1、XX二期策划书,内容摘要1.1.项目概况1.2.项目总平面1.3.项目管理特点及难点1.4.项目SWOT模型分析,工程概况及项目总平面图,第一章,1.1.项目概况,工程概况及项目总平面图,第一章,建筑面积约为25万平方米，包括21栋高层（16-20F），26栋洋房（5-7F），5栋商业，1栋邻里中心，1栋托老所，1栋地下泵房，4栋变电站，2栋换热站。具体形象进度如表：,1.2.项目总平面图,工程概况及项目总平面图,第一章,一立项：建筑面积9万平米,二立项：建筑面积16万平米,1.3.1.内部环境方面：,1.3.项目工程管理的特点和难点,（1）现场整体地势较低，室外无市政排水措施未就绪，雨季排水2、影响严重。（2）项目周围整体市政配套工作进展缓慢。（4）工程现状临水临电布置容错率较低，故障后造成影响较大。（5）大量前置工作，如图纸，配套工作等均为落地。,工程概况及项目总平面图,第一章,（1）整体项目同时开工建设规模大，各种工序穿插多，尤其配套进场后。（2）总包单位管理人员配备不足，以包代管，管理意识薄弱，质量标准低。（3）整体工程进度滞后合同工期较多，罚款金额已经达到上限。（4）项目北侧学校地块即将启用，工程现场临建受到严重制约。（5）项目部人员配备较少，工作经验不高，制约项目开发建设。,1.3.2.组织筹划方面：,1.3.3.外部环境方面：,1.3.项目工程管理的特点和难点,（1）203、15年开始实行四部节能政策，原有检测试验等相关内容变动。（2）塘汉路道路改造，河北路断交，交通仅从杨北路通行。西侧及北侧规划道路未启用。（3）建委竣工验收流程变动，需提交资料增多，工作量增大。（4）2015年公司整体资金紧缩，工程款项支出收紧，资金支持减弱。（5）公司暂无新开发项目，对各参建单位的吸引力下降，管理难度增加。,工程概况及项目总平面图,第一章,1,3,1.4.项目SWOT模型分析,工程概况及项目总平面图,第一章,2.1.各单位组织架构及职责2.2.项目部组织架构及职责2.3.监理单位组织架构2.4.总包单位组织架构,第二章 项目组织架构与岗位职责,2.1.各单位组织架构及职责,项目4、实施阶段中各相关单位（部门）之间组织关系如右图：,兴渤海公司总部,幸福城项目部,总包施工单位,监理公司,配套专业分包施工单位,指定专业分包施工单位,甲供材料设备、甲指乙供材料、设备供应商,支持,监督管理,管理、配合,职能部门（设计、成本、开发）,销售,支持,监督管理,项目组织架构与岗位职责,第二章,2.2.项目部组织架构及岗位职责,项目部采用直线型组织架构模式,项目组织架构与岗位职责,第二章,2.2.1.项目部组织架构,2.2.项目部组织架构及岗位职责,项目组织架构与岗位职责,第二章,2.2.2.项目部工作分工落实到人，责任负责制,2.2.3.1.土建工程师：（1）负责土建专业工程图纸的全面审5、核工作，包括审核图纸内工艺要求、材料的选用要求；（2）负责施工现场准备工作：例如：确定红线点；场地拆迁清理；复核单体建筑的放线工作；围墙、道路等（3）负责协调组织施工场地向施工单位移交工作；（4）负责工作范围内分包施工单位进场计划及材料、设备进场计划的编制，并控制各单位、材料的进场时间；（5）负责全面协调施工过程中土建、给排水、电气、暖通专业之间的配合工作；（6）在工作范围内，负责协调解决工程进行中的技术问题，负责指导监理公司、施工单位的工作，使工程进度、工程质量达到公司的要求，对重点部位及易出现通病部位和监理工程师进行专项验收，并对各分项组织抽验；（7）协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等6、验收工作，全面协调与物业公司的工程交接工作；（8）负责工作范围内设计变更的现场控制工作及现场签证审核工作。工作范围：结构工程、内、外装工程、防水工程、门窗工程、道路工程等等。,项目组织架构与岗位职责,第二章,2.2.项目部组织架构及岗位职责,2.2.3.项目部各岗位职责,2.2.3.2.水暖工程师：（1）负责给排水及暖通设计及设备、材料的选用工作；（2）负责给排水及暖通专业工程图纸的全部审核工作，包括审核图纸内工艺要求、材料、设备的选用要求；（3）负责施工现场准备工作：协调市政配套管线施工工作；（4）负责协调组织工作范围内分包施工单位的考察工作；（5）负责工作范围内分包施工单位进场计划及材料、7、设备进场计划的编制，并控制各单位、材料的进场时间；（6）负责配合土建、电气、精装、景观等专业工作；（7）在工作范围内，负责协调解决工程进行中的技术问题，负责指导监理公司、施工单位的工作，使工程进度、工程质量达到公司的要求，对重点部位及易出现通病部位和监理工程师进行专项验收，并对各分项组织抽验；（8）负责协调组织工程建设中的专业验收工作，配合完成物业公司的工程交接工作；（9）负责工作范围内设计变更的现场控制工作及现场签证工作；工作范围：室内、外给排水工程、市政工程、消防工程、中水工程、水景工程、燃气工程、暖通空调工程等,项目组织架构与岗位职责,第二章,2.2.项目部组织架构及岗位职责,2.2.38、.项目部各岗位职责,2.2.3.3.