1、房地产开发企业工程建设及验收、交付管理制度编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: ESZAQDGF001 编 制： 审 核： 批 准： 版 本 号: 目 录第一章 工程建设管理5第一节 总 则5第三条 建设工程的交楼标准：5第二节 工程建设过程管理5第二十三条 工程结算审批：11第二十四条 工程进度款的审批：12第二十五条 招投标管理：12第二章 工程建设质量管理12第一节 设计质量管理12第一条 相关设计管理规定：12第二条 总工室负责审批设计方案、协调解决重大技术问题。14第二节 工程材料验收管理15第四条 验收依据：15第五条 验收程序：15第三节 单位工程质量管理16第二条 交楼后2、2个月内，工程管理中心应杜绝出现如下质量问题：16第三章 隐蔽工程验收管理17第一条 本章含如下隐蔽工程：17第三条 岩土工程勘察施工旁站监理18第四条 工程桩的隐蔽验收18第五条 基坑（槽）隐蔽验收21第六条 锚杆工程隐蔽验收22第七条 防水工程隐蔽验收22第八条 模板工程隐蔽验收23第九条 钢筋工程隐蔽验收23第十条 砌体工程隐蔽验收24第十一条 门窗塞缝工程隐蔽验收（包括脚手架撤除后的留洞等）24第十二条 墙体节能工程隐蔽验收25第十三条 地暖工程隐蔽验收25第十四条 水电管线暗埋和预留隐蔽验收25第十五条 防雷接地隐蔽验收26第四章 工程签证管理26第七条 现场工程签证应当同时具备以下3、条件方为有效：28第八条 工程签证的内容和要求：28第九条 现场签证资料的存档和跟踪：29第十一条 转扣签证的要求30第五章 商品房交付使用管理31第一节 总 则31第二节 交楼工作的组织管理31第一条 商品房交付使用组织管理工作由营销策划中心全面负责。31第三节 交楼期间的维修服务31第三条 维修大队必须适当备足材料，按照物业公司天常工作32第四节 物业接管验收33第五节 营销策划中心与买受人的楼宇交接34第六节 物业公司与买受人的楼宇交接35第一条 物业公司与买受人办理楼宇交接手续，必须遵循以下程序：35第六章 房地产权属办理36第一节 测定商品房面积考核办法36第二节 确权考核办法37第4、三节 开具购房发票（办证联）考核办法37第四节 办理房地产权证考核办法38第七章 附 则38第一章 工程建设管理第一节 总 则第一条 工程管理中心为工程建设的责任部门。第二条 建设工程的竣工标准：工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物在其使用期后拆除完毕。主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超24小时，扣罚工程管理中心总监100元，项目开发中心总监100元。计划管理中心考核。第三条 建设工程的交楼标准：各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间5、前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）；一、 建设工程规划验收合格证；二、 质量监督意见书；三、 人防验收备案表；四、 消防验收意见书；五、 环保验收意见书；六、 建设工程竣工验收备案表；七、 交楼许可证。主体工程完成后180天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超24小时，扣罚工程管理中心总监100元、项目开发中心总监100元。计划管理中心考核。第二节 工程建设过程管理第一条 新开发项目在详细规划批复15天内，由工程管理中心牵头，公司主管副总主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为总工室、项目外委设计院、计划管理中心、成本控制中心、项目开发中心、行政管6、理中心、营销策划中心、物业公司等部门（单位）负责人。各参会人员需认真填写开发建设综合策划方案会签审批表。未按时召开会议的，扣罚工程管理中心总监200元；综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程管理中心总监500元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人100元。计划管理中心考核。 项目开发建设综合策划方案审定会的内容： 一、 施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。二、 施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。三、 施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。四、 施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。7、五、 施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。六、 施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。七、 制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。八、 制定甲供材料采购供应计划。九、 制定各期开发楼盘的分批销售计划。十、 制定各期开发楼盘的分批移交物业管理计划。十一、 小区的公共工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）的建设是否能满足首期交楼的使用要求。第二条 在工程开工前及开工后，每月召开至少一次由工程管理中心总监组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流例会。每月未召开工程建设交流例会的，扣罚8、工程管理中心总监500元。总工室考核。 工程建设交流例会内容：一、 工程管理中心和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；二、 工程管理中心介绍公司的运作模式、验收程序及进度、签证、结算申报流程等；三、 施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；四、 监理公司介绍工程进度、质量、安全文明施工等执行情况；五、 工程管理中心针对质量控制措施进行技术交底，并提出意见和要求；六、 施工单位就技术交底和工程管理中心要求提出意见，表明态度；七、 施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见；八、 工程管理中心就施工单位的问题进行解答；九、 会议纪要应由工程管理中心在9、24小时负责起草，并经与会各方代表会签，并在次天形成正式会议纪要，报公司及其他相关部门备案存档。第三条 工程管理中心应严格按政府和集团公司相关要求，确保工地安全 文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给予工程管理中心总监降一级工资扣罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程管理中心总监降两至三级工资扣罚。总工室考核。第四条 项目主体开工前，工程管理中心负责组织总工室、成本控制中心、主体施工单位及监理单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程管理中心总监200元。总工室考核。审查通过后次天报公司总经理审批。第五条 项目发售前，计划管理中心负责组织汇总工程管理中心、营销策10、划中心、物业公司意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交公司总经理批准。否则，扣罚计划管理中心总监200元。营销策划中心考核。第六条 项目主体合同立项前，由成本控制中心组织工程管理中心、行政管理中心和总工室到现场开会，落实针对主体合同的立项及合同前期信息的反馈。项目主体合同签订后主体工程开工前，由成本控制中心、行政管理中心组织对工程管理中心、总工室进行合同交底。