1、项目管理标准（房地产项目管理手手册）编号：-08-23实施QB项目管理标准项目管理标准（房地产项目管理分册）（房地产项目管理分册）编号：CSCEC4B-MS02.05-2019编号：CSCEC4B-MS02.05-20192019-08-23 发布2019-08-23 实施2019-08-23 发布2019-08-23 实施中国建筑第四工程局有限公司中国建筑第四工程局有限公司中国建筑第四工程局有限公司管理标准中国建筑第四工程局有限公司管理标准I目录目录第一章 组织管理第一章 组织管理.11 术语定义.12 组织结构.12.1 各级结构职能定位.12.2 项目公司组织架构.13 企业治理结构.42、4 机构管理.54.1 机构设立.54.2 机构变更.54.3 机构解散和清算.5第二章 计划管理第二章 计划管理.61 术语定义.62 职责权限.62.1 管理职责.62.2 审批权限.63 计划制定与调整管理.63.1 项目年度运营计划书编制与调整.73.2 项目主项计划编制与调整.73.3 项目专项计划编制与调整.73.4 项目部门月度计划编制与调整.84 计划执行与监督管理.94.1 计划执行与反馈.9II4.2 项目公司计划分析会.115 表单、模板.11第三章 考核管理第三章 考核管理.131 职责权限.131.1 管理职责.131.2 审批权限.132 项目总体目标考核管理.133、3 项目年度目标考核管理.134 项目班子及副职考核责任书.135 部门年度考核责任书.14第四章 开发报建管理第四章 开发报建管理.151 术语定义.152 职责权限.152.1 管理职责.152.2 审批权限.153 项目主要开发报建环节.154 项目开发报建过程管理.15第五章 商务管理第五章 商务管理.171 术语定义.172 职责权限.182.1 管理职责.182.2 审批权限.183 工程变更管理.193.1 工程变更审批管理.19III3.2 工程变更完工确认管理.204 工程产值报送及月度工程款支付管理.205 工程结算计划及结算审批管理.236 承供商管理.246.1 承供商4、进场、退场管理.246.2 承供商考核管理.256.3 承供商评价管理.257 其他相关工作.278 表单、模板.27第六章 工程技术管理第六章 工程技术管理.291 术语定义.292 职责权限.292.1 管理职责.292.2 审批权限.293 工程施工技术管理.303.1 施工组织设计和专项施工方案评审.303.2 组织施工图纸会审及设计交底.313.3 施工图纸管理.333.4 工程指令单及工程联系单.333.5 科技优化管理.344 工程施工质量管理.354.1 甲供材及材料进场验收管理.354.2 工程施工样板实施管理.364.3 工程实体质量检查.384.4 工程质量整改通知单.35、8IV4.5 工程质量罚款单.404.6 施工质量事故处理.414.7 督查分包单位质量管控工作的落实情况.415 工程施工安全管理.425.1 工程施工安全文明检查.425.2 工程施工安全隐患整改通知单.425.3 工程安全文明施工罚款单.446 工程施工进度管理.456.1 编制工程总体/分期施工进度计划.456.2 编制工程进度月报.466.3 工程施工进度计划交底.476.4 工程施工进度实时管理.476.5 工程施工进度计划调整.486.6 工程进度罚款单.496.7 督查分包单位进度管控工作的落实情况.516.8 督查分包单位安全管控工作的落实情况.517 工程竣工验收管理.526、7.1 分户模拟验收管理.527.2 竣工综合验收管理.527.3 竣工图纸管理.538 表单、模板.53第七章 营销管理第七章 营销管理.551 术语定义.552 职责权限.552.1 管理职责.55V2.2 审批权限.563 项目定位.574 货值管理.584.1 目标货值管理.584.2 动态货值管理.605 销售管理.615.1 销售方案管理.615.2 销售价格管理.646 营销费用管理.687 售后管理.707.1 信息变更管理.707.2 退、换房管理.727.3 延期签约管理.737.4 延期付款管理.758 营销数据管理.778.1 营销数据管理（周/月/季度）.778.2 7、营销数据管理（上半年营销总结/下半年工作计划）.799 品牌管理.8110 招商及运营管理.8211 营销后评价.8412 表单、模板.86第八章 财务资金管理第八章 财务资金管理.871 术语定义.872 职责权限.882.1 管理职责.88VI2.2 审批权限.883 全面预算管理.893.1 管理职责.893.2 机构设置及职责.893.3 全面预算职责分工.893.4 预算编制.903.5 预算执行与控制.923.6 预算调整.933.7 预算分析与预警.944 会计基础管理.944.1 基础管理.944.2 财务报告.985 资金管理.1005.1 银行账户管理.1005.2 备用金8、管理.1036 核算管理.1056.1 房地产开发业务收入确认.1056.2 费用管理.1077 表单、模板.112第九章 综合管理第九章 综合管理.1131 术语定义.1132 职责权限.1142.1 管理职责.1142.2 审批权限.1143 公文管理.115VII3.1 公文分类.1153.2 公文格式.1163.3 收文办理.1173.4 发文办理.1194 会议管理.1215 行政后勤管理.1225.1 保障用车.1225.2 车辆使用.1226 档案管理.1236.1 档案分类.1236.2 档案保管.123第十章 项目风险与后评价管理第十章 项目风险与后评价管理.1261 术语定9、义.1262 职责权限.1262.1 管理职责.1262.2 审批权限.1263 项目风险管理.1263.1 过程指标监控.1263.2 执行专项风险整改方案.1264 项目后评价管理.1275 表单、模板.127第十一章 综合管理评价第十一章 综合管理评价.1291 综合管理评价的管理要求.1291.1 评价依据.1291.2 评价组织与频次.129VIII1.3 评价方式.1291.4 评价结论.1291.5 评价后管理.1302 综合管理评价表的填写要求.1303 房地产项目管理评价表.1311/132第一章组织管理第一章组织管理1术语定义术语定义（1）组织治理结构管理指为实现企业战略目10、标、基于企业所有权与经营权相互依托、明确股东/股东会、董事/董事会、监事/监事会和其他利益相关人员之间权利和责任分配而形成的分工协作体系。（2）机构管理指对各级企业法人或分支机构的设立/变更/分立/合并/解散/注销/清算，以及股东、法人、董事、监事、高级管理人员变更，章程内容变更（包括但不限于注册资本、经营地址、经营范围等的变更）等进行工商备案事项进行统一管理。（3）区域公司指地产公司所属分（子）公司，负责管理所辖区域内的项目公司。（4）项目公司指为开发特定项目而设立的法人公司。2组织结构组织结构2.1各级结构职能定位各级结构职能定位表 2-1 各级结构职能定位序号序号职能层次职能层次职能定位11、职能定位1局总部战略引领、资源协调、运营监控、业务支持2地产公司战略管控、运营监控、业务协同、产品管控、品牌管理3区域公司投资拓展、项目融资、运营管控、成本管控、设计管理、客户服务、物业管理、工程管理4项目公司产品营销、项目建造（工程施工，开发报建）、现场协调注：如新进入区域尚未设立区域公司的，由地产公司总部履行区域公司职能2.2项目公司组织架构项目公司组织架构2.2.1项目公司组织结构图项目公司组织结构图2/132项目公司营销管理部前期开发部计划部（计划管理、信息管理部）工程技术部（环境管理部、安全生产监督管理部、技术管控）综合办公室（党建工作、档案室、人力资源管理）项目总经理财务资金部物业12、管理部（客服中心）图 2-1项目公司组织结构3/1322.2.2项目公司各部门职责项目公司各部门职责（1）项目公司各部门通用职责表 2-2 项目公司各部门通用职责表序号序号一级职能一级职能二级职能二级职能1一岗双责思想政治工作党风廉政建设保密责任安全生产管理2体系建设负责本部门职能相关管理制度、管理流程的执行与宣贯参与本业务线条数据库的建设对标分析、优化改进与创新建立本部门与其他部门、以及项目公司的业务衔接和工作协调机制，主动协助和协调相关部门按时完成各项工作推进各项制度、流程及标准的实施，并根据制度、流程和标准的执行效果进行完善和修订3计划管理根据战略规划和年度目标，制定部门年度、季度和月度13、计划，组织执行并评估对本部门工作计划进行分解，并指导和监督落实4绩效管理根据公司绩效管理规范，建立本部门所属岗位的关键绩效考核指标与工作计划目标，开展本部门员工的绩效管理工作提供相关业务信息及数据，协助完成对本部门及相关部门的绩效考核5团队建设提出本部门及本业务线的人力资源规划及培训需求，参与本部门及本专业线条人员的招聘工作本部门岗位编制，协助完成本部门岗位说明书的起草、修订和完善工作组织开展本部门及本专业线人员的培养，并参与人员调配建议（2）项目公司各部门职责表 2-3 项目公司各部门职责表序号序号部门部门主要职能描述主要职能描述1工程技术部（环境管理部、安全生产监督管理部、技术管理）1）工14、程技术管理：施工图及变更管理实施、施工组织设计和专项施工方案审核及管理实施；2）工程进度管理：工程施工总计划及分期进度计划编制、现场进度实时管理；3）工程安全管理：管理现场安全文明施工、重点危险源监控、重大安全专项施工方案监督落实实施、配合政府职能部门开展相关检查工作；4）工程质量管理：管理现场施工实体质量、施工实体重点部位质量专项检查、配合政府职能部门开展相关检查工作；5）工程成本管理：施工图现场实施管理、变更签证现场管理实施（尽可能减少现场无效签证）、竣工图及结算资料整理4/132序号序号部门部门主要职能描述主要职能描述2营销管理部1）销售策划方案的编制与执行；2）销售人员考核（自建团队情15、况）；3）负责售后（信息变更、退换房、延期等）部分管理；4）执行落实总部及区域安排的其他事项3计划部（计划管理、信息管理部）1）编制项目专项计划，并报区域公司审批；2）制定并跟踪部门月度计划，组织召开项目计划分析会；3）执行地产公司或区域公司制定的计划，过程跟进并及时向区域公司反馈；4）负责完成上级单位要求的计划管理相关工作4综合办公室（党建工作，档案室，人力资源管理）党建工作，接待、会议管理，公文管理，秘书、印章管理，行政事务管理，档案管理，配合人力资源管理；人才队伍建设，员工关系管理，招聘管理5前期开发部组织开展项目开发报批报建工作，执行既定计划，确保取得各项证照6财务资金部1）财务管理：16、本级会计核算；本级财务报表编制及本级财务报表审核；配合各级基础工作及合规性检查；预算管理，负责本级预算编制、预算执行、预算分析；具体实施财务信息化建设。2）资金管理：负责按计划付款；银行账户管理，负责本级银行账户的管理；负责项目现金流分析。3）税务管理：本级税务基础工作；税收政策的学习；本级税收筹划4）清欠管理：负责项目回款的统计分析，未回款的催收7物业管理部（客服中心）1）负责客户服务工作管理；2）负责物业管理工作；3）负责物业标准化建设；4）负责处理客户投诉管理工作5）协助总部品牌维护3企业治理结构企业治理结构图 3-1项目公司治理结构图总经理办公会项目总经理综合办公室工程技术部计划部营销17、部财务资金部前期开发部物业管理部5/132表 3-1企业治理结构及职能序号序号企业治理结构名称企业治理结构名称主要职能主要职能备注备注1总经理办公会公司经理层对某一业务系统重要事项或其他事务的重要事项进行研究决策1）项目公司综合办公室承办；2）按总经理办公会要求进行记录4机构管理机构管理4.1机构设立机构设立根据项目拓展实际如在新开区域，开发新项目由分管区域公司新增设立项目公司进行管理，如在已开发区域新增项目，由法律事务部出具法律风险评估报告，由公司总经理办公会考虑是否需用老项目公司对新项目进行开发管理。4.2机构变更机构变更公司机构的变更根据实际情况进行处理。4.3机构解散和清算机构解散和清18、算项目公司已完成该项目开发，并在该区域不再进行后续开发则可考虑注销该项目公司。6/132第二章计划管理第二章计划管理1术语定义术语定义（1）主项计划主项计划是由关键节点计划、一二级节点计划构成的指导项目开发的整体计划。（2）专项计划专项计划是指根据项目主项计划编制的更详细的工作计划，是各部门、各专业对主项计划的进一步分解，用来指导和控制相关部门月度、周等的工作。2职责权限职责权限2.1管理职责管理职责表 2-1计划管理的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1计划制定与调整管理-2计划执行与监督管理-2.2审批权限审批权限表 2-2计划管理19、的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1计划制定与调整管理项目年度运营计划书编制与调整-总经理办公会-项目主项计划编制与调整-总经理办公会-项目专项计划编制与调整-总经理办公会-项目部门月度计划编制与调整-专题会-2计划执行与监督管理项目公司计划分析会-项目总经理3计划制定与调整管理计划制定与调整管理7/1323.1项目年度运营计划书编制与调整项目年度运营计划书编制与调整配合区域公司投资运营部编制项目年度运营计划书，包括不限于提供项目年度计划执行情况、签约及回款指标完成情况、下一年工程进度节点等。3.2项目主项计划20、编制与调整项目主项计划编制与调整配合区域公司投资运营部编制项目主项计划，包括不限于提供项目开发报建节点计划、工程节点计划、营销节点计划等。3.3项目专项计划编制与调整项目专项计划编制与调整（1）管理流程标题项目公司相关部门项目公司计划部区域公司地产公司项目总经理项目专项计划编制与调整流程流程编号流程编号MS02.05-L020301项目公司相关部门/计划部主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制项目专项计划12审核3审核4审批备案5执行项目专项计划6YYYN结束NN（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制项目专项计划项目主项计21、划确定后，区域公司相关部门或项目公司计划部结合项目实际情况，编制项目专项计划，项目公司计划部将编制项目专项计划上报区域公司审批12 日内区域公司相关 部 门/项目公司计划部项目专项计划（初稿）（MS02.05-L020301）2审核对项目专项计划进行初审2 日内项目公司计划部-3审核审核项目专项计划；项目公司计划部将审核通过的项目专项计划报区域公司投资2 日内项目总经理-8/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件运营部4审批区域公司投资运营部对项目专项计划进行审核；由区域公司投资运营部组织召开区域公司专题会进行审核、区域公司总经理办公会进22、行审批3 日内区域公司-5备案区域公司投资运营部将项目专项计划，报地产公司企划与运营部备案区域公司总经理办公 会 后 2日内地产公司企划与运营部-6执行项目专项计划经区域公司总经理办公会审批通过后，形成项目专项计划最终版，并按要求执行；过程及时总结项目专项计划实施情况持续进行项目公司相关 部 门/项目公司计划部-3.4项目部门月度计划编制与调整项目部门月度计划编制与调整（1）管理流程标题项目公司相关部门项目公司计划部项目总经理区域公司项目部门月度计划流程流程编号流程编号MS02.05-L020302项目公司计划部主控部门主控部门流程名称流程名称开始汇总2编制项目部门月度计划13审核4审批执行项23、目公司月度计划5YYNN结束（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件9/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制项目公司部门月度计划项目公司相关部门根据工作职责分工，编制部门月度计划，工作需包含本月本部门主责的主项计划、专项计划、高层交办、部门协办、会议决议及部门日常工作等相关事项与编制时间同步项目公司相关部门项目公司月度计划（MS02.05-L020302）2汇总汇总项目公司部门月度计划2 日内项目公司计划部-3审核对项目公司月度计划进行审核；项目公司计划部将项目公司月度24、计划上报区域公司综合办公室2 日内项目总经理-4审批区域公司综合办公室汇总部门月度计划；区域公司投资运营部结合项目主项计划、专项计划、运营分析会等要求，配合初审部门月度计划；区域公司综合办公室组织召开区域公司月度运营分析会，由区域公司总经理主持审批月度计划1 日内区域公司-5执行月度计划经区域公司月度运营分析会审批通过后，形成项目公司月度计划最终版，并按要求执行；过程及时跟进部门月度计划实施情况持续进行项目公司相关部门-4计划执行与监督管理计划执行与监督管理4.1计划执行与反馈计划执行与反馈（1）工作说明地产公司战略规划 在地产公司发布后执行，公司年度经营计划书、项目运营计划书、项目年度运营计25、划书、项目主项计划、项目考核责任书在地产公司审批后执行，项目专项计划在区域公司审批后执行。（2）管理流程10/132标题项目公司相关部门项目公司计划部区域公司地产公司计划执行与反馈流程流程编号流程编号MS02.05-L020401项目公司计划部主控部门主控部门流程名称流程名称开始计划执行1跟进并汇总2监控并汇总3核定执行情况4结束（3）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求 主责部门主责部门工作文件工作文件1计划执行地产公司战略规划、公司年度经营计划书、项目运营计划书、项目年度运营计划书、项目主项计划、项目专项计划、项目考核责任书发布实施或形成最终版后，项目公司相关部26、门应遵照地产公司、区域公司相关要求执行计划持续进行项目公司相关部门/项目公司计划部-2跟进并汇总项目公司计划部跟进计划执行，并对执行过程中存在的问题进行汇总分析、提出建议并及时反馈至区域公司投资运营部持续进行项目公司计划部-3监控并汇总区域公司投资运营部汇总项目公司计划执行过程中问题和建议；区域公司投资运营部监控区域公司相关部门计划执行情况，并汇总区域公司相关部门在执行过程中存在的问题，进行分析、提出建议；将执行情况反馈至地产公司企划与运营部持续进行 区域公司-4核定执行情况对区域公司投资运营部反馈的计划情况进行核定，监控计划整体执行情况地产公司-11/1324.2项目公司计划分析会项目公司计27、划分析会（1）管理流程标题项目公司相关部门项目公司计划部项目公司总经理项目公司综合办公室项目公司计划分析会流程流程编号流程编号MS02.05-L020402项目公司计划部主控部门主控部门流程名称流程名称开始发布通知1准备相关材料2组织召开会议4撰写会议纪要5汇总3跟进决议落实情况6结束（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1发布通知项目公司计划部制定会议方案，包括会议时间、会议地点、参会人员、会议议程及会议要求等，按照会议方案拟定的参会人员发送通知-项目公司计划部-2准备相关材料项目公司相关部门根据会议方案要求准备相关材料收到通知28、7 日内项目公司相关部门-3汇总汇总项目公司相关部门提供的相关资料，并对内容进行初审-项目公司计划部-5组织召开会议按会议方案组织召开会议-项目公司总经理-6撰写会议纪要撰写项目公司周或月度会会议纪要，并下发至参会人员开 会 后 3日内项目公司综合办公室-7跟进决议落实情况按会议纪要要求，跟进会议决议事项落实情况，并及时反馈给相关领导持续跟进项目公司综合办公室-5表单、模板表单、模板12/132表 5-1计划管理模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1项目专项计划模板MS02.05-M020301建议使用表 5-2计划管理制度对应制度文件序号文件编号文件名称发布29、时间对应制度文件序号文件编号文件名称发布时间1中建地产广州有限公司计划管理办法（试行）2019 年 1 月 4 日2中建地产广州有限公司城市公司、项目公司经营业绩考核管理办法（2019 年版）2019 年 1 月 12 日13/132第三章考核管理第三章考核管理1职责权限职责权限1.1管理职责管理职责表 1-1考核管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1项目总体目标考核管理2项目年度目标考核管理1.2审批权限审批权限表 1-2考核管理的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公30、司项目公司1考核管理项目总体目标考核管理局总经理-项目年度目标考核管理-总经理办公会-2项目总体目标考核管理项目总体目标考核管理项目公司配合地产公司编制项目总体目标考核责任书，通过局审批后，严格按项目总体目标责任书执行，过程中实时对考核事项进行监控并及时收集考核相关证明材料，配合区域公司完成考核结果评定。3项目年度目标考核管理项目年度目标考核管理项目公司配合地产公司编制项目年度目标考核责任书，通过地产公司审批后，严格按项目年度目标责任书执行，过程中实时对考核事项进行监控并及时收集考核相关证明材料，配合区域公司完成考核结果评定。4项目班子及副职考核责任书项目班子及副职考核责任书依据项目总体目标考31、核责任书、项目年度目标考核责任书并结合项目实际管控要求编制项目班子、副职年度目标考核责任书，过程中严格执行并收集考核相关证明材料，年终时对年度考核责任书规定的事项进行自评，报项目总经理审批，报区域公司投资发展部备案。14/1325部门年度考核责任书部门年度考核责任书依据项目总体目标考核责任书、项目年度目标考核责任书、项目班子及副职考核责任书中涉及到本部门工作项，结合部门年度重点事项编制部门年度考核责任书，过程中严格执行并收集考核相关证明材料，年终时对部门年度考核责任书规定的事项进行自评，报项目总经理审批，报区域公司投资发展部备案。员工年度目标考核与部门年度目标考核责任书相直接挂钩，年终时员工进32、行考核自评，项目部门负责人、项目分管领导进行核定，报项目总经理审批。15/132第四章开发报建管理第四章开发报建管理1术语定义术语定义项目开发报建重大节点：自项目签订土地出让合同之后的项目开发报建的重大节点。2职责权限职责权限2.1管理职责管理职责表 2-1开发报建管理的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1项目主要开发报建环节-2项目开发报建过程管理-2.2审批权限审批权限表 2-2开发报建管理的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1计划执行与监督管理项目公33、司计划分析会-项目总经理3项目主要开发报建环节项目主要开发报建环节在项目全周期开发报建过程中，包含土地出让合同、建设用地规划许可证、建设用地批准书、不动产权证、建设工程规划许可证、建筑工程施工许可证、商品房预售许可证、建设工程规划竣工认可证、建设工程档案验收认可证、建筑工程竣工验收备案表、商品房交付备案使用证书主要的开发报建工作，但地区不同存在证件取得有可能不同，具体的以当地政府规定为准。