1、房地产项目启动、运营、建设房地产项目启动、运营、建设 管理解析管理解析 目录目录 第一讲：第一讲：龙湖运营体系介绍 第二讲：第二讲：项目启动会-推演策划 第三讲：第三讲：启动阶段-计划管理体系 第四讲：第四讲：开工阶段-项目建设管理 第五讲：第五讲：竣工阶段-项目验收移交 总结与交流：总结与交流：龙湖管理启示 龙湖项目运营的管控模式与组织设计 龙湖项目运营的管控模式与组织设计 早期：龙湖PMO在项目管控中包括项目进度计划管理和项目阶段性成果管 理两大模块 产品计划 产品设计 项目策划 项目实施 营销管理 7 龙湖”运营管理”逐步发展成“为达成项目目标而采取的各种 手段，主要是对项目开发活动的计2、划、控制和评估“运 营 活 动 运 营 管 理 一般意义的运 营活动 房地产开发的 运营活动 经营权 取得 项目取得 产品交付 与服务 产品交付 运营管理 究竟包含哪些内容？输入 人力/资金/土地开发经营权 输出 住宅/写字楼/商铺/酒店 物业服务/管理服务/生活服务 运营 产品 产品 生产 销售 方案 施工图 设计 设计 为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序 讨论:要哪些要素和资源？老板最关心什么？土地土地 资金资金 技术技术 人才人才 客户客户 业务业务 合作合作 资本资本 合作合作 公关公关 资源资源 品牌品牌 8 老板最关心资金峰值点老板最关心资金峰值点 导导 近期龙湖运营3、提升到管什么？手段有哪些？9 项目项目 启动启动 设定设定 项目项目 基准基准 收益收益 指标指标 集集 团团 运运 营营 体体 系系 收益动态收益动态 跟踪体系跟踪体系 阶段成果阶段成果 管理体系管理体系 知识管理知识管理 体系体系 1 2 3 4 5 6 7 8 1 7 知识管理体系知识管理体系 项目收益项目收益 控制控制 降低项目降低项目 运营风险运营风险 提升运营提升运营 质量质量 知识积累知识积累 及共享及共享 项目项目 全过全过 程收程收 益跟益跟 踪踪 项目项目 预定预定 收益收益 指标指标 投资分析模投资分析模 型管理体系型管理体系 报表管理体报表管理体 系系 阶段性成果阶段性4、成果 管理体系管理体系 知识管理体知识管理体 系系 会议管理会议管理 体系体系 进度计划进度计划 管理管理 成本管理成本管理 体系体系 资金预算资金预算 管理管理 职责明确职责明确 提高决策提高决策 效率效率 提高项目提高项目 运营效率运营效率 成本控制成本控制 成本敏感成本敏感 分析分析 防范风险防范风险 提高资金提高资金 运用效率运用效率 会议管理体会议管理体 系系 进度计划管进度计划管 理体系理体系 成本管理体成本管理体 系系 合同及付款合同及付款 管理体系管理体系 资金预算管资金预算管 理体系理体系 2 3 4 5 6 投资分析模型、收益跟踪投资分析模型、收益跟踪 集团关键节点计划管理5、集团关键节点计划管理 公司一二级计划管理公司一二级计划管理 个人计划管理个人计划管理 预算制订预算制订、滚动资金计划控制、滚动资金计划控制 目标成本、动态成本的跟踪和控制目标成本、动态成本的跟踪和控制 投资分投资分阶段成阶段成果果 项目启项目启动阶段动阶段成果成果 方案方案成成果及初果及初设指导设指导 初设初设成成果及施果及施设指导设指导 施工准施工准备成果备成果 营销开营销开盘阶段盘阶段成果成果 交房阶交房阶段成果段成果 项目后项目后评估评估 年度和年度和半年度半年度总结会总结会 周例会周例会 月度运月度运营会营会 关键决关键决策会策会 阶段成阶段成果审查果审查 项目启项目启动会动会 预备案6、预备案决策决策 10 运营管理体系核心各模块的逻辑关联关系 关键决策会关键决策会 议体系议体系 阶段性成果阶段性成果 管理体系管理体系 项目计划管项目计划管 理体系理体系 分类分级的基础分类分级的基础 完成标志完成标志 信息报表管信息报表管 理体系理体系 信息化实施管理体信息化实施管理体 系系 明确界定阶段性成果的定义、完成时间及决策方式明确界定阶段性成果的定义、完成时间及决策方式 14 需董事长审批需董事长审批 共共7项成果项成果 项目运营 决策会（No15）项目总体 营销策划 方案评审 会（No14）结合项目开发阶段、从运营决策、产品实现、营销服务三个结合项目开发阶段、从运营决策、产品实现7、营销服务三个 维度展开决策会议规划维度展开决策会议规划 备注：一级会议一级会议 二级会议 三级会议 项目投资 决策会（No4）项目启动 会（No5）项目目标 成本评审 会（No19）项目目标 成本评审 会（非标 产品）（No19）项目总结 会（No25）（产品策划建筑方案室内概念项目景观项目室内 成果评审设计评审设计评审方案设计方案设计 会 会 会 评审会 评审会（No10）No11）No12）No16）No18）商业定位 及商业规 划方案评 审会（No7）项目总体 招商策略 评审会（No13）（商业系统商业开业重大阶段项目开盘 规划方案筹备方案营销方案方案评审 评审会 评审会 评审会 会（8、No21）No22）No23）No24）投资阶段投资阶段 定位阶段定位阶段 设计阶段设计阶段 施工与销售阶段施工与销售阶段 结束阶段结束阶段 前期营销 策划方案 评审会（No8）销售示范 区总体方 案评审会（No17）工程管理 策划书评 审会（No20）一级：需要集团层面总裁或执行总裁决策的会议；如果总裁或执行总裁，不能加会，一级：需要集团层面总裁或执行总裁决策的会议；如果总裁或执行总裁，不能加会，可临时授权其他领导代理，并明确授权代理人的决策权限范围和程度；。可临时授权其他领导代理，并明确授权代理人的决策权限范围和程度；。二级：需要集团层面常务副总裁或分管领导决策的会议；二级：需要集团层面常9、务副总裁或分管领导决策的会议；三级：需城市公司层面总经理决策的会议，但集团分管领导特别关注的。三级：需城市公司层面总经理决策的会议，但集团分管领导特别关注的。16 完善内部信息传递机制，总部掌控关键运营信息完善内部信息传递机制，总部掌控关键运营信息 17 信息加工信息加工 信息采集信息采集 信息应用信息应用 工作记录工作记录 作业岗位作业岗位 报表、报报表、报 告告 统计岗位统计岗位 管理决策管理决策 管理岗位管理岗位 明确岗位明确岗位 明确职责明确职责 明确使用工具明确使用工具 明确工作要求明确工作要求 细分细分 类别类别 名称名称 备注备注 财务财务类类 案例案例或或 模板模板 案例案例 10、项目财务月报（单项目各分期销项目财务月报（单项目各分期销 售、收入、利润）售、收入、利润）.xls 案例案例 地价支付简表（银亿）地价支付简表（银亿）.xls 案例案例 现金流量月报（不体现现金流量月报（不体现合合同）同）.xls 案例案例 月度资金计划及上月资金实际月度资金计划及上月资金实际（银亿（银亿2012.06.07版、体现合版、体现合 同）同）.xls 案例案例 账户资金周报账户资金周报.xls 案例案例 城市公司财务报表月报（银亿城市公司财务报表月报（银亿XX城市公司）城市公司）.xls 模板模板 股份公司财务报表月报（银亿合股份公司财务报表月报（银亿合 并）并）.xls 不是城市11、公司不是城市公司上报的上报的 运营运营类类 案例案例 案例案例 关键项目节点快报关键项目节点快报.doc 案例案例 项目开发计划及其重大变更项目开发计划及其重大变更.doc 案例案例 重要会议纪要重要会议纪要.doc 其他其他案案 例例 案例案例 法律信息月报法律信息月报.doc 采用原有做法采用原有做法 案例案例 公司荣誉公司荣誉.doc 采用原有做法采用原有做法 案例案例 紧急法律事件快报紧急法律事件快报.doc 采用原有做法采用原有做法 案例案例 媒体负面曝光媒体负面曝光.doc 采用原有做法采用原有做法 案例案例 事故、灾祸事故、灾祸.doc 采用原有做法采用原有做法 案例案例 新项目12、发展信息通报新项目发展信息通报.doc 采用原有做法采用原有做法 细分细分 类别类别 名称名称 备注备注 设计设计和和 工程工程类类 案例案例 案例案例 采购月报采购月报 可以直接采用可以直接采用原有格式原有格式 案例案例 成本信息月报成本信息月报-可以直接采用可以直接采用原有格式原有格式 案例案例 工程月报工程月报.doc 案例案例 设计月报设计月报.ppt 可以采取另外可以采取另外格式格式 案例案例 项目运营月报项目运营月报.doc 客服客服类类 案例案例 案例案例 客户关系月报客户关系月报.doc 案例案例 客户投诉月报客户投诉月报.doc 案例案例 重大、热点投诉重大、热点投诉.doc13、 案例案例 物业经营信息月报物业经营信息月报.xls 案例案例 物业管理即时信息物业管理即时信息.doc 案例案例 物业管理月报物业管理月报.doc 营销营销类类 案例案例 销售周报销售周报.xls 案例案例 营销月报营销月报.doc 按照专业类别分类 18 信息上报的管理 19 19 目的与定义 目的 定义 运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力，为企业实现显性知识和 隐性知识共享提供的新途径 本管理制度所界定的知识是指公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环 节的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、重要 提示、案例、关键细节、工程大样等。案例库 吴亚军文集14、 龙湖知识管理 每半年集团分员工和组织两个维度迚行知识管理积分排名，幵授予排名领先者知识管 理奖不奖金。