电气工程师：（1）负责指导强弱电设计及设备、材料的选用工作；（2）负责强弱电专业工程图纸的全部审核工作，包括审核图纸内工艺要求、材料、设备的选用要求；（4）负责施工现场准备工作：协调市政配套管线施工工作；（5）负责协调组织工作范围内分包施工单位的考察工作；（6）负责工作范围内分包施工单位进场计划及材料、设备进场计划的编制，并控制各单位、材料的进场时间；（7）负责配合土建、给排水、暖通、燃气等专业工作；（8）在工作范围内，负责协调解决工程进行中的技术问题，负责指导监理公司、施工单位的工作，使工程进度、工程质量达到公司要求，对重点部位及易出现通病部位和监理工程师9、进行专项验收，并对各分项组织抽验；（9）负责协调组织工程建设中的专业验收工作，配合完成物业公司的工程交接工作；（10）负责工作范围内设计变更的现场控制工作及现场签证工作；工作范围：强弱电工程、消防工程、室外配套工程等。,项目组织架构与岗位职责,第二章,2.2.项目部组织架构及岗位职责,2.2.3.项目部各岗位职责,2.3.监理单位组织架构及岗位职责,项目组织架构与岗位职责,第二章,2.3.1.监理单位组织架构,2.3.2.监理单位岗位职责,与项目部组织架构形成线性对应关系（1）土建监理对应项目部土建工程师，每名土建工程师对应12名监理员。（2）水电监理对应项目部水电工程师，每名水电工程师对应110、2名监理员。（3）电梯工程及安全文明配备专职监理员。（4）总监及总监代表统筹安排全盘工作，对接项目部项目经理。对应关系根据阶段工作量分解后确定,监理人员配备需求见下页,按照建设工程监理规范及合同要求履行职责,项目组织架构与岗位职责,第二章,2.3.监理单位组织架构及岗位职责,2.3.3.监理单位人员需求表,2.4.总包单位组织架构及岗位职责,项目组织架构与岗位职责,第二章,2.4.1.总包单位组织架构,2.4.2.总包单位岗位职责,项目经理,商务部,工程部,安全部,安装部,物资部,技术部,合同范围内的总体组织协调对于甲分包队伍总体管控对于总包单位的管理，“立足合同，留好痕迹”,乙分包劳务队伍,11、甲分包劳务队伍,3.1.项目总平面布置3.2.总包劳务队伍范围划分3.3.专业分包工程、甲供材料设备及甲指乙供材料设备清单,第三章 项目范围划分,3.1.项目总平面布置,项目范围划分,第三章,黑色标注现状道路；红色标注临电路由；蓝色标注临水路由；圆圈可能通行入口。,现状主入口,现状临建（学校）,规划环路道口（可能）,一期交界部位道路（临时）,临水接口,临电接口,2015年主要涉及装饰装修阶段工作，涉及二次结构队伍。总包单位将二次结构队伍标段划分如图。具体各队伍情况详见下页。,项目范围划分,第三章,3.2.总包劳务承包范围划分,二次结构队伍划分,对各二次结构队伍的分析如表。重点控制对象为分包一及12、分包五两项队伍。（承包范围大，质量标准低）,项目范围划分,第三章,3.2.总包劳务承包范围划分,二次结构队伍分析,项目范围划分,第三章,3.3.2.甲供材或甲指乙供材明细,3.3.1.总包单位专业分包明细,3.3.专业分包工程、甲供材料设备及甲指乙供材料设备清单,4.1.项目部总体开发计划4.2.项目部施工控制计划 4.3.工程进度计划的特点4.4.工程进度控制措施4.5.工程进度控制关键点,第四章 工程进度控制,工程进度控制,第四章,4.1.项目部总体开发计划,4.1.1.幸福城二期工程进度总目标,（1）2015年11月30日具备竣工验收条件。（2）2015年12月15日完成竣工验收，为公司13、记取营业收入提供支持。（3）2016年5月30日入住。,4.1.2.幸福城二期工程阶段目标,工程进度控制,第四章,4.2.项目部施工控制计划,4.2.1.建设工期的确定,（1）采用工期定额（2）按照类似工程资料及本工程特点计算（3）以最优工期为目标工期（工程总费用=工程直接费+工程间接费）,工期,T,费用,直,间,总,Tc,Tn,费用与工期关系,最优工期,正常工期,极限工期,工程进度控制,第四章,4.2.项目部施工控制计划,幸福城二期工程整体开发划分为单体楼、配套、景观、相关验收四部分，各部分控制计划如下：,4.2.2.幸福城二期工程控制计划,（1）持续时间D确定型,4.2.1.建设工期的确定14、,Q工程量；S产量定额；R工人数（台班数）；H时间定额；P劳动量（工日，台班）,（2）持续时间D不确定型（三时估算法）E=(O+4M+P)/6 O乐观时间；M最可能时间；P悲观时间,工程进度控制,第四章,4.2.项目部施工控制计划,4.2.1.双代号网络计划图,（1）双代号网络图如图（2）关键线路红色标注（3）洋房区域单体楼实体工作8月10号完工。分户验收工作9月10日完成。,工程进度控制,第四章,4.2.项目部施工控制计划,4.2.1.双代号网络计划图,（1）双代号网络图如图（2）关键线路红色标注（3）高层区域单体楼实体工作9月底完工。分户验收10月底完成。,工程进度控制,第四章,4.3.工15、程进度计划的特点,（1）工程进度计划严重滞后于合同工期，进度扣款达到上限，原有合同约束力趋近于无。（2）工程体量大，工程计划中各项工作延续性强，流水工期长于标准工期。（3）各项工作穿插较多，相互影响，不同部位同种工作可能存在间断现象。,4.3.1.幸福城二期工程进度特点,4.3.2.进度滞后关键因素分析,分析进度滞后原因，主要制约工程进度的因素有：（1）材料供应（2）麦收秋收（3）环境（雨季）影响（4）变更拆改。,工程进度控制,第四章,4.3.3.关键影响因素处理办法,（1）材料供应模式,项目部提报材料计划,总包公司审核计划,总包公司集中招标,总包公司签订合同,供货商分批供货,供货商结货款,主16、要影响问题1）集中采购模式，公司集中采购最快一个月周期。、2）公司集中采购不考虑供应商实力，以报价为主要参考，供应商或多或少存在延误问题。3）分批供货，供应商结转供货款。