否则，扣罚成本控制中心总监200元。总工室考核。第七条 公司各部门每月28日17：00前，将下月工作计划经部门负责人审批后，报计划管理中心，并在公司计划例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人200元。计划管理中心考核。第八条 基础、地下室、11、主体工程、装修、园林、强弱电、消防、煤气等工程开工前，工程管理中心必须组织召开由公司主管副总主持的，由总工室、成本控制中心以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审，并形成会审意见，会审完成后由总工室三天内反馈到设计单位，十天内由设计单位完成变更。如未按以上要求办理，扣罚工程管理中心总监、总工室主任各500元。工程管理中心、总工室互相考核。第九条 营销策划中心必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量及有关要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围的平面布置图，报公司总经理审批。否则，扣罚营销策划中心总监200元，计划管理中心考核。审批12、通过后48小时内营销策划中心书面通知到总经办，每延迟24小时扣罚营销中心总监100元。行政管理中心考核。工程管理中心于销售前15天完成销售环境的围蔽，每延迟24小时扣罚工程管理中心总监100元，营销策划中心考核。第十条 每期工程出正负零或三层（主体五层以上）后15天内，工程管理中心应组织完成各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布置示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等）。否则，扣罚工程管理中心总监100元/天。总工室考核。每期工程出正负零或三层（主体五层以上）完成后48小时内，总工室牵头组织工程管理中心、成本控制中心、项目开发中心、营销策划中心、物业公司等各部门13、及施工单位在相关工程节点进行综合会验。否则，扣罚总工室主任100元/天。工程管理中心考核。完成正负零或三层（主体五层以上）会验48小时内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给正负零或三层（主体五层以上）会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任100元/天。工程管理中心考核。正负零或三层（主体五层以上）会验时，工程管理中心必须建立材料样板间，由工程管理中心土建组组长负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程管理中心总监100元。现场样板每丢失一件，扣罚当事人100元。总工室考核。第十一条 工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，如有调整意14、见，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报公司主管副总审批。而涉及外观效果的，报总工室和公司总经理审批。未经批准严禁施工。否则，给予工程管理中心总监降一级工资扣罚。总工室考核。一、 施工过程中需做样板的有：(一) 外墙饰面砖、装饰石材、屋面瓦、铝合金窗、栏杆等；(二) 室内地面砖、木地板；(三) 室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；(四) 大堂、电梯前室的所有装饰；(五) 室内园建装饰、道路及广场的铺装面层等；(六) 室内外砖砌体及批荡；(七) 主体结构的钢筋及模板；(八) 预制构件的安装等。二、 施工样板验收的程序（附：施工样板验收审批表）：(一) 施工单位经三级自检合格后，报监理验收；(二)15、 监理验收合格后，报工程管理中心总监验收；(三) 工程管理中心总监验收合格后、报公司主管副总验收。第十二条 每期楼宇发售15天前，销售方案中要求售楼部、样板房、大堂、外立面装修工程、销售电梯及销售环境等工程内容必须完成。否则，扣罚工程管理中心总监100元/天。计划管理中心考核。第十三条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程管理中心必须取得相关中间验收登记表。否则，扣罚工程管理中心总监100元/天。总工室考核。第十四条 工程管理中心必须在竣工前召集物业公司、营销策划中心及施工单位进行分户验收并整改完毕。否则，扣罚工程管理中心总监500元。总工室考核。第十五条 每期工程竣工前根16、据工程需要必须保证通水、电、煤气、电视、电信、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到星级标准。否则，扣罚工程管理中心总监200元/项。总工室考核。第十六条 每项工程竣工验收15天内，工程管理中心组织总工室、成本控制中心、行政管理中心召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会，并将对参建施工单位评价意见报送成本控制中心及集团行政管理中心，且将评定为不合格的参建单位报行政管理中心、集团监察管理中心备案，否则，扣罚工程管理中心总监500元。成本控制中心考核。上述不合格参建施工单位经集团监察管理中心审核后17、，确认属实的，监察管理中心对相关责任人进行问责处理。如集团监察管理中心检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的，每发现一单，给予行政管理中心总监降两级工资的扣罚。成本控制中心考核。不合格的单位主要表现为：队伍的资金实力、工程进度质量、技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。第十七条 项目开发中心必须在工程竣工后60天内取得规划验收合格证。否则，扣罚项目开发中心总监500元。计划管理中心考核。第十八条 项目开发中心必须在工程竣工后75天内取得质量验收意见书和建设工程竣工验收档案备案认可18、书。否则，扣罚工程管理中心总监500元。计划管理中心考核。第十九条 项目开发中心必须在工程竣工后85天内取得竣工验收备案表。否则，扣罚项目开发中心总监500元。计划管理中心考核。第二十条 项目开发中心必须在工程竣工后120天内取得该期楼宇的房屋栋证，工程竣工后180天内办好房屋产权证及分户图。否则，扣罚项目开发中心总监100元/天。计划管理中心考核。第二十一条 营销策划中心应在每月5日前召开会议，针对销售过程中工程管理中心、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出书面意见，反馈到相关部门，并报公司负责人。未召开会议或未将相关部门存在的问题反馈的，扣罚营销策划中心总监200元。计划管理中心考核。每19、月5日前，各部门应将营销策划中心上月提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销策划中心，并报公司负责人。未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销策划中心的，扣罚相关部门总监200元。计划管理中心考核。第二十二条 工程管理中心须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后1个月内完成资料审核，并在竣工验收后45天内提交成本控制中心。其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后15天内完成资料审核，并在竣工验收后2个月内一次性提交成本控制中心。工程管理中心未按要求时限完成工程结算资料提交的，每延迟一次，扣罚工程管理中心总监100元。成本控制中心考核。成本控制中心发现资料不齐，审批手续不全20、的，应在收到资料3天内一次性发函给工程管理中心；工程管理中心在收到函件之天起7天内负责补齐完善后重新提交。