4项目开发报建过程管理项目开发报建过程管理表 4-1项目开发报建过程管理序号序号工作项工作项节点性质节点性质政府对接部门政府对接部门取证时间取证时间1签订土地出让合同重大国土部门取得土地前16/132序号序号34、工作项工作项节点性质节点性质政府对接部门政府对接部门取证时间取证时间2建设用地规划许可证一般性规划部门取得土地至项目开工前3建设用地批准书一般性国土部门取得土地至项目开工前4不动产权证一般性国土部门取得土地至项目开工前5总图审查一般性规划部门取得土地至项目开工前6单体审查一般性规划部门取得土地至项目开工前7建设工程规划许可证一般性规划部门取得土地至项目开工前8建筑工程施工许可证（副本）一般性住建部门取得土地至项目开工前9商品房预售许可证重大住建部门项目开工至开盘10联合测绘一般性规划部门项目竣工至项目交房11联合验收一般性国土部门、规划部门、住建部门项目竣工至项目交房12建设工程规划竣工认可证35、一般性规划部门项目竣工至项目交房13建筑工程施工许可证（正）一般性住建部门项目竣工至项目交房14建设工程档案验收认可一般性住建部门项目竣工至项目交房15建筑工程竣工验收备案表重大住建部门项目竣工至项目交房16商品房交付备案使用证书重大住建部门项目竣工至项目交房17/132第五章商务管理第五章商务管理1术语定义术语定义（1）目标成本指公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，综合预期售价和目标利润等因素进行预先确定，最终通过努力所要实现的成本指标。它是成本执行过程中检查、控制、预警以及考核的主要依据。（2）动态成本指项目过程中通过前期设定的目标成本与合约规划来管控合同（非合同）的订立、变更、付款、36、结算，先策后控。并通过动态成本回顾来监控动态成本的实时数据，做到提前预防纠正，避免成本超支事后爆发，以达到成本管控的目的。（3）合约规划指在项目的方案版目标成本设计阶段，对于项目全生命周期内可能发生的所有合同和金额所进行的策划预计，随着目标成本的制定过程渐进明晰，在项目目标成本基础上进行分解，合约规划金额中包含预估合同金额与预估合同暂定金额（指当前阶段因图纸或其他原因造成成本不明确且未来确定发生的成本），另将不可预见费放置对应科目余量中，不包含在合约规划内。（4）招标采购指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，根据招标内容选择适当的招标方式选择单位参加投标，然后按照公司规定的程序和标准一37、次性的从中择优选择合作对象，并与提出最优的投标方签订协议的过程。（5）工程设计类变更指在合同执行过程中，根据合同的约定对施工程序、工程数量，质量要求及标准等做出的变更。（6）工程款支付指我司按照与承供商所签订合同约定和我司工程结算办法的规定，向承供商支付经审核后的工程款。18/132（7）工程结算指按照合同规定的内容全部完成，经验收合格，并符合合同要求，进行的最终工程款结算。（8）承供商指有一定生产能力、设计能力、技术装备、流动资金和材料供应能力，具有承包工程建设任务或设计任务的营业资格，在建筑和设计市场中能够按照业主的要求，提供不同形态的建筑产品和设计，并获得工程价款的建筑或设计业企业。2职38、责权限职责权限2.1管理职责管理职责表 2-1成本管理的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1工程变更管理-2工程款支付管理-3工程结算管理-4承供商管理-5工程变更管理-2.2审批权限审批权限表 2-2 商务管理的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1工程款支付管理工程进度产值管理-商管部-年度资金计划审批及月度工程款支付管理-总经办公会-2工程变更管理工程变更管理-总经办公会-3工程结算管理工程结算计划管理-总经理-工程结算管理-总经理-4承供商管理承供商39、评价管理-商管部-19/1323工程变更管理工程变更管理3.1工程变更审批管理工程变更审批管理（1）管理流程（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1变更需求区域公司、项目公司相关部门报送变更的相关资料（如工程管理部工程变更要求、设计管理部设计变更等）及时区域公司、项目公司相关部门-2审核区域公司工程管理部对变更必要性及变更做法审核工程变更流程发起区域公司工程管理部-标题区域/项目公司相关部门区域公司工程管理部区域公司总经理地产公司商务管理部区域公司商务管理部工程变更流程流程编号流程编号MS02.05-L050301区域公司商务管理40、部主控部门主控部门流程名称流程名称开始5审核6审批NY备案8结束YYYNN变更需求12审核4审批YN7目标成本、合约规划调整N3审核20/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件后 7 日内3审核并判断是否在目标成本范围内区域公司商务管理部根据变更资料进行审核，并判断变更是否在目标成本范围内，如变更是在目标成本范围内，则成本不变，由区域公司总经理审批后报地产公司备案；如变更是在目标成本范围外，则需报区域公司总经理办公会审核工程变更流程发起后 10 日内区域公司商务管理部工程变更核价单、工程变更台账4审批对目标成本范围内变更进行审批3 日内区41、域公司总经理-5审核对目标成本范围外变更进行审核，并报地产公司审批3 日内区域公司总经理-6审批地产公司对变更进行审批3 日内地产公司总经理-7目标成本、合约规划调整地产公司审批后，区域公司商务管理部发起目标成本、合约规划调整流程1 日内区域公司商务管理部-8备案由区域公司商务管理部将确定的目标成本上报地产公司商务管理部备案1 日内地产公司商务管理部-3.2工程变更完工确认管理工程变更完工确认管理（1）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1下发工程指令单根据变更审批意见，向承包单位下发工程变更指令单变更审批流程完成后 2 日内项目公司42、工程管理部工程变更指令单2工程完工确认对工程变更内容进行完工确认，编制工程变更完工确认单，并报区域公司商务管理部审核单项工程完工后 7日内项目公司工程管理部工程变更完工确认单3审核区域公司商务管理部审核工程变更验收内容，对审批版与完工确认版变更有差异部分审核确认工程变更完工确认单提交后3 日内区域公司商务管理部-4登录变更台账 审核确认后录入工程变更台账审核通过后 1 日内区域公司商务管理部工程变更台账4工程产值报送及月度工程款支付管理工程产值报送及月度工程款支付管理（1）管理流程21/132标题项目公司区域公司商务管理部区域公司总经理办公会地产公司区域公司总经理区域公司财务资金部区域公司专题43、会工程产值报送及月度工程款支付管理流程流程编号流程编号MS02.05-L050401区域公司商务管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制月度资金支付计划34判断、审核7审批5审核执行、编制支付申请89审批支付10结束YNNNYNYY工程进度产值报送1经审核编制工程进度审核表26审批YN（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1工程进度产值报送签署工程形象进度，并向区域公司商务管理部报送进度产值资料，区域公司商务管理部审核编制工程进度审核表每月 25 日前项目公司工程管理部工程形象进度单、工程进度产值月度送审报表2经审核编制工程44、进度审核表根据报送资料审核进度产值，编制工程进度审核表，并用工程进度审核表编制月度资金支付计划次月 1 日前区域公司商务管理部工程进度审核表22/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件3月度资金支付计划拟稿以各项目工程进度产值为依据，审核工程管理部与设计管理部提报的支付计划，结合财务资金部的付款情况以及年度资金计划编辑月度资金支付计划初稿。编制完成后召开区域公司专题会审批3 日区域公司商务管理部月度资金支付计划初稿4判断、审核召集相关部门（项目公司领导层、区域公司财务资金部、区域公司领导层）召开专题会审批月度资金支付计划。月度资金计划必须45、根据年度资金计划当月限额、合同付款方式以及以收定支三个原则，进行审核：如月进度工程款符合以上三个原则，则由区域公司专题会审核后执行；如月进度工程款不符合以上三个原则，则需上报地产公司进行审核、审批2 日内区域公司商务管理部月度资金支付计划5审核符合原则，召集区域公司领导层、区域公司财务资金部召开题会进行审核，审核通过后由参会部门进行会签，上报区域公司总经理审批7 日内区域公司专题会-6审批对月度资金支付计划进行审批，并签署意见后由相关部门编制支付申请区域公司总经理月度资金支付计划7审批不符合原则，地产公司商务管理部按已审批确定的年度资金计划和已签订合同的付款方式两个原则进行审核；地产公司财务资46、金部按以收定支原则进行审核；审核后上报地产公司开专题会，审核后下发区域公司商务管理部执行地产公司专题会月度资金支付计划8执行、编制支付申请按照审批后的月进度款进行工程款支付，并编制支付申请。上报区域公司财务资金部审批月度资金计划审批完成后 7日内项目公司/区域公司商务管理部工程款支付申请9审批对支付计划进行审批，审批后由项目公司财务资金部进行支付收到支付申请后 7区域公司财务资金部工程款支付申请23/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件日内10支付区域公司总经理审批后，区域公司财务资金部进行款项支付款项支付当月内完成区域公司财务资金部-47、5工程结算计划及结算审批管理工程结算计划及结算审批管理（1）管理流程标题项目公司区域公司商务管理部区域公司总经理地产公司工程结算计划及结算审批管理流程流程编号流程编号MS02.05-L050501区域公司商务管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制结算计划表12审核N执行4Y收集结算资料，判断是否在结算计划内57审核Y判断是否在目标成本内89审批签订竣工结算造价协议清单1210审核N11审批YNNNYY备案、核查13结束Y3审批YN分析说明，修改结算计划6N（2）流程说明24/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制结算计划根据48、项目完成情况，编制工程结算计划表，并报区域公司商务管理部审核工程完工10 个工作日内项目公司项目工程结算计划表2审核根据工程完工情况，对结算计划进行审核7 日内区域公司商务管理部3审批工程结算计划表由区域公司总经理审批后收到工程结算计划表 15 日内区域公司总经理4执行根据审批的结算计划，催办承包单位提交结算资料根据结算计划时间项目公司5收集结算资料，判断是否在结算计划内收集并报送结算资料，并判断该结算是否在计划内根据结算计划时间项目公司结算资料套表6分析说明，修改结算计划判定结算不在结算计划内，则须对该结算说明情况，修改结算计划，并发起报审流程收到结算后 3 日内项目公司分析说明书、工程结算49、计划表（修改）7审核根据结算资料审核结算，并判断结算是否在目标成本内根据结算计划时间区域公司商务管理部初审、复审结算书、工程造价协议清单8判断是否在目标成本内审核结算后，判断结算是否在目标成本内，如在目标成本内则报区域公司总经理审核，如在目标成本外则报区域公司总经理审核后报地产公司审核根据结算计划时间区域公司商务管理部-9审批结算在目标成本内，由区域公司总经理进行审批根据结算计划时间区域公司总经理-10审核结算在目标成本外则报区域公司总经理审核后，需报地产公司审批根据结算计划时间区域公司总经理-11审批区域公司总经理审核后，报地产公司审核根据结算计划时间地产公司总经理-12签订竣工结算造价协议50、清单结算审批完成后，区域公司商务管理部主持与承包单位签订竣工结算造价协议清单，并报地产公司备案、核查根据结算计划时间区域公司商务管理部竣工结算造价协议清单、工程结算台账13备案、核查签订竣工结算造价协议清单后报地产公司商务管理部备案、核查1 日内地产公司商务管理部-6承供商管理承供商管理6.1承供商进场、退场管理承供商进场、退场管理25/132（1）工作要求表 6-1承供商进场、退场管理序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1发送工作联系函项目公司工程技术部收到承供商签订合同或定标通知书，根据现场实际施工需要向承供商发送工作联系函，通知承供商进51、场-项目公司工程技术部-2提供相关资料承供商收到工作联系函后，根据工作联系函时间要求提供人员、公司资质及人员组织架构-承供商-3审核资料并通知承供商进场审核承供商提供资料，资料合格后进行备案并通知承供商进场3 个 工 作日项目公司工程技术部-4承供商退场工程施工完成后，承供商施工工作通过政府验收（如有）及项目公司工程计划部、项目公司物业管理部验收合格后，承供商退场-项目公司工程技术部-6.2承供商考核管理承供商考核管理（1）工作说明依据承供商合同条款中进度、质量、安全等条款的规定，项目公司工程技术部对承供商进行考核，按合同约定进行奖惩。在施工过程中，项目公司工程技术部向承供商发工作联系函，对进52、度、质量、安全等工作进行规定，未达到要求或在规定时间内未完成对承供商进行经济处罚并要求整改。6.3承供商评价管理承供商评价管理（1）管理流程26/132标题区域公司商务管理部区域公司相关部门区域公司分管领导地产公司商务管理部承供商评价管理流程流程编号流程编号MS02.05-L050601区域公司商务管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始信息收集整理1评分2汇总分析43审批更新上报承供商履约评价表5结束6审批更新承供商库并归档下发7NYYN（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1信息收集整理根据本年度的招标采购情况与在建工程进度53、情况，收集汇总本年度合作承供商，并提交给相关部门进行评分7 日内区域公司商务管理部年度合作承供商名单2评分由相区域公司商务管理部牵头，组织相关部门（项目公司工程管理部、区域公司工程管理部、区域公司设计管理部等）共同对年度合作承供商名单中承供商的合同履约能力、工作配合度、施工设计成果的质量等要素进行评分，评分完成后上报分管领导审批收到资料后 1-3 日项目公司工程管理部/区域公司工程管理部/区域公司设计管理部/区域公司商务管理部承供商履约评价表（MS02.05-B050703）27/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件3审批由区域公司商务54、管理部/设计管理部/工程管理部分管领导分别对各自部门的意见表进行审批并签署意见，审批完成后由区域公司商务管理部进行汇总分析1-2 日内区域公司分管领导承供商履约评价表（MS02.05-B050703）4汇总分析对相关部门的评分进行分析汇总分析，将承供商分为不合格、合格、优秀三类，并更新上报承供商履约评价表3 日内区域公司商务管理部承供商履约评价表（MS02.05-B050703）5更新上报承供商履约评价表将汇总分析更新后的承供商履约评价表上报至地产公司商务管理部，地产公司商务管理部将对承供商履约评价表进行审批1 日内区域公司商务管理部承供商履约评价表（MS02.05-B050703）6审批将对55、履约评价表中的优质承供商、不合格承供商进行复核，审批通过后按照履约评价表更新承供商库收到承供商履约评价表后 7日内地产公司商务管理部承供商履约评价表（MS02.05-B050703）7更新承供商库并归档下发按照承供商履约评价表更新承供商库，并将更新后的承供商库进行归档，下发区域公司商务管理部1 日内地产公司商务管理部承供商库7其他相关工作其他相关工作项目公司负责对公司目标成本、合约规划、动态成本、招采计划等编制工作提供配合，如项目公司工程技术管理部、前期开发部为目标成本、合约规划等编制提供项目地块红线内外情况、政府规划要点信息、临水临电情况等；项目公司工程技术管理部为项目招标计划的编制提供项目56、工期计划等；项目工资相关部门参加相关合同议标工作等等。8表单、模板表单、模板表 8-1商务管理部分表单序号序号表单名称表单名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1工程变更指令单MS02.05-B050301强制使用2工程变更完工确认单MS02.05-B050302强制使用3工程进度产值月度送审报表MS02.05-B050401强制使用4总（分）包工程进度审核计量（价）单MS02.05-B050501强制使用5项目工程结算计划表MS02.05-B050601强制使用6工程款支付申请MS02.05-B050701强制使用28/132序号序号表单名称表单名称模板编号模板编号强制强制/建议使用57、建议使用7项目工程结算台账MS02.05-B050702强制使用8承供商履约评价表MS02.05-B050703强制使用表 8-2商务管理部分模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1工程变更核价单MS02.05-M050301强制使用2工程变更台账MS02.05-M050302强制使用3结算资料套表MS02.05-M050501强制使用4初审（复审）结算书MS02.05-M050601强制使用5竣工结算造价协议清单MS02.05-M050701强制使用29/132第六章工程技术管理第六章工程技术管理1术语定义术语定义工程技术部：贯彻实施公司各项规章及管理制度，承58、担项目工程管理、技术管理、成本控制、工程进度、工程质量、安全文明施工及竣工验收的管理，负责做好现场的拆迁及“三通一平”基础工作。2职责权限职责权限2.1管理职责管理职责表 2-1工程技术管理的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1工程施工技术管理-2工程施工质量管理-3工程施工安全管理-4工程施工进度管理-5工程竣工验收管理-2.2审批权限审批权限表 2-2工程技术管理的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1工程施工技术管理施工组织设计和专项施工方案评审-项目59、工程技术总工程指令单-项目总经理科技优化管理-科技优化领导小组-2工程施工质量管理工程质量整改通知单-项目工程技术总工程质量罚款单-工程技术部编制项目总经理审批3工程施工安全管理工程施工安全隐患整改通知单-项目工程技术总工程安全文明施工罚款单-项目总经理4工程施工工程总体/分期施工-分管领导-30/132序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司进度管理进度计划工程进度月报-项目总经理施工进度计划调整-分管领导区域公司工程部工程进度罚款单-项目总经理3工程施工技术管理工程施工技术管理3.1施工组织设计和专项施工方案评审施工组织设60、计和专项施工方案评审（1）管理流程标题施工单位监理公司项目公司工程技术总区域公司工程管理部项目公司工程技术部施工组织设计及专项施工方案评审流程流程编号流程编号MS02.05-L060301项目公司主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制施组及专项方案上报审核12审核3评审4审批监督执行5YYNNNY备案6结束（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制上报按照项目公司工程技术部进度交底的 工程总体/分期施工进度计划编制上报施工组织设计，根据项目施工要求编制 专项施工方案上报监理单位审核15 工作日 施工单位施工组织设计 及 专项 61、施 工 方案2审核对施工单位上报的施工组织设计及专项施工方案进行初审，审核通过上报项目公司工程技术部3 工作日监理公司施工组织设计 及 专项 施 工 方案31/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件3组织评审组织工程技术部各专业人员，对已通过监理单位审核上报的施工组织设计 及 专项施工方案开展评审工作，评审内容包括：施工单位项目管理架构、施工顺序及施工方法、施工机具设备配置及布置、安全施工措施和安全预案、文明施工管理要求、施工进度计划及保证措施、施工质量计划及保证措施、施工资源计划、施工现场平面图、临时用水用电措施及专题技术方案等重点环节62、3 工作日项目公司工程技术部施工组织设计 及 专项 施 工 方案4审批技术总对 施工组织设计 及 专项施工方案进行审批2 工作日项目公司工程技术总施工组织设计 及 专项 施 工 方案5监督执行项目公司工程技术部及监理单位审核通过的施工组织设计及专项施工方案监督施工单位组织施工随时项目公司工程技术部监理单位6备案对施工组织设计及专项施工方案进行备案留存1 工作日区域公司工程管理部施工组织设计 及 专项 施 工 方案3.2组织施工图纸会审及设计交底组织施工图纸会审及设计交底（1）管理流程32/132标题区域公司设计管理部项目公司工程技术部区域公司商务管理部区域公司工程管理部项目工程技术总施工图纸会63、审管理流程流程编号流程编号MS02.05-L060302项目公司主控部门主控部门流程名称流程名称开始下发正式施工图纸1设计交底及组织施工图纸会审3N形成图纸会审记录4审查，无异义组织盖章确认6下发实施7备案8备案9结束YN2施工图纸审查Y5审核（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1下发正式施工图纸区域公司设计管理部下发经审核后的正式施工图纸1 工作日区域公司设计管理部施工图纸2施工图纸审查项目公司技术总监组织工程技术部各专业人员对施工图中容易忽略、容易出现错误的地方进行专项审查，发现问题及时反馈区域公司设计管理部进行修改3 工作64、日项目公司工程技术部施工图纸3组织设计交底和施工图纸会审开工前，项目公司工程技术部组织监理单位、施工单位、设计院及区域公司设计管理部进行图纸会审，区域公司设计管理部对施工图纸做设计交底3 工作日项目公司工程技术部区域公司设计管理部施工图纸33/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件4形成 图纸会审记录项目公司工程技术部在组织各方图纸会审的过程中形成图纸会审记录1 工作日项目公司工程技术部图纸会审记录5审核项目公司工程技术总审核图纸会审记录1 工作日项目公司工程技术总图纸会审记录6审查审查图纸会审记录，审查通过后，组织各会审单位在图纸会审记65、录上盖章生效7 工作日区域公司规划设计部图纸会审记录7下发实施下发盖章版图纸会审记录，并监督实施1 工作日项目公司工程技术部图纸会审记录8备案对图纸会审记录进行备案留存1 工作日区域公司商务管理部图纸会审记录9备案对图纸会审记录进行备案留存1 工作日区域公司工程管理部图纸会审记录3.3施工图纸管理施工图纸管理工程施工过程中，项目公司工程技术部应做好施工图纸的接收、发放及管理工作。