关部门的校验认可。装饰工程安全管理制度第一章 目标管理第1条 坚持“安全第一、预防为主”的方针和“管理生产必须管安全”的原则，建立健全和落实各级部门的安全生产责任制度。第2条 制定安全目标，将安全生产责任分解后落实到人，定期考核。第二章 组织管理第3条 成立由装饰管理部安全生产负责人为首，各施工单位安全生产负责人参加的“安全127、生产管理委员会”，组织领导施工现场的安全生产管理工作。第4条 装饰管理部主要负责人与各施工单位负责人签订安全生产责任状，使安全生产工作责任到人，层层负责。第5条 半月召开一次“安全生产管理委员会”工作例会，总结前一阶段的安全生产情况，布置下一阶段的安全生产工作。第6条 各分包施工单位在组织施工中，必须保证如果有本单位施工人员施工作业就必须有本单位领导在现场值班，不得空岗、失控。第7条 严格执行施工现场安全生产管理的技术方案和措施，在执行中发现问题应及时向有关部门汇报。更改方案和措施时，应经原设计方案的主管审批签字后实施，任何人不得擅自更改方案和措施。第8条 建立并执行安全生产技术交底制度。工程128、开工前，编制施工组织方案中应有专项的安全管理内容，并制定有针对性的安全生产技术措施，用书面形式逐级进行安全技术交底。第9条 建立机械设备、临电设施和各类脚手架工程设置完成后的验收制度。未经过验收和验收不合格的严禁使用。第三章 施工现场管理第10条 进入施工现场的人员必须按规定戴安全帽，并系下颌带。戴安全帽不系下颌带视同违章。第11条 凡从事2米以上无法采用可靠防护设施的高处作业人员必须系安全带。安全带应高挂低用，不得低挂高用，操作中应防止摆动碰撞，避免意外事故发生。第12条 参加现场施工的所有特殊工种人员必须持证上岗，并复印证件报装饰管理部备案。第13条 管理者不得随意指挥，操作者不得随意作业129、，抵制随意指挥，制止他人随意作业。第14条 施工现场各类标牌和警示标志齐全醒目。第15条 每月定期由总经理或装饰管理部经理组织各部门对施工现场进行安全生产检查。第16条 对采取新工艺、特殊结构的工程，都必须先进行操作方法和安全教育，才能上岗操作。第四章 临时用电管理第17条 施工用电必须符合用电操作规程，对现场的各种线路和设施进行定期或不定期抽查，并将检查、抽查记录存档。第18条 施工机具、车辆及人员应与内、外电线路保持安全距离。达不到规范规定的最小距离时，必须采用可靠的防护措施。第19条 各种高大设施必须按规定装设避雷装置。第20条 电动工具的使用应符合国家标准的有关规定。工具的电源线、插头130、和插座应保持完好，电源线不得任意接长和调换，工具的外绝缘应完好无损，维修和保管工作应由专人负责。装饰造价管理为控制装饰工程造价，企业组成以装饰管理部负责，由设计师、工程预算主管和施工主管组成的成本管理领导小组，有针对性地制定本方案，以达到控制造价的目的。一、强化技术管理（一）管理装饰工程施工图1注意施工图的图示尺寸、位置与其他安装工程的终端设备位置的匹配、吻合以及所标尺寸的准确性。2如发现问题，可用文字和图纸通知业主及设计单位加以确认，将问题消灭在图纸阶段。3施工主管要对设计图纸进行认真审核，在不影响质量和设计要求的前提下，建议改变不合理的设计，节约原材料。（二）在进场施工放线阶段1结合实际放131、线，再进行一次内部图纸会审，特别注意图纸尺寸与放线尺寸的差异，发现问题及时处理。2在放线过程中如发现其他专业施工遗留的影响装饰施工的问题，一定要及时通知业主或监理，在获得施工签证后才准予施工。（三）结合图纸会审，尽早确认材料产地、品种、价格。坚决执行样板、价格、规格三确认的原则，实行封样板、定价格、明规格后再下采购单的制度，防止因为材料与业主要求不符而造成损失。（四）重要工艺品、半成品的加工制作，必须出详图，防止修改。二、加强材料管理1. 尽量减少中间环节，采取直接进货的渠道对成批量材料尽量绕过中间商，直接从厂家订货，特别是进口材料。2. 重点批量材料采用招标式采购，具体招标措施由材料设备部负132、责制定。3. 成品、半成品、艺术加工产品采用大样图与各项技术要求相结合的下单采购制度，保证符合产品质量、花色的标准。4. 采用集中采购的原则尽量减少采购次数，降低采购成本。要求材料与工程密切配合，对各种辅材尽可能地进行细致计算，分类分规格集中采购。5. 在施工过程中，对异型材料进行成套加工，降低采购成本。6. 材料实行批量采购后，尽量采用集装箱门对门的运输系统。要求材料设备部准确计算装箱措施，充分利用运力，减少运输成本。7. 合理安排材料入场计划，提出详细的资料开料单、下料单，按图下料减少损耗。8. 加强装卸过程的全程管理，要求采购员全程跟踪，保证运输质量。9. 在现场施工的过程中，对下脚料、133、余料及时进行回收和利用。10. 分类保管，建立健全材料出入库制度，加强保管及采取保管中的防火、防水、防盗、防人为损失措施。三、加强施工管理1. 施工主管要制订详细的用工计划，并布置好各专业工种的施工配合与衔接，防止发生误工、窝工、停工待料等现象，减少工时损失，努力提高工作效率。2. 装饰施工主管必须合理安排工序，协调好各工种的关系，减少不必要的返工。3. 抓好各专业工种的自检、互检、交接检工作，不要把隐患留给下一工序，消灭退工现象。4. 加强施工全过程的质量管理，发现问题及时处理，防止返修现象出现。5. 教育工人做到精心选料、科学用料，必要时加以明确的交底，对剩余材料及时组织回收，做到工完场清134、。6. 加强成品保护，防止二次维修费用的发生。7. 在施工过程中注意推广新技术、新工艺，以提高施工效率，降低施工成本。四、加强财务预算核算管理1. 深化预算管理，在工程预算的基础上，编制分部分项工程实际施工预算，作为控制成本的基本数据。超出预算的项目在不分析明确原因之前，财务部有权加以控制。2. 加强对生产过程中预算资料的收集整理。3. 财务加强付款再审工作，对重大支出，必须由装饰管理部经理审核，经总经理批准后再准予支出。4. 在施工过程中，要以每十天为一周期，对工程量及材料使用情况进行成本控制核算，一旦发现异常及时通过装饰管理部经理进行纠正装饰设计图纸绘审管理制度一、图纸自审制度1）图纸自审135、由工程技术管理中心负责组织。2）施工图结束后，设计总监应及时安排或组织有关人员进行自审，并提出各专业自审记录。3）及时召集有关人员，组织内部会审，针对各专业自审发现的问题及建议进行讨论，弄清二、设计意图和工程的特点及要求：1）图纸自审的主要内容。2）各专业施工图的张数、编号、与图纸目录是否相符。3）施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾。4）平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。5）图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。6）建筑施工图与结构施工图，结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图的轴线、位置（坐标）、标136、高及交叉点是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。三、图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否相符。四、图纸经自审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，待图纸会审时提交讨论解决。五、图纸会审制度六、图纸会审目的：了解设计意图，明确质量要求，将图纸上存在的问题和错误，专业之间的矛盾等，尽最大可能解决在工程开工之前。七、会审参加人员： 设计管理部和工程管理部有关技术人员。监理工程师。施工单位项目经理、项目技术负责人、专业技术人员及其它相关人员。设计院专业负责人。八、会审时间：一般应在工程项目开工前进行，特殊情况也可边开工边组织会审（如图纸不能及时供应时）。九、会审组织：由设计管理部组137、织。十、会审内容：1、审查施工图设计是否符合国家有关技术、经济政策和有关规定。