总包单位供货款出现延误，直接导致供应商暂停或削减供货量。,5天,5天,30天,5天,5天,处理思路1）公司集中采购工作考虑一个半月工作时间，提前落实总包单位提报计划，过程中定期跟踪。2）供货款出现问题后，优先协调总包单位，特殊情况考虑专款专用（通知单提前通知总包单位。）,工程进度控制,第四章,4.3.3.关键影响因素处理办法,（2）麦收秋收影响,主要问题：麦收秋收主要产生劳动力影响，此影响无法避免。（主要涉及抹灰，保温，精装，17、景观等受劳动力影响大的工种）解决思路：工作计划过程中，麦收及秋收期间工作，主要安排不涉及劳动力问题（如样板制作，专项检查等）。特殊需要赶工工作，联系四川或福建队伍。,（3）变更拆改,工程施工前集中审图，制作样板，调整后施工。统一一期发生问题，二期工程施工前避免。,工程进度控制,第四章,4.3.3.关键影响因素处理办法,（4）雨季影响,主要问题：无市政排水，雨季积水及道路影响较严重。解决思路：现场土方提前回填平整。考虑利用一期市政排水管网。现场施工临时排水，开挖排水沟渠，向规划环路北区/西区找坡排水。（原一期高层剩余排水管道可否考虑使用。）,4.3.3.关键影响因素处理办法,雨季排水措施方案,工18、程进度控制,第四章,（1）排水措施平面布置,（2）排水措施流程操作,工程进度控制,第四章,4.4.工程进度控制措施,4.4.1.进度控制流程,工程进度控制,第四章,4.4.工程进度控制措施,（1）进度控制措施：合同、组织、经济、技术措施。（2）进度管控是一个系统，包括计划系统和实施系统。计划系统是根本保证，实施系统是重要支持。,工程进度控制,第四章,4.4.工程进度控制措施,4.4.1.进度控制组织措施,（1）建立进度控制体系，明确各参建单位组织机构职责分工。,工程进度控制,第四章,4.4.工程进度控制措施,4.4.1.进度控制组织措施,（2）建立工程进度报告制度及进度信息沟通网络。（3）建立19、进度计划审核制度和进度计划实施中的检查分析制度。（4）建立进度协调会议制度。（5）提前落实各项资源支持。,工程进度控制,第四章,4.4.工程进度控制措施,4.4.2.进度控制合同措施,（1）加强合同管理，协调工期与进度计划之间的关系，保证进度目标的实现。约定剩余工程的完成时间节点、合同范围、价款调整、相关奖惩措施，这是保证工程正常开展的根本前提。（2）严格控制合同变更，对各方提出的工程变更和设计变更，严格审查后再补入合同文件。（3）加强风险管理，在合同中应充分考虑风险因素及其对进度的影响，以及相应的处理方法。（4）加强索赔管理，公正地处理索赔。,（1）及时支付工程款，办理签证变更结算手续。（220、）根据实际情况，适当考虑赶工费用。（3）对工期提前给予奖励（或减少进度扣款）。（4）对工程延误收取误期损失赔偿金。,4.4.3.进度控制经济措施,工程进度控制,第四章,4.4.工程进度控制措施,（1）审查承包商提交的进度计划，使承包商能在合理的状态下施工。（2）编制进度控制工作流程，指导参建人员实施进度控制。（3）采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法，对进度实施动态控制。（4）组织集中审图，提前组织样板施工，将技术问题对进度影响降至最低。（5）总结一期工作经验，分析关键点工作，制定应对措施。,4.4.4.进度控制技术措施,工程进度控制,第四章,4.5.工程进度控制关键点,4.5.1.外檐抹21、灰及脚手架问题,（1）外檐抹灰为总包合同范围内，总包单位发包模式包含在主体结构中，主体队伍撤场后外檐抹灰期间但总包不愿搭设。（2）项目部与总包单位沟通为希望从合同中摘出，由外保温单位施工/或总包单位与保温单位商谈，由保温单位为其施工。（3）脚手架包含在外檐保温单位合同中，保温队伍未进场前存在空白期，影响外檐抹灰施工。,（1）直接影响工程推进。同时涉及一二期交接（32、33、72-74#外檐展示）。（2）若合同范围变更，调整为保温施工，后期工程保修期间存在隐患（外墙渗漏问题）（3）可能对后期外墙砖，室外台阶，精装修等多项工作产生不良影响。,（1）原则上拒绝将合同范围进行变动，由总包单位自行施工或22、与保温单位商谈。（2）若总包单位强硬拒绝施工，要求其提交合同范围变动申请，明确合同扣减金额问题。按照合同违约相关条款执行。（3）安排保温队伍施工。,2、问题影响,3、解决思路,1、问题描述,工程进度控制,第四章,4.5.工程进度控制关键点,4.5.2.室内地采暖地面,（1）问题背景：室内地采暖地面施工进度缓慢，质量不达标。（2）可能影响：影响整体工程推进，制约提升机及机械设备拆除，影响室外配套插入时间。（3）处理措施：各队伍施工样板，样板验收通过后再进行施工。施工逐栋推进，若无法满足工程进度，则联系第三方队伍施工。,（1）问题背景：地采暖图纸需要甲方确认后组织招标，门窗深化图纸确认后安排加工。23、（地暖图纸8月份已经反馈研发部，迟迟未落实）（2）可能影响：影响工期。（3）处理措施：项目部对图纸进行审核，研发部确认。督促研发部相关工作落实。,4.5.3.地采暖及门窗深化图纸,工程进度控制,第四章,4.5.工程进度控制关键点,4.5.4.现场临建搭设问题,（1）问题背景：现场临建集中搭设在代建学校地块（2）可能影响：1）影响学校开工建设；2）影响二期工人住宿。（3）处理措施：1）影响部分临建拆除；2）联系搭建临建场地，红线外办理临时场地，需要同土地中心沟通落实（此项需要公司相关部门配合）。