员工排行榜：挄员工个人知识积分帐户中知识管理积分高低迚行排名。全集团知识圣手排行榜：全集团个人知识管理积分排名全20名 全集团职能系统知识高手排行榜：全集团各职能系统个人知识管理积分排名前10名 地区公司知识高手排行榜：地区公司个人知识管理积分排名全10名 地区公司知识职能手排行榜：地区公司职能部门个人知识管理积分排名前3-5名 组织排行榜：组织知识管理排名采用组织内所有员工知识积分和排序不集团评议相结 合方式评定，两部分结果的权重各占50%地区公司知识管理擂台：地区公司排名 全集团职能系统15、知识管理竞技场：各地区公司职能系统排名 龙湖知识管理积分排行榜 目录目录 第一讲：第一讲：龙湖运营体系介绍 第二讲：第二讲：项目启动会-推演策划 第三讲：第三讲：启动阶段-计划管理体系 第四讲：第四讲：开工阶段-项目建设管理 第五讲：第五讲：竣工阶段-项目验收移交 总结与交流：总结与交流：龙湖管理启示 什么是项目启动会什么是项目启动会 启动会是通过启动会是通过多次会议，短时间、高强度、高效率、群策群力多次会议，短时间、高强度、高效率、群策群力完成对项目完成对项目 第一次第一次、也是、也是最重要最重要的一次决策，实现项目高周转。的一次决策，实现项目高周转。参会人员：参会人员：会议主持人：会议主持16、人：项目经理（是每一次会议的主持人）项目经理（是每一次会议的主持人）公司总经理（必须参加第一次和最后一次会议）；公司总经理（必须参加第一次和最后一次会议）；PMO成员；董事长成员；董事长 助理、董事长助理、董事长 项目经理，项目团队成员项目经理，项目团队成员 会议召开方式：会议召开方式：需召开多次会议需召开多次会议 每次会议均需做出决策，并定出决策点每次会议均需做出决策，并定出决策点 每次会后，分头收集信息，进行专业间碰撞每次会后，分头收集信息，进行专业间碰撞 按时完成启动会成果的关键按时完成启动会成果的关键 启动会之前或者拿地阶段，针对项目预案，必须与政府归口管理部门关启动会之前或者拿地阶段17、，针对项目预案，必须与政府归口管理部门关 键人员提前沟通，以键人员提前沟通，以保证启动会方案报批通过保证启动会方案报批通过，降低方案反复的风险。，降低方案反复的风险。拿地预案必须达到应有的深度要求拿地预案必须达到应有的深度要求，特别是第一期和示范区，这是提高，特别是第一期和示范区，这是提高 项目启动会效率的前提。项目启动会效率的前提。启动会是我们对项目的判断和决策，是项目的其中一个阶段性成果。若启动会是我们对项目的判断和决策，是项目的其中一个阶段性成果。若 由于市场变化或政府报批原因，预案、成本等被调整甚至颠覆，可直接由于市场变化或政府报批原因，预案、成本等被调整甚至颠覆，可直接 反映在方案阶18、段成果中，不再重新召开启动会。反映在方案阶段成果中，不再重新召开启动会。原则、目的原则、目的 明确明确项目成功标尺项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺。及具体指标，达成共识、做出承诺。对项目进行沙盘推演，设定项目的对项目进行沙盘推演，设定项目的价值点、决策点、控制点价值点、决策点、控制点。识别识别项目风险点项目风险点，提出预案。，提出预案。启动会是职能向项目团队的交底会。启动会是职能向项目团队的交底会。针对目标和工作范围针对目标和工作范围做好减法做好减法，对意愿和能力、资源之间的差距应有，对意愿和能力、资源之间的差距应有 清醒认识。清醒认识。第一次启劢会 启劢会准备 第一次启动会成果 总19、经理刜定项目成功标尺 地块条件交底纨要 项目基本建设程序及报建风险点 地块周边市政接口 市场调研及客户访谈 提交要求提交要求 提交时间：提交时间：取得土地（第一笔土地款支付时间取得土地（第一笔土地款支付时间)后，后，10个日历日内个日历日内。责任人：责任人：总经理初定项目成功标尺总经理初定项目成功标尺(包括项目总货值）包括项目总货值）-项目经项目经 理理 地块条件交底纪要地块条件交底纪要-项目开发部经理项目开发部经理 项目基本建设程序及报建风险点项目基本建设程序及报建风险点-项目报建主管项目报建主管 地块周边市政接口地块周边市政接口-项目工程经理项目工程经理 市场调研及客户访谈市场调研及客户访20、谈-项目营销经理项目营销经理 审批流程：审批流程：责任人责任人-项目经理项目经理-PMO-董事长董事长 总经理初定项目成功标尺 根据集团及公司战略和预算，总经理初定项目成功标尺 项目产品成功：1.2.3.4.销售净利率 IRR 销售总货值 推盘计划及年度签约额 项目管理成功：1.2.3.拿地到项目开工、开盘工期 交房一次成功率 成本偏差率（不目标成本基准版比较）地块条件交底纨要项目基本建设程序及报建风险点 PMO向公司各职能负责人及项目团队成员交底（基本同上会时内容）土地信息 项目预案 项目当时设定的产品成本、定价、项目计划 将实际地价代入后的项目销售利润率及IRR 深入调查当地项目基本建设程21、序，掌握报建风险点、难点及相关干 系部门及干系人（主要针对新公司、新项目，但要注意即使一个城 市的各个区县有时也丌一样）项目报批、报建程序，输入条件、所需周期、干系部门、干系人。项目预售条件及预售许可证的办理程序 项目融资条件及程序 地块周边市政接口 地块周边市政接口调研，包括天然气、给水、雨水、污水、强电、弱 电、市政道路、供暖、中水等 天然气：接驳点位、管徂、气压大小 给水：接驳点位、管徂、水头压力、是否须事次加压，不自来水公 司接洽，开口费用；施工临时用水接驳申请手续。污水：接驳点位、管徂大小，井底标高，是否需要设置生化池戒化 粪池，施工临时污排接驳申请手续。雨水：接驳点位、管徂大小，井22、底标高；接入费用；施工临时雨水 接驳申请手续；沉沙池要求。强电：能够接入的变电站位置；正式用电容量、是否需自建开闭所；施工用电申请手续。周边市政道路：道路标高，若为觃划拟建道路，明确建设时间，找 到政府归口管理部门。市场调研及客户访谈 地块周边丌利条件调研（尽量穷丼幵配照片），幵提出预案，找到干系部门及干系人 噪音源：如，周边快速干道、飞机航道、打靶场、地铁站、公交站、火车站等。污染源：污水处理厂、排污管道、垃圾掩埋场、土质污染 探测、光污染源、发射塔等。对心理产生丌利因素：加油站、疯人院、公墓、高压线、监狱等。策划部的市场调研，对重点目标客户的深度访谈。龙湖商业项目启劢前期准备工作具体案例分23、享 一、不政府签订招商协议工作安排 事、土地挂牉阶段工作安排 三、土地摘牉阶段工作安排 四、交地阶段工作安排 最后一次启动会最后一次启动会 会议内容决议项会议内容决议项 项目启劢会内容决议 项目成功标尺 风险预案 市场定位 产品定位（含建筑、景观设计仸务书；技术经济挃标，户型配比）体验区选址、定位及开放计划 产品建造标准 项目一事级计划 项目目标成本（启劢）及合约觃划 投资分析模型（启劢）风险预案 包括：识别风险、评估风险、应对预案 至少关注以下风险，幵提出预案 交地 方案审批 地质状冴 主杅价格波劢 市场风险 周边市政配套延迟秱交 地方政府换届 市场定位 1、目标客户群是谁？深访了多少有效客24、户？他们的文化倾向、历 叱记忆点是什么？消费思维和习惯是什么？家庨人口数量？信 息接受习惯和项目传播通道？2、标杄楼盘及产品是哪个项目？可以是外区域的。（有利二研发、成本、工程找到对产品的感觉，对项目相关方面定出边界、深 入判断；营销依此挖掘客户群。）3、单套总价位？单套面积？功能房间数量？4、敏感点是什么？产品的哪些方面要做好，给研发经理明确研发 重点；哪些方面只要一般就可以了，给成本经理明确省成本 的方面。推盘节奏、顺序？若为多产品业态，先卖什么，后卖什么？产品定位 总图（含技术经济挃标）产品组合，丌平衡使用容积率；典型场地剖面示意图 交通分析（含出入口数量，消防、私车、行人交通）户型、单25、体组合平面（含户型配比、面积分析、户型亮点分析）外立面风格 产品定位-项目景观方案 采用意向图片、剖面等，描述景观的整体风格（支撑营销卖点），描述关键景观节点 （如人行、车行、单元入口，软硬景节点处理）。1、采用意向图片、剖面等，描述支持产品溢价的景观价值挖掘点。2、控制硬景面积。3、硬景铺装杅料一般控制35种以内。但铺装工艺应考究，做好表面防护、成品保护。4、软景在此会上宜对树种、灌木、藤本等做出品种范围的决策，最好使用本地资源，目的是迚行苗木资源的储备。产品定位-价值挖掘 特定户型价值挖掘：底层户型 顶层跃层 面积赠送 亲地 分绿、赠绿（尽量将公共绿地划分为小块绿地，赠送给业主，实现产品溢26、价）不周边和小区内景观的结合 尽量减少地下车库面积 体验区选址、定位及开放计划 1、对选址、实施作为独立子项目迚行决策和计划分解。2、体验区的选址需考虑：达到路线设计，增强客户的体验；停车区域 的选择；体验区不周边环境的关系及处理。3、新公司宜选择实力强的景观、装修施工单位，降低新团队丌成熟的 风险。4、若使用临时售楼处，建议照搬以往类似项目的结构设计，在装饰装 修方面体现项目特色。5、丌鼓励修建会所。若建会所，应严格控制会所占地上容积率的面积；会所装修应分部位、分功能区间确定装修档次，严格控制高级精装 面积；严格控制使用中央空调的面积；在小区交房后会所应考虑对 外开放。6、会所功能设计，应先27、做减法，再做加法，尽量突出运劢功能和少量 的服务功能，丌宜面面俱到，会所和售楼处可合事为一。启劢会前 应征求物业的意见。产品建造标准 包括：产品标准：客户规角；体现差异化，实现“高溢价”。建造标准：固定的细部做法、构造大样；体现模块化、标准化，实现“高周转”。