2、审查施工图的基础工程设计与地基处理有无问题，是否符合现场实际地质情况。3、审查建设项目坐标、标高与总平面图中标注是否一致，与相关建设项目之间的几何尺寸关系以及轴线关系和方向等有无矛盾和差错。4、审查图纸及说明是否齐全和清楚明确，核对建筑、结构、上下水、暖卫、通风、电气、设备安装等图纸是否相符，相互间的关系尺寸、标高是否一致。5、审查建筑平、立、剖面图之间关系是否矛盾或标注是否遗漏，建筑图本身平面尺寸是否有差错，各种标高是否符合要求，与结构图的平面尺寸及标高是否一致。6、审查建设项目与地下构筑物、管线等之间有无矛盾138、。7、审查结构图本身是否有差错及矛盾，结构图中是否有钢筋明细表，若无钢筋明细表，钢筋砼关于钢筋构造方面的要求在图中是否说明清楚，如钢筋锚固长度与抗震要求长度等。8、审查施工图中有哪些施工特别困难的部位，采用哪些特殊材料、构件与配件，货源如何组织。9、对设计采用的新技术、新结构、新材料、新工艺和新设备的可能性和应采用的必要措施进行商讨。10、设计中的新技术、新结构限于施工条件和施工机械设备能力以及安全施工等因素，要求设计单位予以改变部分设计的，审查时必须提出，共同研讨，求得圆满的解决方案。十一、会审程序：1、会审由设计管理部召集进行。并由资料室分别通知设计、监理、分包协作施工单位（施工单位分包的139、由施工单位通知）参加。2、会审分“专业会审”和“综合会审”，解决专业自身和专业与专业之间存在的各种矛盾及施工配合问题。无论“专业”或“综合”会审，在会审之前，应先由设计单位交底，交待设计意图、重要及关键部位，采用的新技术、新结构、新工艺、新材料、新设备等的作法、要求、达到的质量标准，而后再由各单位提出问题。3、会审时，由项目技术人员提出自审时的统一意见并作记录。会审后监理工程师整理好图纸会审记录，由各参加会审单位盖章后生效。4、根据实际情况，图纸也可分阶段会审，如地下室工程、主体工程、装修工程、水电暖通等：当图纸问题较多较大时，施工中间可重新会审，以解决施工中发现的设计问题。十二、会审记录 （140、由监理公司执笔）十三、工程项目名称（分阶段会审时要标明分项工程阶段）。十四、参加会审的单位（要全称）及其人员名字（禁止用职称代替）。十五、会审地点（地点要具体）。十六、联系电话（固定电话和移动电话）十七、会审记录内容：1、建设单位和施工单位对设计图纸提出的存在矛盾、问题、由设计予以答复修改的。（要注明图别、图号，必要时要附图说明）2、施工单位为便于施工，施工安全或建筑材料等问题要求设计单位修改部分设计的会审结果与解决方法。（要注明图别、图号，必要时附图说明）3、会审中尚未得到解决或需要进一步商讨的问题。4、列出参加会审单位名称，并盖章后生效。十八、会审记录的发送（由监理公司执行）十九、会审记录141、发送单位：1、建设单位资料室2、设计单位3、监理单位4、施工单位项目部5、其他与会单位二十、中心所有员工违反以上规定之一的，处以不低于10元罚款，情节严重的给予处分、批评。二十一、中心所有员工除了按照其他规章制度进行处罚外，同时接受行为准则相关条款的制约。二十二、本准则解释权属集团设计中心。二十三、本准则自发布之日起执行。（一）潜在投标人考察制度1. 目的为规范集团项目建设中潜在投标人推荐、考察工作程序，明确相关部门职责，特制定本制度。2. 适用范围适用于集团所有工程项目的勘察、设计、监理、造价咨询、施工及设备、材料等单位的考察工作。3. 原则公正、公平、公开、竞争原则。4. 职责方法及过程管142、理4.1 部门职责 项目公司职责：负责工程、服务、材料、设备招标采购计划的编制申报；负责技术要求及材料设备材质、数量、规格、型号、使用时间的编制上报；作为材料、设备、工程、服务潜在投标人的重点推荐单位之一，具有按集团要求参加潜在投标人的考察确定、评标的责任和义务，但推荐潜在投标人的个人不能成为考察确定小组和评标小组的成员。 招标采购合同管理中心职责：作为集团各项目招标采购工作的归口管理单位，负责审核项目公司上报的各级招标采购计划、编制部门各项具体招标计划，经工程管理中心及相关中心共同确认，由招标采购合同管理中心组织实施，抄送各相关中心以便于相关工作的安排；资格预审工作由招标采购合同管理中心组织143、，各中心共同参与，最终确定入围的考察单位。招标采购合同中心为潜在投标人考察工作的协调主管部门。 集团工程技术管理中心和设计中心负责对材料、设备、工程、服务相关技术要求，进行审核并签署意见。 集团造价管理中心负责对上报的工程、服务、材料、设备的数量进行审核；负责标底、招标控制价编制工作；负责参与相关考察及确定潜在投标人工作。 集团工程管理中心负责协调相关中心开展招标采购工作；负责确认招标采购合同管理中心拟定的潜在投标人考察小组组长及成员，并报（副）总裁审批同意后实施；董事长、副董事长有权根据重要程度直接指定潜在投标人考察小组组长。 集团督查中心作为参加考察确定潜在投标人的部门之一，对潜在投标人初144、选过程进行监督，对拟推荐入围单位有否决权； 对考察工作整个过程享有廉政监督检查权，从而保证招标采购过程高效、透明，公正。4.2 潜在投标人 潜在投标人的产生渠道包括但不限于：优先直接选用公司合格供应商库内的单位；通过招标网站、招标公告等媒介公开征集的承包商；社会、公司人员推荐；项目公司、工程技术管理中心、招标采购合同管理中心、造价管理中心应承担潜在投标人的主要推荐职责，但推荐潜在投标人的个人不能成为考察确定小组和评标小组成员。 拟考察的潜在投标人数量：招标项目预算金额在 1000 万以上，原则上一般不少于10家；预算金额在 100万至 1000 万间，原则上不少于7家；预算金额小于 100 万145、，原则上不少于5家； 要求潜在投标人提交的资料包括但不限于：潜在投标人的资质证书及营业执照副本（复印件须加盖公章）；企业组织机构及主要管理人员情况； 近三年完成和尚未完成的类似工程的概况，包括：工程名称、工程规模、建设单位、建设地点、合同工期、开竣工日期、合同质量标准、实体质量标准（需 附：政府质监部门对工程的质量评定意见）、建设单位驻地工程师及其联系电话；企业的财务状况（由注册会计师事务所或银行提供最近一次经审核的报表）,包括但不限于：资产负债表、利润表、现金流量表（预计招标金额在 300 万元以上的须提供），配备的项目组织机构及主要管理人员情况，包括但不限于：各主要项目管理人员的学历、职称146、及简历（列表）；拟用于本工程施工的主要施工机械设备和技术状态（列表）4.3 考察及考察报告 考察工作由工程管理中心协调。考察工作展开前，应知会各相关职能部门， 各相关职能部门根据招标项目的具体情况决定派人参加考察工作。对于50万元以上的招标项目，考察小组成员人数不少于5人。 工程招标采购合同管理中心组织拟定考察计划，并组织考察；负责安排考察人员的分工；负责组织编写考察报告。 考察小组成员应依据考察情况和相关数据，客观、公平、公正、独立地对潜在投标人进行评价，明确做出评价结论（符合要求或不符合要求），并填写相应表格（详见附件），并在表格上签字。 考察小组成员应公正开展工作，并妥善保管考察文件资料147、，做好保密工作，严禁公开或泄露。 考察报告的内容包括：考察工作概述、考察小组成员评价意见和推荐入围单位名单（如果考察人的综合评价意见不同，则按考察总人数过半数的意见决定是否推荐入围）。考察报告应将小组成员的不同意见陈述清楚并附小组成员所填的表格。 在考察报告中推荐进入投标流程的投标人数量为：项目金额在1000万以上，原则上不少于7家；项目金额在100万至1000万间，原则上不少于 5家；项目金额小于100万，原则上一般不少于3家。如少于上述数量，应说明原因。 考察报告应在发标前10天由考察小组会签后报公司主管（副）总裁审批。重要招标项目应听取董事长、副董事长指示意见 。 所有潜在投标人的认证资148、料（包括合格和不合格的）由项目公司负责存档。5. 附则5.1 本制度自集团颁发之日起执行；5.2 制度编制根据集团现阶段经营管理的要求制订，试行后将随企业发展不断完善。 制度中主要职责由集体讨论、共同形成，为集团该阶段第一版制度。