3）无法找到新搭设位置，考虑现场临时居住（56#楼）,工程进度控制,第四章,4.5.工程进度控制关键点24、,4.5.5.配套工程流水方案（涉及道路，临水临电及临建问题）,（1）问题背景：工程场地较大，总包单位工作面提供时间不一，各专业配套公司人员配备无法同时展开施工，需要整体筹划。（2）可能影响：承上启下，对后期各专业公司的工作及景观工作影响很大。（3）处理措施：编制配套工程流水方案（4）配套施工标段划分：,工程进度控制,第四章,4.5.工程进度控制关键点,标段划分原则：（1）标段内工程进度基本一致。（2）保证临水临电及道路通畅。（3）保证施工联系性。（5）利用一期已建成管网。（6）保证总包工作面提供时间，预留充分长时间。工作面逐步提供，退出场外。,4.5.5.配套工程流水方案（涉及道路，临水临电25、及临建问题）,工程进度控制,第四章,（1）一标段配套工作安排由南向北，由西向东侧施工。,4.5.5.配套工程流水方案（涉及道路，临水临电及临建问题）,保留供水主路由,保留主干道,保留临电主路由,工程进度控制,第四章,（2）二标段配套工作安排由南向北，由西向东侧施工。,4.5.5.配套工程流水方案（涉及道路，临水临电及临建问题）,现场主要通行道路,配套施工完区域，简易平整,工程进度控制,第四章,（3）三标段配套工作安排由南向北，由西向东侧施工。,4.5.5.配套工程流水方案（涉及道路，临水临电及临建问题）,主通道施工，考虑新开路口,景观队伍插入进行施工,工程进度控制,第四章,（4）四标段配套工作26、安排由南向北，由西向东侧施工。,4.5.5.配套工程流水方案（涉及道路，临水临电及临建问题）,洋房区域景观全面展开,工程进度控制,第四章,（5）五标段配套工作安排由南向北，由西向东侧施工。,4.5.5.配套工程流水方案（涉及道路，临水临电及临建问题）,工程进度控制,第四章,4.5.6.现场道路清理、损坏维修,1）原因：规划环路施工倒土，大车损坏现有道路。一期景观施工从二期通道驶入道路养护问题。2）影响：制约现场安全文明施工。影响外檐脚手架搭设及外檐施工。配套景观进场后影响工作面提供，产生费用纠纷。3）解决思路：随产生垃圾随时清理。发挥总包智能，甲分包单位进场后交纳安全文明押金，总包单位统一负责27、现场安全文明。提前联系垃圾出处（例如规划环路垫路），提前督促总包单位落实。,5.1.项目部质量管控目标5.2.工程质量管控特点分析5.3.工程质量管控指导思想5.4.工程质量控制措施5.5.工程质量控制关键点,第五章 工程质量控制,工程质量控制,第五章,5.1.项目部质量管控目标,5.1.1.幸福城二期工程进度总目标,工程质量控制,第五章,（1）工程质量的认识：满足业主显性及隐性的需求。（2）工程质量包括 1）工作质量 2）工序质量 3）产品质量,5.2.1.工程质量目标分解,5.2.工程质量管控特点分析,工程质量控制,第五章,5.2.1.工程产品质量,5.2.工程质量管控特点分析,工程产品质28、量，为工程实施阶段项目部的控制重点。,工程质量控制,第五章,（1）总包单位：1）管理人员配备严重不足，自检环节缺失，依靠分包进行管理。2）主体阶段遗留问题较多，需要在装饰装修阶段弥补。（2）监理单位：1）主要关注事后检查工作，事前预控及过程跟踪不足。2）监理部新员工较多，工程技术经验较少，质量标准不高。（3）项目部：1）现场管理依靠经验为主，缺少对图纸及规范的掌握。2）图纸问题及变动较多，反复造成返工。3）经常由于赶工而忽视质量管控。,5.2.2.幸福城二期质量管控特点,5.2.工程质量管控特点分析,工程质量控制,第五章,5.2.3.质量风险因素分析,分析质量问题原因，主要影响工程质量的因素有29、：（1）技术标准（2）管控组织（3）施工质量（4）返工拆改最大的因素是“人的因素”,5.2.工程质量管控特点分析,工程质量控制,第五章,5.3.工程质量管控指导思想,（1）承建商的质量保证体系、管理模式、管理水平、上级公司的支持等对工程质量影响很大。（2）强调过程监管，加强对监理公司的管理，通过监理公司实施对承建商严格质量控制。同时项目部人员要深入一线，保证各工序一次成活，避免整改返工。（3）重点监管工程承包商的管理体系是否足够并有效运作，协调各方的关系，关注承建商的成本控制，评价供方的表现。（4）当承包商无法满足工程需求是，联系第三方队伍。,5.3.1.强化过程监督，保证各工序一次成活，避免30、整改返工,5.3.2.利用监理的力量，强化质量及安全控制,（1）现场工程师要树立监理单位的威信，充分发挥监理单位的作用，为监理单位开展工作创造良好的外部环境。（2）项目部依据监理合同（包括招标文件、投标书）、经批准的监理规划、现行的法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控，是保证项目管理正常进行的重要保证。（3）增加对监理单位的考核措施，于工程质量控制挂钩。,工程质量控制,第五章,5.3.工程质量管控指导思想,（1）沟通活动：与主要承建商，特别是其领导层建立正确的关系，工程应获得其公司层面的支持。适时的邀请承建商负责领导到项目检查。（2）管理与技术支持：1）工程管理过程中，技术方案为重中之重。31、工程开展前要完善技术方案，制作样板，避免后期由于技术问题返工拆改。2）重视合作方提出的建议及意见，避免经验主义打消合作方积极性。（3）财务支持：1）对于工程质量优秀的承建商，优先保证工程款项支付。存在质量问题未处理完毕的承建商，视问题轻重，按比例暂扣工程款。