第二十三条 工程结算审批：一、 金额在100万元以下的工程结算，成本控制中心审核后，报财务管理中心审核，之后报成本控制中心分管副总审核，报公司总经理审批，集团财务管理中心复核；二、 金额在100万元以上的工程结算，成本控制中心审核后，报财务管理中心审核，之后报成本控制中心分管副总审核，报公司总经理审批，集团财务管理中心复核后，报集团总裁审核。三、 集团财务管理中心在规定时间内完成复核并出具意见（审核意见中须列出成本控制中心多计错计且单项差额在千分之一以上的项目）。四、 成本控制中心收到复核21、意见后，须在10天内落实复核意见，与施工单位协商并调整结算造价，集团财务管理中心同意最终结算金额后，在结算审核表签署意见确认。若与施工单位不能达成一致意见，由集团财务管理中心将分歧意见上报集团总裁裁决。五、 审核时间要求：(一) 成本控制中心及财务管理中心自收齐结算资料之天起，回复结算意见的时间：10万元以下的5天内，10万元-50万元的15天内，50万元以上的及主体、市政配套、园建工程为25天内；成本控制中心每次收到施工单位的反馈意见后回复时间：10万元以下的48小时内，10万元-50万元的3天内，50万元以上的5天内。(二) 集团财务管理中心的复核时间：自结算资料齐全之天起，10万元以下的22、5天内，10万元-50万元的10天内，50万元以上的及主体、市政配套、园建工程为25天内。以上未按时限完成的，每延迟24小时扣罚责任部门总监50元。集团监察管理中心考核。第二十四条 工程进度款的审批：一、 工程管理中心在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经主管专业工程师、工程管理中心总监审批完毕并发出。否则，扣罚主管专业工程师100元/天，工程管理中心总监50元/天。成本控制中心考核。二、 成本控制中心在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕，之后交财务管理中心。施工单位如有异议，则成本控制中心应在上述时间内将有关资料反馈给施工单位；待施工单位回复意见后23、，成本控制中心须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后交财务管理中心。三、 财务管理中心经办会计必须在收到进度款申请表后的24小时内审核完毕，并按审批权限报批。四、 审批统一付款后，由财务管理中心负责通知施工单位，并在4小时内支付款项。以上未按时限完成的，每次扣罚责任部门总监200元。计划管理中心考核。第二十五条 招投标管理：按公司招投标管理制度执行。第二章 工程建设质量管理第一节 设计质量管理第一条 相关设计管理规定：一、 各项设计任务书的审批：各项基础资料收集齐全后5天内由总工室提供设计要点，报总经理办公会审定后报集团审批。否则每延迟1天，扣罚总工室主任50元，责任人100元24、。计划管理中心考核。二、 总工室应于单体施工图设计前组织外委设计院进行单体扩初设计，并对扩初设计成果进行审核，审核通过后报集团审批。审批依据为单体扩初设计条件。总工室的审核时间为7天。审批通过后方可进行单体施工图设计。集团可根据报审的单体扩初设计质量情况，决定是否要求总工室组织外委设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。否则，扣罚总工室主任500元。计划管理中心考核。经总工室审核后上报的单体扩初设计，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任10元，相关专业责任人20元，工程管理中心考核；审核时间超过7天的，每延迟1天扣罚总工室相关专业责任人50元，总工室主任20元。计划管理25、中心考核。三、 总工室应在单体施工图下发前，组织大规模的施工图会审，审核通过后报集团审批。审批通过后方可下发。总工室组织会审的审核依据为已批准的单体扩初设计和设计要求。审核时间为10天（特殊情况除外）。未按要求审核的，扣罚总工室主任500元，计划管理中心考核；经总工室审核后上报的单体施工图，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任10元，相关专业责任人20元，工程管理中心考核。四、 工程管理中心如需对公司下发的设计图纸提出变更，须按流程进行审批：如属外委设计院设计失误及设计优化调整的，须报总经理审批；其余设计变更须报主管副总审批。对公司下发的设计图纸变更时，未按要求报审的，扣罚工26、程管理中心总监200元，计划管理中心考核。变更的设计要求如属公司失误的，对责任人进行失职问责处理。五、 总工室对各项目的装修方案图、施工图进行审核，报集团审批。总工室审核的时间为5天。未按要求报审的，扣罚总工室主任200元，计划管理中心考核。经总工室审核后上报的装修施工图，问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任10元，相关专业责任人20元，工程管理中心考核。审核时间超过5天的，每延迟1天扣罚总工室主任100元，计划管理中心考核。六、 小区竖向设计由总工室组织，工程管理中心、外委设计院、成本控制中心相关人员参加，共同确定。原则是尽可能土方平衡，节约成本。未按要求组织的，扣罚总工室主任527、00元。计划管理中心考核。第二条 总工室负责审批设计方案、协调解决重大技术问题。总工室负责审批的方案有：钢筋含量控制指标（成本控制中心协助）、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10KV以上供配电方案、小区采暖方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、新技术新产品方案、单独进行设计招标的基坑方案和高边坡方案等。地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间为5天，其他设计方案审批时间4天。超过上述审批时间规定的，每延迟1天扣罚总工室主任100元，未按规定报审的每项扣28、罚工程管理中心总监200元。计划管理中心考核。第三条 公司所有图纸必须通过总工室登记盖章后下发。否则扣罚总工室主任50元/张，资料员50元/张。工程管理中心考核。每期主体工程施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处，其他专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一次，扣罚责任人20元、总工室主任10元。工程管理中心考核。施工图会审后，未经审批不得变更。因设计差错确需变更的，经审批后，每变更一次，扣罚总工室责任人50元、总工室主任20元。工程管理中心考核。应出设计变更，而未进行设计变更，并造成较大损失的，总工室相关责任人降一级工资、总工室主任降一级工29、资。应出设计变更，而未进行设计变更，并造成严重损失的，由集团监察管理中心对总工室相关责任人、总工室主任另行扣罚。第四条 在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程管理中心总监现场处理解决。除此之外的设计问题，工程管理中心报送（传真）至总工室，总工室按以下要求处理：传真时间起24小时内总工室必须有明确的处理意见传真至现场，每超1小时，扣罚总工室主任10元。传真时间在7天内总工室必须下发正式变更图到现场，每延迟24小时，扣罚总工室主任50元。工程管理中心考核。第二节 工程材料验收管理第一条 工程管理中心考核必须建立材料、设备、构配件进场验收台帐。否则，扣罚工程管30、理中心考核总监200元。总工室考核。第二条 所有进场材料、设备、构配件均须进行验收并办理材料使用许可证后方可使用。办理了材料使用许可证或工序验收后，如经检查仍发现材料不符合要求的，属工程管理中心总监审核的材料，扣罚工程管理中心总监500元。成本控制中心考核。第三条 影响到结构安全及永久使用功能的主要材料如：钢材、水泥、电线、电缆、防水材料、水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等需由工程管理中心总监验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证。