附件一： 施工单位考察表 表一 企业基本情况表编号：MJ-ZB-001 日期： 年 月 日企业名称地址电话传真资质等级资信等级注册资本认证情况联系人姓名联系电话近期类似工程及概况企业基本情况工程实体质量情况安全文明施工及成品保护情况预计垫资能力 表二 企业财务状况表（该表只针对招标项目预算金额大于300万以上的考察单位）编号：MJ-ZB-002 日期： 年 月 日 公149、司名称：主要财务指标（万元）公司年度资产总值注册资本金负债率流动比速动比现金流量主营收入累计净利润2009年度2008年度2007年度异常栏目表三 综合评价表编号：MJ-ZB-003 日期： 年 月 日 单位名称： 潜在投标人对拟招标项目商务及技术基本要求是否拟实质响应情况： 工 期： 质 量： 安 全： 商 务： 其 它： 综 合 评 价 考察评审人员根据潜在投标人的基本情况、现场考察情况、对拟招标项目基本商务及技术要求响应情况对潜在投标人进行综合评价，应给出明确综合评价意见（符合或不符合要求）。 考察人（签名）： 日 期 ：附件二：监理单位考察表编号：MJ-ZB-004 日期： 年 月 日150、 企业名称地址电话传 真资质等级资信等级注册资本认证情况联系人姓名联系人电话近期监理的类似工程及概况企业基本情况现场监理情况监理资料情况综合评价附件三：设计单位考察表编号：MJ-ZB-005 日期： 年 月 日企业名称地址电话传 真资质等级资信等级注册资本认证情况联系人姓名联系人电话近三年设计的工程及获奖情况企业基本情况设计图纸质量综合评价附件四：表一 设备、材料及物品供应商考察表编号：MJ-ZB-006 日期： 年 月 日 企业名称地址电话传 真成立时间资信等级生产资质注册资本认证情况联系人姓名联系人电话近期三年类似设备销售业绩企业基本情况（包括厂房面积、职工人数、生产及检测设备情况等）设备151、使用情况售后服务情况综合评价表二 企业财务状况表 （该表只针对招标项目预算金额大于300万以上的考察单位）编号：MJ-ZB-007 日期： 年 月 日 公司名称：主要财务指标（万元）公司年度资产总值注册资本金负债率流动比速动比现金流量主营收入累计净利润2009年度2008年度2007年度异常栏目（二）招标工作操作制度1. 总则1.1 本制度的编制基础：根据集团部门职责的设定，由招标采购合同管理中心主导各项招标工作并全力推进招标进程，集团相关职能中心对招标工作进行支持。 1.2 本制度的编制目的：规范招标工作程序，设定招标工作标准，以明确职责，提高招标工作的效率和质量。 1.3 本制度的适用对象152、：工程咨询服务委托(设计、监理、造价咨询、设计审图等) 类、工程施工承包类、设备材料招标工作。 1.4 在整个工程项目实施前，项目公司应根据项目开发建设总进度计划制订相应的总招标计划，并对总招标计划进行动态跟踪促进配合，以利于招标采购合同管理中心招标工作的开展，充分满足项目进展的要求。 2. 分则2.1 招标申请 项目公司根据集团决策层对项目制定的经营管理目标，项目开发建设总进度计划、总招标计划和现场施工实际进展提出书面申请，报集团工程管理中心、招标采购合同管理中心、工程技术管理中心、造价管理中心等中心进行审核确认，主管副总裁审批。审批同意后由招标采购合同管理中心组织招标，造价管理中心、工程技153、术管理中心、工程管理中心、设计中心、督察中心等相关职能部门提供支持。 招标申请及提出时间 招标规模或特点提出时间备注预计合同总价大于500万或工程技术复杂、难度大计划合同签订前30个工作日可根据招标项目预算判断预计合同总价小于500万、大于50万元或工程技术较复杂、难度较大计划合同签订前25个工作日同上预计合同总价小于50万、大于5万元或工程技术简单、难度一般计划合同签订前15个工作日同上预计工程合同总价小于5万，材料合同小于1万由项目公司自行安排招标，结果报集团审批。同上 招标申请表中必须标明本次招标拟考察入围单位名单，附相关企业资料。 2.2 招标准备 项目公司向招标采购合同管理中心提交招154、标工作所需要的技术条件，提交的技术条件必须先经工程技术管理中心、设计中心等相关职能部门审核确认。 项目公司向招标采购合同管理中心提交招标工作所需要的工程量清单（或物品清单）。 造价管理中心根据图纸编制标底。为对工程造价进行更好的控制，根据规定，所编制的标底须在商务标开标前提供给督察中心。 2.3 编制招标工作计划 根据项目公司提供的总招标计划和招标项目的特点及情况，招标采购合同管理中心编制招标工作计划，并发送至相关职能中心。 2.4 入围单位考察及主要材料、设备品牌等的选择 入围考察工作由招标采购合同管理中心组织。考察工作展开前，招标采购合同管理中心应知会各相关职能中心，各相关职能中心根据招标155、项目的具体情况决定派人参加考察工作。 考察工作按照潜在投标人考察制度，考察合格的单位方可参加投标。 资格预审及考察工作完毕后由考察小组提交考察报告，相关职能中心对确认推荐的单位有建议否决权；考察报告经考察小组会签、工程管理中心审核后，报主管副总裁审批，合同金额大于50万元必须上报总裁批准。重要项目应听取董事长、副董事长指示意见。 招标采购合同管理中心组织主要材料、设备的品牌、规格、型号、样品的初选工作。同一种材料、设备的初选品牌一般不得少于三家且应处于同一档次水平，初选结果报相关职能中心讨论确认。2.5 招标文件、发标、现场踏勘、答疑及补遗 项目公司提供相关技术资料，招标文件由招标采购合同管理156、中心负责起草，原则上应采用公司资料库中范本，各职能部门可对招标文件的起草过程提供必要的指导和支持。 招标文件经集团相关职能中心及项目公司会签后，报主管副总裁审批（合同金额大于 50 万元必须上报公司总裁批准。重要项目应听取董事长、副董事长指示意见。）由招标采购合同管理中心统一向外发出。对未采用公司资料库中范本的招标文件须送法务人员审核。 在发标的同时，应要求投标单位缴纳投标保证金或投标保函（不少于预算金额 1 ），并可收取一定金额的文件工本费，上述保证金及费用由招标采购合同管理中心统一负责收取并按相关制度办理退保手续。 现场踏勘由项目公司负责组织实施。现场踏勘必须通知所有投标单位参加，并作好踏157、勘记录； 答疑须按招标文件规定的时间，针对各投标单位对招标文件或其他有关招标工作中的一些疑问所做出的答复。招标采购合同管理中心汇总答疑文件后，发送给各投标单位同时抄送相关中心。 补遗是招标单位对招标文件所遗漏的问题进行补充和完善。招标采购合同管理中心负责汇总补遗文件，发送给各投标单位同时抄送相关中心。 答疑、补遗文件若涉及到对招标文件内容有实质性修改的(如工程范围、工期、合同价款支付方式等)，应按招标文件审核会签程序，重新经各相关中心会签。2.6 截标 截标时间应在招标文件中明确规定，收标工作由招标采购合同管理中心负责实施。 在截止日期前，投标单位可补充、修改、撤回其投标文件。在截止日期之后至158、投标有效期满之日，投标单位不得补充、修改、撤回其投标文件，否则，投标保证金应予以没收。 在接收投标单位的标书后，未经评标小组组长的同意，任何人不得私自拆封标书。 如有两家以上单位弃标，但实际投标单位数量仍不少于潜在投标人考察制度中规定的入围单位数量的，应引起充分重视，查明弃标原因，在没有特殊原因的情况下可以不重新招标。如有两家以上单位弃标，造成实际投标单位数量少于潜在投标人考察制度中规定的入围单位数量的，必须查明弃标原因，原则上应重新招标。 2.7 成立评标小组和制定评标办法 评标小组组长原则上由集团招标采购合同管理中心负责人或总裁指定人员担任，重要项目应听取董事长、副董事长指示意见。项目公司159、总经理或分管副总担任副组长。评标小组在组长的领导下负责实施评标程序的全过程（包括评标及确定中标候选人）。招标项目预算合同总价款大于500万，评标小组成员人数不少于7人；预算合同总价款小于500万，评标小组成员人数不少于5人。 评标小组成员名单及评标办法由招标采购合同管理中心起草，相关中心共同确认会签后报集团主管副总裁审批（合同金额大于50万元必须报公司总裁批准。重要项目应听取董事长、副董事长指示意见。）必要时在招标采购合同管理中心报集团批准的情况下，招标采购合同管理中心可邀请公司以外的专家参与评标。 招标文件、评标小组成员名单及评标办法可合并报批。 