正式版施工图纸由区域公司规划设计部发至区域公司工程管理部和项目公司工程技术部，由项目公司工程技术部接收后发放监理单位及施工单位。区域公司工程管理部至少保存一套完整的施工图做备份。项目公司工程技术部接收、发放图纸均要填写66、文件收发登记表，由交接双方签名确认。项目公司工程技术部应建立工程图纸清单及设计变更管理台账，对图纸的变化情况进行管理，及时更新，清晰反应图纸的版本更新（作废）、变更等情况，避免误用。3.4工程指令单及工程联系单工程指令单及工程联系单工程指令单是在工程建设过程中向参建单位签发的非设计变更类的技术经济文件，是工程签证的来源之一，必须经项目公司总经理签署方可生效。工程指令具有强制性，指令执行单位应对指令的执行情况进行反馈。工程指令的主要内容：（1）已施工的部位需要拆除；（2）在施工过程中，由于施工条件变化，如地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减或其他变更事项；34/132（367、）经双方协商一致，导致合同范围内工程量减少的事项；（4）合同之外的零星用工事项；其他需强制执行的事项，在现场协调过程中形成的，凡是对施工进度、质量和成本有影响的意见和决定，必须以工程指令单的方式进行确认。工程参建各方就工程有关的其他一般事项进行沟通与澄清时，采用 工程联系单方式进行沟通，工程联系单为非指令性用表，不具备强制性和经济结算功能。3.5科技优化管理科技优化管理（1）管理流程标题申请单位/部门区域公司设计管理部区域公司商务管理部科技优化领导小组科技优化管理流程流程编号流程编号MS02.05-L060303区域公司设计管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始提出申请12审核3审批组织实68、施4NY成本测算5申请验收67验收N按照相关办法给予奖励8Y结束YN35/132（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1提出申请所有科技优化建议必须向科技优化领导小组提出申请，申请需附优化方案或能说明预期优化效益的相关文件，先报区域公司设计管理部审核意见提出优化意向后 7日内申请单位/部门科技优化 申 请表2审核针对技术可行性、优化方案合理性提出初步意见5 日内区域公司设计管理部-3审批区域公司设计管理部审核后，报科技优化领导小组审批后方可实施2 日内相关部门/科技优化领导小组-4组织实施根据领导小组审批的优化方案，组织实施图纸优69、化调整工作，过程做好图纸前后清单的记录，图纸完成后报区域公司商务管理部测算成本依据优化工作量情况区域公司设计管理部-5成本测算针对优化前后施工图纸进行成本测算依据优化工作量情况区域公司商务管理部-6验收申请填写申请书及效益认证书，先报总工程师审核并签署意见后，报领导小组申请验收7 日内区域公司设计管理部科技优化验收申请书科技优化效益计算书7验收以立项申请书、验收证明等资料为依据，进行全面验收，并签署意见3 日内科技优化领导小组-8按照相关办法给予奖励根据中建地产广州有限公司科技优化工作管理办法给申请单位/部门颁发奖励7 日内科技优化领导小组-4工程施工质量管理工程施工质量管理4.1甲供材及材料70、进场验收管理甲供材及材料进场验收管理表 4-1甲供材及材料进场验收管理流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1建立样品库材料进场前，材料供方需提供建筑材料样品，交由项目公司工程技术部封存，设立材料样品保管场所，建立材料样品库，材料进场时比对样品验收及时项目公司工程技术部2组织验收不论是甲供材料设备、还是承包 进场当日 项目公司工36/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件商供应的材料设备，进场时，项目公司工程技术部必须及时组织监理单位、施工单位、供应商等按照国家规范、合同要求和样板71、进行检验，影响结构和使用功能的，还要按照要求进行见证取样试验程技术部3材料验收内容1）进场时间：进场时间是否按照采购规定时间；2）外观检查：包括外包装和产品外观；3）数量清点：件数和重量；4）检查品名、型号、规格、颜色及技术参数是否与合同、图纸和验收标准相符；5）材料标识：标识是否清晰辨认，是否便于储放区分；6）出厂资料：物资的出库单、质量合格证、检测证否齐全、有效及时项目公司工程技术部4不合格材料退场对检验不合格的设备材料，应将该设备材料做上标志，进行隔离，并尽快作退场处理及时项目公司工程技术部5材料移交对验收通过的甲供物资设备，项目公司工程技术部应及时移交使用单位管理，相应质量证明资料同时72、移交，做好移交记录及时项目公司工程技术部6管理台账项目公司工程技术部应建立甲供物资管理台账及样品库材料样品管理台账及时项目公司工程技术部4.2工程施工样板实施管理工程施工样板实施管理工作要求：工程施工过程中，项目公司工程技术部应实施“样板先行”管理，明确工程样板制作、展示、验收工作流程。明确各类工程质量样板施工要求实现工序质量标准可视化，保证现场关键质量控制点过程实施标准化，从而保证大面积施工质量。要求在每一道关键工序施工前做工序样板，样板施工工艺和质量合格并确认满足使用功能后，才能大面积施工。项目公司工程技术部应组织监理单位及施工单位做进行全周期的整体施工样板实施策划工作。37/132项目公73、司工程技术部是各类样板实施及验收的组织部门，其中户型砌筑样板间、移交精装修毛坯样板间及交付质量样板间为区域公司层级验收质量样板，区域公司设计管理部、工程管理部及商务管理部必须参与验收，其他施工工艺/工序质量样板，区域公司相关部门根据需要参与验收。表 4-2样板类型、验收时间及参与验收部门样板名称样板名称验收时间验收时间分包单位分包单位项目公司项目公司区域公司区域公司施工单位施工单位监理单位监理单位工程技术部工程技术部设计管理部设计管理部工程管理部工程管理部商务管理部商务管理部户型砌筑样板间大面积砌筑前参加参加组织参加参加参加施工工艺/工序质量样板结构工程工艺样板主体结构标准层施工前参加参加组织74、-砌筑工程工艺样板砌筑大面积施工前参加参加组织-抹灰工程工艺样板抹灰大面积施工前参加参加组织-地坪工程工艺样板地坪大面积施工前参加参加组织-墙面砖工程工艺样板墙面砖大面积施工前参加参加组织参加-安装工程工艺样板安装大面积施工前参加参加组织参加参加-栏杆/百叶工程工艺样板栏杆/百叶大面积施工前参加参加组织参加参加-防水工程工序样板防水层大面积施工前参加参加组织参加-入户门/室内门工艺样板门底框大面积施工前参加参加组织参加参加-塑钢/铝合金外门窗外门窗框大面积施工前参加参加组织参加参加-水电管井施工样板管井桥架立管安装前参加参加组织-移交精装修毛坯样板间室内抹灰大面积施工前参加参加组织参加参加参加75、交付质量样板间毛坯交付样板交付前90天参加参加组织参加参加参加精装交付样板精装大规模施工前参加参加组织参加参加参加38/1324.3工程实体质量检查工程实体质量检查工作要求：工程施工过程中，项目公司工程技术部对在建项目工程质量进行实时监控管理，督查分包单位的工作成效，检查实体工程的施工质量，当发现工程质量严重不合格时，项目公司工程技术部应对监理单位及施工单位发出工程质量整改通知单，项目公司工程技术部下发工程质量整改通知单后应立即组织监理单位及施工单位进行整改，整改后工程经监理单位检验合格后通知项目公司工程技术部进行复验。工程质量检查重要节点及分部工程内容：（1）地基与基础：土方、基坑围护工程、76、桩基、地下防水、混凝土基础子分布工程。（2）主体结构：混凝土结构、砌体结构、钢结构等。（3）建筑装修装饰：地面、抹灰、门窗、吊顶、轻质隔墙、饰面砖、幕墙、涂料等。（4）建筑屋面：卷材防水屋面、涂膜防水屋面、刚性防水屋面等。（5）建筑给水排水及采暖：室内给水系统、室内排水系统、室内热水供应系统等。（6）建筑电气：室外电气、变配电室、供电干线、电气动力、电气照明安装、备用和不间断电源安装、防雷及接地安装。（7）智能建筑：智能化集成系统、通信网络系统等。（8）通风与空调：送排风系统、防排烟系统、空调风系统、空调水系统。（9）电梯：电梯安装工程、自动扶梯、自动人行道安装工程。（10）建筑节能：墙体节能77、工程、幕墙节能工程、门窗节能工程、屋面节能工程等。（11）室外工程：室外给水管网、室外排水管网、室外燃气管网、室外园林园建、市政路等。4.4工程质量整改通知单工程质量整改通知单（1）管理流程39/132标题施工单位监理单位项目公司工程技术部项目公司工程技术总工程质量整改通知单管理流程流程编号流程编号MS02.05-L060401项目公司主控部门主控部门流程名称流程名称开始组织开展质量检查工作1提交工程整改通知单2督促整改5实施整改6整改完成，自检7整改完成后检验8复验93审批下发工程整改通知单4完成整改10结束NY（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主78、责部门工作文件工作文件1组织开展质量检查工作组织监理单位及施工单位对工程实体质量开展检查工作。每周项目公司工程技术部2提交 工程质量整改通知单根据检查发现问题，填写提交工程质量整改通知单1 工作日项目公司工程技术部工程质量整改通知单3审批对工程质量整改通知单进行审批0.5 工作日项目公司工程技术总4下发 工程质量整改通知单下发工程质量整改通知单并监督整改0.5 工作日项目公司工程技术部5组织督促整改收到工程质量整改通知单后立即组织督促施工单位开展整改工作1 工作日监理单位6实施整改收到工程质量整改通知单后立即组织施工人员开展问题整改回复工作，并制定相关的方5 工作日施工单位40/132序号序号79、关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件案，杜绝同类问题再次出现7自检工程质量整改通知单相关问题整改完成后，施工单位进行自检，直至验收合格1 工作日施工单位8检验自检合格后通知监理单位对工程质量整改通知单相关问题进行检验，监理单位对整改问题进行检验1 工作日监理单位9复验对工程质量整改通知单相关问题检验合格后，通知项目公司技术管理部进行复验，项目公司技术管理部对整改问题进行复验1 工作日项目公司工程技术部10完成整改对工程质量整改通知单相关问题复验合格后，整改完成1 工作日项目公司工程技术部4.5工程质量罚款单工程质量罚款单（1）管理流程标题项目公司工程80、技术部项目工程技术总项目公司财务部区域公司商务管理部项目公司总经理工程质量罚款单管理流程流程编号流程编号MS02.05-L060402项目公司主控部门主控部门流程名称流程名称开始提交工程质量罚款单12审核3审批YNN下发工程质量罚款单4Y执行扣款5备案6结束（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1提交 工程质量罚款单工程施工过程中，工程实体发生重大质量问题或质量问题整改不及时、不到位时，编制提交 工1 工作日项目公司工程技术部工程质量罚款单41/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件81、工作文件程质量罚款单2审核项目公司工程技术总审核工程质量罚款单1 工作日项目公司工程技术总3审批项目公司总经理审批工程质量罚款单1 工作日项目公司总经理4下发 工程质量罚款单下发工程质量罚款单1 工作日项目公司工程技术部5执行扣款于进度付款时，按工程质量罚款单内容执行扣款事宜及时项目公司财务部6备案对工程质量罚款单进行备案留存1 工作日区域公司商务管理部4.6施工质量事故处理施工质量事故处理工程施工过程中，工程实体出现质量事故，项目公司工程技术部应第一时间组织事故处理。（1）对严重的质量事故，由施工单位提出技术处理方案，并经监理公司和项目公司认可后，进行处理。对经处理的部位，应重新检查验收。（82、2）对于一般的质量事故，由施工单位按技术处理方案处理后，重新检查验收。4.7督查分包单位质量管控工作的落实情况督查分包单位质量管控工作的落实情况工程施工过程中，督促检查分包单位质量管控工作的落实情况。工程质量管控督查主要内容：（1）分包单位质量管理体系是否健全，且有效运行；（2）分包单位是否对施工方案及质量控制措施进行审核签字；（3）分包单位是否对进场材料设备对照样品进行检查验收；（4）分包单位是否对施工工艺、工序质量样板及交付质量样板间进行验收；（5）分包单位是否对项目工程质量全方位、全过程的管理和监控，特别是隐蔽工程的验收；（6）分包单位是否通过监控形成验收、检查记录，每月对施工质量进行分83、析，形成月度或专题质量报告；（7）分包单位是否组织项目专题会议，总结发现的共性问题以及不同施工阶段存在的质量问题，提出管理重点和改进意见；42/132（8）分包单位发现工程质量问题，是否时及时整改；（9）分包单位是否对基坑支护、桩基础施工、混凝土浇筑、地下室防水工程、重要设备安装、塔吊的安装及拆除等工程节点实行旁站监督。5工程施工安全管理工程施工安全管理5.1工程施工安全文明检查工程施工安全文明检查工程施工过程中，项目公司工程技术部对在建项目工程安全文明施工进行实时监控管理，督查分包单位的工作成效，检查现场安全文明施工动态，当发现施工安全隐患时，项目公司工程技术部应对监理单位及施工单位发出工程84、安全隐患整改通知单，项目公司工程技术部下发工程安全隐患整改通知单后应立即组织监理单位及施工单位进行整改，整改后工程经监理单位检验合格后通知项目公司工程技术部进行复验。安全文明施工检查主要内容：（1）安全管理：安全检查、安全交底、持证上岗、安全标志等；（2）文明施工：场地内及出入口道路、现场围挡、封闭管理、材料管理、现场防火等；（3）用电安全检查：外电的防护、配电绕路、电箱、现场照明等；（4）脚手架检查；（5）基坑支护、土方施工等各项安全检查；（6）模板支架的安全检查；（7）“三宝”、“四口”及临边防护检查；（8）塔吊、爬架、施工机械的检查。5.2工程施工安全隐患整改通知单工程施工安全隐患整改通85、知单（1）管理流程43/132标题施工单位监理单位项目公司工程技术部项目公司工程技术总工程施工安全隐患整改通知单管理流程流程编号流程编号MS02.05-L060501项目公司主控部门主控部门流程名称流程名称开始组织开展现场安全文明施工检查1提交工程施工安全隐患整改通知单2督促整改5实施整改6自检7检验8复验93审批下发工程施工安全隐患整改通知单4完成整改10结束NY（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1组织开展安全文明施工检查组织监理单位及施工单位对现场安全文明施工开展检查工作每周项目公司工程技术部2提交 工程施工安全隐患整改通86、知单根据检查发现问题，填写提交工程施工安全隐患整改通知单1 工作日项目公司工程技术部工程施工安全隐患整改通知单3审批对工程施工安全隐患整改通知单进行审批0.5 工作日项目公司工程技术总工程施工安全隐患整改通知单4下发 工程施工安全隐患整改通知单下发工程施工安全隐患整改通知单并监督整改0.5 工作日项目公司工程技术部工程施工安全隐患整改通知单5督促整改收到工程施工安全隐患整改通知单后立即组织督促施工单位开展整改工作1 工作日监理单位工程施工安全隐患整改通知单6实施整改收到工程施工安全隐患整改通 5 工作日施工单位工程施工44/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门87、主责部门工作文件工作文件知单后立即组织施工人员开展问题整改回复工作，并制定相关的方案，杜绝同类问题再次出现安全隐患整改通知单7自检工程施工安全隐患整改通知单相关问题整改完成后，施工单位进行自检，直至验收合格1 工作日施工单位工程施工安全隐患整改通知单8检验施工单位自检合格后通知监理单位对工程施工安全隐患整改通知单相关问题进行检验，监理单位对整改问题进行检验1 工作日监理单位工程施工安全隐患整改通知单9复验监理单位对工程施工安全隐患整改通知单相关问题检验合格后，通知项目公司技术管理部进行复验1 工作日项目公司工程技术部工程施工安全隐患整改通知单10完成整改对工程施工安全隐患整改通知单相关问题复验88、合格后，整改完成1 工作日项目公司工程技术部工程施工安全隐患整改通知单5.3工程安全文明施工罚款单工程安全文明施工罚款单（1）管理流程标题项目公司工程技术部项目工程技术总项目公司财务部区域公司商务管理部项目公司总经理工程安全文明施工罚款单管理流程流程编号流程编号MS02.05-L060502项目公司主控部门主控部门流程名称流程名称开始提交工程安全文明施工罚款单12审核3审批YNN下发工程安全文明施工罚款单4Y执行扣款5备案6结束（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1提交 工程安全 工程施工过程中，施工现场发现 1 工作日项目公司89、工 工程安全45/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件文明施工罚款单重大安全隐患问题或安全隐患问题整改不及时、不到位时，编制提交工程安全文明施工罚款单程技术部文明施工罚款单2审核审核工程安全文明施工罚款单1 工作日项目公司工程技术总工程安全文明施工罚款单3审批审批工程安全文明施工罚款单1 工作日项目公司总经理工程安全文明施工罚款单4下发 工程安全文明施工罚款单下发工程安全文明施工罚款单1 工作日项目公司工程技术部-5执行扣款于进度付款时，按工程安全文明施工罚款单内容执行扣款事宜及时项目公司财务部-6备案对工程安全文明施工罚款单进行留存备90、案1 工作日区域公司商务管理部-6工程施工进度管理工程施工进度管理6.1编制工程总体编制工程总体/分期施工进度计划分期施工进度计划（1）管理流程标题项目公司工程技术部项目公司总经理区域公司分管领导地产公司工程管理部区域公司工程管理部工程总体/分期施工进度计划管理流程流程编号流程编号MS02.05-L060601项目公司主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制工程总体/分期施工进度计划12审核N3审核4审批YYNN监督执行6备案5Y结束（2）流程说明46/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制 工程总体/分期施工进度计划依据已经审批的91、项目主项计划，主导编制项目工程总体施工进度计划及工程分期施工进度计划，落实总工期、分期各楼栋节点计划及控制措施15 工作日项目公司工程技术部工程总体施工进度计划、工程分期施工进度计划2审核审核 工程总体/分期施工进度计划的合理性及可行性2 工作日项目总经理-3审核审核 工程总体/分期施工进度计划的合理性及可行性2 工作日区域公司工程管理部-4审批审批工程分期施工进度计划 2 工作日区域公司分管领导-5备案对工程总体/分期施工进度计划进行备案留存1 工作日地产公司工程管理部-6监督执行按审批后的 工程总体/分期施工进度计划监督现场实施进度执行情况，确保实际进度与计划进度相一致随时项目公司工程技术92、部-6.2编制工程进度月报编制工程进度月报（1）管理流程标题项目公司工程技术部项目总经理区域公司工程管理部地产公司工程管理部工程进度月报管理流程流程编号流程编号MS02.05-L060602项目公司主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制工程进度月报12审批N检查3Y备案4结束（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制 工程进度月报根据现场实际情况，填报的月形象进度、现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成工程进度月报2 工作日项目公司工程技术部工程进度月报47/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主93、责部门主责部门工作文件工作文件2审批审批工程进度月报1 工作日项目总经理工程进度月报3检查每月开展工程施工进度检查工作时核查工程进度月报中填写的相关内容是否与施工现场情况一致每月区域公司工程管理部工程进度月报4备案对工程进度月报进行留存备案1 工作日地产公司工程管理部工程进度月报6.3工程施工进度计划交底工程施工进度计划交底各分包单位在进场前，项目公司工程技术部依据工程总体/分期施工进度计划对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制施工进度计划，并上交施工组织设计，项目公司工程技术部审核施工组织设计中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包单94、位，各分包单位修正后重新报审直至项目公司工程技术部审核通过后，按进度计划组织施工。