其他材料、设备、构配件必须由主管专业工程师、工程管理中心总监验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证。未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监及31、主管专业工程师各500元。总工室考核。第四条 验收依据：一、 总工室确认的样板（试生产样板）；二、 合同对材料、设备的要求；三、 合同对承诺书注明的标准、型号、规格、技术参数。第五条 验收程序：一、 经确认样板（试生产样板）的材料、构配件进场后，主管专业工程师必须立即带样板与工程管理中心土建组组长一同到现场进行核对，验收合格后填写进场材料验收台帐并签发材料使用许可证。其中第一批材料、构配件进场，工程管理中心核对样板无误后立即传真通知总工室，总工室相关负责人必须24小时内到场对板，确认无误后总工室相关负责人在材料上签字。二、 合同或承诺书要求采购的材料、设备、构配件进场后，主管专业工程师必须立即32、与工程管理中心土建组组长到现场按合同或承诺书要求进行核对，检验合格后填写进场材料验收台帐，并签发材料使用许可证。三、 施工单位自行采购的材料进场后，主管专业工程师必须立即与工程管理中心总监一同到现场按规范要求进行验收，验收合格后填写进场材料验收台帐，并签发材料使用许可证。四、 需见证送检的材料，工程管理中心见证员必须在验收后立即见证取样送检，送检合格后方可签发材料使用许可证。五、 未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师200元。总工室考核。第六条 总工室除对工程管理中心验收合格后的大型设备如水泵房设备、发电机组、电梯、配电房设备等进行复检外、对一般的进场设备与材料进行抽查33、，抽查数量不少于10%。否则，扣罚总工室主任200元，计划管理中心考核。第七条 施工过程中，由营销策划中心总监组织每周对各节点进行验收及全面质量检查，否则扣罚营销总监500元/次；营销中提出问题而未整改到位的，扣罚工程管理中心总监500元/次，总工室考核。第三节 单位工程质量管理第一条 原始技术资料应在工序完工后三天内整理归档。否则，每项扣罚责任人50元、工程管理中心总监20元。行政管理中心考核工程实体虽经验收，经抽检仍不合格的，每项扣罚签字人100元、工程管理中心总监50元。总工室考核。工程实体经验收后，仍发现未按图施工并影响结构安全或使用功能的，每单项给予责任人降两级工资扣罚，扣罚工程管理34、中心总监1000元。总工室考核。第二条 交楼后2个月内，工程管理中心应杜绝出现如下质量问题：一、 楼板出现穿透性裂缝；二、 屋面、顶棚、卫生间、阳台楼板、铝合金门窗边等出现渗漏水；三、 给水管道出现爆管；四、 外墙出现开裂、脱落、渗漏；五、 阳台栏杆生锈；六、 天花及墙面抹灰层开裂、空鼓、脱落；七、 地面标高不符合设计要求；（地面水泥“烧筑”起毛）八、 木地板翘起、接缝不满足规范要求；九、 飘窗台两端大小头；十、 砼(混凝土)梁、柱、墙、砌体轴线偏位及柱、墙、砌体垂直度不满足规范要求；如交楼后2个月内，工程实体质量出现上述问题的，每项扣罚责任人100元、工程管理中心总监50元。总工室考核。第三35、章 隐蔽工程验收管理第一条 本章含如下隐蔽工程：一、 岩土工程勘察；二、 工程桩：预制桩、冲孔桩、搅拌桩、人工挖孔桩；三、 基坑验槽；四、 锚杆；五、 防水工程；六、 模板工程；七、 钢筋工程；八、 砖砌体工程；九、 门窗塞缝；脚手架连接体填塞工作；十、 墙体保温；十一、 地暖工程；十二、 水电线管暗埋和预留；十三、 防雷、接地工程。第二条 工程管理中心土建组组长必须建立隐蔽工程验收台帐（有关台账格式间附件），台帐页码编号不能缺少，内容不得涂改，不得代签和弄虚作假。隐蔽工程未办理隐蔽工程验收手续或经抽检仍不合格的不得进入下道工序。否则，每项扣罚工程管理中心总监及主管专业工程师各500元。总工室36、考核。第三条 岩土工程勘察施工旁站监理一、 工程管理中心土建组组长必须建立勘察台帐。二、 勘察施工前，勘察单位根据总工室提供的勘察方案、勘察点布置平面图上的坐标点定出孔位和测出孔位的原始标高。三、 主管专业工程师必须对孔位、孔口标高进行复核，并在台帐上记录。四、 勘察施工时，主管专业工程师必须全程旁站，如有特殊原因离开现场，而又无人接替时，则勘察施工必须停止。五、 所有钻孔终孔工程量必须由两名监理人员进行验收，进行岩芯拍照，并在台帐上签字，弹孔完成24小时上报工程管理中心总监后存档。六、 作废的岩样应要求勘察单位做出明显标识，以免影响岩样的判定。七、 工程管理中心土建组组长必须保证给每个班次对37、主管专业工程师是否在岗进行二次监察，并核对施工记录，无误后签字认可。工程管理中心总监每天必须检查一次并在台帐上签字。未按上述要求办理的，扣罚工程管理中心总监100元，责任人200元。总工室考核。总工室在勘察施工阶段每周检查一次，在台帐上签字，并由主管专业工程师进行见证签字；如检查发现现场在施工而无人监理则视为主管专业工程师脱岗。脱岗每次扣罚200元。总工室考核。未按上述要求抽查的，每次扣罚总工室主任100元。计划管理中心考核。第四条 工程桩的隐蔽验收一、 预制桩的隐蔽验收（一） 预制桩进场1、工程管理中心土建组组长必须在预制桩进场台帐上注明桩的规格、长度、数量及编号，必须有送货人、验收人及施工38、单位的签字，并附表格。2、预制桩的进场验收，必须由工程管理中心总监指定一名非监桩的主管专业工程师验收，验收工程师必须对桩的规格、数量及长度进行核对后在台帐上签署意见；工程管理中心土建组组长对桩的进场情况与台帐进行核对，无误后签字认可。3、所有预制桩的退场按照进场程序进行办理。未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监50元，责任人100元。总工室考核。（二）预制桩的施工1、工程管理中心土建组组长必须建立监桩台帐，台帐须注明每根桩的编号及截桩或送桩深度。2、桩基施工前，主管专业工程师必须对桩位及轴线进行复核，准确无误后在台帐上签字并立即报工程管理中心土建组组长复核，工程管理中心土建组组长核查无39、误后在台帐上签字。3、主管专业工程师监桩时必须全程旁站监理，如有特殊情况离开现场，则桩基础施工必须停止。4、工程管理中心土建组组长必须保证每个班次对主管专业工程师是否在岗进行三次检查，并核对施工记录和进桩台帐，无误后签字认可。工程管理中心总监每天必须检查一次并在台帐上签字。5、成本控制中心在工程桩结算时，必须根据地质资料及现场实际情况对桩的长度进行复核，如发现有较大出入的，则由成本控制中心报集团监察管理中心处理。未按上述要求办理的，每次扣责任部门中心总监500元，责任人100元。总工室考核。总工室在桩基施工阶段每周检查一次，在台帐上签字，并由主管专业工程师进行见证签字；如监察发现现场在施工而无40、人监理则视为主管专业工程师脱岗。脱岗每次扣罚200元。总工室考核。未按上述要求抽查的，每次扣罚总工室主任100元。计划管理中心考核。二、 冲（钻）孔桩的隐蔽验收(一) 冲（钻）孔桩施工前，主管专业工程师必须对桩位及轴线进行复核，准确无误后在台帐上签字并立即报工程管理中心土建组组长复核，工程管理中心土建组组长核查无误后在台帐上签字。(二) 验收内容：进入持力层标高、入岩深度、持力层岩性、终孔标高、成孔深度、桩顶标高、桩直径、垂直度、泥浆比重、充盈系数。(三) 第一根桩终孔时主管专业工程师应提前通知设计、勘察、施工单位共同确认终孔标准，并封存岩样交工程管理中心土建组组长保管。(四) 主管专业工程师41、必须对每根桩按照验收内容进行验收，符合要求后在台帐上如实填写并立即报工程管理中心土建组组长核查；工程管理中心土建组组长必须100%核查，复核要求后在台帐上签字，核查结果立即报工程管理中心总监；工程管理中心总监必须对第一批终孔的冲(钻)孔桩进行验收，并对不少于总桩数的10%进行核查，并在台帐上签署意见。(五) 工程管理中心土建组组长必须在验收后三天内将隐蔽验收资料交资料员存档，资料员在验收资料上签署收到时间。未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监50元，责任人100元。总工室考核。三、 搅拌桩(一) 水泥进场由主管专业工程师进行验收，并在台帐上签字。台帐上必须有验收人和施工单位的签字。