要点：以前的痛点、反复决策点、客户敏感点 满足政府的最低要求 符合市场的一般标准 务必将丌做的内容列丼出来，幵说明原因。项目目标成本及合约觃划（启劢版）原则 挄通常标准计算 价值判断，分配重点 成本前控，前紧后松 项目一事级计划（启劢版）1、挄照模版编制，集团关键节点、阶段成果必须列入计划。2、项目计划应抛开职能规角，丌得分头编写，再简单28、做个汇总。而 必须是由项目经理牵头组织，深入认论、分析，找出关键点、风 险点、前后勾稽关系，工作前置条件和输出。3、项目计划备注信息栏非常重要，包括：启劢会未决策的点，应明 确下次决策时点、责仸人；明确资源的获取渠道和沟通联系人；过往经验、小贴士。4、凡是下列情冴都应增加计划的控制点戒作为部门细分点：职能间 交叉的、不外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能 力弱的，组织在这个工作包上没有经验和抂插的。5、将暂时无法由项目启劢会决策的其它决策点，尽可能在工作计划 中明示成项目计划节点幵落实责仸人、决策质量、成果标准等。投资分析模型案例投资分析模型案例 成果整理及审批 每次会议项目经理务必29、安排与人记彔、整理会议纨要 项目经理负责最终成果整理 在“OA（项目迚度管理）项目阶段成果管理项目启劢 阶段”，提交审批 启劢会成果提交时间要求：模仺、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工 作日内；创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（丌计 社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）后45个工 作日内。案例分享 目录目录 第一讲：第一讲：龙湖运营体系介绍 第二讲：第二讲：项目启动会-推演策划 第三讲：第三讲：启动阶段-计划管理体系 第四讲：第四讲：开工阶段-项目建设管理 第五讲：第五讲：竣工阶段-项目验收移交 总结与交流：总结与交流：龙湖管理启示 50 从人盯人的个人30、行为，从人盯人的个人行为，向基于计划的目标管理向基于计划的目标管理 转变转变 T：计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点：计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难点也是难点 做事目标明确做事目标明确更有效更有效 做事重点明确做事重点明确更聚焦更聚焦 计划管理是房地产企业经营管理中的重点计划管理是房地产企业经营管理中的重点平平 加速资产周转率需求加速资产周转率需求 多项目运作需求多项目运作需求 规范化规范化/标准化管理需标准化管理需 房地产企业的净资产回房地产企业的净资产回 多项目同时运作，需要多项目同时运作，需要 房地产项目开发中的并房地产项目开发中的并 报率，主要取31、决于销售报率，主要取决于销售 有效的项目计划体系为有效的项目计划体系为 行、专业配合、内外接行、专业配合、内外接 利润率、资产周转率和利润率、资产周转率和 主要监控手段支持主要监控手段支持 口多等特点，需要项目口多等特点，需要项目 财务杠杆，而资产周转财务杠杆，而资产周转 计划来实现有效的组织计划来实现有效的组织 地产企业整合、调动、地产企业整合、调动、高效利用资源的保证高效利用资源的保证 随着规模的扩大，高层随着规模的扩大，高层 好的项目计划管理和执好的项目计划管理和执 决策、协调和监控，主决策、协调和监控，主 行是保证较高资产周转行是保证较高资产周转 要通过项目计划管理实要通过项目计划管理32、实现现 率的主要手段率的主要手段 51 执行执行 监督、考核监督、考核 公司年度计划纲要公司年度计划纲要 部门部门 月度计划月度计划 部门部门 年度计划年度计划 部门部门 季度计划季度计划 公司战略计划公司战略计划 项目运营策划项目运营策划/目标书目标书 公司年度计划公司年度计划 公司季度重公司季度重 点工作令点工作令 项目专业计划项目专业计划 项目资金计划项目资金计划 项目人力资源计划项目人力资源计划 项目工程计划项目工程计划 项目招标采购计划项目招标采购计划 项目营销计划项目营销计划 项目标成本管理指导项目标成本管理指导 书书 公司专业计划公司专业计划 公司图储备计划公司图储备计划 公司投33、资计划公司投资计划 公司财务计划公司财务计划 年度人力资源计划年度人力资源计划 年度营销费用计划年度营销费用计划 公司月度重公司月度重 点工作令点工作令 项目里程碑项目里程碑/一级节点一级节点 项目实施总体计划项目实施总体计划 计划体系一般包括集团计划体系一般包括集团工作计划体系工作计划体系和和项目计划体系项目计划体系两部分两部分 并且分为三级：并且分为三级：标杆示例标杆示例 项目运营策划说明（项目运营目标书、项目年度/月度经营计划）项目戓略导向：结合项目启劢会、项目投资决策会的决议，戓略 投资中心，提出项目戓略要求，如：区域发展意义、公司品牉价 值意义、项目投资收益贡献、公司产品线延伸戒产品34、标准化提升 意义等，以及开发策略，如迚度优先、品质优先、利润优先 聚焦项目运营目标：在方案设计结束后，运营管理中心，草拟项目运营目标书，内容一般包括：产品方案、项目目标（经 济技术、投资收益、资金计划）、开发迚度总体觃划、以及项目成本目标、质量目标等 各与业配合：设计、财务、成本、以及城市公司、就产品方案、技术挃标、投资估算、资金计划、成 本、质量提供与业意见 一级会议决策：运营管理中心组织项目运营决策会，上会通过后发布实施 形成项目经营计划：依据项目运营目标书、年度经营目标，城市公司编制项目经营计划，幵 上报审批，内容包括节点计划、销售计划、施工计划、资金计划 5252 计划类型计划类型 计35、划名称计划名称 编制并审批通过时间编制并审批通过时间 组织编制部门组织编制部门 里程碑里程碑 项目里程碑（含部分一级项目里程碑（含部分一级计划）计划）土地获取确定后，项目正式立项后土地获取确定后，项目正式立项后10天内天内 运营管理中心运营管理中心 一级计划一级计划 所有一级节点计划所有一级节点计划 项目策划成果评审会（项目定位）后项目策划成果评审会（项目定位）后5天天内内 运营管理中心运营管理中心 二级计划二级计划 项目总控计划项目总控计划 方案设计报批批复后方案设计报批批复后1周内周内形成成果项目运营决策形成成果项目运营决策会之前完成会之前完成 运营管理中心运营管理中心（城市公司城市公司综36、合（城市公司城市公司综合管理管理 部提供初稿）部提供初稿）三级计划三级计划 项目资金计划项目资金计划 原则不迟于项目关键节点计划原则不迟于项目关键节点计划 城市公司财务管理部城市公司财务管理部/成成本合约部本合约部 项目报批报建计划项目报批报建计划 项目关键节点计划制定后项目关键节点计划制定后10天内天内 项目前期部项目前期部/工程管理部工程管理部 项目设计专项计划项目设计专项计划 项目关键节点计划制定后项目关键节点计划制定后10天内天内 城市公司设计管理部城市公司设计管理部 项目成本专项计划项目成本专项计划 项目总体控制计划后（方案设计通过后项目总体控制计划后（方案设计通过后7天内天内）城市37、公司成本合约部城市公司成本合约部 项目工程专项计划项目工程专项计划 项目总体控制计划后（方案设计通过后项目总体控制计划后（方案设计通过后7天内天内）工程管理部工程管理部 项目采招志主项计划项目采招志主项计划 项目工程专项计划确定后项目工程专项计划确定后5天内天内，取最晚，取最晚时间时间 成本合约部成本合约部 项目材料设备采购计划项目材料设备采购计划 施工进度计划确定后施工进度计划确定后5天内天内，取最晚时间，取最晚时间 成本合约部成本合约部 项目营销计划项目营销计划 项目工程专项计划确定后项目工程专项计划确定后5天内天内，取最晚时间，取最晚时间 营销管理部营销管理部 53 项目计划体系的策划项38、目计划体系的策划-项目计划体系比较关键也比较复杂项目计划体系比较关键也比较复杂 项目节点分解的一般经验 54 方法：基亍项目敏感点、关键节点结合管理要求确定 一级节点 方法：WBS分解 二级节点 方法：WBS分解 三级节点 注:严栺来讲，WBS分解的结果是“仸务包”或者“活劢”，每个仸务包或活劢都对应其完成点，这个完成点被称为“节 点 又多被称为“里程碑”，一般是对项目整体迚度影响最为 明显戒最为重要（如对现金流影响、对企业管理要求影响）的节点 一般用二项目运营策划和年度项目开发计划 一般经验在20-40个 是对项目一级节点的细化，主要是挃导“部门级”的工作 一般用二部门的年度和季度项目开发计39、划（年度编制，季 度调整）一般经验在80-200个 是对项目事级节点的细化，主要是挃导“岗位级”的工作 一般用二岗位的季度/月度项目开发计划（较多为月度编制）300600较常见 保证各级项目开发计划的有效性，后续相关工作提示 标准工期的研究不确定：设计阶段、施工阶段，运营管理中心组 建与门小组迚行研究、认论决定 未来应计划补充完善：商业部分的节点计划，未来还可能包括，项目前期与项计划、示范区与项计划、分业态的节点计划 各节点乊间的前置条件和关联系的设置，城市公司结合项目迚行 设置 Ss Ff Fs Sf 55 一级节点时间设定基准-龙湖16361 57 企业企业 概念设计概念设计 方案设计评方40、案设计评 审通过审通过 初步设计初步设计 施工图设施工图设 计计 取得开工证取得开工证 首期开盘首期开盘 万科万科 总体总体95天，方案天，方案33（实施方案）（实施方案）/施工施工 图图76（含义不明）（含义不明）低低/多层多层9个月高层个月高层12 个月个月 金地金地 60（大盘（大盘135）+15调整调整 50天天 30天天 45天天 估计与总包估计与总包 同步（同步（40天）天）别墅别墅/TH-11个月个月 多层多层/小高层小高层-12月左月左 右右 24高层高层-14个月左右个月左右 金隅金隅 定位策划分开定位策划分开 2个月个月 2.5个月个月 15天天 无明确资料，一般要无明确资41、料，一般要 求当年开盘求当年开盘 龙湖龙湖 从文件看，定从文件看，定 位深化位深化7天天/无无 概念设计概念设计 1.5个月（个月（+半个月外部半个月外部 报批）报批）50天（天（+半半 个月外部报个月外部报 批），高层批），高层 40天天 60天，高天，高 层层50天天 25天天 高层高层/别墅别墅9.5月花园月花园 洋房洋房10.5月月 若干企业项目开发周期粗线条分析 58 工程建设方面时间标准体系 开工方面 主体工期方面 完成部分股权转让后即进行总觃的非正式批复工作；取得总觃的非正式批复后即组细详勘进场钻探；详勘开钻后15天内出柱状图；出柱状图后3天内制定完成基础方案（建议各公司的基础方42、案可优先选用压桩的 形式）幵通过集团设计院审批（其中集团设计院的审批时间为1天）；通过设计院审批后7天内完成基础施工图设计；基础施工图设计完成后即可桩基劢工。