6.4工程施工进度实时管理工程施工进度实时管理表 6-1工程施工进度实时管理序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1报批报建项目前期报批报建工作、办理工程建设施工许可证、报质监安监30 工作日 项目公司前期开发部2开工准备1）现场确定红线点；2）场地拆迁清理；3）地形图测量；4）申请施工用水用电；5）申请施工用水排放许可；6）临时施工路口报批；7）临建施工报批；8）围墙、道路及临时设施施工；9）市政配套管线到位情况的进一步落实；等等15 工作日项目公司工程技术部395、开工报告项目开工必须经区域公司工程部分管领导审查批准工程开工报告，签发工程开工令，区域公司工程管理部根据用印程序申请盖章并下达开工令3 工作日区域公司分管领导区域公司工程管理部工程开工报告4施工进度计划 项目公司工程技术部日常督查每日项目公司48/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件督查实际施工进度与计划施工进度是否一致，如实际施工进度与施工计划有差异，需了解清楚工程延误的原因，并作出相应的评审，组织制定赶工措施，并督促落实，确保现场施工进度按计划进行工程技术部5施工关键节点监控落实项目公司工程技术部依据工程总体施工进度计划重点监控工程96、施工阶段的：0.000、主体达预售、主体封顶、安装与装修工程、市政配套及园林景观工程竣工验收备案、集中交房等重大关键节点，组织落实，确保施工关键节点按时保质完成及时项目公司工程技术部6施工进度例会及协调会议项目公司工程技术部定期组织监理单位、施工单位召开工程进度例会，进度出现异常时召开进度协调会，组织制定调整措施，监督执行落实情况，追赶进度计划每周项目公司工程技术部会议纪要6.5工程施工进度计划调整工程施工进度计划调整（1）管理流程标题项目公司工程技术部项目公司工程技术总区域公司工程管理部区域公司分管领导进度计划调整管理流程流程编号流程编号MS02.05-L060603项目公司主控部门主控部门97、流程名称流程名称开始提交工程延期申请表12审核3审核4审批YYNNN调整施工进度计划5Y调整后的进度计划审批6结束49/132（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1提交 工程延期申请表1）施工过程中与施工单位、供货单位出现合同纠纷，导致施工进度受影响拖延 7 天（含）以上或已停工2）施工过程中出现重大质量、安全事故，导致施工进度受影响拖延 7 天（含）以上或已停工3）施工过程中受外力干扰，如连续恶劣天气、政府大型活动、重大政策调整、突发疫情或市场变动等情况出现，导致施工进度受影响拖延 7 天（含）以上或已停工项目公司工程技术部应98、以书面报告形式说明情况，列出对此情况采取的相应措施以及该情况可能对工期造成的拖延2 工作日项目公司工程技术部工程延期申请表 工程进度月2审核对工程延期申请表进行合理性审核2 工作日项目公司工程技术总工程延期申请表 工程 进 度 月报3审核对工程延期申请表进行合理性审核2 工作日区域公司工程管理部工程延期申请表 工程 进 度 月报4审批对工程延期申请表进行审批 2 工作日区域公司分管领导工程延期申请表 工程 进 度 月报5调整施工进度计划工程延期申请批准后，项目公司工程技术部应立即组织制定赶工措施，调整施工进度计划5 工作日项目公司工程技术部6调整后的进度计划审批新进度计划审批流程参见工程总体施99、工进度计划审批流程项目公司工程技术部6.6工程进度罚款单工程进度罚款单（1）管理流程50/132标题项目公司工程技术部项目工程技术总项目公司财务部区域公司商务管理部项目公司总经理工程进度罚款单管理流程流程编号流程编号MS02.05-L060604项目公司主控部门主控部门流程名称流程名称开始制定追赶措施1监督进度追赶措施执行情况2提交工程进度罚款单34审核5审批YNN下发工程进度罚款单6Y执行扣款7备案8结束（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1召开协调会，制定追赶措施方案当工程进度出现延误 3 天时，项目公司工程技术部需组织监理100、单位及施工单位召开进度协调会，分析原因，制定进度计划追赶措施方案1 工作日项目公司工程技术部2监督执行监督进度计划追赶措施方案执行情况3 工作日项目公司工程技术部3提交 工程进度罚款单未按进度计划追赶措施方案执行，导致工程进度出现延误 7 天时，编制提交 工程进度罚款单1 工作日项目公司工程技术部工程进度罚款单4审核审核工程进度罚款单1 工作日项目公司工程技术总工程进度罚款单5审批审批工程进度罚款单1 工作日项目公司总经理工程进度罚款单6下发罚款单下发工程进度罚款单1 工作日项目公司工程技术部工程进度罚款单51/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作101、文件工作文件7执行扣款于进度付款时，按工程进度罚款单内容执行扣款事宜及时项目公司财务部工程进度罚款单8备案对工程进度罚款单进行备案留存1 工作日区域公司商务管理部工程进度罚款单6.7督查分包单位进度管控工作的落实情况督查分包单位进度管控工作的落实情况工程施工过程中，监督检查分包单位进度管控工作的落实情况。工程进度管控督查主要内容：（1）分包单位是否按照工程总体施工进度计划和各细部施工计划，组织施工，且管控到位;（2）分包单位是否组织日常进度的检查和监控;（3）分包单位每月底汇总现场施工进度数据编制施工月报;（4）分包单位是否定期召开工程进度例会，进度出现异常时召开进度协调会。6.8督查分包单位102、安全管控工作的落实情况督查分包单位安全管控工作的落实情况工作要求：工程施工过程中，督促检查分包单位安全管控工作的落实情况。工程安全文明施工管控督查主要内容：（1）分包单位安全管理体系是否健全，且有效运行;（2）分包单位是否对施工过程中制定的各项安全措施进行审查，并对其具体的实施情况进行监控;（3）分包单位是否依照安全生产的法规、规定、标准及合同要求，在施工中执行各种规范，对可能发生的事故，采取预防措施，实施施工全过程的安全生产。及时制止和纠正各种违章作业，及时发现各种隐患，落实整改。对其重大隐患和问题停工整改;（4）分包单位是否对施工机械设备的数量、性能等进行审核、监督，确保机械设备的正常运转103、，消除不安全隐患;（5）分包单位是否定期或不定期检查用电，机械设备，临边防护、消防安全等;（6）分包单位是否开展每日巡视工作，并作好安全日记，每周对施工现场的安全用电、防护设施、消防器材的设置及防火、防事故措施的落实52/132情况应进行一次综合性的检查。每月应书面向建设单位工程项目管理部反馈安全生产情况，重大信息及时汇报;（7）分包单位是否检查特殊工种的上岗操作证;（8）分包单位是否检查在施工过程中防止渣土洒落，泥浆废水流溢和乱排现象，粉尘飞扬，减少施工对周边环境和绿化的污染；严格控制施工噪声;（9）分包单位是否按规定做好施工现场管理，建立各项管理制度，落实卫生包干责任制，搞好施工区域和生活104、区域的环境卫生;（10）分包单位是否对现场出入口、通道口、楼梯口、井道口、预留洞口、临边洞口、基坑边缘等容易发生坠落的地方设置安全警示标志，临边防护及时设置，现场塔吊、吊车及其他施工机具按要求配备有效的保险、限位等安全设施和装置;（11）分包单位是否检查施工现场用电设备、配电箱、开关箱采用 TN-S 接零保护系统，实行三级配电、两级保护系统，施工电缆规范架设，接头保护，绝缘层不得有破损，现场用电设备漏电保护装置按要求配置。7工程竣工验收管理工程竣工验收管理7.1分户模拟验收管理分户模拟验收管理交房前一个月，项目公司工程技术部应组织监理单位及施工单位对住宅工程的每一户及公共部位所涉及的主要使用工105、程和观感质量进行分户模拟验收。验收时必须做到“三个一”，即一套房、一张图、一套表（公共部位：一区域、一张图、一套表），施工单位据此整改，监理单位及项目公司据此复查，做到问题有记录（问题必须在相应平面图中标明），整改落实有复核，所有问题无遗漏。区域公司设计管理部及工程部应组织联合抽检，抽检数量不少于总户数的 5%。7.2竣工综合验收管理竣工综合验收管理表 7-1竣工综合验收管理序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制竣工验收计划明确各单位在竣工验收工作中的责任及责任人，确定时间节点，分析不可控因素并重点跟踪竣工前 6个月项目公司工程技术部验收106、计划2专项验收应在条件具备时向消防、防雷、规划、电梯、节能等相关政府专专项工程完工后项目公司工程技术部专项验收控制表53/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件业机构申请专项验收3综合验收项目竣工，各专项验收完成后，项目公司向政府主管部门申请综合验收条件具备后两个月内项目公司工程技术部验收记录7.3竣工图纸管理竣工图纸管理表 7-2施工图纸管理序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1组织竣工图绘制工程竣工以后，应组织监理单位督促、施工单位进行竣工图纸的绘制，要求纸质版一式六份条件具备后 1107、 个月内项目公司工程技术部竣工图2组织审查竣工图纸编制完成，经监理单位审核通过后，项目公司技术总监应组织工程技术部各专业人员对竣工图纸进行现场复核审查条件具备后 1 个月内项目公司工程技术部竣工图3绘制竣工图电子版竣工图纸经项目公司审查完毕后报区域公司设计管理部，区域公司设计管理部提交设计单位进行竣工图纸电子版的制作条件具备后 1 个月内设计院竣工图电子版4移交移交城建档案馆竣工图纸纸质版和电子版各一份，移交区域公司档案管理员、商务管理部、工程管理部纸质版和电子版竣工图各一份，移交物业公司纸质版竣工图一份条件具备后 1 个月内项目公司工程技术部竣工图纸质版及电子版8表单、模板表单、模板表 8-108、1工程管理部部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1工程总体施工进度计划MS02.05-B060301建议使用2工程分期施工进度计划MS02.05-B060302建议使用3工程进度月报MS02.05-B060303建议使用4工程延期申请表MS02.05-B060401建议使用5工程进度罚款单MS02.05-B060402建议使用6图纸会审记录MS02.05-B060501建议使用7工程质量整改通知单MS02.05-B060502建议使用54/132序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用8工程指令单MS02.05-B060601建议109、使用9工程联系单MS02.05-B060602建议使用10工程施工安全隐患整改通知单MS02.05-B060603建议使用11工程质量罚款单MS02.05-B060604建议使用12工程安全文明施工罚款单MS02.05-B060605建议使用13甲供材管理台账MS02.05-B060606建议使用14材料样板封样管理台账MS02.05-B060607建议使用15图纸目录清单MS02.05-B060608建议使用16工程设计变更管理台账MS02.05-B060609建议使用55/132第七章营销管理第七章营销管理1术语定义术语定义（1）项目定位指依据新项目本身具有的属性和特点与公司要求，结合产品110、所在地房地产市场的差异性和引导性，确定项目目标客户群体、市场迎合点及产品风格。（2）目标货值项目所有资产的预估价值，包含预估销售货值（预估项目可实现销售的资产价值）和预估自持货值（经公司审批同意暂不对外销售的自持物业预估价值）。（3）营销总纲全周期营销大纲：指区域（项目）公司依据经公司审批通过后的方案版目标成本、目标货值盘点表编制项目全周期开发分期节奏、分期销售目标、营销策略与费用控制、推广方案与媒体排布等方案的报告。年度营销总纲：指区域（项目）公司依据经公司经营计划，结合客户情况、市场情况及项目实施情况，编制的含项目上年度工作简报及新年度营销方案的报告。（4）营销后评价指区域（项目）公司营销111、管理部在项目总货值销售大于等于 95%后编制的对营销报告对营销各环节工作亮点及存在问题的分析总结。2职责权限职责权限2.1管理职责管理职责表 2-1营销管理的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1项目定位-2货值管理-3销售管理-56/132序号序号管理职责管理职责局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司4营销费用管理-5售后管理-6营销数据管理-7品牌管理-8招商及运营管理-9营销后评价-2.2审批权限审批权限表 2-2营销管理的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部地产公司地产公司区域112、公司区域公司项目公司项目公司1项目定位项目定位报告的编制与管理-党委会-2货值管理目标货值管理-党委会-动态货值管理-总经理办公会-3销售管理全周期营销大纲的编制及审批管理-总经理办公会-年度营销总纲的编制、调整及审批-总经理办公会-销售价格方案的编制及审批（栋均价及户型均价）-总经理办公会-销售价格方案的调整审批（调增）-营销管理部-销售价格方案的调整审批（调减）总经理办公会-4售后管理客户信息变更管理及审批-总经理-退、换房管理及审批-总经理-延期签约管理及审批-总经理-延期付款管理及审批-总经理-5营销费用管理年度营销费用调整（范围内）-总经理办公会-57/132序号序号管理决策事项管理113、决策事项细分事项细分事项局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司年度营销费用调整（范围外）总经理办公会-6营销数据管理销售周报-总经理-月度营销总结及次月计划-总经理-季度营销总结及下季度计划-总经理-半年营销总结/下半年计划-总经理办公会-7品牌管理对项目公司品牌执行的管控-总经理办公会-8招商及运营管理对大体量商业、酒店、办公项目招商及运营过程的管控-总经理-9营销后评价项目销售完成后，对营销各环节问题（亮点）的分析总结-总经理办公会-3项目定位项目定位（1）管理流程标题项目公司区域公司营销管理部区域公司总经理办公会地产公司区域公司专题会项目定位报告审批流程流程编号流程114、编号MS02.05-L070301区域公司营销管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始编制项目定位报告初稿12审核3审核4审批NNNYY整理批复意见并下发5Y执行6结束58/132（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制项目定位报告报告应包含：市场情况分析、竞品情况分析、项目本体分析、目标客户群体定位、项目定位、分期开发建议、物业类型及其配比建议、精装修标准建议、经济测算及货值预估等内容45天内区域公司营销管理部项目定位报告2审核由区域公司营销管理部（含项目前期筹备工作组）组织相关部门召开项目定位报告评审专题会议，并根据会议115、要求，调整报告内容-区域公司专题会-3审核经区域公司专题会审核通过后的项目定位报告报总经理办公会讨论审核，并根据会议要求，调整报告内容-区域公司总经理办公会-4审批经区域公司总经理办公会审核通过后，报地产公司审批（党委会），并提出审批建议-地产公司-5提出批复意见，下发根据党委会提出的审批建议，编写批复意见，并下发区域公司-地产公司-6执行执行批复意见区域公司营销管理部-4货值管理货值管理4.1目标货值管理目标货值管理（1）管理流程59/132标题项目公司营销管理部项目公司总经理办公会区域公司总经理办公会地产公司区域公司专题会区域公司营销管理部目标货值管理流程流程编号流程编号MS02.05-L116、070401区域公司营销管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始2审核3审核4审核5审核NNNN6审批NYYYY整理批复意见并下发7编制目标货值1Y执行批复意见并下发8执行9结束（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制目标货值根据竞品项目销售情况，收集数据编制目标货值，表内应包含：项目分期及不同物业类型的基础数据、不同物业类型的销售预计均价、不同物业类型的预计去化率与去化周期、目标总货值、预计销售货值、预计自持货值等内容项目可行性研究报告审批通过后 7 日内项目公司营销管理部目标货值表2审核组织领导班子召开总经理办公会对目标117、货值进行讨论审核，根据会议要求，调整目标货值，并上报区域公司审核-项目公司总经理办公会-3审核部审核目标货值，并根据相关制度要求提出初步调整意见-区域公司营销管理部-4审核组织相关部门召开专题会议对目标货值进行审核，并根据会议要求，调整目标货值-区域公司专题会-5审核审核通过后报总经理办公会审核，并根据会议要求，调整目标货值-区域公司总经理办公会-6审批审核通过后报地产公司（党委会）审批-地产公司-60/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件7整理批复意见并下发根据会议内容，汇总审批建议，提出批复意见，并下发区域公司-地产公司-8执行批复118、意见并下发执行并转发批复意见至申请部门-区域公司营销管理部-9执行执行批复意见-项目公司营销管理部-4.2动态货值管理动态货值管理4.2.1动态货值管理动态货值管理（1）管理流程标题项目公司营销管理部项目公司总经理办公会区域公司总经理办公会地产公司区域公司专题会区域公司营销管理部动态货值管理审批流程流程编号流程编号MS02.05-L070402区域公司营销管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始2审核3审核4审核5审核NNNN6审批NYYYY整理批复意见并下发7编制动态货值1Y执行批复意见并下发8执行9结束（2）流程说明61/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责119、部门主责部门工作文件工作文件1编制动态货值编制资料包含：项目各类物业的基础数据、项目动态总货值、动态销售货值、动态自持货值等每月 1 号项目公司营销管理部动态货值盘点表2审核组织领导班子召开总经理办公会对动态货值进行讨论审核，根据会议要求，调整动态货值，并上报区域公司审核-项目公司总经理办公会-3审核审核动态货值，并根据相关制度要求提出初步调整意见-区域公司营销管理部-4审核组织相关部门召开专题会议对动态货值进行审核，并根据会议要求，调整动态货值-区域公司专题会-5审核经专题会议审核通过后报总经理办公会审核，并根据会议要求，调整动态货值-区域公司总经理办公会-6审批经区域公司总经理办公会审核通120、过后报地产公司（党委会）审批-地产公司-7整理批复意见，并下发根据会议内容，汇总审批建议，提出批复意见，并下发区域公司-地产公司-8执行批复意见，并下发执行并转发批复意见至申请部门-区域公司营销管理部-9执行执行批复意见-项目公司营销管理部-5销售管理销售管理5.1销售方案管理销售方案管理5.1.1全周期营销大纲全周期营销大纲（1）管理流程62/132标题项目公司营销管理部项目公司总经理办公会区域公司总经理办公会地产公司区域公司专题会区域公司营销管理部全周期营销大纲的编制及审批流程流程编号流程编号MS02.05-L070501区域公司营销管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始2审核3审核4121、审核5审核NNNN6审批NYYYY整理批复意见并下发7编制全周期营销大纲1Y执行批复意见并下发8执行9结束（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制 全周期营销大纲方案应包含：项目所在地城市经济分析、城市及项目区域土地市场分析、城市及项目区域房地产市场分析、项目本体分析、竞品地图及竞品分析、目标客户群体分析、项目定位（或定位修正）、产品配置（交付标准）表、项目开发分期与营销节奏、分期销售目标、营销策略与费用控制、推广策略与媒体排布方案版目标成本、目标货值盘点表经公司审批后30 日内项目公司营销管理部全周期营销大纲2审核组织公司领122、导班子召开总经理办公会对全周期营销大纲进行讨论审核，根据会议要求，调整全周期营销大纲，并上报区域公司审核-项目公司总经理办公会-3审核审核全周期营销大纲，并根据相关制度要求提出初步调整意见-区域公司营销管理部-4审核组织相关部门召开专题会议对全周期营销大纲进行审核，并根据会议要求，调整全周期营销大纲-区域公司专题会-5审核经专题会议审核通过后报总经理办公会审核，并根据会议要求，调整全周期营销大纲-区域公司总经理办公会-63/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件6审批经区域公司总经理办公会审核通过后报地产公司（总经理办公会）审批-地产公司123、-7整理批复意见，并下发根据会议内容，汇总审批建议，提出批复意见，并下发区域公司-地产公司-8执行批复意见，并下发执行并转发批复意见至申请部门-区域公司营销管理部-9执行执行批复意见-项目公司营销管理部-5.1.2年度营销总纲年度营销总纲（1）管理流程标题项目公司营销管理部项目公司总经理办公会区域公司总经理办公会地产公司区域公司专题会区域公司营销管理部年度营销总纲的编制及审批流程流程编号流程编号MS02.05-L070502区域公司营销管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始2审核3审核4审核5审核NNNN6审批NYYYY整理批复意见，并下发7编制年度营销总纲1Y执行批复意见，并下发8执行9124、结束（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制 年度营销总纲方案应包含：上年度工作简报（销售、签约及回款目标完成情况、客户成交分析与未成交分析、营销费用支出与费效比分析、工作问题点与亮点）、新年度营销方案（城市及项目区域动态土地市场分析、城市及项目区域动态房地产市场分析、竞品地图及竞品动7 天项目公司营销管理部年度营销总纲64/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件态分析、项目开发实施情况与项目本体分析、年度营销节奏与销售目标分解、重大节点支持、年度营销费用预算与投向、推广125、策略与媒体排布）2审核由项目公司组织领导班子召开总经理办公会对年度营销总纲进行讨论审核，根据会议要求，调整年度营销总纲，并上报区域公司审核-项目公司总经理办公会-3审核由区域公司营销管理部审核年度营销总纲，并根据相关制度要求提出初步调整意见-区域公司营销管理部-4审核由区域公司营销管理部组织相关部门召开专题会议对年度营销总纲进行审核，并根据会议要求，调整年度营销总纲-区域公司专题会-5审核经专题会议审核通过后报总经理办公会审核，并根据会议要求，调整年度营销总纲-区域公司总经理办公会-6审批经区域公司总经理办公会审核通过后报地产公司（总经理办公会）审批-地产公司-7整理批复意见并下发根据会议内容126、，汇总审批建议，提出批复意见，并下发区域公司-地产公司-8执行批复意见并下发执行并转发批复意见至申请部门-区域公司营销管理部-9执行执行批复意见-项目公司营销管理部-5.2销售价格管理销售价格管理5.2.1销售价格方案编制及审批（栋均价及户型均价）销售价格方案编制及审批（栋均价及户型均价）（1）管理流程65/132标题项目公司营销管理部项目公司总经理办公会区域公司总经理办公会地产公司区域公司专题会区域公司营销管理部销售价格方案编制及审批流程（栋均价及户型均价）流程编号流程编号MS02.05-L070503区域公司营销管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始2审核3审核4审核5审核NNNN6审127、批NYYYY整理批复意见并下发7编制销售价格方案1Y执行批复意见并下发8执行9结束（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制销售价格方案1）结合当前市场情况、编制销售价格调整报告,报告内应包含市场整体情况、竞品项目销售情况及销售均价（应包含楼栋均价及户型均价）以及价格调整意见2）价格方案内应包含销售折扣体系7 天项目公司营销管理部-2审核由项目公司组织领导班子召开总经理办公会对销售价格方案进行讨论审核，根据会议要求，调整销售价格方案，并上报区域公司审核-项目公司总经理办公会-3审核由区域公司营销管理部审核销售价格方案，并根据相关128、制度要求提出初步调整意见-区域公司营销管理部-4审核由区域公司营销管理部组织相关部门召开专题会议对销售价格方案进行审核，并根据会议要求，调整销售价格方案-区域公司专题会-5审核经专题会议审核通过后报总经理办公会审核，并根据会议要求，调整销售价格方案-区域公司总经理办公会-6审批经区域公司总经理办公会审核通过后报地产公司（总经理办公会）审批-地产公司-66/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件7整理批复意见并下发根据会议内容，汇总审批建议，提出批复意见，并下发区域公司-地产公司-8执行批复意见并下发执行并转发批复意见至申请部门-区域公司营129、销管理部-9执行执行批复意见-项目公司营销管理部-5.2.2销售价格方案调整审批（调增）销售价格方案调整审批（调增）（1）管理流程标题项目公司营销管理部项目公司总经理办公会区域公司总经理地产公司区域公司专题会区域公司营销管理部销售价格方案调整审批流程（调增）流程编号流程编号MS02.05-L070504区域公司营销管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始2审核3审核4审核5审批NNNNYYY编制销售价格方案，并附价格调增建议1Y整理批复意见并下发7执行8结束备案6Y（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制销售价格方案，并附价130、格调整建议1）结合当前市场情况、编制销售价格调整报告,报告内应包含市场整体情况、竞品项目销售情况及销售均价以及价格调整意见2）价格方案内应包含销售折扣体系7 天项目公司营销管理部-67/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件2审核组织领导班子召开总经理办公会对销售调整价格方案（调增）进行讨论审核，根据会议要求，调整销售价格方案，并上报区域公司审核-项目公司总经理办公会-3审核审核销售调整价格方案（调增），并根据相关制度要求提出初步调整意见-区域公司营销管理部-4审核组织相关部门召开专题会议对销售调整价格方案（调增）进行审核，并根据会议要求131、，调整销售价格方案-区域公司专题会-5审批经专题会议审核通过后报总经理审批，并根据审批建议，调整销售价格方案-区域公司总经理-6备案将审批通过的销售调整价格方案（调增）报地产公司备案-地产公司-7整理批复意见，并下发根据会议内容，汇总审批建议，提出批复意见，并下发区域公司-区域公司营销管理部-8执行执行批复意见-项目公司营销管理部-5.2.3销售价格方案（调减）销售价格方案（调减）（1）管理流程标题项目公司营销管理部项目公司总经理办公会区域公司总经理办公会地产公司区域公司专题会区域公司营销管理部销售价格方案调整审批流程（调减）流程编号流程编号MS02.05-L070505区域公司营销管理部主控132、部门主控部门流程名称流程名称开始2审核3审核4审核5审核NNNN6审批NYYYY整理批复意见，并下发7收集资料，编制价格调减方案，并附调减建议1Y执行批复意见，并下发8执行9结束68/132（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1收集资料，编制价格调减报告，并附调减建议1）结合当前市场情况、编制销售价格调整报告,报告内应包含市场整体情况、竞品项目销售情况及销售均价以及价格调整意见。