2）在发生签证及变更情况下，及时确认，及时支付，树立承包商的信任。,5.3.3.强化沟通与支持,工程质量控制,第五章,5.4.工程质量控制措施,5.4.1.质量控制流程,明确质量目标，统一质量标准,图纸审核，深化设计讨论明确,建立质量控制组织体系，明确职责及制度,落实资源支持（资金、技术、合同、信息等）,确定质量控制关键点，编制技术方案,工32、程材料及施工设备检验验收,落实材料准备，组织技术交底,样板施工，验收优化,质量中间验收，关注质量关键点,信息统计整理，与质量标准对比分析,质量问题整改，制定纠偏措施,纠偏措施实施，落实经济、合同保证措施,分项工程竣工验收及评定,分析原因，总结经验，编制月质量控制报告,处理工程纠纷，汇总过程资料,按照合同要求，对参建方进行奖惩,经验案例整理，归档进入新流程,编制竣工质量控制报告,事前控制,事中控制,事后控制,5.4.工程质量控制措施,质量控制的“根本“是“预控”，”核心“是“落实”,工程质量控制,第五章,5.4.工程质量控制措施,5.4.1.质量控制组织措施,（1）建立质量控制体系，明确各参建单33、位组织机构职责分工。,工程质量控制,第五章,工程质量控制,第五章,5.4.工程进度控制措施,5.4.1.质量控制组织措施,（1）明确各项验收流程及检验制度，严格执行样板引路制度。（2）建立工程质量消项例会制度，以周为单位滚动考核，未消项工作采取罚款措施或暂停工程验收。（3）推行质量一票否决制度，不合格工程必须返工处理。（4）过程中形成分户验收记录，竣工验收前逐步完善。,工程质量控制,第五章,5.4.工程质量控制措施,5.4.2.质量控制合同措施,（1）结合幸福城一期工程实际经验数据，优化合同文本中技术标准及要求。（2）优选选择高效、重信誉、管理组织扁平化、管理成本低的工程公司（3）推行第三方检34、测制度，客观分析评定现场工程质量。,（1）执行工程质量与工程款支付制度，工程款申请时需经质量负责人审核，通过后予以申请，否则暂扣质量部分不合格工程款。（2）对质量问题及违反质量控制流程的事项进行经济处罚。,5.4.3.质量控制经济措施,工程质量控制,第五章,5.4.工程质量技术措施,5.4.4.质量控制技术措施,（1）组织图纸审核，项目部图纸审核工作前置。深化设计相关内容协同研发部进行。（2）结合一期工程经验，研究工程材料及工艺工序，优化改进设计文件及施工方案，争取提升质量效果，减少施工难度，节约成本。（3）全项目人员参加，不断完善公司质量标准化体系。（4）针对关键工序，设置停滞检查点。（5）35、投入成本制作样板，样板优化后推行。,工程质量控制,第五章,5.5.工程质量控制关键点,5.5.1.对于监理单位的管控,（1）现场组织协调工作主要由项目部负责，监理公司调整为重点把控工程质量及档案整理归档工作。（2）质量管控中监理公司的主要参与内容：1）各道工序开展前由项目技术负责人组织监理，安排施工方制作样板。样板验收通过后，样板标准作为监理单位后续验收标准，记入工程档案资料。2）特殊需要加工制作的材料及半成品，由项目部组织监理公司设置中间监造点，派专人现场监造。监造进程及结果以影响形式报送质量负责人归档。3）具体监理员在施工过程中进行质量过程控制，做好验收记录。定量工作验收无误后报项目部质量36、负责人验收。4）工作验收后，对此项工程实体做好实测实量记录，归入记录档案。档案报送项目部质量负责人审核（抽检），审核结果与监理公司监理费直接挂钩。,工程质量控制,第五章,5.5.工程质量控制关键点,5.5.2.图纸及技术审查,（1）设计研发部下发图纸，项目部统一组织审核，存在问题提出意见及建议，及时反馈研发部。设计问题确认处理完毕后，下发各参建单位。（2）项目部下发的图纸变更，各参建方及时审核，若有意见集中反馈落实。（3）图纸审核要点明细：,工程质量控制,第五章,5.5.工程质量控制关键点,5.5.3.设备材料管理,（1）考察封样：对于工程中甲供材料、甲指乙供材料，施工前，项目部按照需求组织考37、察，考察其规格、型号、施工工艺、节点处理、成品保护方式，并进行封样。（2）设备材料监造：项目部对需要加工周期的设备材料组织监理进行监造，确保到场货品与封样一致，避免加工质量影响整体工程质量。（3）监造频率详见下表。（4）进场验收：全部工程材料进场时由监理单位及项目部按照国家规范、合同要求和样板进行检验，影响结构和使用功能的，还要按照要求进行见证取样试验。未经检验合格，任何材料不得使用在工程上。对检验不合格者，应将该设备材料做上标志，进行隔离，并尽快作退场处理。,工程质量控制,第五章,5.5.工程质量控制关键点,5.5.4.样板引路,（1）样板时间要求：样板验收应在该项工程大面积施工前15天组织38、进行（特殊项目根据工程实际情况提前），最迟提前一周完成。（2）验收工作程序1）项目工程经理负责项目各项样板验收组织工作，甲方工程管理人员、监理机构、承建单位协同实施。2）各分部分项工程开始施工前15天，由项目质量负责人组织甲方工程管理人员、监理机构、施工单位，讨论确定该项工程施工作业方法和施工工艺，明确质量要求，由施工单位组织作施工样板。3）施工样板完成后，由监理组织进行样板验收，甲方项目工程经理、工程师、监理机构项目总监及专业工程师、施工单位项目经理、技术负责人、专业施工员、施工班组长参加。验收首先由施工单位施工班组长和施工员介绍该样板工程作业方法和施工工艺，施工单位技术负责人或项目经理总结39、表述，然后参与验收各方分析该样板工程质量情况，并由甲方工程管理人员和监理工程师进一步讲述该项工程施工工艺和质量控制要点，明确施工质量要求，同时阐述该项工程管理流程，最后由项目质量负责人进行验收总结。