(二42、) 搅拌桩施工前，主管专业工程师必须对桩位及轴线进行复核，并在验收台帐上签字并立即报工程管理中心土建组组长。 工程管理中心土建组组长必须对不少于30%的桩位及轴线进行核查，无误后在台帐上签字认可。(三) 工程管理中心土建组组长对水泥的进场情况与台帐进行核对，无误后签字认可。(四) 进场水泥设立专用仓库双方共管，水泥出库时主管专业工程师必须监控水泥的去向。若水泥退场，则按进场程序进行办理。(五) 验收内容：水泥标号、水灰比、水泥用量、搅拌形式、垂直度、进尺深度。(六) 主管专业工程师必须对每根桩根据验收内容进行验收。符合要求后，在台帐上如是填写并立即报工程管理中心土建组组长；工程管理中心土建组组43、长必须对不少于30%的桩进行抽查，无误后在台帐上签字认可，立即报工程管理中心总监；工程管理中心总监必须对第一批终孔的搅拌桩进行验收，并对不少于总桩数的10%进行核查，并在台帐上签署意见。未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监50元，责任人100元。总工室考核。四、 人工挖孔桩(一) 人工挖孔桩施工前，主管专业工程师必须对桩位及轴线进行复核，准确无误后在台帐上签字并立即报工程管理中心土建组组长复核，复查无误后在台帐上签字。(二) 验收内容：进入持力层、入岩深度、持力层岩性、终孔标高、成孔深度、桩顶标高、桩直径、垂直度。(三) 第一根桩终孔时主管专业工程师应提前通知设计、勘察、施工单位共同确44、认终孔标准，并封存岩样交工程管理中心土建组组长保管。(四) 主管专业工程师必须对每根桩的验收内容进行验收，符合要求后在台帐上如实填写并立即报工程管理中心土建组组长核查；土建组组长必须100%核查，符合要求后在台帐上签字；核查结果立即报工程管理中心总监；工程管理中心总监必须对不少于总桩数30%进行核查，并在台帐上签署意见。(五) 工程管理中心土建组组长必须在验收后时间三天内将隐蔽验收资料交资料员存档，资料员在验收资料上签署收到时间。未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监50元，责任人100元。总工室考核。第五条 基坑（槽）隐蔽验收一、 基坑（槽）土方开挖前，主管专业工程师必须对开挖边线进行45、100%复核，准确无误后在台帐上签字并立即报工程管理中心土建组组长；土建组组长必须100%复查，无误后在台帐上签字并立即报工程管理中心总监；工程管理中心总监进行100%复核，无误后在台帐上签字。二、 验收内容：基坑（槽）截面尺寸、基底标高。三、 主管专业工程师必须对基坑（槽）的验收内容进行验收。复核要求后，在台帐上如实填写并立即报工程管理中心土建组组长；土建组组长必须100%进行复查，无误后在台帐上签字认可并立即报工程管理中心总监；工程管理中心总监必须对第一批开挖到设计标高的基坑（槽）进行验收，并抽查不少于30%，并在台帐上签字。四、 基底开挖达到设计标高后48小时内，工程管理中心必须组织总工46、室及勘察、施工单位等进行验槽。未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监50元，责任人100元。总工室考核。第六条 锚杆工程隐蔽验收一、 锚钻孔前，主管专业工程师必须对锚杆孔进行复核，无误后在台帐上签字并立即报工程管理中心土建组组长；土建组组长必须100%核验，无误后再台帐上签字。二、 验收内容：成孔孔径、成孔角度、成孔深度、锚杆长度、水灰比。三、 主管专业工程师必须对每根锚杆按照验收内容进行验收，复核要求后在台帐上如实填写并立即报工程管理中心土建组组长核查；工程管理中心土建组组长必须100%核查，符合要求后在台帐上签字，核查结果立即报工程管理中心总监；工程管理中心总监必须对不少于总数的3047、%进行核查，并在台帐上签字。四、 锚杆安放和灌浆时，主管专业工程师必须全程旁站监理。五、 网格梁（或腰梁）施工前，主管专业工程师必须对网格梁（或腰梁）上的锚杆数量进行清点，在台帐上如实填写并立即报工程管理中心土建组组长核查；工程管理中心土建组组长必须100%核查，核查后在台帐上签字并立即报工程管理中心总监；工程管理中心总监100%核查，核查后在台帐上签字。六、 锚杆进行预应力锁定时，主管专业工程师必须全程旁站监理，并对每根锚杆预应力值在台帐上如实填写。工程管理中心土建组组长进行30%的抽查，工程管理中心总监必须对第一批锁定的预应力锚杆进行验收、并进行10%的抽查。未按上述要求办理的，每次扣罚工48、程管理中心总监50元，责任人100元。总工室考核。第七条 防水工程隐蔽验收一、 验收内容：（1）砼结构自防水的各种变形缝、后浇带、预埋件、穿墙管等的设置和构造；（2）卷材防水的基层处理、卷材接口和收头、细部处理；（3）涂膜防水的基层处理、涂膜遍数和厚度、细部处理、涂膜防水层的切片封存；（4）蓄水试验或淋水试验。二、 主管专业工程师根据验收内容验收后立即在隐蔽验收台帐上签字，并立即报工程管理中心土建组组长核查；工程管理中心水电组组长必须进行100%核查，核查合格后填写验收台帐并立即报工程管理中心总监；工程管理中心总监必须对第一个标准层及屋面的防水工程进行验收，并抽查不少于检验批数总数的30%，并49、在台帐上签字。未按上述要求办理的，扣罚工程管理中心总监100元，责任人200元。总工室考核。第八条 模板工程隐蔽验收一、 隐蔽验收内容：模板的支撑、支柱位置、垫板、预埋筋、预埋螺栓、预留洞、轴线位置、表面标高、截面尺寸、相邻两块板表面高差、表面平整度等。二、 施工单位申请验收后，主管专业工程师必须立即进行验收。验收合格后在台帐上签字并立即报工程管理中心土建组组长；土建组组长立即进行复核，合格后在台帐上签字并立即报工程管理中心总监；工程管理中心总监必须对地下室底（侧）板及顶板、第一个标准层楼板的模板工程进行验收，并抽查检验批总数的30%和在台帐上签字。三、 工程管理中心土建组组长必须在签署隐蔽文50、件三天内报资料员，资料员在隐蔽文件上著名收到时间。未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监50元，责任人100元。总工室考核。第九条 钢筋工程隐蔽验收一、 隐蔽验收内容：钢筋的规格、形状、尺寸、数量、间距、位置、锚固长度、搭接长度、接头位置、保护层厚度等。二、 街头采用焊接和机械连接的钢筋必须按规定见证取样送检。三、 施工单位申请验收后，主管专业工程师必须立即进行验收。验收合格后在台帐上签字并立即报工程管理中心土建组组长；土建组组长立即进行复核，合格后在台帐上签字并立即报工程管理中心总监；工程管理中心总监必须对地下室底（侧）板及顶板、第一个标准层楼板的钢筋工程进行验收、并抽查检验批总数的351、0%并在台帐上签字。四、 工程管理中心土建组组长必须在签署隐蔽验收文件三天内报资料员，资料员在隐蔽验收文件上签署收到时间。未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监50元，责任人100元。总工室考核。第十条 砌体工程隐蔽验收一、 验收内容：（1）砌体放线；（2）砌筑砂浆标号；（3）墙柱预留拉结筋；（4）构造柱的锚固与拉结；（5）顶砖砌筑时间和方式。二、 主管专业工程师验收合格后即时在台帐上签字，并立即报工程管理中心土建组组长；土建组组长核查不少于检验批总数的30%，核查结果填写验收台帐并立即报工程管理中心总监；工程管理中心总监必须对第二层的砌体工程进行验收，并检查不少于检验批数的30%，并在52、台帐上签字。未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监50元，责任人100元。总工室考核。第十一条 门窗塞缝工程隐蔽验收（包括脚手架撤除后的留洞等）一、 验收内容：（1）安装前的窗框封边砂浆是否填满；（2）窗框固定摩尔码间距是否符合规范要求、固定是否牢固；（3）窗框安装后框边的塞缝是否密实。二、 主管专业工程师验收合格后即时在隐蔽验收台帐上签字，并立即报工程管理中心土建组组长；土建组组长核查为检验批总数的100%，检查结果填写验收台帐并立即报工程管理中心总监；工程管理中心总监检查不少于检验批数的30%，并在台帐上签字。所有隐蔽工程土建组组长必须提供过程照片，24小时用照片制作电子日志，工程管53、理中心总监审查，总工室相关负责人对日志进行抽查。