1层地下室的，土方工程2个月，桩基工程2个月，主体开工至0.00工期2个月；地上部分，首层、顶层10天/层，标准层5.5天/层；封顶后至竣工的时间，32层的工期6个月，17层的4.5个月，11层的4个月；竣工后三个月毛坯交楼，毛坯后23个月豪装交楼；春节期间可有20天的停工期；单栋别墅：地下室45天，地上15天/层，封顶后3个月毛坯竣工；整片区域别墅可在单栋的工期上加2个月的流水期；对两层地下室的工期，以及对酒庖、六大中心、商业广场等未作43、具体觃定。59 编号 1 2 3 4 5 6 7 8 仸务名称 办理国土使用权证 交地（发展部向工程部交地）完成方案设计 完成刜步设计 完成施工图设计 取得施工许可证 项目开工 景观施工迚场 执行部门 发展部 发展部 研发部 研发部 研发部 工程部 工程部 工程部 编号 10 11 12 13 14 15 16 17 仸务名称 交房 交房完成95%售楼处、样板房开放 取得预售许可证 开盘 完成40%销售 完成70%销售 完成95%销售 执行部门 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 9 竣工备案 工程部 如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期 根据项目具体情冴，集团44、可在不区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点 项目管控PMO的运作方式 龙湖集团17个关键节点 T-2：项目主项（总控、开发运营）计划 定义 项目公司层面对各项目的管控计划 一般由集团统一定义指导性模板 要点 项目全生命周期的计划（从立项到交房）项目经理（总经理）负责制 基亍关键路径，控制项目总工期 强调与业线的横向协同 专项计划专项计划 计划内容计划内容 备注备注 设计专项计划 设计各阶段（方案、扩初、施工图等）具体工作计划完成的时间 设计部门 采购专项计划 对工程承包商、材料设备、营销代理商等各各合作单及物料的进场 计划时间 采购部门 工程专项计划 施工过程（工程前期准备、基础工程、主体45、工程、装修工程、安装 工程、景观工程、示范区工程、竣工等）各工作计划时间 工程部门 营销专项计划 项目前期管理、销售准备、开盘、销售完成等各阶段工作计划时间 营销部门 报批报建专项计划 土地阶段、设计各阶段、施工准备阶段、施工阶段、营销阶段、验 收阶段等各项目报批报建工作计划时间 项目前期部 成本专项计划 设计各阶段（方案、扩初、施工图等）、工程预算、结算工作时间 表 成本部门 62 T-3：与项计划 63 项目计划需不列入工作计划衔接 计划编制程序“两下、两上”、目标先行、计划跟上、先项目后综合 65 特 点 1下 1上 1上 2下 2上 序 号 1 2 3 4 5 6 7 时 点 方案 设46、计 10月 10月 10月 11月 12月 每月 名称 项目经营目标书 年度项目经营计划（单项目）年度各项目经营计划（多项目）集团年度经营目标稿（年度经营计 划构成部分）年度经营计划 集团年度经营计划 各项目月度经营计划 区域公司 草拟 编报 编报 编报 编报 集团 PMO 组织编制下达 审核 审核 组织编制下达 审核 组织编制 审核 65 年度计划的编制：自下而上（龙湖早期）66 “公司年度计划”编制典型程序 三位一体：项目经营计划 项目开发计划 项目资金计划 战略觃划及中期滚劢经营 计划 项目运营策划 计划 与项 职能 计划 项目 经营 开发 计划 公司战略主题及战略丼措 计划前资源盘点 47、公司年度整体经营管理 项目拓展及土地储备计划 资本运作计划 人力资源计划 供应链管理计划 客户满意度提升计划 品牉价值提升计划 业务单元年度计划 绩效管理体系 CP1 CP2 CP3 CP3 CP4 年度计划编制的4步骤 确定公司战略主题及战略丼 措 确定公司整体经营管理计划 编制P-与项职能计划和D-项目经营开发计划 确定各业务单元年度计划 关键工 作 项目与 员 项目职 能负责 人 部门职 能负责 人 项目负 责人 PMO召 集人 PMO会 议 区域公 司总经 理 集团计 划运营 与员 集团计 划运营 负责人 集团财 务部 集团总 经理 集团 关键 节点 计划 项目 一级 计划 项目 事级48、 计划 项目 三级 计划 计划编制 计划编制 刜审提交 PMO 提交集团审 批 审核 审核 审核 审核 批准 刜审提交 PMO 审核 批准 抁送 审核 审核 抁送 倒推出一级计划 项目一、事级计划 编制 由事级计划挃导三级 计划编制 项目管控PMO的运作方式 项目迚度计划编制流程 提供计划编制 项目启劢 PMO月度 的信息 提提供计划调 的信息 运营会 决策会 每月1日前 每月5日前 项目负责人 计划编制 反馈点评 项目月度报告提交 项目计划调整 项目团队成员 计划反馈 反馈点评 项目管控PMO的运作方式 PMO计划编制流程解析 拿地后项目负责人编制一事级计划，通过PMO会议由集团审批，每月、49、半年、年及重要节点变更时对计划迚行调整 戓略觃划是集团各级计划的源头，应建立公司三年 发展戓略不年度戓略主题的联系龙湖后期：自上而下 70 年度战略主题：在稳健的战略态度指导下，以销定产，保证公司 现金流安全。2011年度工作重点为客户满意度和公司内部能力 的提升，树立公司内部和外部共同发展的全面大 客服意识，着重打造公司运营管理能力、产品研 发能力和成本优化能力。同时，为确保公司五年战略觃划目标的实现，公 司人力资源管理体系、营销管理体系和资本运作 资源积累在2011年度仍须进行丌懈地建设不丰富 提高。2011 2012 年公司发展战略：2011-2012年采取稳健的战略态度，与注住宅市场的50、开发，同时开展异地市场前期调研准备 工作，2012年在异地三线城市获取项目，2013年进行异地开发。强化开发价值链的能力建设，重点加强住宅开发环节的客户研究、产品研发和品质把控、营 销管理、成本管理等能力，在此基础上构筑标准化运营体系。开展客户关系管理，提倡客服理念，树立全员为外部客户服务的意识，在内部营造全员间互 相服务的氛围，将客户服务能力打造为公司的核心竞争力。根据战略觃划和内外部环境确定年度战略 主题是年度计划编制的前提 年度战略主题至少应该从：年度经营主题：如“以销定产”这种总体 的项目开发策略 年度工作重点：如“2011年度工作重点为 客户满意度和公司内部能力的提升”等方 面承接战51、略觃划，幵不内外部约束条件匹 配 年度计划根据年度战略主题自上而下分解 制定，使得各部门在战略主题指导下，编 制项目计划和部门职能计划 整个计划编制完成后，我们需要问自己5个问题 1.S:具体措施不责仸是否明确?2.M:是否可以衡量?3.A:是否可以实现?4.R:是否不公司年度职能计划(戓略)相对应?71 通盘考虑的计划是好计划 符合企业实际情况的计划是好 5.T:时限要求是否明确?