2.8 开标、评标 开标、评标工作在评标小组160、组长领导下实施。招标采购合同管理中心主导评标全过程。对开标和评标过程中出现的意外和疑难问题，负责制定解决方案（方案须报请公司批准后方可执行）。 开标时间如招标文件中有规定，执行规定时间；如招标文件中没有规定，招标小组组长统一安排。 评标参照评标指引。 2.9 商务谈判 原则上不在最终报价后再作商务谈判，但如果投标价格大幅高于标底，评标小组可进行商务谈判。 商务谈判由评标小组组长安排时间、地点，由评标小组成员参与。 2.10 评标报告及合同文件 评标报告由招标采购合同管理中心根据技术、商务评标及谈判的情况起草。经评标小组成员讨论确定会签后，报集团主管副总裁审批（合同金额大于 50 万元必须上报集161、团总裁批准。重要项目应听取董事长、副董事长指示意见。）合同文本由招标采购合同管理中心拟定，经相关职能中心及项目公司会签后，报集团主管副总裁审批（合同金额大于 50 万元必须上报集团总裁批准。重要项目应听取董事长、副董事长指示意见。）合同未采用公司资料库中范本的合同文件须送法务人员审核。 2.11 中标通知书 在集团（副）总裁对评标报告签批后，招标采购合同管理中心对本次招标项目的中标单位发出中标通知书，此外，招标采购合同管理中心还需对本次招标活动的未中标单位发出未中标通 知书，对列入第二、第三中标候选单位的未中标通知书应在第一中标候选单位与我方签订了合同并交纳了履约保证金后方可发出，但超过投标有162、效期时除外。 2.12 合同文本签订 合同文本由招标采购合同管理中心负责装订，公司法人代表或授权委托人签字并加盖合同专用章。合同原件一式捌份，甲乙双方各执肆份。 2.13 资料文件归档 招标资料文件应及时归档，应归档的资料包括招投标过程中产生的具有保留价值或法律效力的所有文件，具体包括：招标申请表；投标单位的考察报告及会签报批表；成立评标小组的请示及报批表；招标文件、评标办法及会签报批表；踏勘记录、答疑纪要、补遗文件及会签报批表；投标文件（技术标、商务标）；评标报告及会签报批表；中标通知书；合同及会签报批表。 3. 附则3.1 本制度自公司颁发之日起执行。3.2 制度编制根据集团现阶段经营管理163、的要求制订，试行后将随企业发展不断完善。制度中主要职责由集体讨论、共同形成，为集团该阶段第一版制度。附件： 招标项目申请表编号：MJ-ZB-008 日期： 年 月 日 招标项目名称项目编号预测合同价（万元）申请部门及经办人预测合同价（万元）申请时间项目公司要求完成招标时间招标条件落实情况图纸 工程量/设备清单 技术要求 商务要求其他说明：（上述条件未落实的，请说明原因及何时具备）（注：“”中填“”表示已完成，“”表示未完成）对投标商的基本要求（必须具备独立法人资格），本栏资料以附表方式提供资质要求：注册资金：业绩要求（获奖情况）：其它：拟进行考察的投标单位项目公司意 见相关部门意 见招标采购合164、同中心意 见(1)按招标工作指引规定，我部完成本项目招标工作所需时间累为： 个工作日；(2)300万元以上招标项目，考察报告中必须对被考察单位进行财务分析。（常务）副总裁意见总 裁 意 见董事长意见 （三）评标工作操作制度1 评标小组的组成 1.1 评标由经批准的评标小组负责。 1.2 招标金额预计在500万以下的，评标小组成员人数为5人及以上单数；招标金额预计在500万元及以上的，评标小组成员人数为7人及以上单数。1.3 评标小组组长原则上由招标采购合同管理中心负责人或总裁指定人员担任，重要项目应听取董事长、副董事长指示意见。项目公司总经理或分管副总担任副组长。其他成员由集团工程管理中心会同165、招标采购合同管理中心拟定后报主管副总裁审批。评标小组在组长的领导下负责实施评标程序的全过程（包括评标及确定中标候选单位）。2. 评标小组主要工作程序 2.1 评标小组组长负责协调、组织评标活动的实施。 2.2 评标小组成员应全面了解评标工作流程和具体分工，熟悉招标工程情况（包括工程的重点、难点）、工程量清单、工程图纸、评标内容、评标方法，并可建议评标的要点。 2.3 评标小组成员按照各自分工，根据招标文件规定的评标标准和方法，对投标文件进行系统的评审。评标过程分符合性评审和详细评审。经符合性评审合格的投标文件， 再分别对技术标、商务标进行评标。一般情况下，宜先评技术标，后评商务标。 2.4 由166、评标小组组长汇总评标打分，并撰写评标推荐报告，上报主管副总裁审批，重要工程招标报总裁批准确定中标单位，办理报批手续。 2.5 对需要投标人澄清、说明、补正的，可允许进行答辩，评标小组应作好记录。 2.6 招标采购合同管理中心对整个评标过程起主导作用，对开标及评标过程中出现的意外或疑难问题，负责制定解决方案（方案须报请公司批准后方可执行）。如发现有不合理、显失公平、违规、违法（嫌疑）行为，应提出口头或书面纠正意见，情节严重的，及时向上级领导汇报，在上级领导同意的情况下，可做出中止招标的决定。3. 符合性评审要点 3.1 评标小组可以要求投标人对投标文件中含义不明确、对同类问题表述不一致或者有明显167、文字和计算错误的内容作必要的澄清、说明或者补正。澄清、说明或者补正应以书面方式进行，并不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。 投标文件中的大写金额和小写金额不一致的，以大写金额为准；总价金额与单价金额不一致的，以单价为准（单价小数点有明显错误的除外）；图示与文字表述不一致的，以文字表述为准。 3.2 评标小组应当根据招标文件审查并逐项列出投标文件的全部投标偏差，投标偏差分为重大偏差和细微偏差。 3.3 下列情况属于重大偏差： 投标文件未按照招标文件的要求提供投标担保或者所提供的投标担保有瑕疵。 投标文件载明的招标项目完成期限严重超出招标文件规定的期限； 投标文件中存在严重不符合技168、术规格、技术标准的要求。 投标文件载明检验标准和方法不符合招标文件的要求。 投标文件附有招标人不能接受的条件。 组成联合体投标的，投标文件未提供联合体各方的共同投标协议。 投标文件中的技术标书未经投标人授权代理人签字认可的。 投标函（或投标承诺书）与招标文件规定严重不符。 投标文件中载明的项目管理班子成员与本招标工程其他投标人的投标文件载明的相关人员中有同一人的；在投标文件中商务标书上签字盖章的造价工程师与其他投标人的投标文件相同的。 投标报价中清单项目的报价明显高于其他投标人的相应报价的平均值或高于标底价格的。 在评标过程中，评标小组发现投标人的报价明显低于其他投标人报价或者明显低于标底，使169、得其投标报价可能低于其成本的，应当要求该投标人做出书面说明并提供相关证明材料。投标人不能合理说明或者不能提供相关证明材料的，由评标小组认定该投标人以低于成本报价竞标；。 投标人的报价高于招标人设立的投标报价上限的。 评标小组应当审查投标文件是否对招标文件提出的所有实质性要求和条件做出响应，未能在实质上响应的投标。 投标人资格条件不符合国家有关规定和招标文件要求的，或者拒不按照要求对投标文件进行澄清、说明或者补正的。 其它符合招标文件列明的废标情形的。 投标文件有上述情形之一的，视为未能对招标文件做出实质性响应，如经过澄清后仍拒绝响应，应作废标处理。评标小组对评判为废标的情况进行详细的记录和说明170、。 3.4 废标应谨慎，必须经评标小组组长及过半数评标小组成员一致同意后方可确认。 3.5 细微偏差是指投标文件在实质上未响应招标文件要求，但在个别地方存在漏项或者提供了不完整的技术信息和数据等情况，并且补正这些遗漏或者不完整消息不会对其 他投标人造成不公平的结果。细微偏差不影响投标文件的有效性。 评标小组应要求存在细微偏差的投标人在评标结束前予以书面说明或补正。拒不按要求作书面说明或补正的，在详细评审时可以对细微偏差作不利于该投标人的解释和 量化，量化标准应当在招标文件中规定。 4. 详细评审的评标方法 评标办法由招标采购合同管理中心根据招标项目情况初步选定，并随招标文件一起办理报批手续（但171、须与招标文件分页书写）。 评标方法视具体情况可采用以下办法：商务主导评标法；技术主导评标法；综合评估法。 