未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监50元，责任人100元。总工室考核。第十二条 墙体节能工程隐蔽验收一、 验收内容：（1）保温层附着的基层及其表面处理；（2）保温层粘结或固定；（3）增强网铺设；（4）锚固件；（5）墙体热桥部位处理；（6）预制保温板或预制保温墙板的板缝及构造节点；（7）现场喷涂或浇筑有机类保温材料的界面；（8）被封闭的保温材料厚度；（9）保温隔热砌块填充墙体。二、 主管专业工程师验收合格后即时在隐蔽验收台帐上签字，并立即报工程管理中心土建组组长；土建组组长核查不少于检验批总数的30%，检查结果填写验收台帐并立即报工程管理54、中心总监；工程管理中心总监检查不少于检验批数的10%，并在台帐上签字。未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监50元，责任人100元。总工室考核。第十三条 地暖工程隐蔽验收一、 验收内容：（1）绝热层的厚度、材料的物理性能及铺设应复核设计要求；（2）加热管材料、规格及铺设间距、弯曲半径、管道固定等应复核设计要求；（3）埋设于填充层内的加热管不应有接头，管道表面不允许由凹陷、折痕；（4）地暖管道系统必须按设计要求进行水压试验且100%合格；（5）混凝土填充层的施工应复核设计要求；（6）伸缩缝的设置应复核设计要求。二、 主管专业工程师验收合格后即时在隐蔽验收台帐上签字，并立即报工程管理中心水电55、组组长；水电组组长核查不少于检验批总数的30%，检查结果填写验收台帐并立即报工程管理中心总监；工程管理中心总监检查不少于检验批数的10%，并在台帐上签字。未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监50元，责任人100元。总工室考核。第十四条 水电管线暗埋和预留隐蔽验收一、 验收内容：（1）预埋套管（含预留洞口）的规格、标高、位置、数量；（2）管线的规格、连接质量、固定间距和管间间距、保护层厚度、弯曲半径、底盒的标高和高差；（3）室内外给排水管的沟槽、管径、规格、位置、标高、接口质量、固定点的间距进行检查核对，给水管必须合格，配水管的灌水、通水、通球试验必须合格。二、 主管专业工程师验收合格后56、即时在隐蔽验收台帐上签字，并立即报工程管理中心水电组组长；水电组组长核查不少于检验批总数的30%，核查结果填写验收台帐并立即报工程管理中心总监；工程管理中心总监必须对地下室及第一个标准层的水电管线暗埋和预留工程进行验收，并检查不少于检验批总数的10%，并在台帐上签字。未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监50元，责任人100元。总工室考核。第十五条 防雷接地隐蔽验收一、 验收内容：焊接质量、焊接长度、接地电阻测试。二、 主管专业工程师必须对防雷接地焊接质量及焊接长度进行检查验收，验收合格后即填写隐蔽验收台帐并立即报工程管理中心水电组组长；水电组组长核查不少于检验批总数的30%，将核查结果57、填到隐蔽验收台帐并立即报工程管理中心总监；工程管理中心总监必须对基础底板及天面的防雷接地工程进行验收，并检查不少于检验批总数的10%，并在台帐上签字。三、 主管专业工程师必须全程跟踪接地电阻测试，并如是填写隐蔽验收台帐，验收合格后立即报工程管理中心土建组组长。工程管理中心土建组组长对第一次所有不合格点和合格点的20%进行核查，并将核查结果立即报工程管理中心总监。未按上述要求办理的，每次扣罚工程管理中心总监50元，责任人100元。总工室考核。第四章 工程签证管理第一条 工程管理中心下达给施工单位的工程联系单必须有成本控制中心、总工室相关负责人会签，之后加盖工程管理中心公章方为有效，工程管理中心未58、经会签擅自下达工程联系单的，罚工程管理中心总监500元/次，并责令及时改正，相关损失由工程总监承担。第二条 现场工程签证发生前，施工单位应向工程管理中心现场工程师提出签证口头申请，口头申请应该包含应签证的部位、大约的工程量、金额、现场认证核查的时间。现场工程师如果认为有必要办理现场工程签证则让施工单位实施现场签证，如果认为施工单位提出的是无理签证要求则当即拒绝。现场工程师若同意施工单位的口头申请，应通知施工单位填写现场经济签证单，现场工程师必须督促和要求施工单位详细填写签证事由，否则可以拒绝签证。第三条 需要现场实测工程量时，工程管理中心组织并通知施工单位、成本控制中心相关人员及签证资料员2459、小时内到现场认真核查，并各自做好记录，以上人员不得缺席。否则，扣罚相关缺席人员50元/次。对施工单位呈报上来的签证单，工程管理中心不及时组织本部门、成本控制中心、施工单位现场核定工程量或者进行审批，超过规定时间24小时以上的，罚工程管理中心总监50元/天，责任人100元/天。对施工单位呈报上来的签证单，不应签证的而工程管理中心、成本控制中心均签字上报的，扣罚工程管理中心、成本控制中心总监200元/次。第四条 现场测量完成后24小时内由工程管理中心及时完成记录资料整理归档并分发到成本控制中心、施工单位，并对资料数据进行复核，确保资料数据的准确。工程管理中心组织本部门、成本控制中心、施工单位现场核60、定工程量后没有及时形成原始记录分发到各部门及合作单位超过规定时间两天以上的，罚工程管理中心总监50元/次，责任人100元/次。现场签证单位没有按顺序编号的或者编号重复或者漏编的，扣罚工程管理中心总监50元/次，责任人100元/次。第五条 工程管理中心现场工程师按照工作职责完成签证单的审批，审批时间为施工单位提交现场签证单后24小时内，并在签证单上签署时间，签署完成当天必须提交给工程管理中心总监。工程管理中心总监按工作职责完成签证单的审批，审批时间为24小时，当天由工程管理中心资料员负责提交给成本控制中心审批。成本控制中心造价工程师及总监按工作职责完成签证单的审批，审批时间为2万元以内的24小时61、，210万元的48小时，完成签证单的审批当天提交成本分管副总审批。成本分管副总完成对现场经济签证单的审核，审批时间为24小时，审批完成后当天提交给工程管理中心资料员。对工程管理中心上报的现场签证单，成本控制中心应及时进行审核，超过规定时间没有完成审批及上报分管领导的，罚成本控制中心总监200元/天，责任人100元/天。需要总经理审批的（2万元以上的），由总经理完成对现场经济签证单的最终审核，审批时间为24小时，审核完成后当天提交给工程管理中心资料员。先实施后签证的项目必须经分管副总同意，2万元以内的在5天内完善相关手续，2万元以上的在7天内完善相关手续。第六条 施工单位在签证项目完成后的48小62、时内向工程管理中心提交签证单。对于隐蔽工程的签证，必须在覆盖前完成验收手续、工程量的确认和费用的报送，否则建设单位可以不计价款。施工单位没能按规定时间提交现场工程签证单，则被视为放弃该项签证增加费用与工期的权利。第七条 现场工程签证应当同时具备以下条件方为有效：一、 与施工承包合同和投标文件对照，事件已造成了施工单位施工成本的额外支出，或工期额外损失。二、 造成费用增加或工期损失的原因，按施工承包合同和投标文件约定不属于施工单位应承担的行为责任或风险责任。三、 工程现场签证办理时间，符合时效性规定。四、 签证文件必须是原件，有本制度规定相关岗位人员签字，并加盖有施工单位、建设单位工程管理中心公63、章。第八条 工程签证的内容和要求：一、 签证单应做到内容表达清晰，该有附图的必须有附图，有条件时签证配照片。签证单位必须注明签证理由、工程量和签证内容发生的起止时间。签证理由和工程量要求与原始记录凭证中现场工程师签署的意见一致，计量单位要求使用国际标准单位或习惯使用单位，机械台班应有设备型号。二、 原始记录上必须注明工程内容和具体位置和部位，必要时需附图及照片标注，以满足计量、计价要求。三、 签署意见应明确，现场工程师、工程管理中心总监、成本控制中心总监的签署意见应一致，可以相互补充，但严禁相互矛盾。四、 在竣工图上可计算的项目，不予直接签证数量。五、 设计变更签证必须有设计单位下发的正式设计64、变更文件作为附件。六、 大型土方开挖前完成后必须绘制方格网图、现场实际及竣工后照片（包括坐标及标高）作为竣工结算资料。