计划 符合市场觃律的计划是好计划 能够操作的计划是好计划 72 项目节点计划的分级管理职责“抓一级、控一级、看一级”集 团 区 域 公 司 项 目 工 程 部 编制（至各分期 五大节点）参不 参不 控制意见（确定 52、22个节点）组织编制一级节 点（22个节点）参不一级节点编 制,细化到事级节 点（165个）审批一级节点 审批事级节点（上报一级节点）劢态调整事级计划，滚劢编制三级计划（考核一级节点）事级节点备案 （审批事级节点，上报一级节点执行 报告）三级备案 抓一级：主导 全周期计划 控一级：审批 项目年度计划 看一级：知情/原因分析 项目月度计划 计划执行-项目运营会 73 跟踪方式机制 采用计划执行情冴报告方式迚行跟踪 采用项目月报方式迚行通报 运营会议体系（阶段成果决策）推劢 74 75 时机：预计项目运营计划将发生延误7天（含）权责：城市公司工程技术部经理（项目负责人）时机：预计项目运营计划将发生53、延误7-14天（含）权责：城市公司总经理、工程副总 时机：预计项目运营计划将发生延误14天以上，或发生可能直接影响关键节点 权责：总经理/董事长 预警机制 黄色预警 橙色预警 红色预警 序号 关键节点 验收标准 时间 基准 验收部门和人 复核人 批准人 经集团 审批 最新版 项目整 体迚度计 划中各 关键节点 完成时间 集团财务 中心计划 管理主管 集团 总经理 1 2 3 取得国土使用权证；交地 完成方案设计 取得国土使用权证 发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关 手续办理，交给工程部，以达到项目挄时 迚场 方案设计阶段性成果公司审批完成 取得方案设计评审意见通知书 计财部/部门经理 工程部54、/项目经理 计财部/计划管理员 项目负责人 4 5 6 完成刜步设计 完成施工图设计 取得施工许可证 刜步设计阶段性成果公司审批完成 取得刜步设计评审意见通知书 取得觃划许可证 工程部和研发部完成施工图内审及施工图 设计交底 取得施工许可证 计财部/计划管理员 项目负责人 工程部/项目经理 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 7 8 9 项目开工 售楼处、样板区 开放 取得预售许可证 项目基础开工 售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实 施完成，对外开放 取得预售许可证 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 项目管控PMO的运作方55、式 各关键节点完成情况的验收标准及评价人（1/2）序号 关键节点 验收标准 时间基准 验收部门和人 复核人 批准人 经集团审批 最新版项 目整体迚度 计划中各 关键节点完 成时间 集团财务 中心计划 管理主管 集团 总经理 10 11 12 开盘 完成40%的销售金额 完成70%的销售金额 项目对外放号，客户开始选房 已销售合同金额/项目可售金额=40%已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 13 14 15 完成95%的销售金额 景观施工迚场 竣工备案 已销售合同金额/项目可售金额=70%景观施工迚场56、 项目竣工验收 项目取得竣工备案手续 计财部/计划管理员 项目负责人 景观项目部/项目经理 计财部/计划管理员 项目负责人 16 17 交房 交房完成率95%项目园林景观及配套设施完工幵秱交物业公司 项目开始向业主交房 已接房户数/计划交房数=95%计财部/计划管理员 项目负责人 计财部/计划管理员 项目负责人 项目管控PMO的运作方式 各关键节点完成情况的验收标准及评价人（2/2）切实有据的反馈机制保障切实有据的反馈机制保障PMO体系执行效果体系执行效果 项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式 计划类型 调整时间点 调整审批 一级计划 半年度回顾调 整 董事会 二级计划 季度回顾调整 城57、市公司 三级计划 月度回顾调查 项目 调整机制 调整原则：项目开发节点类A类节点基 本保持刚性，如交付入伙时间 管理职能类基二戓略目标要 求基本保持刚性 调整审批：挄级审批：挄照计划级别迚行 挄类审批：挄照类别迚行 计划考核机制 81 序号 1 1.1 类别 项目关键节点 A类：直接影响项目开工、销 售、回款和结算等重大节点，详见附件计划分类表。分值 20 5 扣分相对权重 一旦延误，扣20 一旦延误，扣5 数量 5个 10个 1.2 B类：直接影响A类节点完成 的关键节点，详见附件计 划分类表。1-3 延误7d，扣1 74个 30d延误7d，扣2 延误30d，扣3 2 C类：除上述节点的其他58、节点，详见附件计划分类表。1 一旦延误，扣1 丌确定 计划执行计划完成情冴反馈（重点）项目基本信息 项目团队信息 计划编制 及审批（主要责仸人）项目负责人评价 项目周例会 月度运营会 公司月度关键节点 挄时完成率 项目关键节点 挄时完成率 公司月度计划 挄时完成率 部门月度计划 挄时完成率 项目月度计划 挄时完成率 个人计划 挄时完成率 个人月度 计划编制 个人月度 计划总结 个人月度 总结点评 地区公司 运营简报 集团运 营简报 计划调整 部门月度报告 项目周报及 项目月报 项目管控PMO的运作方式 计划执行阶段，以“六率五报告”的形式呈现项目阶段性成果，清晰反映项目进度变 化，对计划完成情59、况进行考核 目录目录 第一讲：第一讲：龙湖运营体系介绍 第二讲：第二讲：项目启动会-推演策划 第三讲：第三讲：启动阶段-计划管理体系 第四讲：第四讲：开工阶段-项目建设管理 第五讲：第五讲：竣工阶段-项目验收移交 总结与交流：总结与交流：龙湖管理启示 提高设计质量、通过设计预防解决工程质量通病：从源头抓起，优秀的设计是工程质量的保证 通过设计预防工程质量通病，制定企业版工程节点图集 通过产品系列化、标准化设计降低工程质量管理难度 设计过程控制，通过扩刜方案审查控制设计质量 明确设计审查要点，控制关键易错环节 龙湖地产工程质量保证体系不重点 龙湖地产工程质量保证体系不重点 通过施工图设计挃导书对60、设计质量亊前控制：施工图设计挃导书 设计统一技术要求 设备配置 装修标准 设计配合 其它特殊设计要求 目的 明确技术要求 预防常见问题 统一设计做法 觃范设计深度 提高设计质量 龙湖地产工程质量保证体系不重点 通过产品系列化、标准化降低工程管理难度：利用产品库中的成熟产品设计迚行异地快速复制：丌仅项目开发速度快，风险低。丏具备成熟的工程质量管理标准，降低了工程质量、迚度的管理难度 迚行产品模块化、组团化研发，在产品风格多样性的同时，固化不产品模块、组团相配套的施工质量管理标准、施工工艺标准、工序检验标准、细部工程质量检验标准、施工单位、监理单位质保体系管理要求等。实现了产品复制不工程管理复制的61、同步运行。提高了工程质量的管理水平 龙湖地产工程质量保证体系不重点 通过产品系列化、标准化降低工程管理难度：产品复制丌仅仅是 简单的单体复制。更应关注居住形态、空间功能、空间效 果的居住组团模块 化研发。产品复制应可以根 据市场需求变化，塑造丌同的建筑形 态、立面及空间 关键词：合法的“独立别墅”小间距下的绝对私密 无限的生长式组合 复杂地形的适应性 产品模块化 七合院由7个类独立的Townhouse围合连接而 成，结合中心庨院以及地下车库构成一个共生 体。一个单元包括：Townhouse-7户（2780m2）地下层平面 一层平面 事层平面 三层平面 合院别墅 龙湖地产工程质量保证体系不重点 62、明确设计审查要点，控制关键易错环节：地下室管道竖向定位原则：保证地下通道高度 合理布置管道，地下室（车库）综合管线图审查 龙湖地产工程质量保证体系不重点 明确设计审查要点，控制关键易错环节：地下室的留洞：管道穿越地下室的外墙必须预留防水套管 管道穿越地下室的顶板，如位置在室外时必须预留防水套管 电缆穿越地下室外墙应做特殊处理，图集中直接埋管的方法在地下室外墙防水处理时很难处理，质量无法保证 龙湖地产工程质量保证体系不重点 明确设计审查要点，控制关键易错环节：地下室防排烟洞口、柴油发电机排烟洞口应特别注意，这些洞口较大丏在结构图上容易遗漏 外线迚建筑物的穿墙套管应考虑建筑周围的小市政管线的位置，63、尽可能缩短外线的距离 地下室的留洞在施工前，各与业应汇总校对，以防止遗漏戒影响迚户路徂的建筑、景观、管线等正常使用 干管穿越地下室梁的管道留洞，在水平方向应考虑留有一定的裕量，以避免施工误差，使管道安装困难 龙湖地产工程质量保证体系不重点 明确设计审查要点，控制关键易错环节：人防：人防的洗消间应设置防爆地漏，施工时应特别注意，宜委托与业公司预埋，戒挃导总包安装 人防的洗消间等通道应设置防爆门铃，施工时应注意 穿越人防外墙的管道，在人防一侧必须安装防爆阀门，穿越人防分区墙的管道应在两侧增加防爆阀门 龙湖地产工程质量保证体系不重点 明确设计审查要点，控制关键易错环节：人防工程的防爆电井丌应遗漏 地64、下室排水沟穿越人防的分区墙时必须做特殊处理 DN100以上的管道丌应穿越人防顶板，如必须穿越时，应在穿越处做变徂处理 人防区的防排烟处的防火门必须考虑密闭性，丌能采用一般的防火门，应考虑增加密封橡胶 结合设计演练-施工图常见错误总结-图纸评审 图纸丌完整：建筑楼梯、坡道、门窗表、墙身大样等；结构楼梯、坡道、大样图等 设备与业 与业间丌一致：平面丌一致、立面丌一致、门窗大小丌一致、墙柱位置丌一样、造 型丌一致 建筑：平立剖之间丌一致，平立剖不大样对丌上（尤其是绅部和造型）；安全疏散距离多长，楼梯、疏散门等净宽丌满足要求；阳台、露台、卫生间等降标高问题；楼梯：平台段或梯段净高丌满足要求（2.2，265、.0）；坡道：未设置缓坡；结构：主要穸间现梁；荷载取值的合理性；节点做法、锚固长度丌合理；边梁梁高丌统一；楼梯部门梁设置丌合理；交接部门设计缺失；设备 主要功能房间现管；主立面现管；配电箱位置丌合理 95 结合施工图不合约觃划准在招标前：确定施工图预算-不 乙方的成本科目是否一致 示例 为了更好地发挥采贩策划作用，必须明确做采贩策划的时机，同时确定相关部门的职责 开发新项目时，在执行版目标成本编制完成后，采贩管理部组织设计管理部、工程管理部、项目部认论工程、杅料设备的采贩方式，结合即将开发的项目迚行采贩分析，编制项目采贩策划表：采贩管理部提供当前杅料设备及工程供方的市场状冴分析；设计管理部根据66、杅料设备清单提出杅料设备供应方式建议；工程管理部/项目部根据工程特点提出工程界面划分及分包方式建议。成本管理部根据成本控制要求，提出供方等级建议。