4.1 商务主导评标法 技术成熟、性能简单、标准统一的招标项目（如简单的设备、材料的招标），可采用商务主导评标法。 评标方式：评标小组应当先评技术标，分为合格与不合格两类。对技术标合格的标书，经评审的商务投标价最低者为第一中标侯选单位，次低者为第二侯选单位，依此类推。 4.2 技术主导评标法 技术复杂或性质特殊，不能确定详细规格或具体要求、方案具有独创性的招标项目 (如方案设计招标等)，可采用技术主导评标法。 评标方式：评标小组应当先评技术标，根据优劣进行排序。商务人员首先与技术排名第一的172、投标单位进行商务谈判，若谈判无法达成一致意见，则与技术排名第二的投标 单位进行商务谈判（以此类推），以确定最后的中标单位。 4.3 综合评估法 不宜采用商务主导评标法或技术主导评标法的招标项目（如工程施工承包类及咨询服务委托类中的监理、造价咨询、勘察、审图等招标），一般应当采取综合评估法进行评审。 评标方式：采用综合评估法，评标小组应当先评审投标人的技术标，后评审投标人的商务标及其他内容。 评标小组应当参照下列公式对所投标进行综合评分和比较： N=A1JA2（SX） N评标综合总得分； A1技术标评审得分占综合总分权重； J技术标评审得分，满分为 100 分，最低分为 50 分； A2商务标评173、审得分占综合总分权重； S商务标报价项评审得分，满分为 90 分，按百分比法计算得分；计算方法如下： Sn =1K（Tn- T1）/ T190公式中T1 为商务标最低报价，K为商务报价评审系数2K3； X商务标其它项评审得分，满分为 10 分，最低为 5 分；主要对投标人的综合实力、履约能力、信誉评价，对商务标的响应及优惠承诺等进行评比得分。 A1、 A2分别为技术标和商务标所占的权重，A1+A2=1。A1：A2=3：7 或 5：5 或 7：3（各项招标项目 A1、A2 比例见附表）。 根据计算公式计算综合得分，按得分从高至低的顺序确定中标候选单位。5. 评标报告的编写 由评标小组编写评标报告174、，评标报告应有：5.1 本次招标的过程描述。 5.2 经报批的评标方法。5.3 标书评审的有关重点说明及评审结果（重要节点须注明参与人员姓名）。 评标报告应当如实记载以下内容： 投标基本情况概述； 评标小组成员名单； 开标情况； 符合要求的投标一览表； 废标情况说明（若有废标时）； 经评审的价格或者评分比较一览表； 经评审的投标人综合得分排序； 推荐的中标候选单位名单及签约时应澄清或修正说明； 澄清、说明、补正事项纪要。 评标报告经评标小组成员签字及相关中心会签后报公司主管副总裁审批（合 同金额大于 50 万元必须上报公司总裁批准）。对评标结论持有异议 的评标小组成员可以 书面方式阐述其不同意175、见和理由作为评标报告的附件。 6. 附则 6.1 本制度自公司颁发之日起执行； 6.2 制度编制根据集团现阶段经营管理的要求制订，试行后将随企业发展不断完善。制度中主要职责由集体讨论、共同形成，为集团该阶段第一版制度。附表：编号：MJ-ZB-009 日期： 年 月 日采用综合评分法评标技术标与商务标权重取值数列类别项目名称A1:A2（技术标权重：商务标权重）1咨询设计类地质勘察设计5:52建筑、园林、规划方案及施工图设计7:33审图工程5:54造价咨询5:55招标代理3:76工程监理3:77精装修设计7:38施工类地质勘察3:79施工临水临电3:710边坡支护3:711桩基础工程3:712桩基176、础检测3:713场地平整/土石方工程3:714总承包工程（土建、机电）3:715电梯安装工程3:716门窗、幕墙工程3:717消防工程3:718暖通工程3:719变配电工程3:720智能化工程3:721景观工程3:75:522精装修施工3:75:523市政工程3:724设备、物品 采购类 三箱采购3:725高低压柜3:726变压器3:727空调主机/空调末端采购3:728水泵采购3:729外墙面砖采购3:75:530电梯采购3:731营销类营销策划7:332广告发布代理3:733模型制作3:75:534市场调研3:735委托物业管理3:736销售代理3:737展会布展3:738物业管理顾问3:177、7（四）议标工作操作制度1 目的为加强集团对议标发包工作的管理，规范议标工作流程，确保工程质量，控制造价，结合集团的实际情况，特制定本制度。 2. 适用范围 建设项目工程的咨询服务委托类（设计、监理、造价咨询等）、施工承包类，主要设备材料必须采取招标方式，但符合以下条件之一的， 可采用议标方式： 2.1 只有少数几家（两家及以下）符合要求的投标单位可供选择的。2.2 涉及专利保护或受自然地域环境限制的。2.3 招标费用与项目价值比偏高。2.4 属于政府垄断行业的。2.5 时间紧迫，采用招标程序无法满足时间要求并且会造成工期严重延误或损失的。2.6 已通过公司审批确定了长期合作伙伴关系的。2.7178、 其它特殊情况。 3. 议标的工作流程 3.1 项目公司提出议标申请 申请应当说明发包工程范围、预计造价、采用议标的原因、对议标投标人的入围要求及拟邀请的议标投标人的基本情况等。 3.2 议标申请报批招标采购合同及相关中心确认后，报集团主管副总裁、总裁、董事长分别进行审核、审批和批准。3.3 成立议标小组，制定议标工作计划 议标小组的组长原则上由招标采购合同管理中心负责人或总裁指定人员担任，重要项目应听取董事长指示意见。其他成员由集团工程管理中心会同招标采购合同管理中心拟定后报主管副总裁审批。议标小组在组长的领导下负责实施议标的全过程。 3.4 议标文件的编制与审查招标采购合同管理中心编写议标179、文件（或合同草案），工程管理中心会同相关职能中心会签后，报主管副总裁审批。3.5 市场询价 市场询价对议标项目尤为重要。项目公司应做好市场行情摸底等准备工作，招标采购合同管理中心、造价管理中心会同相关职能部门对询价结果进行审核。 3.6 协商谈判 议标小组应以询价结果为基础，以合理低价为原则进行商务谈判。招标采购合同管理中心及相关职能部门应提供支持并对议标谈判进行过程监督。 3.7 议标报告及合同审定 谈判达成一致后，议标小组应将谈判情况、谈判结果编写议标报告，并将议标报告与拟签订的合同文本一并报送督查中心、招标采购管理中心及集团职能部门审核，经主管副总裁审核后，报总裁批准，重要项目应听取董事180、长指示意见。3.8 合同文本签订 合同文本经集团督查等相关中心审核后，由项目公司在集团法人代表的授权下负责签订。 3.9 资料归档 议标资料文件收集和保管归档由项目公司负责，应收集和保管归档的资料包括议标过程中产生的具有保留价值或法律效力的所有文件（资料文档内 容参见备注）。公司各职能部门应收集和保管归档与本部门工作有关的文件资料。 备注：资料文档目录：议标申请表；成立议标小组的请示及批复；议标文件（或合同草案）及会签报批表；议标报告及会签报批表；合同及会签报批表。 4. 附则 4.1 本制度自集团颁发之日起执行；4.2 制度编制根据集团现阶段经营管理的要求制订，试行后将随企业发展不断完善，制181、度中主要职责由集体讨论、共同形成，为集团该阶段第一版制度。（五 ）工程合同管理制度1. 总则为加强集团合同管理制度，使合同管理规范化、制度化，避免经济纠纷，规避风险，特制定本管理制度。2 适用范围本制度适用于集团所开发项目的工程类经济合同的起草、洽商、签订、履行、评估总结和归档等全过程管理。3 方法及过程管理3.1 一般规定 合法性原则：依据国家及地方的法律法规或国际国内的行业惯例订立合同，以法律的手段保护集团的利益，降低经营风险； 事前签订原则：严禁未签订合同即先行实施，杜绝后补合同现象，有正当理由的特殊情况需报集团主管副总裁审核，总裁签字同意，重要项目应听取董事长、副董事长指示意见。并尽快182、按双方协定的条件补齐手续； 招投标原则：原则上所有合同均应采用招投标方式确定合作方，特殊情况下可用议标方式确定合作方。3.2 合同的起草 为了最大限度地降低经营风险，合同条款的用词和逻辑关系必须准确、严谨，应清楚界定各方的权利和义务，以杜绝模糊、歧义、推诿、扯皮现象。在合同条款的拟定工作中，各相关部门必须互相配合，共同努力，避免因合同条款不完善造成公司利益的损失； 招标采购合同管理中心负责合同的起草（可参考或采用招标采购合同模板库资料），工程造价管理中心、工程管理中心、工程技术管理中心提供支持。