2）价格方案内应包含销售折扣体系7 天项目公司营销管理部-2审核由项目公司组织公司领导班子召开总经理办公会对销售价格调整方案（调减）进行讨论审核，并根据133、会议要求，调整销售价格方案，并上报区域公司审核-项目公司总经理办公会-3审核审核销售调整价格方案（调减），并根据相关制度要求提出初步调整意见-区域公司营销管理部-4审核组织相关部门召开专题会议对销售调整价格方案（调减）进行审核，并根据会议要求，调整销售价格方案-区域公司专题会-5审核经专题会议审核通过后报总经理办公会审核，并根据会议要求，调整销售价格方案-区域公司总经理办公会-6审批审核通过后报地产公司（总经理办公会）审批-地产公司-7整理批复意见并下发根据会议内容，汇总审批建议，提出批复意见，并下发区域公司-地产公司-8执行批复意见并下发执行并转发批复意见至申请部门区域公司营销管理部-9执行134、执行批复意见项目公司营销管理部-6营销费用管理营销费用管理（1）管理流程69/132标题项目公司营销管理部项目公司总经理办公会区域公司总经理办公会地产公司区域公司专题会区域公司营销管理部营销费用调整流程流程编号流程编号MS02.05-L070601区域公司营销管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始11审核12审核13审核14审批YYY整理批复意见，并下发8年度营销费用调整专题报告1Y执行批复意见，并下发9执行10结束3审核4审核Y5审核Y6审核YNNNN7审批YNNNNNYYN16备案Y2判定是否超出预售（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门135、工作文件工作文件1年度营销费用调整专题报告依据经公司审批通过后的 全周期营销总纲、年度营销总纲 中明确的营销费用预算总额进行控制 全 周 期 营销总纲、年度营销总纲审批通过后 7日内提交项目公司营销管理部-2判定营销费用是否超出预算根据经地产公司审批通过后的 年度营销总纲 中营销费用，判定是否超出预算总额-项目公司营销管理部-3审核判定超出预算总额的，由项目公司组织领导班子召开总经理办公会对超出预算总额的营销费用进行讨论审核，根据会议要求，调整营销费用，并上报区域公司-项目公司总经理办公会-4审核审核超出预算的年度营销费用，并根据相关制度要求提出初步调整意见-区域公司营销管理部-5审核组织相关136、部门召开专题会议-区域公司-70/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件对超出预算的年度营销费用进行审核，并根据会议要求，调整年度营销费用专题会6审核经专题会议审核通过后报总经理办公会审核，并根据会议要求，调整年度营销费用-区域公司总经理办公会-7审批经区域公司总经理办公会审核通过后报地产公司（总经理办公会）审批-地产公司-8整理批复意见，并下发根据会议内容，汇总审批建议，提出批复意见，并下发区域公司-地产公司-9执行批复意见，并下发执行并转发批复意见至申请部门-区域公司营销管理部-10执行执行批复意见-项目公司营销管理部-11审核判定未137、超出预算总额的，由项目公司组织领导班子召开总经理办公会对未超出预算总额的营销费用进行讨论审核，根据会议要求，调整营销费用，并上报区域公司-项目公司总经理办公会-12审核审核未超出预算的年度营销费用，并根据相关制度要求提出初步调整意见-区域公司营销管理部-13审核组织相关部门召开专题会议对未超出预算的年度营销费用进行审核，并根据会议要求，调整年度营销费用-区域公司专题会-14审批经专题会议审核通过后报总经理办公会审批，并根据审批建议，调整年度营销费用。（流程返回 8、9、10 步骤）-区域公司总经理办公会-15备案经区域公司总经理办公会审批通过后，报地产公司备案地产公司-7售后管理售后管理7.1138、信息变更管理信息变更管理（1）管理流程71/132标题项目公司销售主管项目公司营销总监区域公司总经理地产公司区域公司营销管理部项目公司负责人客户信息变更管理及审批流程流程编号流程编号MS02.05-L070701区域公司营销部主控部门主控部门流程名称流程名称开始收集资料发起流程13审批备案135审核6审批判定是否属于已签变更客户信息89审核10审核11审核12审批NNNNNNNYYYYY结束备案7Y2判定是否签约审批YN（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1收集资料发起流程根据客户信息变更申请，收集客户资料及相关证明，完善相应法139、律文书（包括但不限于原购房人亲笔书写的申请书、承诺书）-项目公司销售主管-2判定是否属于直系亲属及是否签约根据客户信息变更申请，判定客户信息变更是否属于直系亲属及是否签约，是直系亲属且未签约的报营销总监审批-项目公司销售主管-3审批判定客户信息属于直系亲属，且未签约的，由营销总监根据相关制度要求对直系亲属信息变更进行审批，经审批通过后方可执行-项目公司营销总监-5审核根据相关制度要求对直系亲属信息变更的进行资料审核-项目公司营销总监-6审批审批通过后方可执行-项目公司负责人-7备案经审批通过后的客户信息变更表报区域公司相关部门备案-区域公司营销管理部-72/132序号序号关键活动关键活动管理要140、求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件8判定是否已签约变更客户信息根据客户信息变更申请，判定属于已签约变更客户信息，报项目公司营销总监审核-项目公司销售主管-9审核根据相关制度要求对已签约变更客户信息的进行资料审核-项目公司营销总监-10审核对已签约变更客户信息的资料进行审核，审核通过后报区域公司-项目公司负责人-11审核根据相关制度要求对已签约变更信息的资料进行审核-区域公司营销管理部-12审批部审核通过后报区域公司总经理审批，审批通过后方可执行-区域公司总经理-13备案已签约变更信息的经区域公司审批通过后，报地产公司相关部门备案-地产公司-7.2退、换房管理退、换房管理141、（1）管理流程标题项目公司销售主管项目公司营销总监区域公司总经理地产公司区域公司营销管理部项目公司负责人退、换房管理及审批流程流程编号流程编号MS02.05-L070702区域公司营销部主控部门主控部门流程名称流程名称开始收集资料发起流程1备案10判定退、换房是否签约23审核4审批6审核7审核8审核9审批NNNNNNYYYYY结束NYY（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1收 集 资 料发起流程根据客户信息变更申请，收集客户资料及相关证明，完善相-项目公司销售主管-73/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间142、要求主责部门主责部门工作文件工作文件应法律文书（包括但不限于原购房人亲笔书写的申请书、承诺书）2判定退、换房 是 否 签约根据客户申请，核实、判定退、换房是否签约，未签约的报营销总监审核-项目公司销售主管-3审核判定结果为未签约的，由营销总监根据相关制度要求进行审核，审核通过后报项目负责人审批-项目公司营销总监-4审批经项目公司负责人审批通过后方可执行-项目公司负责人-5判定退、换房 是 否 签约根据客户申请，核实、判定为已签约退、换房的报营销总监审核-项目公司销售主管-6审核根据相关制度要求进行审核，审核通过后报项目负责人审批-项目公司营销总监-7审核根据相关制度要求审核已签约退、换房资料，143、审核通过后报区域公司-项目公司负责人-8审核根据相关制度要求对已签约退、换房资料进行审核，通过后报总经理审批-区域公司营销管理部-9审批审批通过后方可执行-区域公司总经理-10备案经审批通过后的已签约退、换房资料报地产公司备案-地产公司-7.3延期签约管理延期签约管理（1）管理流程74/132标题项目公司销售主管项目公司营销总监区域公司总经理地产公司区域公司营销管理部项目公司负责人延期签约管理及审批流程流程编号流程编号MS02.05-L070703区域公司营销部主控部门主控部门流程名称流程名称开始收集资料发起流程13审批Y备案135审核6审批判定延期签约时间超过30日89审核10审核11审核1144、2审批NNNNNNNYYYYY结束备案7YNY2判定延期签约时间是否过15日（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1收 集 资 料发起流程根据相关制度要求对延期签约申请进行原因询问并收集资料，告知申请人未按时签约我司有权解除认购协议，没收定金，且有权将房源另售-项目公司销售主管-2判 定 延 期签 约 是 否超过 15 日根据延期申请，核实延期签约时间是否超过 15 日，未超过15 日的，报营销总监审批-项目公司销售主管-3审批判定结果为未超过 15 日的，由营销总监根据相关制度要求进行审批，经审批通过后方可执行-项目公司营销总监145、-4判定延期签约是否在 15 日30 日内根据延期申请，判定延期签约时间是否在 15 日30 内，在15 日30 日内的，报营销总监审核-项目公司销售主管-75/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件5审核由营销总监根据相关制度要求对延期签约时间在 15 日30 日内的进行资料审核-项目公司营销总监-6审批经项目公司负责人审批通过后方可执行-项目公司负责人-7备案经审批通过后报区域公司相关部门备案-区域公司营销管理部-8判 定 延 期签 约 是 否超过 30 日根据延期申请，判定延期签约时间是否超过 30 日，超过 30日的，报营销总监审146、核-项目公司销售主管-9审核由营销总监根据相关制度要求对延期签约时间超过 30 日的进行资料审核-项目公司营销总监-10审核由项目公司负责人对延期签约时间超过 30 日的资料进行审核，审核通过后上报区域公司-项目公司负责人-11审核根据相关制度要求对延期签约时间超过 30 日的进行资料审核-区域公司营销管理部-12审批经区域公司营销管理部审核通过后报区域公司总经理审批，审批通过后方可执行-区域公司总经理-13备案延期签约时间超过 30 日的经区域公司总经理审批通过后，报地产公司相关部门备案-地产公司-7.4延期付款管理延期付款管理（1）管理流程76/132标题项目公司销售主管项目公司营销总监区147、域公司专题会地产公司区域公司营销管理部项目公司负责人延期付款管理及审批流程流程编号流程编号MS02.05-L070704区域公司营销部主控部门主控部门流程名称流程名称开始收集资料发起流程1判定延期付款时间是否超过7日23审批备案13判定延期付款时间是否在7日15日内45审核6审批判定延期付款时间超过15日89审核10审核11审核12审批NNNNNNNYYYYY结束备案7Y（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1收 集 资 料发起流程根据相关制度要求对延期付款申请进行原因询问并收集资料，告知申请人未按时付款的我司有权解除认购协议，没148、收定金，且有权将房源另售-项目公司销售主管-2判 定 延 期付 款 是 否超过 7 日根据延期申请，核实延期付款时间是否超过 7 日，未超过 7日的，报营销总监审批-项目公司销售主管-3审批判定结果为未超过 7 日的，由营销总监根据相关制度要求进行审批，经审批通过后方可执行-项目公司营销总监-4判 定 延 期付 款 是 否在7日15日内根据延期申请，核实延期付款时间是否在 7 日15 日，属于 7 日15 日内的，报营销总监审核-项目公司销售主管-5审核由营销总监根据相关制度要求对延期付款时间在 7 日-项目公司营销总监-77/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责149、部门主责部门工作文件工作文件15 日内的进行资料审核6审批经项目公司负责人审批通过后方可执行-项目公司负责人-7备案经审批通过后报区域公司相关部门备案-区域公司营销管理部-8判定延期签约是否超过 15 日根据延期申请，核实延期付款时间是否超过 15 日,超过 15日的，报营销总监审核-项目公司销售主管-9审核由营销总监根据相关制度要求对延期付款时间超过 15 日的进行资料审核-项目公司营销总监-10审核由项目公司负责人对延期付款时间超过 15 日的资料进行审核，审核通过后上报区域公司-项目公司负责人-11审核根据相关制度要求对延期付款时间超过 15 日的进行资料审核-区域公司营销管理部-12审150、批经区域公司营销管理部审核通过后报区域公司总经理审批，审批通过后方可执行-区域公司总经理-13备案延期付款时间超过 15 日的经区域公司总经理审批通过后，报地产公司相关部门备案-地产公司-8营销数据管理营销数据管理8.1营销数据管理（周营销数据管理（周/月月/季度）季度）（1）管理流程78/132标题项目公司营销管理部项目公司总经理办公会区域公司总经理地产公司区域公司专题会区域公司营销管理部营销数据管理流程（周/月/季度报表）流程编号流程编号MS02.05-L070801区域公司营销管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始2审核3审核4审核5审批NNNNYYYY整理批复意见，并下发7结束备案151、6编制销售数据（周/月/季度报表）1执行8Y（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制营销数据（周/月/季度报表）根据时间节点要求，编制营销数据报表，报表内应包含上周/月/季度工作总结（含销售、签约及回款任务完成情况、客户分析、费效比分析、开发办证进度与营销节奏的匹配情况、工程进度与营销节奏的匹配情况、竞品动态及成交情况分析）及次周/月/季度工作计划次周/月/季度初 2号前项目公司营销管理部周/月报/季 度 总结 及 计划2审核组织公司领导班子召开总经理办公会对销售数据及次（周/月/季度）工作计划进行讨论审核，根据会议要求，调整152、销售数据及次（周/月/季度）工作计划，并上报区域公司审核。-项目公司总经理办公会-3审核审核销售数据及次（周/月/季度）工作计划，并根据相关制度要求提出初步调整意见-区域公司营销管理部-79/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件4审核组织相关部门召开专题会议对销售数据及次（周/月/季度）工作计划进行审核，并根据会议要求，调整销售数据及次（周/月/季度）工作计划-区域公司专题会-5审批经专题会议审核通过后报总经理审批，并根据审批建议，调整销售数据及次（周/月/季度）工作计划-区域公司总经理-6备案将审批通过的销售数据及次（周/月/季度）工153、作计划报地产公司备案-地产公司-7整理批复意见，并下发根据会议内容，汇总审批建议，提出批复意见，并下发区域公司-区域公司营销管理部-8执行执行批复意见-项目公司营销管理部-8.2营销数据管理（上半年营销总结营销数据管理（上半年营销总结/下半年工作计划）下半年工作计划）（1）管理流程标题项目公司营销管理部项目公司总经理办公会区域公司总经理办公会地产公司区域公司专题会区域公司营销管理部营销数据管理及审批流程（上半年营销总结/下半年工作计划）流程编号流程编号MS02.05-L070802区域公司营销管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始2审核3审核4审核5审核NNNN6审批NYYYY整理批复意见154、，并下发7编制营销数据报表1Y执行批复意见，并下发8执行9结束80/132（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制营销数据报表包含半年营销工作总结（含月度销售、签约及回款任务完成情况、客户分析、费效比分析、开发办证进度与营销节奏的匹配情况、工程进度与营销节奏的匹配情况、竞品动态及成交情况分析）及下半年工作计划下 半 年第 一 个月2号前项目公司营销管理部半 年 营销 总 结及计划2审核组织公司领导班子召开总经理办公会对营销数据（上半年营销总结/下半年工作计划）进行讨论审核，并根据会议要求，调整营销数据（上半年营销总结/下半年工155、作计划），并上报区域公司审核。-项目公司总经理办公会-3审核审核营销数据（上半年营销总结/下半年工作计划），并根据相关制度要求提出初步调整意见-区域公司营销管理部-4审核组织相关部门召开专题会议对营销数据（上半年营销总结/下半年工作计划）进行审核，并根据会议要求，调整营销数据（上半年营销总结/下半年工作计划）-区域公司专题会-5审核经专题会议审核通过后报总经理办公会审核，并根据会议要求，调营销数据（上半年营销总结/下半年工作计划）-区域公司总经理办公会-6审批审核通过后报地产公司（总经理办公会）审批-地产公司-7整理批复意见，并下发根据会议内容，汇总审批建议，提出批复意见，并下发区域公司-地产156、公司-8执行批复意见，并执行并转发批复意见至-区域公司营销-81/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件下发申请部门管理部9执行执行批复意见-项目公司营销管理部-9品牌管理品牌管理（1）管理流程标题项目公司营销管理部项目公司总经理办公会区域公司总经理办公会地产公司区域公司专题会区域公司营销管理部品牌管理流程流程编号流程编号MS02.05-L070901区域公司营销管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始2审核3审核4审核5审核NNNN6审批NYYYY整理批复意见，并下发7编制项目设计方案1Y执行批复意见，并下发8执行9结束（2）流程说明157、序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1编制设计方案要求包含 LOGO 释义和说明、基础设计和应用系统设计，项目宣传销 售 前 1个月项目公司营销管理部-2审核组织公司领导班子召开总经理办公会对项目案名、LOGO 及 VI 设计方案进行讨论审核，并根据会议要求，调整设计方案，上报区域公司审核。-项目公司总经理办公会-3审核审核项目案名、LOGO 及VI 设计方案，并根据相关制度要求提出初步调整意见-区域公司营销管理部-4审核组织相关部门召开专题会-区域公司专-82/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工158、作文件工作文件议对项目案名、LOGO 及VI 设计方案进行审核，并根据会议要求，调整设计方案题会5审核经专题会议审核通过后报总经理办公会审核，并根据会议要求，调整设计方案-区域公司总经理办公会-6审批审核通过后报地产公司（总经理办公会）审批-地产公司-7整理批复意见，并下发根据会议内容，汇总审批建议，提出批复意见，并下发区域公司-地产公司-8执行批复意见，并下发执行并转发批复意见至申请部门-区域公司营销管理部-9执行执行批复意见-项目公司营销管理部-10招商及运营管理招商及运营管理（1）管理流程标题项目公司营销管理部项目公司总经理办公会区域公司总经理办公会地产公司区域公司专题会区域公司营销管理159、部招商及运营管理流程流程编号流程编号MS02.05-L071001区域公司营销管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始2审核3审核4审核5审核NNNN6审批NYYYY整理批复意见，并下发7收集数据，编制招商方案1Y执行批复意见，并下发8执行911审核12审核13审核14审核NNNNNYYYY整理批复意见，并下发16收集数据，编制项目运营方案10Y执行批复意见，并下发17执行1815审批结束83/132（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1收集资料，编制招商方案1）确定招商与运营公司并与其签订招商与运营合同。2）对项目所在地商业160、市场进行调研分析，并编制 项目招商方案，方案内应包含：招商条件、招商计划、完成时限、费用预算、开业条件、开业时间等45 天项目公司营销管理部-2审核组织公司领导班子召开总经理办公会对招商方案进行讨论审核，并根据会议要求，调整招商方案，上报区域公司审核。