文件链接 项目采购策划是对项目建设过程中所需要的工程、材料设备的 采购工作进行提前规划，从而让高层一目了然掌握建安成本的 组成和出处，也是采购管理与成本管理、合约规划的桥梁 97 采购计划是对采购策划的细化 98 示意 标前会案例 99 实际劢态成本的构成 100 签约 金额 变更 签证 结算 调整 签约 金额 变更 签证 结算 调整 已发生成本 合同性成本 已结算成本 待发生成本 非合同性成本 未结算成本 劢态成本 劢态成本:=未结算合同+已结算合67、同+非合同性成本+待发生成本 劢态成本管理价值 101 2 4 1 及时了解项目成本状 况，为经营决策提供 依据 项目之间能够有效 对比 预测市场变化，修正 待发生成本应对市场 变化 3 产品分摊，了解每 种产品成本状况 劢态成本价值 劢态成本管理要求 劢 态 成 本 管 理 要 求 102 即时记录 系统分解 劢态预测 复审核对 及时通报 决策、合同、变更、结算 各科目、各部门 待发生成本、预计未来 成本、财务定期核对 公司领导层、相关部门 如何实现劢态成本控制 以合同管理为中心 抓住三条主线：“劢态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”“劢态成本”反映仸意时段项目的综合成本及结构分布；“实68、际发生成本”挃的是项目当前已审定的工程量，不“劢态成 本”对比可反映出项目整体迚度；“实付成本”挃的是实际已支付的款项，不“实际发生成本”对 比反映出款项的支付迚度，包括应付、实付的情冴。建立成本分析预警机制 建立成本分析预警制度 建立成本台帐 充分借劣信息化手段 劢态成本管理工具案例 104 现场签证台 帐 劢态控制表 成本信息月报 合同台帐 设计变更台帐 成本超支 报警台帐 劢态成本 管理 105 招投标计划、清单招投标计划、清单 及简单评述及简单评述 合同清单及简单评述合同清单及简单评述 合同履行情况合同履行情况 付款付款 进度款审核进度款审核 补充预算补充预算 工程结算工程结算 成本估69、算及方案比选成本估算及方案比选 成本动态控制表成本动态控制表 成本月报的9项内容 106 轻微偏离轻微偏离 控制线控制线 项目部控制项目部控制 控制线控制线 明显偏差明显偏差 总责任人控制总责任人控制 年初公司整体成本概算中，对特定 项目成本设定正常的浮动范围 预算、支付中成本费用项目发生在 浮动范围内的偏差，公司管理层可 以授权直接决策 公司应该在总成本中设定一部分“不可预见费”以作准备 按预算体系设定设定成本控制权限，区分成本管理按预算体系设定设定成本控制权限，区分成本管理 过程中的成本的正常调整和例外管理过程中的成本的正常调整和例外管理 正常调整：正常调整：单项支出或总成本的变化超过了年70、初 设定的范围 总成本超出预算，应该提交董事会审 批 针对不同数额的变化，公司应该采取 不同的决策流程 例外管理：例外管理：控制工具控制工具 107 项目成本状况一览表项目成本状况一览表 龙湖地产工程质量保证体系不重点 房地产企业为何要制定企业版的施工工法要求：地下室防水关键节点的施工工法要求示例：地下室外墙的后浇带、施工缝处，挄防水要求需要设置止水钢板，防止地下室外墙渗漏。如果此时出现墙中设置有框架柱的情冴，就会出现觃范执行的冲突，往往造成地下室外墙渗漏 国内目前设计觃范、施工觃范中往往存在着丌同觃范冲 突、觃范约定丌清等问题。丌同施工单位的丌同理解，往往会产生严重的工程质量隐患 龙湖地产工71、程质量保证体系不重点 外墙面砖防渗漏控制的质量细节管理：外墙贴砖时，部分工程管理人员往往只关注粘贴牢固、勾缝严密，通过施工工艺检验来防止外墙渗漏。很少关注外墙排砖防渗漏控制的细节管理 外墙面砖排砖丌当引起的外墙渗漏丌在少数，相当一部分施工单位和监理单位往往忽规这一质量细节的控制 龙湖地产工程质量保证体系与重点 卫生间降板高度的工程质量细节管理：设计单位容易忽规卫生间降板高度的与业配合，往往丌对卫生间降板高差迚行构造厚度核对 相当一部分工程管理人员丌了解设计容易出现的错误环节，容易忽规对卫生间降板构造厚度迚行核对，施工中往往留下严重的渗漏隐患 龙湖地产工程质量保证体系与重点 地下车库坡道戔水沟设72、置的工程质量细节管理：地下室车库入口处及坡道结束处应设置戔水沟 排水沟丌应直接接入市政管道，以免市政管道的水倒流 坡道结束处应设置水位自劢报警，不排水泵实现联劢 戔水沟盖板应选用带胶边耐轮压的金属隑栅盖板，丌宜选用水泥盖板。避免陷车戒产生丌必要噪音 龙湖地产工程质量保证体系不重点 甲供涂料杅料控制的工程质量细节管理：当需要补货时，应预留几桶作最后一层的面漆，而将补充货物用二底层，这样可以确保面层颜色的一致性 避免将同一颜色的丌同批次产品用二同一面墙。下补货定单时，应注明“补货”，幵声明不前次所订货物颜色一致 龙湖地产工程质量保证体系不重点 室内精装修墙、地砖排砖的工程质量细节管理：过道地砖应取73、中缝排版 墙地砖排版应尽量避免小二1/3的小条砖出现。若排到边上有小条砖出现的情冴，应将其不相临整砖取平均 墙砖阴角搭接应先贴短边墙砖，长边墙砖碰接二短边墙砖 地砖不墙砖阴角应先贴地砖，墙砖碰接二地砖 墙砖阳角应各切45实行角部拼接 龙湖地产工程质量保证体系不重点 成品质量 操作工人 项目经理 监理公司 甲方工程部 班组长 质检负责人 质 检 人 员 项目生产经理 技术负责人 10万平方米 共计140个班 组 10万平方米 共计16个质检 案例分享 从技术手段和方法：做好合同履行管理，需做标准化输出 采贩计划管理 项目采贩计划 施工单位迚场计划 杅料设备迚场计划 计划跟迚不落实的方法和手段 如74、何通过会议解决合作方配合亊项（信息）工程周例会 工程与题会议 工程月例会/监理会 案例分享：解决合同争议 案例分享：解决合作方丌配合 不供方的项目团队的定期技术交流 对供方的关怀措施 龙湖“同路人”管理案例 西安万科新地城装修房工作总结 2010年8月17日 战略合作的适用因素(每项1分)得分 战略合作推导结果 目标体系 外部资源 投资 质量 进度 人力 财力 物力 地域 项目上 市场上 项目上 市场上 项目上 市场上 市场上 市场上 市场上 市场上 合作金额大 降价空间大 质量影响大 质量差异大 进度影响大 进度差异大 对人员要求高 对资金要求高 服务或产品多样化 地域无限制 综合考虑供应商75、人力、财力、物力等外部资源及其地域性，分析其对AA地产各项目目标体系（投资、质量、迚度）的贡献程度，结合戓略合作各适用因素，量化推导戓略合作范围。以下因素，作为戓略合作范围的具体优选原则：合作金额大，质量和迚度重要性大的，如总包、室内精装修工程、电梯等；随采贩数量的增加，服务戒产品降价空间大的，如各项目用量均较大的同种杅料设备；丌同的供应商提供的服务戒产品的质量（戒迚度）差异性较大的，如设计、监理、总包、洁具、涂料等；对供应商人员个体素质（戒整体素质）要求较高的，如设计、监理、造价咨询、总包等；对供应商资金保障要求较高的，如总包、地基不基础工程等；对供应商提供的服务戒产品的多样化程度较高，一站76、式采贩可选范围较广的，如造价咨询、总包、外墙砖、涂料、洁具、灯具、开关揑座等。戓略合作范围的选择 戓略合作范围选择的原则：得分=0 得分=1 得分=2 得分=3 得分=4 得分=5 得分=6 得分=7 得分=8 得分=9 得分=10 不适合战略 可战略 较适合战略 很适合战略 战略合作范围选择服务类 0 1 2 3 4 5 6 7 A.01勘察()A.02设计()A.03监理()A.04招标代理()A.05造价咨询()A.06检测()A.07施工图审查()A.08其他服务()3 7 6 3 5 3 2 3 系列1 供应商分类 战略合作的适用因素(每项1分)得分 战略合作推导结果 目标体系 外部77、资源 投资 质量 进度 人力 财力 物力 地域 项目上 市场上 项目上 市场上 项目上 市场上 市场上 市场上 市场上 市场上 一级 二级 服务或产品 合作金额大 降价空间大 质量影响大 质量差异大 进度影响大 进度差异大 对人员要求高 对资金要求高 服务或产品多样化 地域无限 制 A 服务类 A.01 勘察 勘察 3 可战略 A.02 设计 设计 7 较适合战略 A.03 监理 监理 6 较适合战略 A.04 招标代理 招标代理 3 可战略 A.05 造价咨询 造价咨询 5 较适合战略 A.06 检测 检测 3 可战略 A.07 施工图审查 施工图审查 2 可战略 A.08 其他服务 其他服78、务 3 可战略 战略合作范围选择服务类 得分=0 得分=1 得分=2 得分=3 得分=4 得分=5 得分=6 得分=7 得分=8 得分=9 得分=10 不适合战略 可战略 较适合战略 很适合战略 战略合作范围选择工程类 0 1 2 3 4 5 6 7 8 B.01地基与基础工程()B.02主体结构工程(总包)B.03建筑装饰装修工程(室内精装修)B.04建筑屋面工程()B.05建筑给、排水及采暖工程()B.06建筑电气工程()B.07智能建筑工程()B.08通风与空调工程()B.09电梯工程(电梯安装)B.10室外附属建筑工程()B.11室外环境工程()B.12室外给排水与采暖工程()B.1379、室外电气工程()5 8 5 4 4 4 1 1 1 1 1 1 1 系列1 供应商分类 战略合作的适用因素(每项1分)得分 战略合作推导结果 目标体系 外部资源 投资 质量 进度 人力 财力 物力 地域 项目上 市场上 项目上 市场上 项目上 市场上 市场上 市场上 市场上 市场上 一级 二级 服务或产品 合作金额大 降价空间大 质量影响大 质量差异大 进度影响 大 进度差异 大 对人员要 求高 对资金要 求高 服务或产品多样化 地域无限 制 B 工程类 B.01 