3.3 合同洽商 对于经过招投标方式产生的合同，原则上不作合同签订前的洽商； 招标采购合同管理中心负183、责合同的洽商，工程造价管理中心、工程管理中心、工程技术管理中心提供支持，集团督查中心对洽商过程进行监督。3.4 合同价控制 合同价应控制在经过集团总部批准的目标价（目标价为经过报批的投资成本控制价）之内，及早采取措施，实现目标价； 对合同价超过目标价5%以内签订的合同，在合同执行过程中，应加强管理，尽量避免签证发生，优化设计、降低成本，争取结算价控制在目标价加不可预见费以内。 对合同价超过目标价5%以上签订的合同，应分析原因，除执行条款外，还要对后续要签订的合同进行严格控制，并采取优化措施，降低目标价及合同价，以实现项目总目标成本控制价。3.5 合同签订 招标采购合同管理中心负责合同报批； 合184、同审批流程：合同谈判完后，由招标采购合同管理中心填写申报表，在各职能部门、集团督查、法务人员审核会签后报主管副总裁审核总裁或董事长批准； 合同必须印章、签字、日期齐全，签字者必须是法人代表或者是法人代表的授权委托人（若由授权委托人签字，合同应附授予委托书）； 合同交底：由招标采购合同管理中心组织项目公司造价部根据具体招标情况组织相关部门进行交底； 合同查阅：若需要查阅，可按程序申请，获取批准后进行查阅；3.6 合同发放 合同签订10各工作日内，项目公司应将合同发送相关方面并做好发放登记工作，合同共签订正副本各几份，正副本存放位置及发放部门详细记录并有双方签收记录，集团档案室、财务管理中心、造价185、管理中心和项目公司保留合同原件；详细操作流程见附录E:工程合同归档管理详细办法试行稿有关部分的修订。3.7 合同履行 合同款支付.1 合同款应严格按合同约定支付，严禁提前支付和超额支付。有特殊情况者，项目公司应做出书面情况说明；.2 合同款（工程款）支付流程请查阅资金管理制度（由财务中心负责解释）；.3 公司对无编号、无备案、无归档的合同不予付款。 合同变更.1 合同订立后，因客观条件发生变化需要变更合同内容的，或者合同方提出变更要求的，项目公司的主管工程师应及时向部门领导请示报告，项目公司、集团相关职能部门及主管副总裁审核，总裁或董事长批准同意变更的，招标采购合同管理中心负责与对方进行协商，186、工程造价管理中心、工程管理中心、工程技术管理中心予以配合和支持。协商一致后，再按照合同签订的有关程序（本办法3.4条）办理，严禁擅自变更合同。.2 合同的变更应明晰与原合同的关系。.3 当发生不可抗力使原合同无法正常履行时应另签订补充合同； 合同纠纷的处理.1 合同在履行过程中如与合作方发生纠纷的，应按合同法等有关法规 合同审核主负责责工程管理中心组织相关中心集团 项目公司主负责合同签字项目公司主负责主负责合同 归档 分发主负责集团 项目公司合同执行主负责工程管理中心检查监督合同执行主负责法律顾问 督查中心监管合同订立与实施情况主负责项目公司、工程管理中心、招标采购合同管理、工程技术、造价管理187、中心合同 评估 总结附录三：合同号编制规则工程项目合同号编制：合同编号签订日期工程名称文件名称项目名称地区类别为了便于合同查找和检索，合同编号同事采用两种编号，一种采用中文汉字，另一种采用汉语拼音缩写形式，两种编号同事标注在合同封面及每页合同的页眉。其中：1、地区类别 如：滨州：（BZ）;蓬莱:（PL）;杭州:（HZ）2、项目名称办公楼：办（B），如果分几期建设，在后面标注数字，如：办1（B1）住宅楼：宅（Z），如果分几期建设，在后面标注数字，如：宅2（Z2）商场：商（S）,如果分几期建设，在后面标注数字，如：商2（S2）工业：工（G），如果分几期建设，在后面标注数字，如：工2（G2）3、文件188、名称：合同（HT）4、工程名称土地工程 地 （TD）临时工程 临 （LS）勘察工程 勘 （KC）设计工程 设 （SJ）咨询 咨 （ZX）建筑主体工程 建（JZ）园林工程 园 （YL）室外工程 外 （SW）-燃气：燃（R）；道路：路（L）桩基工程 桩 （ZJ）钢筋工程 钢 （GJ）防水工程 防 （FS）外墙工程 墙 （WQ）内装工程 装 （NZ）门工程 门 （M）窗工程 窗 （C）水工程 水 （S）-给水：给（G）；排水：污（W）消防工程 消 （XF）电气工程 电 （D）-弱电：弱（RD）；强电：强（QD）暖通 工程 暖 （N）-空调：空（KT）采购合同 备 （SB）-发电机；电机（DJ）；锅炉189、：锅（GL）；电梯 （DT）在变好时若遇以上 列项不全项目，请自行补充后，报档案室备案。5、签字日期： 年月 如：10096、合同号： 每个项目由三位编号001开始产生的先后排序7例如：渝-宅-合同-园-0912*001CQ-Z-HT-YL-0912*001京-（宅+办）-合同-消-0912*001BJ-(Z+B)-HT-XF-0912*001附件四：合同收发统计表编号：MJ-ZB-011 日期： 年 月 日序号合同名称合同编号共签订合同数量文件份数及类型（注明原件/复印件/图纸/影像/电子文件等）发放记录（份数/属性）正本数量副本数量施工单位项目公司财务管理中心造价管理中心发放单编号：接收部190、门/接收人施工单位签名：提交部门/提交人：行政管理中心：寄出日期：财务管理中心：造价管理中心：接受日期：附件五：工程合同归档管理详细办法1 合同及附件：由项目公司（或合同签订主体与执行部门）书面提交集团档案室并列明全部与合同执行有关的合同执行文件目录清单（须由项目公司和招标采购合同管理中心共同签字确认），一式四份，并注明合同密级，两套PDF电子文件、两套WORD电子文件、两套扫描件（均刻录光盘）。项目公司留存一份合同原件、全套附件原件及合同执行文件目录清单原件，一套（PDF和WORD）电子文件；其他均提交集团档案室存档管理，交接部门经办人及负责人签字确认。2 对一般性质的工程合同，集团档案室可191、在收到后的第一时间：向财务管理中心、造价管理中心提交一份合同原件和一份合同执行文件目录清单，集团档案室保存一份作为集团永久保存；向工程管理中心提交合同及附件和合同执行文件目录清单的扫描件的电子文档；向设计管理中心提供与设计有关的合同及附件及其合同执行文件目录清单的电子文件。以上合同均提交部门负责人接收，由部门负责人负责保管。3 对“绝密合同、秘密合同、非涉密合同”的具体管理办法，详见工程合同管理制度中相关规定。4 当合同只有一份原件时，应及时提交集团档案室存档，其他部门分别按上述原则取得复印件或电子文件。如果集团相关部门确实需要留存使用，则需特别说明并向公司集团档案室报送复印件和原件扫描件存档192、，并写明归档时间。5 工程类合同报批时，应提供本子项工程的目标成本控制数据，并进行书面分析比较（有正当理由的特殊情况除外），作为合同报批时的必要附件。以利项目成本的有效控制。项目的工程设计合同是成本控制的关键文件，在报集团审批过程中，须报集团造价管理中心审核会签，以利项目工程成本的控制。6 合同执行附件必须完整，包括与合同执行有关的全部文件，即包括（但不限于）：招标文件（按合同要求）、招标图纸（应注明版次、出图时间、招标用图纸等信息）、工程清单、投标文件（技术标及商务标等）、承诺书、报价单、招标答疑文件及乙方的签收单、技术商务澄清文件、中标通知书、各投标单位报价等。合同文件同时也包括实施中签订193、的补充协议等文件。7 与合同执行有关的全部附件（原件），由集团与项目公司等经办部门妥善保存，并在合同执行结束后，与合同原件及合同文件目录清单一并统一移交公司集团档案室管理。财务管理中心和造价管理中心，也应在合同执行结束后，将合同原件及合同文件目录清单一并统一移交集团档案室管理。8 项目公司负责保存合同乙方的营业执照、经营许可证、资质等级证书及进入当地许可证复印件等，如非法人签约应保存法人委托书正本。在合同执行结束后，也一并移交集团档案室统一管理。（六）工程招标采购合同管理职责及流程1. 总则1.1 组织实施集团公司的统一招标工作。 1.2 监督各项目公司招标计划工作、规范招标流程。 1.3 建194、立集团招标信息平台，收集管理招标文档及归档。