-项目公司总经理办公会-3审核审核项目招商方案，并根据相关制度要求提出初步调整意见-区域公司营销管理部-4审核组织相关部门召开专题会议对项目招商方案进行审核，并根据会议要求，调整项目招商方案-区域公司专题会-5审核经专题会议审核通过后报总经理办公会审核，并根据会议要求，调整项目招商方案-区域公司总经理办公会-6审批经区域公司总经理办公会审核通过后161、报地产公司（总经理办公会）审批-地产公司-7整理批复意见，并下发根据会议内容，汇总审批建议，提出批复意见，并下发区域公司-地产公司-8执行批复意见，并下发执行并转发批复意见至申请部门-区域公司营销管理部-9执行执行批复意见-项目公司营销管理部-10收集资料，编制项目运营方案结合招商进度编制 项目年度运营方案，方案内应包含：年度运营-项目公司营销管理部-84/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件计划、运营收益、费用预算等11审核组织公司领导班子召开总经理办公会对项目运营方案进行讨论审核，并根据会议要求，调整运营方案，上报区域公司审核。-项162、目公司总经理办公会-12审核审核项目运营方案，并根据相关制度要求提出初步调整意见-区域公司营销管理部-13审核组织相关部门召开专题会议对项目运营方案进行审核，并根据会议要求，调整项目运营方案-区域公司专题会-14审核经专题会议审核通过后报总经理办公会审核，并根据会议要求，调整项目招商方案-区域公司总经理办公会-15审批审核通过后报地产公司（总经理办公会）审批-地产公司16整理批复意见，并下发根据会议内容，汇总审批建议，提出批复意见，并下发区域公司-地产公司17执行批复意见，并下发执行并转发批复意见至申请部门区域公司营销管理部18执行执行批复意见项目公司营销管理部11营销后评价营销后评价（1）管163、理流程85/132标题项目公司营销管理部项目公司总经理办公会区域公司总经理办公会地产公司区域公司专题会区域公司营销管理部项目后评价管理及审批流程流程编号流程编号MS02.05-L071101区域公司营销管理部主控部门主控部门流程名称流程名称开始2审核3审核4审核5审核NNNN6审批NYYYY整理批复意见，并下发7收集数据，编制项目后评价报告1Y执行批复意见，并下发8执行9结束（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1项目公司编制营销后评价报告项目总货值销售大于等于 95%后 1 个月内编制营销管理后评价报告项目销售周期结束后 1 个164、月项目公司营销管理部营销后评 价 报告2审核组织公司领导班子召开总经理办公会对营销后评价报告进行讨论审核，并根据会议要求，调整报告内容，上报区域公司审核。-项目公司总经理办公会-3审核审核营销后评价报告，并根据相关制度要求提出初步调整意见-区域公司营销管理部-4审核组织相关部门召开专题会议对营销后评价报告进行审核，并根据会议要求，调整报告内容-区域公司专题会5审核经专题会议审核通过后报总经理办公会审核，并根据会议要求，调整报告内容-区域公司总经理办公会6审批审核通过后报地产公司-地产公司86/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件（总经理165、办公会）审批7整理批复意见，并下发根据会议内容，汇总审批建议，提出批复意见，并下发区域公司-地产公司8执行批复意见，并下发执行并转发批复意见至申请部门区域公司营销管理部9执行执行批复意见项目公司营销管理部12表单、模板表单、模板表 12-1营销管理部分表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用1客户签约信息表MS02.05-B070701强制使用2退房申请审批表MS02.05-B070702强制使用3客户信息变更申请审批表MS02.05-B070703强制使用4客户延迟缴款申请表MS02.05-B070704强制使用5优惠价格申请审批表MS02.05-B070801166、强制使用表 12-2营销管理部分模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1房地产市场情况报告提纲MS02.05-M070701建议使用2开盘总结报告提纲MS02.05-M070702建议使用3项目定位报告提纲MS02.05-M070703建议使用4项目营销方案提纲MS02.05-M070704建议使用5营销总纲提纲MS02.05-M070801建议使用6周、月、季度、半年报表表单模板MS02.05-M070802强制使用87/132第八章财务资金管理第八章财务资金管理1术语定义术语定义（1）全面预算是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财167、务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈的管理活动。全面预算分为业务预算、项目全周期预算和年度综合预算。（2）业务预算是指按企业业务版块分类形成的，可分为房建及基础设施业务预算、房地产业务预算（房地产销售业务、房地产商业地产、房地产物业管理）、建设类投资项目预算、勘察设计业务预算、制造业务预算和其他业务预算。业务预算上报批复完成后，由各部门负责预算执行、滚动预测、变更调整及后续监控分析。（3）项目全周期预算是指以项目的全部开发期为预算期间，从项目的立项定位、开发组织设计、资源耗用、成本归集、资金收付等全部经营活动进行168、全面策划和预测，在执行进程中进行监控分析和滚动管理。（4）年度综合预算是指以业务预算为版块，项目全周期预算为基础，以公历年为预算周期。在全套预算指标体系的基础上，选取的一些具有代表性的关键预算指标综合编制而成的各级企业年度综合预算，主要由绝对指标和相对指标构成。（5）专项预算是指按照预算类别进行划分的单项预算，包括但不限于营销预算、生产预算、费用预算、人力资源成本预算、安全支出预算、科技支出预算、对外捐赠预算、资产购置预算、投资预算、现金流预算、信贷预算、资本预算等。（6）记账凭证88/132是指财会部门根据原始凭证填制，记载经济业务简要内容，确定会计分录，作为记账依据的会计凭证。（7）财务报169、告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件，包括资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表（新的会计准则要求在年报中披露）、附表及会计报表附注和财务情况说明书。（8）地产开发业务收入房地产企业对外转让、销售、结算和出租开发房地产所取得的收入。2职责权限职责权限2.1管理职责管理职责表 2-1财务资金管理的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1全面预算管理2会计基础管理3资金管理4核算管理2.2审批权限审批权限表 2-2财务资金管理的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目170、公司项目公司1全面预算管理房地产项目全周期预算-总经理办公会-年度综合预算编制及调整董事会（党委会前置审议）-2会计基础管理财务报告董事长-3资金管理银行账户开立-总会计师-银行账户变更及撤销-财务资金部经理-4核算管理收入确认-财务资金部经理5费用报销-部门分管领导/负责人89/1323全面预算管理全面预算管理3.1管理职责管理职责表 3-1公司全面预算的管理体系一级一级二级二级三级三级四级四级公司全面预算业务预算房地产业务预算（房地产销售业务、房地产商业地产、房地产物业管理）其它业务预算房地产项目全周期预算年度综合预算专项预算营销预算生产预算费用预算人力资源成本预算投资预算现金流预算财务预171、算资产负债表利润表现金流量表3.2机构设置及职责机构设置及职责表 3-2机构设置及职责序号序号机构设置机构设置机构职责机构职责1总经理办公会是项目公司预算管理的最高决策机构，依据地产的发展战略，结合项目经营环境及经营计划制定企业年度预算方案及其调整方案2全面预算管理办公室（后简称预算办公室）全面预算管理办公室设在财务资金部，负责预算管理的日常业务，主要职责如下：1）根据年度经营计划，将预算指标进行分解2）组织项目公司各部门及下属各企业编制预算或调整预算，对各预算草案或预算调整进行初步审查、协调、平衡3）汇总各部门及下属各企业的初步预算，提出建议事项，交总经理办公会审议4）监督预算执行情况，定期172、进行预算执行情况的分析评价和反馈3.3全面预算职责分工全面预算职责分工全面预算在预算办公室的组织下，项目公司及其下属各企业全员参与、各职能部门通力合作，负责本级企业的归口管理的专项预算和本部门90/132费用预算的编制、审核下属企业归口管理的专项预算、协助本级企业相关职能部门专项预算编制，对归口管理的专项预算和本级部门费用预算控制、分析与考核。项目公司部门职责分工如下：表 3-3全面预算职责分工序号序号责任部门责任部门协助部门协助部门专项预算（包含但不限于）专项预算（包含但不限于）1营销管理部区域公司投资运营部营销预算2财务资金部区域公司投资运营部投资预算3综合办公室区域公司人力资源部费用预算173、中的党建经费、三公经费、资产购置预算中公务车辆购置预算、对外捐赠预算4财务资金部-融资预算5财务资金部区域企业策划与管理部长期股权投资、信息化预算6其它职能部门-涉及的常规事项、专项事项预算7财务资金部相关职能部门综合预算中资产负债表、利润表、现金流量表、财务费用等3.4预算编制预算编制3.4.1房地产项目全周期预算房地产项目全周期预算协助区域公司完成房地产项目全周期预算。3.4.2年度综合预算年度综合预算（1）管理流程91/132标题下属单位预算编制责任部门预算分管领导总经理办公会全面预算管理办公室编制责任部门分管领导年度综合预算编制流程流程编号流程编号MS02.05-L080301财务资金174、部主控部门主控部门流程名称流程名称开始收到预算编制通知1转发并执行预算编制通知2预算编制3预算编制34审批4审批预算草案编制56审核7审批YNYNY上报区域公司8Y结束NNN收到上级单位下发征求意见9预算调整10预算调整1011审批11审批上报反馈意见12收到预算分解下达指标13YNYN（2）流程说明92/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1收到预算编制通知收到上级单位预算办公室下发的预算编制通知当年 10 月上旬全面预算管理办公室-2转发并执行预算编制通知根据上级单位预算管理办法及要求，组织实施预算编制。当年 10 月上旬全面预算管175、理办公室全面预算套表（股份公司统一格式）3预算编制预算的编制，从项目全期预算编制中提取本年度预算数据，集合各部门编制的专项预算、汇总下属企业的年度预算，综合分析、平衡，考虑内部交易抵销等汇总编制财务预算，汇同各专项预算形成年度预算草案。当年 11 月5 日前各部门及下属企业-4审批对本级企业预算、部门对本部门预算进行内部审批流程后上报至项目公司预算办公室当年 11 月8 日前下属单位负责人及各部门分管领导-5预算草案编制汇总下属企业年度预算，结合本级企业年度预算形成全项目公司年度预算草案当年 11 月13 日前全面预算管理办公室-6审核预算草案由预算分管领导进行审核，审核通过后上报总经理办公会176、当年 11 月17 日前全面预算管理办公室-7审批对预算草案由总经理办公会进行审批后上报区域公司当年 12 月1 日前总经理办公会-8上报区域公司经审批的预算编制草案上报区域公司当年 12 月2 日前项目公司预算办公室-9收到上级下发的征求意见收到上级单位对预算草案下发的征求意见当年 12 月3 日前全面预算管理办公室-10预算调整预算编制单位结合下发征求意见，分析、调整预算当年 12 月7 日前下属单位-11审批下级预算编制单位对调整后的预算进行审批上报当年 12 月10 日前下属单位-12上报反馈意见对公司反馈预算编制进行汇总初审后上报当年 12 月17 日前全面预算管理办公室-13收到预177、算分解下达指标收到上级单位预算分解下达指标次年1月20 日全面预算管理办公室-3.5预算执行与控制预算执行与控制表 3-4预算执行与控制序号序号活动名称活动名称控制内容控制内容1预算的执行预算执行是将预算由计划变为现实的具体实施步骤，是实现预算目标的关键步骤，也是整个预算管理工作的中心环节。预算执行过程中，要加强对93/132序号序号活动名称活动名称控制内容控制内容总体目标的控制，积极关注各级预算管理企业做好预算的层层分解工作，要从横向和纵向落实到下属企业、总部各部门、各岗位，同时还要根据指标的期间进行分解，确保企业内部各单元在经营活动中全面执行预算2预算的控制1）预算控制是为达到各项预算目标178、，对预算的执行情况实行动态管理。预算控制的核心就是加强对预算关键性指标的控制，通过控制找出发展过程中的偏差，并采取措施纠正，真正消除偏差，促进企业发展质量的不断提升和发展风险可控；2）按控制方法分为授权、反馈、调整、制度控制等；按控制功能分为预防性、导向性、纠正性、补偿性控制等；按控制时序分为事前、事中、事后控制等；按控制对象分为资金、投资、筹资、费用控制等；在预算控制中，可能只运用单种控制，通常是多种控制同时使用；3）预算控制的核心就是加强对预算关键性指标的控制，通过控制找出发展过程中的偏差，并采取措施纠正，真正消除偏差，促进企业发展质量的不断提升和发展风险可控；4）预算控制过程中采用刚性控179、制与柔性控制实施专项管理。.柔性控制是指当月有节余的原则上可结转至下月使用，如常规性费用报销。刚性控制是指未经调整预算审批，严禁各项费用之间相互替代使用，如三公经费开支3.6预算调整预算调整表 3-5预算调整序号序号活动名称活动名称控制内容控制内容1预算调整原则1）全面预算一经批准，原则上不得随意更改与调整；2）确需调整预算的，应当履行严格的调整审批程序；3）预算调整后应保证预算指标体系的整体协调性、合理性和可执行性2预算调整条件1）企业发展战略发生调整，重新调整经营计划；2）企业内部发生重大政策调整；3）市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；4）国家政策发生重大变化，发生不可抗力的事件；5180、）其他造成预算调整的客观原因3预算调整程序预算调整的申请由预算执行企业在本级预算决策机构决策后，向上级预算机构提出调整申请，包括调整的主要理由和必要性、调整后的具体执行和控制方案，并对调整前后的指标进行详细对比分析预算调整的审核预算办公室审核下级预算执行企业上报的预算调整方案，对预算执行情况进行核实确认，结合调整理由进行客观分析研判，对预算进行汇总、平衡，提交预算管理委员会审议预算审议公司全面预算管理委员会对全面预算办公室提交的预算调整方案进行审议党委会审批公司党委会对预算管理委员会审议的调整预算进行审批，审批通过后方可下达预算调整的下达预算办公室对审批通过的预算调整方案进行分解后下达各预算执181、行企业执行94/1323.7预算分析与预警预算分析与预警表 3-6预算分析与预警序号序号活动名称活动名称控制内容控制内容1预算分析根据上级企业的通知要求组织预算分析工作，明确本企业预算分析工作的主管部门和配合部门，在规定的时间内采用定性分析与定量分析相结合的方法，监测企业预算期间预算完成情况，经济活动运营是否偏离预算目标，并通过分析将预算目标、市场状况、生产经营、财务资金、企业面临的机遇和挑战等有机结合起来，提出下一阶段主要指标预测安排及所采取的各项应对措施，提高整体管理水平2预算风险预警1）预算风险预警主要是通过设置并观察各主要预算项目和关键业绩指标偏离预算目标值的异常程度（波动性）及其变动182、趋势，对预算进行监测一旦偏差（波动）较大，应予以风险预警，提醒管理者警觉并采取相应措施；2）预算指标主要由本级预算管理机构负责监控，上级预算管理机构有责任进行提示，但需通过适当的方式予以告知；3）主要经营指标相对预算目标发生偏离时，要及时进行预警。如风险管控类指标实际发生值接近预算目标时要预警；成本费用类指标半年分析预算完成率接近50%或年度分析预算完成率接近100%要预警；4）对于发生的性质重要的、金额重大的、经济反常的经济现象要发出预警4会计基础管理会计基础管理4.1基础管理基础管理4.1.1记账凭证填制记账凭证填制（1）管理流程95/132标题业务部门财务资金部会计岗财务资金部会计主管财183、务资金部出纳岗会计凭证制单流程流程编号流程编号MS02.05-L080401财务资金部主控部门主控部门流程名称流程名称开始提交原始凭证12审核制单34审批付款5装订凭证6结束YNNY（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门/岗位岗位工作文件工作文件1收到原始凭证提供经相关领导审批后的原始单据当日相关业务部门-2审核审核原始单据审批流程是否完善收到原始凭证3 天内财务资金部门/会计岗-3制单正确使用会计科目核算各项业务。会计科目使用参见中建股份会计制度收到审核凭证6 天内财务资金部门/会计岗-4审批1）审核资料完整性，签字流程是否齐全；2）入账科目是184、否准确；3）记账凭证金额与原始凭证金额是否一致；4）进行凭证甄别，付款类凭证提交出纳岗进行支付；非付款凭证直接返还会计进行装订归档收到制单凭证当天财务资金部门/会计主管往来转账单收款收据5付款根据经审核的付款凭证，提起支付申请收到审核完毕的制单财务资金部门/出纳-96/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门/岗位岗位工作文件工作文件凭证当天6装订归档财务次月底前需将上月凭证整理装订，并归档；6 月凭证在 8 月底前装订完毕，12 月凭证在次年 3 月底前装订完毕按管理要求管理财务资金部门/会计岗-4.1.2原始凭证原始凭证表 4-1原始凭证的要求序号序号185、事项事项具体要求具体要求1外来原始凭证原始凭证必须是原件发票查验按照本标准中税务管理的规定办理记载的主要内容：凭证名称、填制单位、接收单位、凭证编号、业务内容、业务数量和金额、填制人、经办人、验收人，原始凭证记载的各项内容原则上不得涂改，有大写和小写金额的，大小写金额必须相符2自制原始凭证必须有经办人员、相关领导的审核签字和会计主管（或其指定财务人员）的签名或盖章对外开出的原始凭证,必须加盖本单位的相关印章，并进行用章登记，有相关的用印登记记录（OA 审批的，保留 OA 审批页）金额栏下如果未印小写合计项目，不论已填写几笔金额，空行均应划斜线注销，自凭证最后一行数字与大写合计之间的空行，从右上186、角向左下角划斜线,以示不能填写数字，凡有大写和小写金额的原始凭证，大小写金额必须相符经上级有关部门批准的经济业务，应当将批准文件作为原始凭证附件。如果批准文件需要单独归档的，应当将其批复复印件作为附件，并在附件上注明归档部门或单位、日期和文件字号经相关领导和相关业务部门审批的经济业务，应当附有审批资料职工借款单必须由借款人亲自填写,3原始凭证分摊同一经济业务，由两个或多个核算单位共同分摊的原始凭证的，原件放于其中一份凭证后边，其余核算单位可使用复印件及分割表做附件4协议类原始凭证协议类原始凭证必须是原件留底做附件5原始凭证遗失处理从外单位取得的原始凭证如有遗失，应当取得原开出单位记账联的复印件187、和盖有公章的证明，由经办部门、经办人写出说明并签字，经有关领导人批准后，可代作原始凭证；确实无法取得证明的（如火车票、轮船票、飞机票等），由当事人将情况写明，附上相关行程单等必要资料，经本部门领导、会计机构负责人（会计主管）和单位负责人批准后代作原始凭证6原始凭证的粘贴规对于原始凭证过长过宽的附件，应进行横向、纵向的折叠，折叠后的附件要求不能超过原始凭证长宽97/132序号序号事项事项具体要求具体要求范对于不能直接粘贴的附件，应进行相应的加工，粘贴于原始凭证粘贴纸（原始凭证粘贴纸外形尺寸应该和原始凭证大小一致）上，再粘贴在原始凭证后边凭证横向打印的汽车票、公交车票等，按类别整齐的粘贴在粘贴单上188、，粘贴应横向进行，从右至左，逐张左移，后一张的右边压在前一张的左边，粘牢即可凭证竖向打印的汽车票、公交车票等，按类别整齐地粘贴在粘贴单上，粘贴应竖向进行，从下至上，逐张上移，后一张压在前一张上，粘牢即可原始凭证发票的粘贴，发票左边要离原始凭证左边至少 1CM-2.5CM的距离，发票上边离原始凭证上边至少 1CM-2.5CM 的距离。避免凭证装订时遮挡到发票信息表 4-2记账凭证要求序号序号事项事项具体要求具体要求1填制内容会计人员对当日发生的会计业务做到当日填制凭证现金和银行收款业务必须具备付款单位名称，款项内容。例如收单位（个人）款等现金和银行付款业务必须具备收款单位名称，款项内容。例如付单189、位（个人）款等报销业务必须具备领款人姓名、报销费用明细内容，有部门核算的必须具备部门名称。例如部门报销探亲路费、差旅费招待费等一张会计凭证包含多个费用项目的，必须分开书写凭证摘要。例如一张会计凭证包含差旅费、办公费，摘要必须是部门报销差旅费，部门报销办公费，不能以一个费用名称代替转账业务必须具备详细的核算内容。例如单位供应材料验收入账、结转费用等。调整凭证必须填制账务调整说明涉企年费交纳的记账凭证填录，摘要需要详细注明发生的经济业务类型、发生时间，以便后期查询填制时可以根据一张原始凭证填制，也可以根据若干张同类原始凭证汇总填制，不得将不同类别经济业务的原始凭证汇总填制在一张记账凭证上，即：可以190、“一借多贷、一贷多借”，除同类特殊的经济业务外不可以“多借多贷2记账凭证附件记账凭证必须有原始凭证作为附件资料一张原始凭证涉及几张记账凭证，可把原始凭证附在首次记账凭证后面，在其他记账凭证“附凭证 X 张”位置注明附有原始凭证的记账凭证的编号并附原始凭证复印件记账凭证附件的张数，按构成记账凭证金额的原始凭证份数确定。例：凭证后只有一张费用报销单，费用报销单上粘贴了 N 张车票，报销单上应注明附件张数 N 张，记账凭证附件张数为 1 张记账凭证附件涉及分包分供结算、材料报耗领料单等附件资料较多的，不能直接附在记账凭证后边的情况，可将结算单主要页（涉及结算金额、签字页）、单据汇总签字页等作为该笔记191、账凭证的附件，同时再打98/132序号序号事项事项具体要求具体要求印该笔记账凭证与其他原始资料单独保管3记账凭证审核会计凭证填制完成后打印，稽核员审核并签字确认，涉及收付款类凭证必须交出纳签字确认4记账凭证装订会计凭证应当及时传递，不得积压；按照分类和编号顺序保管，不得散乱丢失及时装订，装订前应检查会计凭证及其附件是否齐全，编号从小到大是否连续，是否与账套中的会计凭证一致，确认无误后打印本册凭证“科目汇总表”（打印至最末），并将“科目汇总表”附在本册凭证第一页装订；每季最后一册凭证应将本季度期末结账检查表及关账复核检查表附在最后一页装订当月凭证在次月底前必须装订完毕，半年度 6 月凭证 8 月192、底前装订完毕，年终 12 月凭证次年 3 月底前装订完毕，并加盖装订人员骑缝章装订平整美观，装订处在凭证左边，每本凭证装订的厚度控制在 2.5CM-3CM 之间4.1.3会计账簿会计账簿表 4-3会计账簿序号序号事项事项主要内容主要内容1会计账簿分类总账是根据会计制度规定的一级会计科目设置的，分类记录经济业务总体情况的账薄日记账是按照经济业务发生或完成日期的先后，逐日、顺序、连续登记的账薄；包括现金日记账、银行存款日记账等明细账是按二级科目、明细科目或具体户名、品名设置的，采用分类记录经济业务，提供明细核算资料辅助账是为补充总账、明细账所不能详细记录的事项而设置的2会计账簿打印账簿按年度打印，193、财务报告审计报告出具后，20 日内用 A4 纸按 NC统一模板打印账套先打科目余额表（末级），然后按科目余额表科目上各科目顺序依次打印日记账及明细账。