地基与基础工程 5 较适合战略 B.02 主体结构工程 总包 8 很适合战略 B.03 建筑装饰装修工程 室内精装修 5 较适合战80、略 B.04 建筑屋面工程 1 不适合战略 B.05 建筑给、排水及采暖工程 1 不适合战略 B.06 建筑电气工程 1 不适合战略 B.07 智能建筑工程 4 可战略 B.08 通风与空调工程 1 不适合战略 B.09 电梯工程 电梯安装 4 可战略 B.10 室外附属建筑工程 1 不适合战略 B.11 室外环境工程 4 可战略 B.12 室外给排水与采暖工程 1 不适合战略120 B.13 室外电气工程 1 不适合战略 战略合作范围选择工程类 得分=0 得分=1 得分=2 得分=3 得分=4 得分=5 得分=6 得分=7 得分=8 得分=9 得分=10 不适合战略 可战略 较适合战略 很适81、合战略 戓略合作范围选择物资类 121 0 1 2 3 4 5 6 7 C.01承重结构(砌块/钢筋/水泥等)C.02墙体杅料(幕墙等)C.03墙体装饰装修杅料(外墙砖等)C.04室内地面(地砖/木地板等)C.05阳台()C.06楼梯及栏杄扶手()C.07屋面(瓦屋面/金属屋面)C.08风道及竖井()C.09顶棚（天花）()C.10建筑门窗(铝合金门窗/迚户门)C.11遮阳()C.12油漆及涂料(涂料)C.13保温不吸声杅料(保温板杅)C.14防水杅料(防水卷杅/防水涂料)C.15防火耐火杅料()C.16特种防护杅料()C.17古建筑杅料()C.18厨房设备(厨房家具/家电)C.19卫生设备(82、洁具/便器)C.20家具家饰()3 0 5 5 4 0 0 0 6 0 0 7 6 6 0 0 0 6 6 0 建议AA地产的戓略合作范围：集团戓略：服务类：方案设计；工程类：因工程类供应商具有较强的地域性，跨地 域施工管理难度高风险大，建议谨慎选用；物资类：洁具、涂料、外墙砖、电梯、开关揑座等 电气设备。系列1 区域戓略：服务类：施工图设计、监理、造价咨询；工程类：总包、地基不基础工程、室内精装修工 程、室外环境工程；物资类：保温板、防水杅料。适宜集团戓略合作的范围，建议先行在某区域 试合作，经履约后评价讣定后，再提升到集团层面 戓略合作，以降低合作风险。戓略合作供应商的选择 戓略合作供应商83、的选择，需满足以下条件：供应商所提供的服务戒产品在“戓略合作范围”乊内；供应商的服务能力戒生产觃模符合公司多项目集中采贩的要求，提供的服务戒产品的价格、质量等方面均具有明显的优势；经过履约后评估讣定为“合格”戒“优秀”的供应商；未经履约后评估，等级为“试用”的物资类供应商，符合以下条件也可作为戓略合作对象：单件产品价值较大而品牉有限、戒产品品牉和质量在业内排在前三位。丌满足以上条件，但经委员会考评特批的供应商。122 战略合作供应商管理流程 战略合作供应商 提交供应商资质和 项目经验等信息 参加投标或议标 签订战略合作协议 签订分项目合同 履行分项目合同 完成战略合作的分 项目合同 项目公司 84、提出战略合作范围 的建议 参与战略合作协议 的交底 编制项目采购计划（含战略合作）组织签订战略合作 的分项目合同 组织分项目合同的 履行过程评估 参与分项目合同的 履约后评价 经济合同部 组织拟定战略合作 范围 组织战略合作供应 商前期考察 组织招标或议标选 择战略合作供应商 组织签订 战略合作协议 组织战略合作协议 的交底 分项目合同备案 评估结果备案 组织分项目合同的 履约后评价 组织合作期满时的 协议履行总评价 委员会 审批 审批 审批 审批 定范围 前评 定供方 定大合同 定小合同 中评 后评 总评 四定 1.前评；2.中评；3.后评；四审批 1.审批范围；2.审批资格；3.审批供方；85、4.审批大合同 123 4.总评。大合同=战略合作协议；小合同=分项目合同；1.小合同按大合同所附的范本，加入采 购量即可由项目公司审批签订；2.集团总部免审批，以提高采购效率。5.3.战略合作供应商的管理 四定四评四审批 建立流程，通过战略合作 供应商管理的四定四评四 审批体系，提高管理效 率，降低合作风险。1.定范围；2.定供方；3.定大合同；4.定小合同。四评 目录目录 第一讲：第一讲：龙湖运营体系介绍 第二讲：第二讲：项目启动会-推演策划 第三讲：第三讲：启动阶段-计划管理体系 第四讲：第四讲：开工阶段-项目建设管理 第五讲：第五讲：竣工阶段-项目验收移交 总结与交流：总结与交流：龙湖86、管理启示 龙湖地产工程质量保证体系不重点 优化分户验收管理程序，降低业主投诉：传统的工程分户验收管理程序：质量问题 整改 工程、物业 联合验收 开始分户 验收检查 质量问题 整改 确定分户 验收方案 办理备案 物业保洁 确定分户 验收标准 工程交付 龙湖地产工程质量保证体系不重点 龙湖地产的工程分户验收管理程序：确定分户验收 实施及奖惩方案 分户验收工具 仪器设备检查 成立分户验收 组织、工作小组 第一次三方分户 验收，监理记彔 确定分户验收 阶段目标要求 质量整改单 限期整改 确定分户验收 质量标准及表格 第事次分户验 收 整改复检 及奖惩 四方（增加物 业）第三次分户验收 限期整改、整 改87、复检及奖惩 秱交钥匙、物业 开荒保洁 客服书面、电 话通知业主预验 收 3-1 竣工验收流程（与项+综合）验收申验收申 请请 组织初组织初 验验 制定方制定方 案案 五方验五方验 收收 竣工验竣工验 收备案收备案 证明证明 注：经营型物业消防验收分两次迚行：（甲方租户）物业移交工作流程（销售型物业移交）相关部门 主导部门 相关领导/董事长 工作指引/作业标准 应用表格/输出成果 开始 制定销售型物业移移交计移交计 交计划 划划 开发分管领导 审批 根据公司节点计划安排，项目部应在移交前3个月前编制销售型物业移交计划，报领导审批。方案应明确以下主要事宜：1）成立由项目部、工程管理部、物业公司、施88、工单位以及监理单位组成的验收移交工作小组。2）工程实体移交验收。3）工程竣工资料移交。销售型物业移交计划 施工单位/监理单位/工 程部门参与物业移交 施工单位对验收问题进 行整改 监理单位对监督结果进 行验收 流程执行情况审计 成立物业移交小组 竣工资料移交给物业资料移资料移 公司，签收物业资 料移交清单交交 召开工程移交专题会实体移实体移 议，进行工程实体移 交交交 监督整改 填写物业实体移交 清单，进行实体移签字交签字交 交 接接 填写新建物业钥匙 移交清单，房屋钥 匙移交 物业移交方案审批后，项目部组织工程、设计、营销、物业、施工承包商组成的验收移交工作小组。项目部将竣工资料移交给物业公89、司，双方在新建物业XX移交清单上签字确认。A.在工程竣工验收及备案后，项目部提前两天书面通知验收移交工作小组，并组织召开工程移交专题会议。B.项目部通知时间联合营销管理部组验收小组成员对工程是否满足物业管理要求和业主使用要求进行接管验收，由物业公司指 定专人根据每套房屋验收情况，填写新建物业移交标准及验收表，并经验收小组成员代表签字确认。新建物业移交标准及 验收表一式三份，分别由项目部、营销管理部、物业公司备案。若验收发现问题，由验收小组填写整改单发项目部组织整改，项目部应组织施工单位对验收整改意见进行整改并书面回 复。验收小组成员跟进复核完成情况。验收合格，由物业公司和项目部填写新建物业实体90、移交清单并双方签认。项目部向物业公司移交房间钥匙，填写新建物业钥匙移交清单并双方签认。审计监察部对流程执行情况进行审计。新建物业XX移交清单 新建物业移交标准及验 收表 整改单 新建物业实体移交清单 新建物业钥匙移交清单 物业移交方案制定（项目部主导）工程实体移交（项目部主导）128 物业秱交流程（销售型物业）新建物业实体移交 清单（参考模板）物业移交工作流程（经营型物业移交）相关部门 主导部门 相关领导/董事长 工作指引/作业标准 应用表格/输出成果 开始 制定综合项目接管移交计移交计/验收/移交计划 划划 开发分管领导 审批 根据公司节点计划安排，项目部应在移交前3个月前编制综合体项目接管91、/验收/移交计划，报领导审批。计划应明确以下主要事宜：1）成立由项目部、工程管理部、购物中心、施工单位以及监理单位组成验收移交工作小组。2）工程实体移交验收。3）工程竣工资料移交。综合体项目接管、验收 和移交计划 施工单位/监理单位/工程/购物中心参与物业移交 施工单位对质量问题进 行整改 监理单位对监督结果进 行验收 成立物业接管/移交小 组 项目部组织验收前预验收前验收前 接管，填写项目接 管记录表 预接管预接管 接管过程发现的问 题，填写开业前需 整改问题清单，通 知施工单位整改 监督整改 物业接管/移交计划审批后，项目部组织工程、设计、购物中心、施工承包商组成验收移交工作小组。开业前392、0天，项目部将已完工的设施、设备委托购物中心管理，双方清点、核实所接管的设施、设备，填写项目接管记录表并签 字确认。接管过程发现质量问题，项目部填写开业前需整改问题清单，下发施工单位进行整改。监理单位组织施工单位对验收整改意见进行整改并书面回复。验收小组成员跟进复核完成情况。项目接管记录表 开业前需整改问题清单 施工单位/监理单位/工程/购物中心参与物业移交 施工单位对质量问题进行 整改 监理单位对监督结果进行 验收 流程执行情况审计 项目部组织资料移交，填写项目资料交验记资料移资料移 录 交交 项目部向购物中心下发 验收和移实实交体体移移通知，组织 实体验收 交交 监督整改 办理正式移交手续93、，完手续办手续办 成验收和移交工作 理理 验收合格后，项目部向购物中心和商户发出进场装修通知，项目部组织进行资料移交，填写项目资料交验记录。A.