1.4 收集管理分包商、供应商的资质信息。招标采购合同管理中心职责交流总结提升分包商认证资料信息管理项目招标工作集团统一采购同行业务交流 项目招标工作评定，经验教训总结参与考察认证 建立承包商库 培养战略合作伙伴综合招标需求 统一招标采购招标资料管理 项目资料核查 建立信息平台 建立资料库制订操作制度 审核招标计划 项目招标服务 项目招标监督2. 细则2.1 组织实施集团公司的统一招标工作 综合集团下属各项目公司招标需求，制订集团统一招标采购计划，并组织实施。 对材料、设备等大宗工程物资进行统一招标采购配送。 2.2 负责对各项目招标工作的实施、规范195、招标流程 。 负责编制、修改和报批招标制度，以指导、规范和统一具体招标工作。 审核项目公司报送的项目招标整体计划。 受理并审核项目公司报送的限额以上（合同价款预算值五万元以上、材料价款一万元以上）的招标申请及招标工作计划。 审核拟考察投标人名单，对考察工作情况进行监督，审核考察报告。 编制招标文件。建立招标文件范本库并对招标文件编制过程提供支持。 组织拟定评标小组成员名单。参与评标及定标工作，并对评标及定标过程进行监督。审核评标小组报送的评标报告。 参与合同签订前的谈判工作，审核拟签合同。 2.3 集团招标信息平台的建立与管理，招标文档收集及归档管理。 负责建立、管理集团招标信息平台，不断优化196、招标文件及合同样本资料库，以供招标时参考或采用。 按集团要求，对招标过程中产生的系列文件进行整理、移交、归档。 对由项目公司自行招标项目（工程合同价款预算值伍万元以下、材料价款一万元以下项目），在合同产生过程中的相关资料进行核查。2.4 负责分包商、供应商的资质分类与管理 。 参与分包商、供应商的预选和分类工作。 负责建立、管理并不断优化合格分包商、供应商名单库，以备招标时参考或采用。 2.5 参与其它相关工作 。 组织集团商务人员的业务交流、做到经验共享。 针对项目公司商务人员工作和项目招标工作提出评价意见。 集团其它相关配合工作。 3. 附件 工程招标采购工作操作流程（七）招标考察管理制度197、为进一步规范工程招标采购考察小组成员在执行考察任务时的工作言行、责任，规范集团招标考察的管理工作，特制定如下管理制度：1.招标采购考察小组成员要以对集团高度负责的精神，力求节约、反对浪费、廉洁自律、高效认真的履行职责。2.在招标采购活动中必须遵守国家有关法律、法规及公司的规章制度，严格遵循公开、公平、公正和集中招标、货比三家、择优选取的原则，选定符合使用要求的施工单位及物资厂家。3.招标采购工作必须引入市场竞争机制，要从维护集团利益出发，本着诚实、信用、平等互利、协商一致的原则处理各种商务谈判。4.招标采购考察小组必须遵循如下议事规则：4.1以满足工程和使用需求为前提，依据审定的计划控制待招标198、工程及物资采购的要求等级，力求节约。4.2报价口径一致，质量、价格、服务并重，同等单位比质量、同等质量比价格、同等价格比服务，综合评议比较。4.3在质量、服务保证的前提下，贯彻合理低价招标采购的原则。5考察对象有如下行为时取消其中标合作资格：5.1提供虚假资信信息、骗取合法施工及供应商资格的。5.2采用不正当手段诋毁、排挤其他投标单位的。5.3向考察人员行贿或提供其他不正当利益的。5.4偷梁换柱、生产假冒伪劣产品的。6.招标采购考察对象出现如下行为属于违规行为：6.1违反集团招标采购原则的。6.2违反集团招标采购考察工作程序，躲避监督检查的。6.3未按规定形成招标采购相关文件证书归档备案的。6199、.4向投标单位透露其他潜在投标单位的有关情况的。6.5给集团负责招标工作人员好处，谋取个人或小集团利益的。6.6违反集团招标规定有关条目的其他行为的。7.招标采购考察小组考察结果按照谁负责、谁签字；谁签字、谁负责的原则追究责任。凡只签名未提出不同意见，认定为“认同意见”。考察小组所有成员在考察期间对工程项目负责，按照成员在项目中的责任及重要性程度，考察小组成员要明确各人所承担的责任（并按照百分比形式进行量化确定），若考察报告不明确或缺乏真实性时，考察小组成员将按所考察项目工作的失职承担相应的责任。8.因考察小组成员工作处置不当、失职、渎职，对集团造成经济损失的，按照直接损失的百分之十对有关责任200、人追究经济责任。对各种以权谋私，损害国家及集团利益的将视其情节，严肃处理。对构成犯罪的，提交司法机关查处。9.考察小组成员工作要求及分工：9.1考察小组在考察前必须明确小组成员及小组负责人，同时考察小组要指定一名小组成员负责整个考察过程中的后勤工作。9.2在实施考察时，考察小组负责人与督察人员必须提前明确招标考察的规定及相关制度。9.3集团招标50万以内，考察小组成员由各中心负责人确定。9.4集团招标100万-300万以内，考察小组由各中心副经理级以上人员组成，且财务中心必须委派一人参加，负责谈判中的关于财务审核及财务要求方面的支持。9.5集团招标在300万以上500万以内，考察小组由各中心副201、总监级以上人员组成，财务中心必须委派一名副经理级以上人员参加。9.6集团招标在500万以上，考察小组由各中心负责人组成，财务中心必须委派一名副总监级以上人员参加。9.7以上规定如有特殊原因无法安排规定人员参加考察的，需向集团副总裁及督察中心说明原因，经批准后由各中心负责人另行指定其他人员参加。（八）项目公司物资设备管理规定1.目的为进一步加强工程物资管理工作、细化材料管理流程，提高工作效率，特规定制度。2.适用范围本管理流程适用于集团本部及各项目公司 3.工程物资采购计划申报管理规定 3.1项目公司需购置工程物资（包括由集团招标采购或者自购），首先应由项目公司工程管理部按工程项目施工进度提交物202、资需求计划，报项目公司材料合同部审核后，呈报集团招标采购合同管理中心。一般物资设备采购计划须在计划进场时间前一个半月提交集团招标采购合同管理中心，大宗物资设备采购计划须在计划进场时间前两个月提交集团招标采购合同管理中心。物资设备采购计划中必须明确物资设备的名称、型号、数量、用途、技术要求及方案、拟定进场时间。集团招标采购合同管理中心在收到项目公司提交的采购计划后须会同集团相关中心进行审核，并报集团领导报批后，方可实施采购或通知项目公司实施自购。4.项目公司自购物资设备管理规定 4.1如工程物资设备需项目公司自购，自购流程为：项目公司工程管理部提交物资呈报计划，经材料合同部、项目公司总经理、集团203、招标采购合同管理中心及集团相关中心进行审核后，报集团副总裁以上领导审批后，由项目公司物资采购人员执行采购计划。采购人员实施采购时，首先须对市场进行物资询价（包括质量，价格和地区差价的比较），所有物资须选择三家以上的供货商、大宗物资须选择十家以上供货厂家进行综合比较后，由项目施工负责人、工程管理部负责人及材料合同部共同协商后，最终确定供货单位，并将所确定的供货单位信息报集团招标采购合同管理中心及相关中心审核、集团副总裁以上领导审批后，由材料合同部执行采购计划。所有物资购置签订的合同必须存档，以备项目公司及集团核查。5.物资设备入库管理规定 5.1集团采购物资及项目公司自购物资在运达项目公司现场或204、指定施工地点时，项目公司工程管理部负责人和材料合同部人员应严格按照规定对该批货物进行检验。检验内容主要包括：货物质量、数量、外观是否符合规定或是否与样品有差别；是否有供货清单明细、出厂检验合格证及其它相关数据。检验合格后方可办理入库手续，不能通过检验的货物立即退给供货商，并要求供货厂家在规定时间内更换。验收合格后项目施工负责人、材料合同部验收人员及供货厂家在材料验收单上签字确认，方可办理相关手续。材料合同部在完成每次采购计划后，除制作物资进场验收入库凭证，还需制作物资材料进场明细报表（包括数量、单价、金额）。每月制作物资进场明细月报表，报材料合同部负责人审核签字后存档备案。 5.2材料合同部应205、及时填制物资入库单，明确入库日期、供货商单位名称、物资品名、单位、数量等主要事项。 5.3材料入库单一式三份由项目施工负责人、材料合同部采购及供货厂家签字认可，由财务部、材料合同部、供货厂家分别存档备案。6.