银行日记账按开户行及开户账号打印，明细账要将“会计科目”（一般为末级）、“项目管理档案”、“客商辅助档案”（或“人员档案”），并将这三个查询条件全部设为表头，即每页明细账均能清楚体现账簿的相关内容3会计账簿装订各种账薄均应设置封面，标明单位名称、账薄名称及所属会计年度账簿，填写“账薄启用表”，装订厚度不得超过 4cm，每本账簿必须打印页码，页码可按单账簿从 1 开始编号，也可按全年所有账簿连续编号原启用表右上角应贴花的，根据财税【2018】50 194、号文，关于对营业账簿见面印花税通知，不再贴花4会计账簿核对各单位应当定期对会计账簿记录的有关数字与实物、货币资金、有价证券、往来单位或者个人进行相互核对，保证账证、账账、账实相符4.2财务报告财务报告99/132（1）管理流程标题下属单位下属单位负责人项目公司总会计师项目公司单位负责人 财务资金部财务报告管理流程流程编号流程编号MS02.05-L080402财务资金部主控部门主控部门流程名称流程名称开始收到上级单位编制方案1转发并执行编制方案2关账3编制报表4关账3编制报表46审批报表审核5报表审核5编制合并报表78审核9审批上报区域公司10结束YYYNNN（2）流程说明序号序号关键活动关键活195、动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1收到上级单位编制方案收到上级单位下发的财务报告编制方案按通知要求公司财务资金部-2转发并执行编制方案根据上级单位编制方案要求转发并之心上级单位编制方案按通知要求公司财务资金部-3关账在财产清查盘点完成后，财务人员进行对账、调整、差错更正、结账，保证账证相符、账账相符、账实相符确保会计按通知要求项目公司财务资金部-100/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件记录的数字真实、内容完整、计算准确、依据充分、期间适当下属单位财务资金部4编制报表根据登记完整、核对无误的会计账簿记196、录和其他有关资料编制会计报表，不得漏报或者任意进行取舍按通知要求公司、区域公司、项目财务资金部门-5报表审核审核编制及检查完成的财务报告按通知要求项目公司及下属单位财务资金部门-6审批下属单位负责人审批下属单位财务报告按通知要求下属单位单位负责人-7编制合并报表根据经审核无误的下属单位会计报表汇总,编制合并抵销分录，合并抵销底稿经项目公司财务资金部负责人审核后，编制项目公司合并财务报告按通知要求项目公司财务资金部-8审核项目公司财务资金部门将汇总编制的合并报告报项目公司总会计师审核签字按局通知要求项目公司财务资金部分管领导-9审批将检查无误的财务报告报单位负责人签字审批按局通知要求项目公司单位197、负责人-10上报区域公司将审批后的财务报告上报区域公司按通知要求项目公司财务资金部-5资金管理资金管理5.1银行账户管理银行账户管理5.1.1银行账户开立银行账户开立（1）管理流程101/132标题申请单位经办人申请单位财务资金部公司财务资金部公司总会计师申请单位总会计师银行账户开立流程流程编号流程编号MS02.05-L080501财务资金部主控部门主控部门流程名称流程名称开始提交开户申请12审核3审核4审核5审批银行办理开户手续6NC系统银行账户维护7办理备案手续编制账户台账8结束YYYYNNNN（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工198、作文件1提交开户申请 根据银行开户要求，整理开户资料需求前 1天申请单位经办人-2审核申请单位财务资金部对开户资料的完善性、开户要求进行初审需求前 1天申请单位财务资金部-3审核申请单位总会计师对开户的必须性进行审核需求前 1天申请单位总会计师-4审核审核申请单位提交的银行账户开立事项申请需求前 0.5天公司财务资金部-5审批审批申请单位提交的银行账户开立事项申请需求前 0.5天公司总会计师-6银行办理开户手续局属二级单位财务资金部协调开户用章事宜；申请单位经办人负责账户的具体开立事项需求后 7天内申请单位经办人-7NC 系统银行账户信息维护对申请单位提交的银行账户管理事项进行 NC 资金系统199、账户信息备案开户后 1天内申请单位财务资金部-8办理备案手续、编制账户台账办理备案手续、编制银行账户启用、销户备案表和银行账户台账开户后 1天内申请单位经办人银行账户启用、销户备案表、银行账户台账102/1325.1.2银行账户的变更和撤销银行账户的变更和撤销公司、区域公司、项目公司基本账户和政策性专用账户的变更和撤销，经申请单位财务经理和总会计师审核后，由公司财务资金部经理审批。5.1.3银行预留印鉴管理银行预留印鉴管理5.1.3.1管理要求管理要求表 5-1银行预留印鉴管理要求序号序号主要要求主要要求1刻制财务印章，应履行印章刻制审批流程，必须经财务资金负责人（总会计师/财务总监）和主要负200、责人审批后办理，严禁擅自刻制财务印章2个人名章仅可用于支票签发、资金支付、出具财务报告等财务资金相关业务，不得用作其他用途5.1.3.2预留印鉴的使用预留印鉴的使用表 5-2预留印鉴的使用序号序号内容内容主要要求主要要求1适用范围支票、承兑汇票、保函、信用证签发的用印，资金支付及调拨的用印，经济业务往来单位的账户余额签认的用印，内部单位账款转账的用印等与财务会计业务相关的用印2保管责任使用财务印章时，必须基于真实、合法、手续完备的财务会计业务。各级单位印章保管人需签订印章保管、使用责任书，明确印章保管人的授权用印范围3用印审批财务印章用印应按照审批流程执行，财务印章保管人要严格审核用印资料，核201、查用途，经财务经理审批后，方可盖章。财务用印应登记用印台账，由保管人留存并存档备查4印章外出财务印章原则上不得带出，因特殊原因或事项需要带出的，则必须填写“借出财务印鉴申请表”，经财务资金部门负责人签字批准后，方可带出5禁止事项 禁止非财务事项加盖财务印章，严禁在空白纸张上加盖财务印章5.1.3.3预留印鉴的保管预留印鉴的保管表 5-3预留印鉴的保管序号序号主要要求主要要求1财务印章由财务资金部门负责人或被授权人负责保管，个人名章由本人或被授权其他人员保管。因特殊原因由他人暂时保管的必须有登记记录，严禁一人保管支付款项所需的全部印章103/132序号序号主要要求主要要求2银行预留印鉴如发生变更202、，由开户单位办理更换手续。对银行账户已经撤销以及其他原因失效的财务印章，各级单位要逐级且及时送交公司财务资金部门，办理交接手续，再交公司综合管理部门统一封存或销毁3若印章丢失或被盗，各单位应立即在当地媒体公告，采取相应措施，尽量避免或减少损失。同时，要向开户银行提出报废申请，按规定的程序重新申请刻制新印章，新印章与原印章要有所区别5.1.4网上银行管理网上银行管理表 5-4网上银行的控制序号序号主要要求主要要求1开通网上银行业务，可与银行账户开立审批程序一并办理2网上银行管理禁止单人操作资金支付的全过程。系统管理人员与操作人员为不相容岗，相互分离，其权限不得交叉设置3各级单位根据需要，设置系统203、管理人员和业务操作人员，由系统管理人员根据财务资金部门经理审签同意的人员配置，进行首次登陆的权限分配和设置4系统管理人员授权出纳人员录入银行信息及支付用途，确认支付。系统管理人员授权操作人员对银行账户数据有查询及复核的权力，操作人员对查询结果尽保密义务表 5-5网上银行的安全管理序号序号主要要求主要要求1为保证网上银行系统的安全性，系统管理人员和操作人员的身份确认证书（U 盾、电子口令卡等）由个人妥善保管并定期更改密码，不得随意放置或转交他人2任何人不能以特权而获取机密数据、系统资源或进入其他可利用设施。任何员工如需要获取存款数据或是使用系统资源均要审批通过身份认证3各级单位要坚持“专机专用”204、，加强网络安全维护，以防范黑客攻击等网络风险4操作人员岗位调整或调离本单位，在正式办理手续前，不得办理身份确认证书的短期移交，以防密码泄露。手续办理完成后，要及时向银行申请，办理网银变更的相关手续5.2备用金管理备用金管理备用金的使用，必须坚持“前账不清、后账不借”、“一事一单、专款专用”的原则。不得转借他人，不准以任何名义挪用或长期占用公司资金。5.2.1使用范围使用范围104/132表 5-6备用金借先支范围序号序号备用金支付流程备用金支付流程1备用金原则上仅限用于出差人员必须随身携带的差旅费。特殊情况可用于小额零星费用支出2除工资统发项目外的国家规定对个人的其他支出；紧急支出、临时采购、205、外出就医以及其他确需借支备用金的支出等5.2.2借支额度借支额度表 5-7备用金借支额度序号序号备用金借支额度备用金借支额度1原则上，员工差旅借支不得超过 5000 元；零星支出普通员工最高不超过 2 万元，部门经理不超过 5 万元2员工借支用于食堂费用的备用金，可按公司或项目人数借支不超过一个月的伙食费周转资金，最高不超过 5 万元5.2.3备用金支付备用金支付表 5-8备用金支付流程序号序号备用金支付流程备用金支付流程1借款人填写备用金借款单，填写金额及用途，并在借款单上签名2借款单经业务部门经理（项目借支备用金由项目经理审批）和分管领导签署意见后，报本级单位总会计师审批。超过备用金接旨额206、度的，应报本级单位总经理审批3借款人根据签字手续齐全的借款单到财务资金部办理借款4财务资金部负责制单的会计对借款单填写及审批手续是否完善进行复核后，填制凭证并交出纳付款5.2.4备用金核销备用金核销表 5-9备用金核销流程序号序号备用金核销备用金核销1业务办理完毕后，借款人员应及时履行报销手续，结清备用金，多退少补。原则上，备用金借款期限不得超过三个月2财务资金部门应于每季度末清查备用金，到期备用金必须清零；同时坚持备用金年度必须清零原则。季末、年末特殊情况确实无法清零的，需要以报告形式经分管领导签字确认后报总经理审批，备用金余额不得超过当期营业收入的万分之一3各单位职工调离、辞职、辞退本公司207、时，人事部门应书面通知财务资金部确认清账，要结清所欠备用金，未结清人力部门不予办理离职手续。未告知财务资金部造成借105/132序号序号备用金核销备用金核销款无法回收的，由借款人部门经理、分管领导及人力资源部承担损失，不得列支单位成本费用5.2.5其他事项其他事项（1）备用金超三个月未办理核销手续，财务资金部应通知借款人及该业务部门经理，一周内清理完毕；宽限期内仍未清理的，财务资金部应报本级单位纪委及总会计师后，通知人力资源部从其绩效工资中扣减对应金额。情形恶劣的，报送司法机构裁决。（2）因逾期不清理备用金给企业造成经济损失的，由借款人和业务部门负责人、分管理领导承担损失。6核算管理核算管理6208、.1房地产开发业务收入确认房地产开发业务收入确认6.1.1收入确认条件收入确认条件表 6-1房地产收入确认条件合同类型合同类型确认收入时点确认收入时点确认收入条件确认收入条件全款或分期付款的物业销售合同在一段时间内确认收入签署了正式的购销合同，开发商无权替换单位，转售或重复销售购销合同在签订时即满足不可替代要求，并至交房时无实质性变更购房者解约赔偿的金额能够补偿开发商已发生的建筑成本和合理利润房地产销售合同除约定的特殊情况外，买受人不可以选择解除合同预售房地产合同约定了 100%不可退款的条款即使买方提出解约，开发商有法定权力可要求对方付款及接收物业在一段时间内确认收入成本的，其收入成本计算公209、式如下：完工进度=（累计已发生成本-累计已发生土地成本-累计已发生利息成本）/（预算总成本-总土地成本-总利息成本）收入=在一段时间内确认收入的房屋对应的总售价*完工进度不满足在一段时间内确认收入条件的，满足收入确认条件时在时点确认收入开发产品竣工并经有关部门验收合格，房屋面积已经有关部门测定企业已与客户签订正式房屋销售合同企业已取得物业竣工备案证、已处于可交付状态且发出小业主通知书。106/132企业房屋已经客户验收、对房屋的结构、销售面积及房款购销双方均无异议，并与客户办妥了交付入住手续、双方均已履行了合同规定的义务企业收到最后一笔款项，并将发票账单提交客户收到预售房款或购房定金若已签合同210、，或尚未签订合同但是明确不可退的定金，应作为合同负债，待达到收入确认条件时转入营业收入。诚意金等计入其他应付款，不作为销售收入的实现。6.1.2收入确认流程收入确认流程（1）管理流程标题工程管理部前期开发部财务资金统计及核算岗财务资金部经理营销管理部房地产业务收入确认流程流程编号流程编号MS02.05-L080601财务资金部主控部门主控部门流程名称流程名称开始提供工程竣工验收报告1提供工程竣工验收备案表2通知客户入住3编制收入确认明细表45审核6审核收入确认7复核记账凭证8结束YNNY（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1整理211、工程竣工资料工程管理部负责整理开发项目竣工证明，通知营销管理部项目达到可入住状态一周内工程管理部-2提供竣工验收备案表准备竣工验收备案、实测备案表及消防验收合格意见书一周内前期开发部-3通知客户入住寄送交房通知书,通知客户入住并办理入伙手续3 天内营销管理部-4编制收入确认明细表统计岗根据业主办理入住情况编制收入确认明细表3 天内财务资金部统计岗收入确认明细表107/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件5审核收入确认明细表审核收入确认明细表的真实准确性并签字2 天内财务资金部经理收入确认明细表6审核收入确认明细表根据销控表审核收入确认明212、细表的真实准确性并签字2 天内营销管理部收入确认明细表7收入确认根据审核签字的收入确认明细表填制收入确认记账凭证1 天内财务资金部核算岗-8复核记账凭证 财务资金部经理对记账凭证进行复核1 天内财务资金部经理-6.2费用管理费用管理（1）管理流程标题报销人费用部门/部门负责人财务资金部分管领导费用报销流程流程编号流程编号MS02.05-L080602财务资金部主控部门主控部门流程名称流程名称开始填写报销单12审核/审批3审核预算调整45是否超2000元且未授权6审批7审核会计入账8出纳付款9结束YYNYNYNNNN108/132（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间213、要求主责部门主责部门工作文件工作文件1填写报销单报销单内容填写完整，附件齐全合规一个月内报销人费用报销单查验发票真伪2审核审核费用是否在本部门年度预算范围内当日部门负责人-费用开支是否符合规定标准报销单据是否真实有效并与本部门业务相关等审批审批预算项目内单项业务报销金额在 2000 元以内（含）的费用当日部门负责人-3审核是否超预算当日财务资金部-4预算调整须会商财务资金部后，依次提交分管领导、总会计师及总经理核准-申请追加预算部门申请增加预算审批表全面预算管理委员会定期集中审议批准各部门预算外事项追加申请总部整体预算追加超过年度预算时，须提交董事会审议批准5审核单笔是否超过 2000 元且未214、授权当日财务资金部-6审批各项费用不得越级报批，不得超标准使用及时分管领导-审批预算项目内单项业务报销金额在 2000 元以上的费用审批部门主要负责人的费用单位主要负责人发生的预算内费用实行交叉审批副职领导发生的预算内费用报单位主要负责人审批7审核审核流程的完整性和合规性当日财务资金部-审核附件的完整性和合规性8会计入账核算及时、准确次日财务资金部-9出纳付款付款及时、准确当日财务资金部-6.2.1各类费用管理要点各类费用管理要点表 6-2费用管理要点序号序号费用类别费用类别管理要点管理要点报销标准及附件报销标准及附件1书报资料费报刊由综合办公室统一订阅、支付，其他专业书籍及工作资料由发票、商215、品清单109/132序号序号费用类别费用类别管理要点管理要点报销标准及附件报销标准及附件部门自行购买2办公用品费由综合办公室统一支付，费用定期分配至各部门发票、商品清单、费用分割单（部门自制）；符合固定资产标准的，需提供发票、询价函、购置审批单、合同（大额或大批购买）、资产验收单等3通信费网络通信支出由企业策划与管理部负责统一办理发票、通讯费明细表移动电话按核定报销标准，由部门按季度统一报销发票、费用清单；报销标准参见附表4印刷费-发票、印刷清单5办公用品修理费由综合办公室统一支付，费用定期分配至各部门发票、维修清单6邮寄费-发票、邮寄清单7市内交通费按部门人均 200 元/月标准核定（不包括216、部门正、副职），统一管理，调剂使用，季末部门集中报销发票、行程单（网约车）、费用清单；报销标准参见附表8国内交通费必须履行办公平台出差审批程序。增强出差计划性，从严控制出差人数和天数。如遇临时安排的紧急出差，可通过电话或短信等形式向相关领导报告，出差回来后再补办手续。发票、出差审批表、住宿清单（住宿费）、机票结算汇总表（机票统一购买）、自行购买机票说明（机票自行购买）、出国费用预算（国外）；乘坐交通工具、住宿标准参见附表9国外差旅费必须向局主要领导请示报批，同时附出国费用预算10探亲路费报销前由人力资源部先进行审核发票报销一律按照火车硬卧或动车、高铁二等座标准执行，超支部分自理11出差补助国内217、出差补助按照实际出发和到达时间计算；国外出差补助按离、抵我国国境之日计算，在前往国外途中发生的各类国内差旅费用，按照国内差旅费标准执行出差审批表；报销标准参见附表12误餐费用因为办理公务而发生误餐时，可以报销误餐费用，享受出差补助的人员不再报销误餐费用发票、误餐费用审批单；报销标准参见附表13车辆使用费车辆维修费、燃油费、通行费、停车费单独列示；由综合办公室统一报销，无特殊原因禁止其他个人或部门单独报销发票、请示报告（车辆维修）、维修清单（车辆维修）110/132序号序号费用类别费用类别管理要点管理要点报销标准及附件报销标准及附件14业务招待费对外接待必须履行审批程序，由申请部门填制业务招待申218、请审批单，如实反映招待对象、业务招待活动内容、招待费用等情况，并及时办理报销手续发票、业务招待申请审批单；陪同人数及标准参见附表15会议费由部门自行组织的内部小型会议原则上不得报销任何会务费用；外出参会时，会议主办方未做统一安排的，食宿费参照差旅费标准执行发票、会议通知、会议人员名单、会议场所出具的开支流水等16培训费自办培训由人力资源部负责统一组织；经批准外出参加培训可由业务部门发起报销审批流程，但需会商人力资源部；发放课酬须进行个人所得税申报发票、培训通知文件，自办培训还需提供培训请示、聘请培训机构合同（如有）或课酬发放明细表、课程表、签到表17稿酬稿酬发放须进行个人所得税申报稿酬发放明细219、表18中介机构费中介机构费支出在 10 万元以上的，除股份公司指定协议单位外均应履行相应的招标程序；中介机构费支出须提供合同或支出明细组成发票、合同19广告宣传费-内部刊物、CI、宣传费-发票、请示报告20团体会费-有效发票或收据、会费收缴联系函21党团活动经费-发票、请示报告22信息化支出企业策划与管理部负责统一组织总部各类信息化建设及支出管理；发票、建设合同、验收工作报告等相关资料23物业费综合办公室负责办公场地相关管理；物业费支出时需提供相关房屋租赁合同、物业管理合同等相关资料；单笔费用超过 10 万元（含）以上的房屋维修支出须采取公开招标的形式拟定合作方，并经局商务管理部、工程管理部、220、安全生产监督管理部、科技部评审后签订合同。项目竣工时，由局综合办公室牵头组织局商务管理部、工程管理部、安全生产监督管理部、科技部等联合完成项目验收，并对项目结算进行审核发票、物业交款通知书、维修合同（大额维修费）、竣工结算书（大额维修费）24职工薪酬人力资源部统筹管理考勤表、工资发放表等111/132序号序号费用类别费用类别管理要点管理要点报销标准及附件报销标准及附件25其他业务真实、合规发票及其他相关资料6.2.2费用票据管理费用票据管理表 6-3费用票据管理要求序号序号关键事项关键事项具体内容具体内容1合规票据种类税务机关监制、印有“全国统一发票监制章”的发票印有财政部门监制章的收据盖有行221、政机关、行业主管部门合法有效经营印章的专用票据单位自行制定的符合法律规范的原始报销凭单由税务机关认可的税务发票分割单2票面要求报销票据应当按照规定的时限、顺序、逐栏、全部联一次性如实开具；项目、单价、数量、金额（大小写一致）、日期等票面内容应真实、完整填写，不得漏项，并清晰加盖开票单位“发票专用章”或“财务专用章”单位应填写全称，不得以简称、俗称代替；发票内容不得与实际业务内容不符，且不得为礼品、高档烟酒、洗浴、娱乐、奢侈品、贵金属等发票开具错误的，应当由出具公司重开，不得人工涂改票面内容费用票据应符合企业所得税税前扣除办法等相关制度与规定的要求3验真要求费用开支经办人提供的相关报销票据应真实222、有效，并附相关查询真伪资料费用开支的经办人是费用报销票据真实性的直接责任人单笔报销金额 1,000 元（含）以上的发票经办人均需在国家税务总局全国增值税发票平台查验真伪，并将查验结果作为报销附件4遗失管理遗失票据的报销须取得出票单位发票存根联或记账联复印件，加盖出票单位发票专用章，并附书面说明对于火车票、飞机票等无法取得复印件的，应由经办人作书面说明，部门负责人签批，并出具相关票据的电子信息证明资料5报销时限如无特殊原因，原则上各类费用应在事项办理结束后一个月内进行报销，当年发生的费用应在当年完成报销处理因特殊原因造成当年费用无法在当年进行报销处理的，应在年度关账前或次年的 1 月份进行报销6223、.2.3费用核算管理费用核算管理费用的核算应及时准确、真实完整，不能将超标费用转入未超标费用112/132类别。费用的核算必须按会计法规、税法和股份公司的相关制度进行。费用核算的摘要书写应既简明又符合规范管理的需要。财务账套中须设置部门或事项辅助核算进行费用归类，领导班子成员的费用按个人进行归类。责任清晰的公摊费用按部门或使用单位分摊核算计入。7表单、模板表单、模板表 7-1表单序号序号表单名称表单名称表单编号表单编号强制强制/建议使用建议使用120XX 年度全面预算管理工作评分表MS02.05-B080301强制使用2年度财务报告编制工作考核评分表MS02.05-B080401强制使用3期末224、结账检查清单MS02.05-B080501强制使用4关账复核检查表MS02.05-B080502强制使用5账簿启用表MS02.05-B080503强制使用6账簿装订封面MS02.05-B080504强制使用7账簿装订目录MS02.05-B080505强制使用8银行账户台账MS02.05-B080506建议使用9误餐费审批单MS02.05-B080507建议使用10业务招待申请审批单MS02.05-B080508建议使用表 7-2模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1财务报告打印装订模板MS02.05-M080501强制使用2中建地产广州财务印章保管、使用责任书225、MS02.05-M080502建议使用113/132第九章综合管理第九章综合管理1术语定义术语定义（1）公文是本单位在管理、运营过程中形成的具有法定效力和规范体式的文书，是各单位依法经营和进行公务活动的重要工具。