4）样板验收应形成验收纪要，对于验收通过后的样板签发样板确认单，准许展开施工。,工程质量控制,第五章,5.5.工程质量控制关键点,5.5.4.样板引路,洋房区域,高层区域,工程质量控制,第五章,5.5.工程质量控制关键点,5.5.5.质量日常控制,（1）项目部协助监理公司，严格执行验收制度和流程，对重要的部位和工艺进行旁站。（2）每周监理例会，总包单位上报的工程质量情况进行总结，分析原因，制定纠正措40、施和预防措施，杜绝在后续工程在类似问题重复出现，以质量报告的形式上报项目部。（3）质量负责人根据实际工程需要，定期（周）组织工程质量消项会议。会议上通报遗留质量问题，逐一落实解决时间及措施。（4）现场过程验收期间，项目部及监理部对项目工作进行抽查，抽查比例为20%。若抽查项目中合格率低于90%，则扩大抽测范围。,工程质量控制,第五章,5.5.工程质量控制关键点,5.5.6.成品保护措施,（1）铝合金门窗：（注：以下要求已经签入合同）1）窗框安装后，包裹窗框的塑料保护膜应该保持完好，不得随意拆除，窗玻璃安装前横撑的包裹条不能拆除。2）交工前必须撕掉保护膜的，撕膜时要轻轻剥离，不得划破，剥花表面的41、氧化膜。3）调整窗户时不得硬撬，以免破坏窗及五金。4）已安装好的窗户，应有专人看护，按时开关门窗，尤其避免大风天气窗损坏。5）进场框料及玻璃堆放需采取瓦楞纸保护，避免划伤及损坏。6）窗安装完成后，五金件及把手应外包珍珠膜保护，交付验收前不得撕开。,（2）入户门：1）运输时应放在托架上，并妥善捆扎，起吊时不得将抬杠插入框内抬运。2）进入施工现场后应进专门仓库保存（项目部协调总包提供），竖直排放，产品不能接触地面，底部用枕木垫高10厘米，室内保持清洁、干燥、通风。3）进入现场后安装前应测量其对角线的长度和平整度，并采用可靠的保护措施。4）对选用门洞口作运输材料的出入口或进出频繁的门洞口，应在门框边42、加设防护板，以防碰伤撞坏框体；如果长期作上料口时应采取预留门洞开的方法，作后塞口。5）施工中严禁在门框上搭设脚手扳和悬挂重物。应防止利器划伤门窗表面；防止电、焊花烧伤或烫伤面层。6）入户门保护膜及措施正式交工前避免拆除。7）入户门安装完成后项目部联系总包单位移交成品保护工作。,工程质量控制,第五章,5.5.工程质量控制关键点,5.5.6.成品保护措施,（3）卫生间防水层1）穿过地面、墙面等处的管道根部、地漏等不得碰损、变形，地面卷材上卷，周围混凝土包封。2）地漏、排水、变形缝等处应保持畅通，施工中应采取保护措施，防止基层积水或污染而影响防水层的施工质量。,（4）涂料1）在涂刷涂料前，预先清理基43、层表面；涂料干燥前，应防止尘土污染和热空气的侵蚀。2）将门窗用风钩或用木锲固定，防止扇框粘结涂层，同时防止门窗玻璃损坏。3）外檐窗框涂料粉刷喷涂前交界部位粘贴美纹纸，防止污染。4）涂料施工完毕，尚未干燥前，设置标志牌，防止触摸。,（5）电梯1）电梯安装完毕后内部及门框用夹板包裹，防止污染及损坏。2）调试运行后一般不作施工运输用，除特别需要征得同意后方可使用。3）电梯在使用过程中派有证书的专人开启，并定期进行保养。竣工入住前统一进行一遍调试及保养。,6.1.安全文明管控目标6.2.安全文明管控特点分析6.3.安全文明管控措施6.4.安全文明管控关键点,第六章 安全文明管控,安全文明管控,第六章,44、（1）安全目标：幸福城二期工程现场零事故。（2）文明目标：达到市级文明工地标准。,6.1.1.安全文明管控目标,6.1.安全文明管控目标,6.1.2.安全文明现状,高层区域主体结构施工进入尾声，洋房区域二次结构工作基本完成。由于总包方的发包模式影响，脚手架及防护由主体队伍搭设，主体队伍撤场后大量临边防护、施工通道等安全措施拆除。目前现场安全文明施工存在较多问题，但无分包队伍，推进缓慢。同时幸福城一期通道封闭，全部车辆从二期道路通行（含大量甲分包），土方倒运及材料运输较多，道路污染严重无人处理。,安全文明管控,第六章,（1）总包单位：各分包自行负责，总包管理作用薄弱。（2）监理单位：主要负责安全45、资料，现场巡检，督促整改为主。根源上是监督总包进行处理。（3）项目部：大部分人员安全文明意识低，关注度少，依靠总包及监理进行管理，放任自流的管理思路，导致问题日益积累。,6.2.安全文明管控分析,安全文明管控,第六章,（1）落实以总包为主的项目安全文明管理体系。（2）划分责任区域，实行安全文明移交制度。（3）制定安全文明检查反馈机制及相关会议制度。,6.3.1.组织措施,6.3.安全文明管控措施,6.3.2.经济措施,（1）依照合同要求，采取处罚或扣除安全文明措施费用。（2）联系第三方队伍进行施工。,安全文明管控,第六章,（1）临边四口防护1）临边四口防护总包单位转交分包单位负责，各分包单位交46、叉施工期间办理移交工作。2）过程中按照楼栋逐栋检查整治，严重问题楼栋停工整改。3）利用建委、公司领导、局领导等检查督促进行整改。（2）安全用电1）总包电工仅2人，无法满足现场日常维护需要。2）发挥监理及各分包作用，每周四各专职电工安排现场检查，杜绝私拉乱接。（3）机械设备检验1）总包单位机械设备由具备设备租赁站负责，设备老化严重，备案滞后，影响工程推进。2）提前着手搭设机械设备，提前备案。无动作时选取典型部分机械设备封存禁止使用，利用分包落实总包单位办理手续。,6.4.1.安全管控关键点,6.4.