小型土方及市政工程开工前的原地面标高测量记录应以签证形式确认。并附现场实际及竣工后照片。七、 施工单位应在签证事项完成后合同约定期限内（合同未约定应在48小时内）申报签证单，不及时申报的视为施工单位自动放弃，不再办理签证。八、 因甲方原因造成的人工窝工，机械、设备停滞的费用索赔，由工程管理中心会同成本控制中心、行政管理中心一起清点、签证确认，并报总经理核准。第九条 现场签证资料的存档和跟踪：一、 作为控制工程造价和双方结算的重要依据之一，现场签证的所有相关资料应集中存放且保证足65、够的备份。所有生效的现场工程签证完成审批48小时内，工程管理中心资料员应及时发放到监理单位、成本控制中心各一份，施工单位二份原件。每份工程签证文件均须包括必要的文字说明和附图、附件及完整的附属文件以及必要的电子文件，缺一不可。工程管理中心必须建立项目签证台帐及签证分发存档台帐；工程管理中心在签证单办理完成后48小时内归档。以上每违反一次，扣罚工程管理中心总监200元/次，责任人100元/次。成本控制中心考核。二、 工程管理中心资料员应对现场签证资料按类别和编号归档立卷。三、 工程管理中心专业工程师对现场工程签证的执行要进行现场跟踪，落实执行情况，并且及时与成本控制中心沟通执行情况。对于施工单位66、未执行或未完全执行的工程变更，工程管理中心和监理公司有义务主动以书面形式通知成本控制中心。并应根据合同约定，监督施工单位限期提供现场工程经济费用变更预算。 四、 成本控制中心向施工单位提出的反索赔工作联系单均必须在报出后48小时内在行政管理中心备案，施工单位不积极配合的导致反索赔未完成的，成本控制中心应做好记录，在工程结算时汇总提交给审计单位。若反索赔完成，则应在反索赔完成后48小时内交行政中心备案。未在规定时间报行政中心备案的，罚成本控制中心总监200元/次。第十条 工程签证办理流程：施工单位报送签证监理单位签署意见（可事后集中补签）工程管理中心签署意见成本控制中心签署意见成本控制中心主管副67、总审批（2万元以内）总经理审批（2万元以上）成本控制中心盖章工程管理中心盖章返回施工单位。每违反一次，给予工程管理中心总监降一级工资的扣罚；一个月累计超过3次的，予以开除处分。总工室考核。第十一条 转扣签证的要求一、 有转扣内容的签证单，工程管理中心必须在签证单的右上角予以标注。二、 转扣签证内容发生前，工程管理中心必须书面通知责任单位，要求责任单位限期完成，否则另行委托其他单位施工，所发生的费用从责任单位工程款扣回，转扣的具体金额以甲方实际发生的金额为准（如合同有约定则按照合同约定的计价方式）。三、 涉及转扣内容的签证单上应注明被转扣单位名称及其承担的费用比例。四、 涉及转扣内容的签证单要有68、被转扣单位的书面确认手续。如被转扣单位拒不确认，则工程管理中心必须收集相关转扣的书面依据，作为签证单的附件。五、 涉及转扣内容的签证单办理后，工程管理中心必须在24小时内发函（附上述签证单的复印件）送达至被转扣单位并签收，如拒不签收，工程管理中心则采用特快专邮寄给该单位，在邮寄单上填写函件具体的内容，并将回执存档。以上每违反一次，扣罚工程管理中心总监及各责任人各100元。成本控制中心考核。第五章 商品房交付使用管理第一节 总 则第一条 营销策划中心为交楼管理的责任部门。第二条 商品房必须达到以下标准方可交付使用：一、 工程管理中心必须确保交付使用的商品房符合本制度第二条规定的工程竣工标准及商品69、房买卖合同约定的交楼标准；二、 营销策划中心必须备齐住宅质量保证书、住宅使用说明书及交楼通知书；三、 必须经物业公司分户验收合格。同时物业公司必须制定物业管理方案，并已开始实施物业管理。第二节 交楼工作的组织管理第一条 商品房交付使用组织管理工作由营销策划中心全面负责。第二条 营销策划中心必须在实际交楼30天前牵头组织成立交楼领导小组，并在成立24小时召开综合协调会。会议由公司总经理主持，讨论确定交楼方案（含交楼时间、进度、地点、应收费用、现场布置等内容），明确应售已售物业、应售未售物业、自营物业及影响政府移交的物业。交楼领导小组由公司总经理任组长，营销策划总监、物业公司负责人任副组长，营销策70、划中心、项目开发中心、总工室、成本控制中心、财务管理中心、工程管理中心、行政管理中心、物业公司各派一名负责人为组员。营销策划中心未按规定牵头组织成立交楼领导小组的，扣罚营销策划中心总监500元。计划管理中心考核，集团行政管理中心对交楼领导小组的工作进行监督、检查。第三节 交楼期间的维修服务第一条 物业公司必须在交楼3天前组织成立交楼期间维修服务中心，由物业公司负责人任主任，工程管理中心总监任副主任，工程管理中心组织各相关施工单位各派一名负责人为成员。未按规定成立维修服务中心的，扣罚物业公司负责人500元。营销策划中心考核。维修服务中心下设维修大队、慰问小组及备用维修队伍：维修大队由土建分队、水71、电分队、景观分队及专修分队组成，维修大队由工程管理中心总监兼任大队长，各相关施工单位派人组成，各分队按照已售户数每50户不少于1人的标准配备维修人员；慰问小组由物业公司、营销策划中心有关人员组成；备用维修队伍由物业公司组建。交楼期间维修服务中心存续期限共为15天。从第16天起至第60天，其职权由物业公司接管。60天后，交楼期间维修服务中心撤消其职能纳入物业公司的天常管理工作。工程管理中心未按要求组建维修大队的，扣罚工程管理中心总监200元。营销策划中心、物业公司未按要求组成慰问小组的，扣罚营销策划中心总监、物业公司负责人各200元。物业公司未按要求组建备用维修队伍的，扣罚物业公司负责人200元72、。计划管理中心考核。第二条 物业公司必须在召开交楼综合协调会24小时确定交楼期间维修服务中心的办公、待命地点与交楼期间24小时服务热线电话；必须在交楼前三天完成办公、待命地点的布置与热线电话安排工作。未及时确定办公、待命地点与24小时服务电话的，扣罚物业公司负责人200元。未按时完成现场布置的，扣罚物业公司负责人200元。营销策划中心考核。第三条 维修大队必须适当备足材料，按照物业公司天常工作程序完成交楼期间的维修、服务工作，提供24小时现场服务。在接到报修5分钟内，维修大队必须派人到达现场，并在30分钟内开始施工。维修工程结束前，维修人员不得撤离现场。物业公司须在交楼时将该项投诉权利以及投诉73、联系方式以书面形式交每位收楼业主。物业公司须对维修大队的全部维修工作进行业主回访。交楼期间维修人员未按时达到现场，引起业主投诉的，每迟到一分钟，扣罚工程管理中心总监10元；维修人员在维修结束前撤离现场，引起业主投诉的，每提前撤离一小时，扣罚工程管理中心总监及业务公司负责人各50元。经书面申请维修人员提前撤离的除外，并将其申请附于维修单背面，作为免于考核的书面证明。物业公司未完成业主回访的，每查实一户，扣罚物业公司负责人50元。营销策划中心考核。第四条 交楼之天起15天内，交楼期间维修服务中心必须组织交楼慰问小组对收楼后的客户上门慰问。慰问的内容包括送贺卡，并请客户填写客户意见征询表。交楼期间维74、修服务中心不按本条要求组织交楼后慰问工作的，每发现一户，扣罚交楼期间维修服务中心主任200元。计划管理中心考核。第四节 物业接管验收第一条 物业公司必须在交楼3个月前制定物业管理方案，并在交楼3天前开始实施物业管理。未按本条要求制定物业管理方案或实施物业管理的，扣罚物业公司负责人200元。计划管理中心考核。第二条 工程管理中心必须在交楼3天前，将经物业公司分户验收合格的全部物业移交营销策划中心，营销策划中心同时将应售已售物业移交物业公司，并委托物业公司与买受人办理验楼手续（营销策划中心负责与物业公司签订前期物业管理服务合同）。工程管理中心必须在交楼3天前，将应售未售物业、自营物业及应向政府移交75、物业移交营销策划中心，由营销策划中心按未售物业管理制度进行管理。工程管理中心、营销策划中心、物业公司未按本条要求办理楼宇交接手续的，扣罚工程管理中心总监、营销策划中心总监、物业公司负责人各200元。计划管理中心考核。第三条 总工室必须在该楼宇竣工验收30天前向物业公司提供一套施工图；工程管理中心在物业公司分户验收合格后3个月内，按照政府有关物业管理的规定将应移交的全套竣工资料及施工合同中涉及维保条款的部分直接移交物业公司。总工室、工程管理中心未按本条要求提供施工图或移交竣工资料的，扣罚总工室主任、工程管理中心总监各200元。