物资设备出库管理规定6.1施工单位申领物资时，应先与项目公司核实所需物资是否存在，经确认后，申领单位填写物资领用呈报单，由材料合同部负责人、工程管理部负责人审核通过后方可办理出库手续。物资管理人员根据项目公司审核批准的物资申领单填制物资出库单，由物资管理人签字确认，物资出库单必须明确领用工程项目、工程用途、申领人员、物资品名、数量等主要事项。出库单一式三联，分别由物资管理人、财务部、领用人206、进行存档备案。出库手续不完整的物资不得办理出库。 6.2施工单位如因设计变更或供货质量不符合施工要求提出退库要求，可允许办理退库，但是因人为原因造成的损坏而要求退库的，不予办理，并追究其相关人员责任，按进场物资价格加倍罚款。7.物资设备出入库账目管理规定 7.1设备材料的出库，应按项目部各分包单位进行划分，分别制作物资出库账目，便于对各分包单位的结算及核查。制定物资出入库月报表及库存余额月报表，方便项目公司随时掌握材料设备的使用情况。施工单位须指派由双方单位认可的物资申领人专门负责物资申领工作。8.废旧物资处理规定 8.1项目部报废物资及设备，必须以书面形式呈报项目公司负责人及集团领导，经批准207、后方可处理，废旧物资处理收入归项目公司财务入帐。如违反规定擅自处理的人员，集团将对其严肃处理，情节严重的视为盗窃，并移交司法机关处理。9.物资设备占用调配管理规定 9.1项目公司物资管理人应对其项目部的积压物资及暂时不用的物资设备每月定期进行书面汇报，经项目公司负责人、集团分管领导、（副）总裁、董事长审批后，可根据审批意见做好物资管理及物资调配使用工作，重复采购现象出现。10.工程物资设备付款管理规定 10.1集团负责采购的大宗物资设备的付款，应严格按合同条例及集团付款流程执行，任何人不得擅自改动；项目公司负责采购的小宗物资设备的付款，必须附有验收人及相关人员的签字证明及供货商提供的正式发票，208、经集团财务中心审核后，项目公司财务方可执行付款。对于大宗物资付款及合同约定供货厂家前期垫资项目，到合同规定期限时，由项目公司材料合同部做出付款说明（说明必须附带供货合同复印件、验收人员的验收凭证及物资明细、项目施工负责人的无质量问题说明），经项目公司总经理审核后、报集团相关中心审核、集团副总裁批准后方可执行相关付款手续。 10.2合同中约定工程验收后付款的，应提供验收合格证明及验收部门无质量问题证明。10.3材料合同部物资管理人应对采购的物资，建立进货付款台帐，便于及时跟踪物资的执行情况的同时，方便财务与供货厂家对账。10.4本规定自下发之日起实施。（九）项目公司材料合同部奖罚条例1.为加强集209、团对项目公司物资设备采购的管理工作，细化物资设备管理流程，提高工作效率及降低管控成本，特制定本管理规定。2.本管理规定适用于集团各项目公司材料合同部3.材料合同管理人员聘用规定3.1项目公司聘用材料合同管理人员，必须经项目公司及集团分管领导审批后方可上岗试用，在试用期如考核不符合公司要求，集团及项目公司有权根据工作需要，安排一定时期的减薪试用，如仍达不到公司要求，项目公司有权与其解除聘用关系或直接与其解除聘用关系。4.材料合同管理人员工作程序4.1材料合同管理人员必须严格遵守项目公司制定的项目公司材料合同部管理方案，并且每月须向集团招标采购合同管理中心上报月工作总结及月计划，具体内容需包括物资210、出入情况、材料报表、物资账目、及物资付款情况。5.公司材料合同部奖罚制度5.1集团有权对项目公司材料合同部工作情况进行监督检查，并对其人员的工作表现进行考核，奖优罚劣。对工作认真，业务能力强的员工，集团将给予奖励。对业务能力差、工作失误的员工，集团将给予警告处分，情节严重的将按如下规定进行处罚：.1自项目开始，材料合同部人员必须建立进场物资出入账目，如发现未建立账目的,第一次予以警告并签发整改通知；第二次检查仍未建立账目的，对其相关人员罚款200元,罚款在当月工资中扣除；屡次不改的,集团和项目公司将考虑解除聘用。.2材料合同部账目管理不清或物资出入库手续不全,要求整改但仍不改进的，将对其相关人211、员罚款200元,罚款在当月工资中扣除；重复失职人员,集团和项目公司将考虑解除聘用。.3材料合同部必须按集团要求按时呈报各类物资报表,超过规定时间五天，仍然不能呈报的,将对其相关人员罚款100元，罚款在当月工资中扣除；重复失职人员，集团和项目公司将考虑解除聘用。.4材料合同部出现物资丢失、账目与实际物资不符的，材料合同管理人员为直接责任人,负责人为间接责任人,公司将对相关人员按丢失情况，罚款500-5000元；情节严重的，将移交司法机关处理。.5项目公司凡自购物资单宗在5000元以上的 (包含5000元,零星物资除外)，必须与供货方签订购货合同或者购货协议,并交集团备案，凡是无合同或者无协议采购212、的物资，将被视为不真实性采购,集团有权通知项目公司财务部拒绝付款。.6材料采购账目中必须注明材料单价、数量及总额,发票中必须盖有供货单位公章及供货方联系方式,否则视为无效发票,财务有权拒绝付款。.7物资进场程序必须严格按照物资材料验收制度进行，验收时，物资使用单位、材料合同管理人及供货厂家三方需同时在场，参照样品，供货厂家同时提供所供物资相关检测证明及物资说明，严格验收进场物资。凡是不符合验收标准的物资，一律拒绝验收，并明确责任方及责任人员。所有物资设备，任何人不得擅自处理,必须书面呈报项目公司总经理，经集团分管领导审批后方可进行,否则集团将严肃处理,情节严重者按盗窃处理。6.各项目公司所有材213、料合同管理人员，必须严格遵守集团制定的材料合同管理规定及工作程序，认真履行工作职责，完成工作任务。 （十）甲方订供材料（设备）操作流程1.施工单位根据承包项目提出整体工程材料计划汇总表，单体工程详细材料明细表、报项目公司审核，项目公司审核后，汇总提交给集团工程管理中心、工程技术管理中心、造价管理中心复审，交招标采购合同管理中心复核登记，然后根据各个项目的材料使用量与特点要求，拟定甲方定品牌或定价格的材料，报集团领导审批，招标采购合同管理中心按审批表实施。2.施工单位提交年度、季度、月度详细的材料进场计划，报项目公司审核，项目公司审核后，汇总提交给集团工程管理中心、工程技术管理中心、造价管理中心214、复审，交招标采购合同管理中心复核登记，报集团领导审批，招标采购合同管理中心按审批表实施。3.施工单位根据月材料进场计划，在材料进场前10天，提交材料使用进货单，由项目公司审核，集团招标采购合同管理中心复审后，由招标采购合同管理中心的依据进货计划直接向供应商下达供货计划及时间。对于钢筋与混凝土材料，由招标采购合同管理中心向材料采购公司下达进货计划及具体材料进场时间，采购公司依据招标采购合同管理中心的进货计划向供应商下达供货计划。4.供货商根据招标采购合同管理中心或与材料采购公司共同签发下达的进货单，向施工单位按时供货，施工单位依据集团招标采购合同管理中心或与材料采购公司共同签发下达的进货单、供货215、商的送货单、当批次材料发票，办理材料进场验收，填报验收单，项目公司一同办理验收。5.施工单位、项目公司、材料采购公司、供应商、招标采购合同管理中心各自建立台账；供货商收款时，提交付款申请、材料供货汇总表，当次材料进货单、材料验收单、付款等额发票，送施工单位、项目公司审核后，交招标采购合同管理中心复审，集团领导审批，集团财务部支付该批次材料供货款。6.施工单位支付工程进度款时，必须提供甲方签认的供货材料清单、工程月进度款申请审批单，财务在扣除甲供材料款后支付剩余工程进度款。7.附件7.1流程图7.2合同（工程）付款审批表7.3合同（材料）付款审批表7.4 楼工程材料总用量计划表7.5 楼工程材料（*年度）总用量计划表7.6 楼工程材料（*季度）总用量计划表7.7 楼工程材料（*月度）总用量计划表7.8 楼工程（甲供）材料总用量计划表7.9 楼工程（甲供）材料 *年度累计进货统计汇总表7.10 楼（甲供）材料 *季度累计进货统计汇总表7.11项目 楼工程（甲供）材料 *月度累计进货统计汇总表7.12项目 楼工程（甲供）材料验收单7.13 楼工程（甲供）材料出库单7.14甲订甲供材料申批表7.15甲订甲供材料确认表7.16甲订甲供材料进场申请表（施工方发出）7.17甲订甲供材料进场通知（发包方发出）