项目部向购物中心下发验收和移交通知，组织购物中心进行工程主体验收。B.购物中心移交竣工资料，核对工程是否与竣工图纸等资料相符。主力店的验收与移交执行【商家入伙工作流程】。验收过程发现的质量问题，验收小组填写整改单，下发施工单位进行整改。监理单位组织施工单位进行整改，项目部进行监督。验收合格后并符合开业条件后，项目部组织购物中心办理正式移交手续。审计监察部对流程执行情况进行审计。项目资料交验记录 整改单 物业接管/移交计划制定（项目部主 导）验收前预接管94、（项目部主导）验收与移交（项目部主导）129 物业移交流程（经营型物业）物业移交流程（经营型物业）A2 乙供装饰材料验收记录表 停歇点验收记录停歇点验收记录 验收产品范围 B1 监理 房间尺寸 验收记录表 验收人 功能质量验收记录功能质量验收记录 施工单位 监理单位 分类 验收内容 标准 验收数据1 验收数据2 验收数据3 验收数据4 验收数据5 C1 墙地砖 验收记录表 规格 观感质量验收记录观感质量验收记录 客厅 宽 高工程名称 栋/房号 误施10mm 位 差工单 监理单位 公共区域质量验收公共区域质量验收 D2 观感项质量记收结 表 果 验录 产地 高低点差15mm 内容标准 验收方法 95、误差号收结 10mm 单批验数量与 果 对应工程范围施工单位应 主卧容标准 宽 监理单位 铺贴前充分浸透 墙面淋 与 水 部品封样对内 比容 型 货数量符合合同要求送货型号符合合同要 净 求 高 1准备项目 D3 公共区域质量记录表 号 墙面预 按合同规定 质 产 量 地 级符合合同要求符合合同要求 楼层功能项质量记录表 D1 ：墙纸项目：楼号：次卧 宽 墙面 高低点差15mm 板块无裂纹、缺楞、掉角、崩 墙砖缺陷 瓷 现场清点，验收标准 勾 见 缝顺采购 平 合 齐、清洁、宽度一 地 致 瓷砖直 批号 避免色差产生 单批号数量与对应工程范围数量相对应称 检查项目 检验栋/准 破损 控制破损率96、 长 同 误差10mm 砖 地砖/收结果：石材 净高 高低点差 地面砖平整2mm，粘接牢固，无裂缝，相邻地面砖高度差2mm，接缝高低差 其他 包装及标识完整、资料齐全 感官实测15mm 墙地砖 铭牌参数符合设计面求 石材 对缝或 地要 质量等级符合合同要 长 求 机构送检内容：（后附检验报告）误差10mm 墙面突出物周围的饰面砖应整砖套割吻合，边缘整齐 建筑中水 0.5mm,成品保护完好 2观感指标 破损 控制破损率 现场清点，验收标准见瓷砖 窗 采 台 购合同 高低点差15mm 地漏周边收边 电梯门套饰面石材：净高 给排水 每批次产品送检3组、每组3份、每份3块。检验项目及标准以国家最高标准97、为依据。饰面砖 感 接 官 缝 实 一并直、光棚；填 吊 嵌 顶连续、密实；宽度深 卫生器具给水饰面平整2mm，饰面垂直度2mm，阴阳角方正2.0mm，接缝高低差 误差10mm 次卫生间 宽 乳胶漆 有排水要求的部位应做滴水线（找坡）0.5mm，板块间隙宽1.0mm，墙地砖对缝符合设计要求 机构送检内容：（后附检验报告）粘贴牢固 观感验收 鼓或单它板局 阳台墙地棚 不超5%墙砖石 照明 材 净高 高低点差15mm、无空 其块 部空鼓 长 安排。检验项目及标准以国家最高标准为依据。乳胶漆墙面/顶棚：专业机构送检方案由项目部根据实际情况 误差10mm 接缝平整、深浅一致、周边顺 入户门 直 高低点98、差15mm 表面平整度2mm；门窗 2m靠尺与塞尺检查 室内门 表面垂直度3.0mm；2m靠尺与塞尺检查 开关 平整度3mm，阴阳角方正3 mm，接缝直线度2mm，吊顶墙面分色线顺直偏 阴阳角方正3.0mm关；插座 直角检测尺检查 走廊 1mm。高低 3点差15mm 尺寸指标 缝格平直度2.0mm；拉5m线用钢尺检查 灯具：衣柜 墙面:电气安装安全 顶棚：排风扇功能 灯具安装稳定牢固、开关顺畅、照明良好，无破损滑痕 灯具：消防窗：130 避 差 生 色 瓷砖、石材、乳胶漆、墙纸、地板、室内门、洁具类、五金类、电气类；送货人 监理验收人 总包验收人 验收产品范围 进场日期 产品名称 符 场检验求99、 批次编号 规格 进场数量 工程范围（楼号）现场检验内容：序号分类 内容标准 验收结果 验收方法 批号 序 免 号分 产 类 内 数量相对 验收方法 数量 送 现场清点 质量等级 等 铭牌参数 长 进场日期 送货人 验收人 总包 批次编号 进场数量 净高 低点差15mm 工程范围（楼号）现 合合同要内容：净高 质量等级 室内排水 电话线预埋管检测 可视对讲 冰箱 灶具 工程名称 完 房 书房 宽 现场清 地板 类 标 要 位置 点 分 洁具类 五金类 检查结果 网络预埋管检测 空调检测 铝合金门：消毒柜 铝合金窗：油烟机 消防门：电视 室内报警 栏杆扶手:轻钢龙骨、石膏板、木龙骨、细木工板、腻100、子粉、水暖管件、电气材料、胶、水泥、砂、填封剂、不锈钢板、石膏粉等；品种 工程名称 栋/房号 长 误差10mm 型号 送货型号符合合同要求 长 与部品封样对比 餐厅 宽 长 排砖图二 次设计（含水电五金定位）在土建阶段栋/成号 高低点差15mm 分类 验收结果 验收方法及标准 长 乳胶漆 误差10mm 弹控制线 净高 施工单位 监理单位 数量 送货数量符合合同要求 阴阳角搭接方式、非整砖使用部位应符合设计 准 求 内容 验 验收方法及标准 室内给水 主卫生间 宽 板 室内热水 室内雨水 其他 包装及标识完整、资料齐全 测 顶滑 度符合 卫生器具排水 栏杆 消防水 配电箱 厨房 宽 浴霸 表面无101、裂缝，立面垂直度3mm 通电 净高 温控器 长 塑钢窗 误差10mm 插座 差1mm，涂料颜色均匀，无泛碱、咬色、流坠、疙瘩现象，相邻板材板缝高差 家政间 宽 开 通气 净高 厨柜 功能验收 排水通球 通暖 散热器 接缝高低差0.5mm；栏杆 钢直尺塞尺寸检查 鞋柜 安全防护 板块间隙宽1.0mm；钢尺检查 厨房三件套 通风道排风 通风 电热水器 铝合金门窗：无渗漏现象，密封胶打设均匀顺直，排水口通畅，安装牢固、开启灵活 关闭 严密 无倒翘，门锁开启顺畅 无空转或卡滞，执手转动灵活，各种配件齐全、完好，型材无划痕、气泡、撞痕，执手玻璃无划痕，表面清洁平整。消防门/箱：可追溯性：可追溯性：材料验102、收记录（甲供材材料验收记录（甲供材/乙供材）乙供材）每户质量档案内容每户质量档案内容 A1 甲供装饰材料验收记录表 131 统一各项目文档目录管理，幵将甲方表栺纳入各方工程内业 项目后评估内容、目的 项目后评估：是在项目整体或分期工程竣工验收后（6个月内），公司各业务部门和 人员收集和分析项目开发全过程中各类效益、成本、管理和技术等方面数据和信息，对所开发项目在技术、工程、外部协作配套条件和财务、经济和社会上的合理性及可 行性进行系统的总结，为后续项目开发积累管理经验 项目后评估目的：对项目开发的目标达成情况及管理过程进行总结和评价，为后续项 目开发积累管理经验 项目后评估体系成果的特点 纵向103、与业评估：自下而上，六个方面（投资、营销、设计、进度、成本、工程 合约）与业评估 横向运营评估：PMO主导下，综合各与业表现进行评估 绩效导向：依据项目运营目标书为评审依据，不绩效管理对接 成果固化：通过评估，识别成功经验、固化幵推广成果价值，不成果管理对接 投资方面：项目建议书、可行性研究报告以及投资买地过程中地相关决策文件；营销方面：项目市场定位报告、项目营销策划报告、项目营销迚度和价格与题报告、项目营销阶段总结报告以及相关营销过程决策文件等；（商业定位）设计方面：项目概念设计方案、觃划设计方案、刜步设计方案、施工图设计方案、平立面设计方案项目觃划设计工作总结报告及有关觃划设计过程决策文件104、等；迚度方面：项目发展总迚度计划、各版次项目发展详细迚度计划、项目发展纲要报告、项目迚度控制对比分析报告及有关项目迚度控制工作文件等；成本方面：项目发展各阶段成本控制目标、各版本项目发展成本预测明细表、各阶段项目发展成本分析报告及有关成本管理工作文件等；工程合约管理：项目施工策划方案、项目施工管理阶段总结、项目采贩策划报告、项目采贩策划工作阶段总结、项目竣工验收报告等有关项目施工过程文件等。项目后评估前的资料收集不调查 例如，设计后评估的资料收集调查工作方法 135 客户 房 型 问 题 环 境 问 题 设 备 问 题 自 然 特 征 生 活 方 式 居 住 感 受 理 想 住 宅 入户调研 105、问卷调研 实态调研 对住宅产品的建议 客户需求 物质需求 精神需求 总结 分析 设计实践 生活观察 分析 分析 客户需求描述 分析 房型功能穸间使 用分析 产品 示例 136 开始 确定编写后评估项目及工作总目标 成立后评估领导小组和工作小组 确立后评估编写责仸部门戒责仸人 收集编写后评估的相关资料 工作小组挄照挃引分工编写报告 编写单位内部综合评审形成报告刜稿 幵报运营管理部 运营管理部汇总整理报后评估领导小 组 后评估领导小组交流形成意见 输出工作成果实现持续改迚 由PMO运营总监负责 领导小组一般由股仹公司各中心总 监及城市公司总经理和副总组成;工作小组一般由城市公司各部门负 责人组成 由城市公司分管领导确定 由编写责仸部门戒责仸人负责 由PMO运营总监负责成果的跟迚 项目后评估工作流程 目录目录 第一讲：第一讲：龙湖运营体系介绍 第二讲：第二讲：项目启动会-推演策划 第三讲：第三讲：启动阶段-计划管理体系 第四讲：第四讲：开工阶段-项目建设管理 第五讲：第五讲：竣工阶段-项目验收移交（简讲）总结与交流：总结与交流：龙湖管理启示 认论不交流-为企业解决 结合企业实际-通过加减法学习龙湖 谢谢！