安全文明管控关键点,安全文明管控,第六章,（1）现场主要通道日常维护1）道路清扫问题，由于总包单位47、发包模式，落实总包单位将现场日常管理责任划片给各分包，各分包日常验收与安全文明情况挂钩。2）甲分包单位现场产生垃圾，随时清理。轻微情况警告处罚，严重情况暂停工程款支付。（2）围挡及生活区管理1）项目北侧及西侧围挡由于规划路施工，目前尚无围挡封闭。一方面同总包单位落实，一方面提前计划施工小区大区景观围墙工作。2）生活区责任划片，周检查问题反馈总包单位，限时整改。拒绝整改或反复整改不到位的将采取处罚。,6.4.2.文明管控关键点,6.4.安全文明管控关键点,7.1.工程成本管控目标7.2.工程成本管控措施7.3.工程成本风险,第七章 工程成本管控,工程成本管理,第七章,（1）项目工程建设成本低于目48、标成本。（2）为公司2015年营业收入结转提供支持。（3）工程现场管理问题零签证。,7.1.工程成本管控目标,工程成本管理,第七章,7.2.工程成本管控措施,（1）对于甲方分包工程、甲供设备材料，采用公开招标采购，实行“货比三家、择优选用”，采用合理低价中标的原则，降低工程成本。（2）（3）分包单位确定过程中，项目部需参与评审。对拟投标单位的技术能力及水平进行评判，确保满足工程需要。（4）分包单位的承包范围，合同中技术标准需项目部提供意见。,7.2.1.合同措施,幸福城二期主要招投标工作如表：,工程成本管理,第七章,7.2.工程成本管控措施,（1）开工前，项目部、总包单位、监理公司、设计院进行49、图纸会审，将图纸上出现的问题消化在图纸阶段，减少工程返工，降低成本浪费。（2）深化设计及变更图纸，项目部内部审核完毕后后，问题反馈设计研发部。无问题下发施工单位。（3）对于甲指乙供设备材料，项目部、成本部、设计部，要广泛考察设备材料厂家，在保证工程质量的前提下，选择适当低价设备材料。,7.2.2.技术措施,（1）结合工程进度情况，编制2015年度工程资金计划。（2）采用月度付款形式，实行动态结算（3）工程款支付与工程质量、工程进度、工程资料及现场安全文明情况挂钩，对于不达标部分按比例暂扣支付。,7.2.3.经济措施,（1）成本部统一总体控制工程成本。（2）项目部成本执行严格审批制度。,7.2.50、4.组织措施,工程成本管理,第七章,7.3.工程成本风险,7.1.项目部内部沟通管理7.2.工程项目沟通管理7.3.项目外部沟通管理,第八章 项目沟通管理,项目沟通管理,第八章,对于每一家进场作业的承建商、供应商，各主管工程师应在相关工作全面开始前，以书面形式签发进场知会，明确：（1）联系方式：包括项目部，总包，监理，政府主管负责人等。（2）管理制度：包括文件收发，现场会议，工程款申请，现场管控制度等。（3）工作流程与表格格式：包括开竣工通知，材料准用证，样板确认，资金申请，结算报告等。（4）质量要求：包括质量标准，工程交底，样板标准，工程验收，成品保护等。（5）工期要求：工期要求，工期计划，51、人机料进场计划等。,8.1.项目部内部沟通管理,8.1.1.进场交底会,项目沟通管理,第八章,（1）监理周例会定于每周四下午2：00进行，由工程总监主持；（2）项目部周例会定于每周五下午2:00进行，由项目部工程经理主持；（3）项目部质量消项会议定于每月初（每月5号）进行，由质量负责人主持；（4）项目部务虚会定于每月末（每月30号）进行，由工程主管经理主持；（5）第三方检测通报会议每季度组织进行一次。,8.1.项目部内部沟通管理,8.1.2.协调会议,8.1.2.协调会议,（1）监理部每月末编制工程月报，对本月工程进度、质量、存在问题、合作单位评价进行全面整理，并报送项目经理。（2）项目部每月52、末编制工程月报，对本月工程进度、质量、存在问题、合作单位评价、工程款支付情况进行全面整理，并报送项目主管经理。,项目沟通管理,第八章,8.1.项目部内部沟通管理,8.1.1.工程档案管理,项目沟通管理,第八章,8.2.对销售工作的支持,（1）清水样板间及精装修样板间。（2）完工楼栋及景观展示区。（3）看房通道及活动日。工艺、工序及半成品展示。（4）项目整体二期外檐展示 8-30,8.2.1.精装修样板,9.1.进度控制风险与对策9.2.质量控制风险与对策9.3.成本控制风险与对策,第九章 项目的风险与对策,项目的风险与对策,第九章,9.1.进度控制风险及对策,项目的风险与对策,第九章,9.1.53、进度控制风险及对策,项目的风险与对策,第九章,9.1.进度控制风险及对策,项目的风险与对策,第九章,9.2.质量控制风险及对策,项目的风险与对策,第九章,9.3.成本控制风险及对策,10.1.竣工收尾工作10.2.物业移交工作10.3.工程保修工作,第十章 工程竣工收尾与移交,工程竣工收尾与移交,第十章,（1）工程竣工初步验收由监理单位组织，项目部负责协调、督促相关各方按验收计划完成验收准备工作；（2）由监理单位负责组织竣工资料的收集整理和汇总，专人负责资料的收集、整理和汇总编制，达到对验收资料的规定要求。（详第八章）（3）验收小组：由项目部负责组织成立收尾验收小组（以下简称验收小组），小组成54、员由项目部、物业公司、施工单位、监理单位指派专人组成，项目部质量负责人为验收小组组长，总体协调、组织收尾验收工作。,10.1.工程竣工收尾,10.1.1.验收准备工作,工程竣工收尾与移交,第十章,（1）分户验收：收尾验收小组按照交房标准对住户进行住户验收（100%），验收过程中发现问题1）书面记录；2）现场口贴纸标注；3）记录影像资料。