计划管理中心考核。第五节 营销策划中心与买受人的楼宇交接第一条 营销策76、划中心必须在实际交楼20天前编制好该期楼宇的交楼应交款明细表，交财务管理中心审核。财务管理中心必须在48小时内审核完毕，由部门总监签字后返回营销策划中心。营销策划中心或财务管理中心未按本条要求编制或审核的，扣罚营销策划中心、财务管理中心总监各500元。计划管理中心考核。第二条 营销策划中心必须在实际交楼20天前拟定好交楼通知书（含业主办理房地产权证须提交资料的通知），并会同行政管理中心、物业公司讨论审定。营销策划中心未按本条例要求拟定交楼通知书并会同上述部门审核的，扣罚营销策划中心总监200元。计划管理中心考核。第三条 交楼20天前，营销策划中心必须组织工程管理中心、总工室对住宅质量保证书、住77、宅使用说明进行讨论定稿，集体会审签发。营销策划中心未按本条要求组织审定并签发的，扣罚营销策划中心总监200元。工程管理中心、总工室未按要求参加集体会审并签发的，扣罚工程管理中心总监、总工室主任200元。计划管理中心考核。第四条 营销策划中心必须在交楼15天前，按合同约定地址将交楼通知书以挂号形式寄发给买受人，并向邮局索要回执。如收到退件，须重新核实地址并在收到退件48小时内以特快专递形式再次通知买受人办理收楼手续。现房销售的，在交清款项同时按将交楼通知书及相关收据交买受人，并将签收件存档。在正常情况下，营销策划中心未按上述要求办理的，或错发、漏发的、每发现一户，扣罚营销策划中心总监100元，扣78、罚责任人200元。计划管理中心考核。第五条 营销策划中心与买受人办理楼宇交接手续，必须遵循以下程序：营销策划中心办理人核实买受人资料、身份。委托收楼的，营销策划中心经办人员应核验委托人签署的经公证的具有法律效力的买受人委托书、受委托人身份证原件；营销策划中心经办人员核验买受人身份无误后，收齐办理产权证的有关资料，根据应缴款明细表，准确填写交款核对单；财务管理中心经办人员审核交款核对单，准确收取买受人应交纳款项并开具票据；营销策划中心经办人员核对财务开具的票据。经核对无误后，开具准予入住通知书，请买受人签名并留下交款核对单第一联及准予入住通知书存根。营销策划中心、财务管理中心经办人员未按本条要求79、办理楼宇交接手续的，按以下办法进行考核：营销策划中心经办人员不按规定程序办理收楼手续，或填写交款核对单出错的，每发现一户，扣罚营销策划中心总监及责任人各200元。计划管理中心考核。财务管理中心经办人员不按规定程序办理交楼收款手续，或营销策划中心填写交款核对单出错，财务管理中心经办人员未发现的，每发现一户，扣罚财务管理中心总监及经办人各200元。计划管理中心考核。第六条 对于接到交楼通知书未前来收楼的，营销策划中心应在一个月内查明原因并以挂号寄出敦促收楼通知书。营销策划中心未按本条要求做的，每户每迟24小时，扣罚营销策划中心总监200元。计划管理中心考核。第六节 物业公司与买受人的楼宇交接第一条80、 物业公司与买受人办理楼宇交接手续，必须遵循以下程序：一、 物业公司经办人员核验买受人或委托人的身份和准予入住通知书；二、 物业公司经办人员核验无误后，请买受人填写业主档案，并签署管理规约（或业主公约）；三、 物业公司经办人请买受人领取钥匙并签收钥匙交接书；四、 物业公司经办人员陪同买受人验楼，填写楼宇情况反馈表并请买受人签名。 物业公司未按本条要求办理楼宇交接手续的，每户扣罚物业公司负责人200元。营销策划中心考核。第二条 物业公司项目管理处必须在交楼20天前，将住户手册、楼宇情况反馈表、钥匙交接书、业主档案范本交物业公司审核，并于交楼5天前印刷完毕。物业公司项目管理处在买受人办理完楼宇交接81、手续后，应将买受人所有相关资料入档。物业公司项目管理处未按时将以上资料交物业公司审核，扣罚管理处主任200元。物业公司项目管理处未将买受人所有相关资料入档的，每发现一次，扣罚管理处主任200元。营销策划中心考核。第六章 房地产权属办理第一节 测定商品房面积考核办法第一条 在每期楼宇正负零或三层（主体五层以上）会验后5天内，成本控制中心及项目开发中心必须向总工室索取会验后确定最新施工图。会验后确定的最新施工图需加盖总工室章，总工室不得自行变更。每月未及时提供图纸或未能按时索取图纸的，扣罚总工室主任、成本控制中心总监、项目开发中心总监各200元。计划管理中心考核。第二条 项目开发中心在正负零或三层82、（主体五层以上）会验后15天内取得测绘公司对可售面积的图纸测绘结果。在取得结果1天内将测绘结果提交成本控制中心审核，成本控制中心在3天内完成审核工作并报公司领导审批，在48小时内将通过审批的该期楼宇可售面积交项目开发中心及营销策划中心。项目开发中心没有及时取得测绘结果的，扣罚项目开发中心总监500元。成本控制中心没有按时完成审核的，扣罚成本控制中心总监500元。计划管理中心考核。第三条 在竣工验收后50天内项目开发中心必须取得面积实测结果。没有按时完成的，每延迟24小时扣罚项目开发中心总监50元。营销策划中心考核。第四条 项目开发中心、成本控制中心必须准确做好商品房面积计算及审核工作，套内建筑83、面积误差比必须控制在2%（含本数）范围内。超过此范围的户数占该期楼宇总户数10%的，每超1%，扣罚项目开发中心总监、成本控制中心总监各500元，扣罚责任人1000元。倘若出现面积误差比绝对值超过3%的，每户扣罚项目开发中心总监、成本控制中心总监2000元（注：面积误差比系实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比）。营销策划中心考核。第五条 工程管理中心未严格监督施工单位按图施工，造成套内建筑面积误差比绝对值在0.6%以上（不含本数）至1%以内的，每户扣罚工程管理中心总监200元；套内建筑面积误差比绝对值超过1%的，每户扣罚工程管理中心总监1000元。营销策划中心考核。第二节 确84、权考核办法第一条 项目开发中心必须在商品房预售许可证取得后3个月内办理完毕该期楼宇的门牌号码审批手续。否则，扣罚项目开发中心总监500元。营销策划中心考核。第二条 项目开发中心必须在取得房地产权属证明书6天内办理完毕房管部门的权属归档手续并具备查册条件。否则，每迟24小时扣罚项目开发中心总监100元。营销策划中心考核。第三条 房地产权属证明书每出现一次错误或漏项，扣罚项目开发中心总监500元。营销策划中心考核。第四条 商品房分户图出现错误或漏项，每出现一户，扣罚项目开发中心总监1000元。营销策划中心考核。第三节 开具购房发票（办证联）考核办法第一条 财务管理中心未能在收到项目开发中心提供须开85、购房发票清单3天内开具购房发票（办证联）交项目开发中心的，每迟24小时，扣罚财务管理中心总监100元，扣罚责任人200元。项目开发中心考核。第二条 财务管理中心、项目开发中心遗失购房发票（办证联），每遗失一张，扣罚财务管理中心总监、营销策划中心总监500元，扣罚责任人1000元。计划管理中心考核。第四节 办理房地产权证考核办法第一条 项目开发中心必须在确权归档后6天内，将整理完毕的该期楼宇办证资料报房管部门，并将房管部门收件回执及送案表复印后存档。每违反一次，扣罚项目开发中心总监200元；未能做好收件回执及送案表的存档工作，每次扣罚营销策划中心总监100元（经催收未收到的资料的除外）。计划管理86、中心考核。第二条 项目开发中心必须在备案后45天内，办理完毕该期楼宇的房地产权证，如在4660天内完成的，每户扣罚项目开发中心总监20元；如在6190天内完成的，每户扣罚项目开发中心总监50元；如超过90天完成的，每户扣罚项目开发中心总监100元。计划管理中心考核。第三条 在房地产权证的报批过程中，每错报一户，扣罚项目开发中心500元。计划管理中心考核。第四条 办理完毕的房地产权证出现错误，而备案人员未发现的，每户扣罚项目开发中心总监500元；发现错误而未在48小时内报房管部门更改的，每户扣罚项目开发中心总监500元。计划管理中心考核。第五条 项目开发中心办证经办人员未分类管理好业主资料、回执，出现商品房买卖合同、抵押备案证明等办证资料遗失情况的，每发现一次，每份扣罚项目开发中心总监2000元。计划管理中心考核。第七章 附 则第一条 公司本制度按公司运营需要进行修订，由总经理办公会讨论通过，经总经理批准，报集团公司审批后从XX年8月1日起实施。与之相冲突的其他制度同时废止。