（2）公共空间验收：针对公共空间，设备用房，设备，外配套及景观进行验收。验收过程中发现问题1）书面记录；2）现场口贴纸标注；3）记录影像资料。,10.1.工程竣工收尾,10.1.2.内部验收,收尾验收小组组织召开验收结果通报会，将问题汇总下发至各责任方，责任方落55、实整改。整改完成后报监理单位及项目部复查。,10.1.3.整改闭合：,验收小组根据验收整改问题汇总表记录的不合格项，进行逐项消项。项目整改期自项目物业接管验收起至全部整改问题处理完毕，并验收合格为止。其中：初装修工程不应超过2 个月、精装最长不应超过4 个月。,10.1.4.整改闭合：,工程竣工收尾与移交,第十章,如发生整改期未能按期解决的质量问题，且遗留问题经验收小组一致认定属对房屋使用功能、交房标准、项目品质影响较大的质量问题，报公司审批后，按以下方式处理：（1）停止支付有关责任方工程款，直至问题处理完毕；（2）暂缓有关责任方的工程结算，直至问题处理完毕；（3）由项目部或物业公司（项目部撤56、出后）与有关责任方针对该问题签订补充协议，明确处理原则和时限；（4）根据协议规定由责任方按要求的时限处理或由项目部（物业公司）委托其它方处理，所发生的费用从责任方工程款中扣除。,10.1.工程竣工收尾,10.1.5.整改期遗留问题的处理,工程竣工收尾与移交,第十章,整体验收：由物业公司，项目部，施工单位组成移交验收小组。按照约定日期，移交验收小组进入工程现场进行房屋验收，由物业公司指定专人根据每套房屋验收情况，填写房屋验收记录单，并经验收小组成员代表签字确认；项目部根据物业公司反馈房屋验收记录单，同步组织落实施工单位整改落实。阶段验收：如因验收单体楼栋数量较多或系统验收分项较多，需进行分阶段验57、收，对未验收房屋交由物业公司履行代管责任的，验收小组应在接管验收过程中，在单体验收完成后组织召开阶段性小结 公共空间验收：验收小组负责组织将房屋、公共公用部位、设备和设备用房、钥匙移交物业，核对并填写房屋设施设备移交清单及保修合同签署情况汇总表，验收小组成员代表签字确认。,10.2.物业移交,10.2.1.验收工作,工程竣工收尾与移交,第十章,阶段性移交：阶段性小结会应对上阶段物业接管验收的进展进行盘点，明确验收问题的整改与检查安排、下阶段验收计划安排、具体代管范围等。小结会会议纪要由项目部组织整理完成并经参会各方会签后下发，项目部将纪要抄报工程管理部存档。同时针对具体项目制订物业代管移交单并58、经验收小组成员签字确认后，将工程交由物业公司代管；正式移交：全部接管验收工作结束后，验收小组应组织召开物业接管验收总结会，根据物业验收记录责成施工单位按要求整改并明确整改完成时间，组织物业公司编制物业验收整改问题汇总表，汇总表经验收小组成员代表共同签字确认后方为有效，分别由工程项目部、施工单位、物业公司。验收小组在上述工作完成后组织签订房屋移交单进行正式移交，阶段性代管签订的物业代管移交单同时废止；,10.2.物业移交,10.2.2.移交工作,工程竣工收尾与移交,第十章,项目部（物业公司）组织建立维保小组，由项目部主要责任人，施工单位及物业公司构成。,10.3.工程保修,10.3.1.维保组织59、,10.3.2.维保交底,召开维保交底会，明确维保具体要求及对接部门及人员，明确保修规定与管理制度。,10.3.3.工程保修问题受理及责任判定,（1）物业公司负责记录并确认客户报修的问题,了解客户要求依据保修合同规定时限通知保修单位，并要求保修单位接单人员签收维修派工单（签收内容包括签收人姓名及时间）。（2）如保修单位对问题判定存在异议或保修单位拒绝配合查找问题原因的情况下，项目部在接到物业公司反馈后，应于当日组织相关保修单位进行现场勘察判定。,工程竣工收尾与移交,第十章,10.3.工程保修,10.3.3.工程保修问题受理及责任判定,（3）判定结论确定为保修范围内的，由物业公司或工程部给保修单60、位发函，责令进行保修。对于确定责任不属于保修范围内的，由物业公司负责向客户进行解释说明。（4）责任界定清楚后，一般问题的日常维修可由物业公司将保修单位制定的维修方案与客户沟通，经业主同意后进行维修。（5）情况较为复杂或涉及一定索赔的，保修单位维修方案必须由项目部及物业公司审核确定后方可开始施工，如有必要还应取得客户书面确认。（维修方案应包括以下内容：维修方案；装修恢复方案或赔付方案；维修工期）（6）出现紧急情况（如：电力故障、严重跑水等），在接到通报后项目部及物业公司应在当日内派遣专职人员到达现场协调处理。,工程竣工收尾与移交,第十章,10.3.工程保修,10.3.4.保修问题升级处理,（1）61、在维修多次（2 次）仍未达到客户满意的问题（物业公司通知保修单位维修两次不到或保修单位拒绝维修的视同两次维修失败，按此情况执行），着手联系第三方队伍进行处理，按已签订的保修合同具体条款执行。（2）对于升级为投诉的保修问题，由物业公司进行跟进监督。,10.3.4.非保修项处理,（1）属公司责任而非保修单位范围的遗留项目（如小区配套设施、物业管理用房完善、设计问题等），且对客户使用产生影响的，项目部在接到相关通报后应及时进行现场勘察判定，提出解决方案，由物业公司负责组织业主意见征询及确认工作，项目部负责进行业主技术质询的解答。（2）项目部负责将经业主确认的解决方案上报公司审批，经设计研发部、成本部审核、公司决审批后，由项目部负责组织实施。（3）工程完工后项目部负责组织设计研发部、工程管理部、物业公司、成本部，经验收合格后项目部按约定付清款项。,THANKS!,!,