（2）项目经理办公会议项目经理办公会（月度例会）。（3）综合性会议研究部署全面工作的会议，包括项目年度工作会议、年中工作会议等。（4）专题性会议围绕一项工作任务的专题会议。（5）保障用车指根据生产经营特点和机要通信、应急、商务接待、安全监管、执纪、维稳等实际需要，所使用的车辆。（6）低值易耗品指使用期限 1 年以内或单位价值 5000 元以下，不能作为固定资产的与生产、经营有关的设备、226、器具、工具等，包含单位价值 500 元（不含）以下的日常办公消耗品。（7）固定资产指使用期限 1 年以上，单位价值 5000 元（含）以上的办公资产，或单位价值 5000 元（含）以上的低值易耗品。（8）项目档案是指项目在研发、生产、经营和管理等活动中接收或形成的具有保存价值的各种文字、图表、声像等不同形式文件的历史记录，包括通过计算机等电子设备形成、传输和存储的电子档案，是企业知识资产和信息资源的重要组成部分，也是国有资产的重要组成部分。（9）项目档案工作114/132是项目管理的重要组成部分，是研发、生产、经营和管理活动的基础性管理工作。档案管理以满足公司各项活动在证据、责任和信息等方面的227、需求为导向，运用现代技术与管理方法，通过信息资源整合和开发，为公司研发、生产、经营、管理和持续发展提供有效服务。2职责权限职责权限2.1管理职责管理职责表 2-1综合管理管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1公文管理-2会议管理-3行政后勤管理4档案管理-2.2审批权限审批权限表 2-2综合管理审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1公文管理地产公司收文-分管领导-区域公司收文-分管领导-项目公司收文-项目总经理/项目支部书记地产公司发文-总经理/党委书记-区域228、公司发文-总经理/党总支书记-项目公司发文-项目总经理/项目支部书记2会议管理项目经理办公会-项目总经理综合性会议-项目总经115/132序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司理专题会议-项目分管领导其他会议-项目总经理3行政后勤管理车辆购置、车辆处理-报局-车辆调用-项目综合办公室车辆维保-项目总经理办公资产年度预算-总经理/党总支书记-办公资产购置、办公资产报废处置-审批食堂年度预算-总经理/党总支书记-4档案管理档案借阅-档案主管部门3公文管理公文管理3.1公文分类公文分类表 3-1公文分类序号序号公文种类公文种类具体229、说明具体说明1决议会议讨论通过的重大决策事项2决定对重要事项作出决策部署、奖惩有关单位及人员、变更或撤销各单位不适当的决定事项3公告对外宣布重要事项或法定事项4通知印发制度、任免干部、批转公文；转发上级单位和不相隶属单位的公文，传达各单位办理和需要其周知或者执行的事项5通报表彰先进、批评错误、传达重要精神和告知重要情况6报告向上级单位汇报工作、反映情况、提出建议及回复上级单位询问7请示向上级单位请求指示、批准8批复答复各单位的请示事项9意见对重要问题提出简洁和处理办法10函适用于不相隶属单位之间商洽工作、询问和答复问题、请求批准和答复审批事项11机要适用于记载会议情况和一定事项116/1323230、.2公文格式公文格式公文一般由份号、密级和保密期限、紧急程度、发文机关标志、发文字号、签发人、标题、主送机关、正文、附件说明、发文机关署名、成文日期、印章、附注、附件、抄送机关、印发机关和印发日期、页码等组成,具体见表 3-2。表 3-2公文格式序号序号公文格式公文格式具体说明具体说明1份号1）公文印制份数的顺序号；2）涉密公文应当标注份号2密级和保密期限1）公文的秘密等级和保密的期限；2）涉及国家秘密的公文应当根据涉密程度分别标注“绝密”“机密”“秘密”和保密期限3紧急程度1）公文送达和办理的时限要求；2）根据紧急程度，紧急公文应当分别标注“特急”、“加急”4发文机关标志1）由发文机关全称或231、者规范化简称加“文件”二字组成，也可以使用发文机关全称或者规范化简称；2）联合行文时，发文机关标志可以并用联合发文机关名称，也可以单独用主办机关名称5发文字号1）由发文机关代字、年份、发文顺序号组成。联合行文时，使用主办机关的发文字号；2）年份、发文顺序号用阿拉伯数字标注；年份应标全称，用六角括号“”括入；3）发文顺序号不加“第”字，不编虚位6签发人1）上行文应当标注签发人姓名；2）签发人姓名用 3 号楷体字7标题1）由发文机关名称、事由和文种组成；2）公文标题应当准确简要地概括公文的主要内容并标明公文种类，一般应当标明发文机关；3）公文标题中除法律法规、规章名称加书名号外，一般不用标点符号8232、主送机关公文的主要受理机关，应当使用机关全称、规范化简称或者同类型机关统称9正文1）公文的主体，用来表述公文的内容；2）公文使用的汉字、数字、外文字符、计量单位和标点符号等，按照国家有关标准和规定执行10附件说明1）公文附件的顺序号和名称。附件名称后不加标点符号；2）附件名称较长需回行时，应当与上一行附件名称的首字对齐11发文机关署名发文机关全称或者规范化简称。一般在成文日期之上、以成文日期为准居中编排发文机关署名12成文日期1）会议通过或者发文机关负责人签发的日期。联合行文时，117/132序号序号公文格式公文格式具体说明具体说明署最后签发机关负责人签发的日期；2）成文日期一般右空四字编排，233、不得出现空白印章；3）成文日期用阿拉伯数字将年、月、日标全，年份应标全称，月、日不编虚位13印章1）公文中有发文机关署名的，应当加盖发文机关印章，并与署名机关相符；2）印章端正、居中下压发文机关署名和成文日期，使发文机关署名和成文日期居印章中心偏下位置，印章下边缘与成文日期下边相切，印章顶端应当上距正文（或附件说明）一行之内；3）纪要、决议不加盖印章14附注公文印发传达范围等需要说明的事项。“请示”件应当注明联系人及联系方式15附件1）公文正文的说明、补充或者参考资料。附件顺序号和附件标题应当与附件说明表述一致；2）附件格式要求同正文16抄送机关除主送机关外需要执行或者知晓公文内容的其他机关，234、应当使用机关全称、规范化简称或者同类型机关统称。“抄送”二字后加全角冒号和抄送机关名称，回行时与冒号后的首字对齐，最后一个抄送机关名称后标句号17印发机关和印发日期公文的印发机关和印发日期18页码一般用 4 号半角宋体阿拉伯数字，编排在公文版心下边缘之下，数字左右各放一条一字线；一字线上距版心下边缘 7mm。单页码居右空一字，双页码居左空一字3.3收文办理收文办理（1）管理流程118/132标题项目公司综合办公室项目公司相关业务部门项目总经理/项目党支部书记收文流程流程编号流程编号MS02.05-L090301项目公司综合办公室主控部门主控部门流程名称流程名称开始接收初审1来文登记2拟办意见3235、催办8领导批示5结束归档9部门承办意见4公文流转6部门阅办7（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1接收初审1）综合办收发文员应认真核查来文单位、件数、时限要求；2）对文件进行区分，原则上报各单位负责人个人的文电等内容，直接交有关负责人，不做正式收文收文当天项目公司综合办公室收文登记表收文批示单2来文登记1）外来行政文件由综合办对公文统一管理，相关业务部门收到政府部门文件应提交办公室进行登记；收文当天项目公司综合办公室收文登记表收文批示单119/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件236、工作文件2）报送的公文应按要求将公文基本信息填报完整3拟办意见根据文件具体内容，综合办主任填写拟办部门及拟办意见收文当天项目公司综合办公室4部门承办意见部门负责人根据文件内容，填写初步办理意见收文当天项目公司相关业务部门5领导批示根据领导职责分工，将文件报相应领导批示意见1 天内项目总经理/项目党支部书记-6公文流转根据领导批示意见将文件分发至业务部门收到批示后 1 天内项目公司综合办公室7部门阅办按领导批示或文件要求执行按批示或文件要求项目公司相关业务部门-8催办了解公文办理情况督促承办部门按照文件要求时限及时完成文件要求提前 2 天项目公司综合办公室-9归档及时将文件及办理完成资料、文件批237、示单等按照规定进行归档及时项目公司综合办公室-3.4发文办理发文办理（1）管理流程120/132标题项目公司其他部门项目公司发文部门项目公司综合办公室项目经理/项目党支部书记发文流程流程编号流程编号MS02.05-L090302项目公司综合办公室主控部门主控部门流程名称流程名称开始7审批再次复核8制作文件9印发11结束需会商的拟稿1归档10Y5审核YY2部门审核核对4复核6NNN部门会商3不需会商的（2）流程说明序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门对应表单对应表单1拟稿1）可通过办公信息系统发布、电子邮件传达、电话沟通解决的一律不发文；2）文件内容应做到内容238、简洁、主题突出、文字精炼、结构严谨、字词规范、按需拟稿项目公司发文部门-121/132序号序号关键活动关键活动管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门对应表单对应表单逻辑清晰2部门审核业务主管部门对文件具体内容进行审核当天项 目 公 司发文部门-3部门会商文件涉及其他职能部门业务时，应与其充分协商，取得一致意见后，由相关部门负责人会签，若不涉及会商则直接提交综合办审核部门审核完 1天项目公司其他部门4核对发文部门对文件内容进行核对会商完当天项目公司发文部门-5审核综合办对审批程序是否符合规定、行文理由、行文依据、文种、结构层次及引用等内容进行审核核对完当天项目公司综合办公室-6复核根据239、办综合办意见对内容进行复核审核完当天项目公司发文部门-7审批 根据领导职责分工对文件审核签发1-2 天领导-8再次复核对文件审批手续、内容、文种、格式等进行再次复核审批完当天项目公司发文部门-9制作文件编号套红制作文件。对发文时间、发文字号、分送范围、印制份数进行详细登记核对登记完项目公司综合办公室-10文件归档根据档案相关法律法规及档案管理规定进行归档制作文件后当天项目公司综合办公室-11印发根据文件内容及拟稿部门的要求，在办公平台文件中心发布文件核对登记完项目公司综合办公室-4会议管理会议管理表 4-1会议分类会议类型会议类型会议时间会议时间会议内容会议内容参会人员参会人员承办部门承办部门240、项目经理办公会项目经理办公会原则上每月10号召开，特殊情况可临时召开传达上级指示和决定，通报和研究重要情况，落实部署项目重要工作项目班子、部门负责人以及需要列席的其他人员项目公司综合办公室综合性年度工作会每年年初总结上年度工作，部署本年度任务领导班子、副总师（总助）、部门负责人项目公司综合办公室122/132会议类型会议类型会议时间会议时间会议内容会议内容参会人员参会人员承办部门承办部门会议半年运营分析会每年年中对照年初工作会安排，分析经济活动和经营状况、安排下半年工作项目公司综合办公室专题会议视需要进行会议内容及参会人员视会议具体要求而定；牵头部门组织其他会议（如迎检、考察）视需要进行会议内241、容及参会人员视会议具体要求而定；牵头部门组织5行政后勤管理行政后勤管理5.1保障用车保障用车表 5-1保障用车单位单位规模规模/单位单位保障用车上限数量（辆）保障用车上限数量（辆）配备标准配备标准地产公司总部71）新购置的轿车型保障用车配置标准要控制在排气量 1.8 升（含）以下、购车价格 18 万元（不含车辆购置税）以内；2）新购置的商务车型保障用车配置标准要控制在排气量 3.0 升（含）以下、购车价格 38 万元以内；3）购置公务用车要严格执行配备标准，选用国产汽车，优先选用新能源汽车，遵循“立足国产、保障公务、经济安全、节能环保”的原则，不得增加高档配置或者豪华内饰；4）公务用车使用年限242、超过 8 年的，可以继续使用的应继续使用，不得更新；已不能正常使用的，或者车辆安全状况、排放要求等不符合有关标准要求的，可以更新；5）通过租赁保障公务活动用车的，不得超过配备标准分支机构45.2车辆使用车辆使用（1）公务用车由综合办统一调度，严格执行用车登记制度，禁止公车私用。（2）公务用车维保实行“定人管理、定向维修”。维修保养前需经主管部门负责人批准，然后到总部定点厂家维修保养，紧急情况电话征得主管部门负责人同意后，就近维修。（3）公务用车日常费用（油费、维修费、路桥费、停车费、清洗费等）实行单车核算，在年度预算范围内，据实报销。123/1326档案管理档案管理6.1档案分类档案分类表 6243、-1各类别文件材料管理职责序号序号档案类别档案类别管理职责管理职责主管部门主管部门业务主管部门业务主管部门相关业务部门相关业务部门1企业管理类项目综合办公室项目综合办公室项目所有业务部门2项目工程类项目综合办公室、项目工程管理部项目工程管理部项目所有业务部门4项目开发类项目综合办公室、项目前期开发部项目前期开发部项目相关部门或单位5项目营销类项目综合办公室、项目营销管理部项目营销管理部项目相关部门或单位6会计档案项目综合办公室、项目财务资金部项目财务资金部项目相关部门或单位7人事档案类项目综合办公室项目综合办公室-8其他档案类(Q）信用档案类项目综合办公室所有业务部门项目所有业务部门声像档案类244、项目综合办公室所有业务部门项目所有业务部门电子档案类项目综合办公室所有业务部门项目所有业务部门注：1）本表用于明确各类档案的主管部门、业务主管部门及相关业务部门职责。2）主管部门负责监督检查文件收集、管理过程的完整性、合规性，负责档案验收、入库及集中管理利用工作。3）业务主管部门负责协同部门指导、监督、检查本业务线产生的文件资料过程管理及归档移交工作。4）相关业务部门负责本部门形成文件的全过程规范管理与归档案移交工作。6.2档案保管档案保管表 6-2档案保管保管工作保管工作管理要求管理要求库房建设1）档案库房应设置在远离易燃、易爆物品和水、火等存在安全隐患的场所，无特殊保护装置一般不宜设置在地245、下或顶层2）库房地面应满足承重要求，库房面积一般应满足日后 10 年档案存储需要3）档案库房、办公用房和阅览室应实行“三分开”原则，便于档案的安全和保管4）档案库房应配备空调机、去（加）湿机，安装温湿度记录仪表、灭火器等124/132保管工作保管工作管理要求管理要求5）档案柜、密集架数量充裕、质量优良6）档案库房应安装摄像监控库房管理1）建立库房平面图、柜架分布、档案存放、消防器材位置平面索引图等2）档案库房要保持整洁，不得堆放与档案保管无关的物品3）库房内档案、装具要排列整齐，符合从里到外，从左到右，从上到下的排列要求，并应按排、列、格进行明确标识4）非纸质载体档案存放于专用柜架，排架方法参246、照纸质档案5）库存档案要建立保管台帐，做好档案的出入库等记录。应定期清理核对，做到帐物相符，发生变化时应记录说明6）定期检查档案，对受损或易损档案，可采取相应的保护、修复及信息转移技术7）定期检查“八防”设施设备，每日记录温湿度，并根据需要采取相应措施。“八防”措施：1）防火：配备消防设施，包括人工消防、非喷淋自动消防设施。档案室内避免明火装置及存放易燃易爆物品；2）防盗：配备防盗门窗、监控设施等；3）防尘：加配密封门或过度门，配备吸尘器；4）防有害生物（霉、虫、鼠等）：定期放置防虫药；5）防光：配备遮光窗帘，避免阳光直射档案；6）防潮：潮湿地区配备除湿机，相对湿度应控制在 45%-60%；7247、）防有害气体：采取通风等措施；8）防高温：配备空调，温度应控制在 1424；9）档案库房要指定人员进行管理，并做好档案库房管理记录。要定时测量记录库房温湿度，一般每天一次，掌握温湿度变化情况，并采取相应措施做好温 湿 度 控 制 工 作。档 案 库 房 温 湿 度 情 况 记 录 表 详 见（MS01.ZN-XZ-B010407）；10）严格按说明书使用电器设备。下班和节假日休息期间切断库房内所有电源，定期检查电器线路，消除事故隐患；11）档案库房原则上只允许档案管理人员进入。如因工作需要非档案管理人员必须进入库房时，则必须由档案管理人员全程陪同；12）制作相关标识。如禁烟、闲人免进等档案实体248、管理入库前去污、消毒。受损档案应及时修复或补救。对于易损的制成材料和字迹，应采取复制手段加以保护。档案盒、卷皮、脊背符合国家档案馆规定，并填写齐全入库后分类分载体入柜。档案可存放档案柜或密集架；底图可存放多层抽屉的金属底图柜；声像档案、电子档案可存放于档案防磁柜，档案库房应避开强磁场特殊载体档案底图存放时严禁折叠，采取平放或卷放，严格控制温湿度和防止日光照射蓝图要以手风琴式折叠成四号图纸的规格，蓝图可以不装订光盘(硬盘）应作防写处理，不得擦、划、触摸记录涂层；垂直置于专用防磁柜；定期检测光盘（硬盘）技术指标，适时实施数据迁移；禁止在光盘上使用粘贴标签；每年均应随机抽样监测，抽检率125/132249、保管工作保管工作管理要求管理要求管理不低于 20%照片(底片）接触照片（底片）应戴洁净棉质手套，轻拿照片（底片）的边缘；照片册、底片册应立放，以免受压后造成粘连；珍贵、重要的底片应拷贝并异地备份。拷贝片提供利用；应每 2 年抽样检查，每 5 年全面检查磁带磁带属于磁性载体，对磁场、温湿度、灰层、有害气体的要求高于其它载体，超过 50 奥斯特会产生明显退磁；在上柜(架）保管时以平放为宜；隔板以能放五盒的距离为好，应防止退磁变音日常保护修复1）档案在管理利用过程中出现轻微的破损、字迹褪变、扩散或载体材料变质时，档案人员要及时对其进行修复；2）修复档案使用的各种材料，例如纸张、胶水、粘合剂等加固材料250、，不能对档案制成材料产生任何副作用；3）修复档案要尽可能保持文件的原貌；4）修复档案使用的各种加固材料要尽可能是可逆的。修复档案应避免采用各种不可逆的方法；5）档案修复情况要有记录，档案人员不得擅自修改、补充档案内容异地备份定期对重要档案进行异地备份。其中异地备份地点与原件保存地点应相隔 300公里以上、不在同一江河流域、同一电网、同一地震带。异质备份载体可为磁带、光盘（硬盘）、胶片等126/132第十章项目风险与后评价管理第十章项目风险与后评价管理1术语定义术语定义项目交付后评价管理：指项目开发完成后，从开发报建、营销、设计、工程等方面进行概括，提炼和总结出本项目开发经营过程中值得借鉴和推广251、的经验及比较深刻的教训，同时总结本项目开发过程中有待改进的方面，以利于今后的项目发展。2职责权限职责权限2.1管理职责管理职责表 2-1项目风险与后评价管理的管理职责序号序号管理职责管理职责局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1项目风险管理2项目后评价管理2.2审批权限审批权限表 2-2考核管理的审批权限序号序号管理决策事项管理决策事项细分事项细分事项局总部局总部地产公司地产公司区域公司区域公司项目公司项目公司1项目后评价管理-总经理办公会-3项目风险管理项目风险管理3.1过程指标监控过程指标监控依据投资项目实施投资过程监控指标与风险登记表，通过分析统计相关数据等方式对252、项目过程指标进行实时监控，项目公司计划部及时汇总监控情况并反馈至区域公司投资发展部。3.2执行专项风险整改方案执行专项风险整改方案依据审批通过的地产公司或区域公司拟定的风险整改方案，配合完成相关内容整改，项目公司计划部及时汇总整改情况并反馈至区域公司投资发展部。127/1324项目后评价管理项目后评价管理（1）管理流程标题项目公司相关职能部门项目公司计划部地产公司局总部区域公司项目公司总经理项目后评价管理流程流程编号流程编号MS02.05-L100401项目公司计划部主控部门主控部门流程名称流程名称开始自评1汇总23审核4审核5审批结束YYYYNNN备案6（2）流程说明序号序号关键活动关键活动253、管理要求管理要求时间要求时间要求主责部门主责部门工作文件工作文件1自评项目公司相关职能对开发过程中涉及营销管理、设计管理、工程管理、开发节奏、财务管理等盘点项目实施情况，测算项目收益情况并与可研进行对比，分析存在的问题、总结实施经验20 日内项目公司相关职能部门-2汇总汇总相关职能部门自评材料，并进行总体评价5 日内项目公司计划部项目后评价 报 告（MS02.05-M100401）3审核对项目后评价报告进行初审-项目公司总经理-4审核组织专题会对项目后评价报告进行审核-区域公司-5审批组织专题会对项目后评价报告进行审核并将审核通过的项目后评价报告报局总部备案-地产公司-6备案项目后评价报告备案254、-局总部-5表单、模板表单、模板128/132表 5-1项目风险与后评价管理模板序号序号模板名称模板名称模板编号模板编号强制强制/建议使用建议使用1项目后评价报告MS02.05-M100401建议使用129/132第十一章综合管理评价第十一章综合管理评价1综合管理评价的管理要求综合管理评价的管理要求项目公司管理评价是对项目实施全过程各阶段管理情况的评价；评价结果是局对地产公司、区域公司和项目公司进行相关考核和奖罚的重要依据。1.1评价依据评价依据中建四局项目管理标准-房地产项目管理手册及局相关文件、地产公司、区域公司相关的补充性文件。1.2评价组织与频次评价组织与频次表 1-1项目评价组织与频255、次序号序号项目类别组织单位项目类别组织单位局组织评价与频次局组织评价与频次二级单位组织评价与频次二级单位组织评价与频次三级单位组织评价与频次三级单位组织评价与频次1地产公司直管项目局投资部对地产公司直管项目进行管理评价，每半年抽查一次地产公司企划部门牵头组织对地产公司直管项目进行每半年不少于一次的管理评价-2区域公司所属项目局投资部对区域公司所属项目进行管理评价，每半年抽查一次地产公司企划部门牵头组织对区域公司所属项目进行每半年不少于一次的管理评价区域公司投资运营部门牵头组织每季度对项目公司进行管理评价注：对项目公司的考核评价频次可根据实际情况增加。1.3评价方式评价方式表 1-2项目公司管理256、评价方式序号序号资料审查资料审查现场评价现场评价1通过对项目公司在项目管理过程中形成的各类书面资料、影音资料、电子文档及项目管理信息系统进行审查，对其项目管理的能力、实力、水平及效果予以综合评价通过对项目公司的实地审查，对其项目管理的能力、实力、水平及效果予以综合评价1.4评价结论评价结论依据附件项目公司综合管理评价表对项目公司各项管理活动进行打分，经重要性加权、汇总得到总分值，并形成评价结论和报告后发文通报。评价报告文字应准确清晰，内容全面可靠。报告的分析要与130/132出现的问题相对应，把经验、教训、建议与未来的管理规划和决策联系起来。1.5评价后管理评价后管理（1）被评价区域公司（地产257、公司）或项目公司按照评价报告中整改意见改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后向实施评价的单位反馈整改情况。（2）对区域公司（地产公司）管理评价的结果可以直接作为该企业年度经营管理目标责任考核中有关项目管理的考核结果，也可作为主要的参考数据。各项目公司绩效考核的结果应与项目公司奖金及兑现奖挂钩，也可与企业内相关奖项的评选挂钩。2综合管理评价表的填写要求综合管理评价表的填写要求表 2-1评价表的表格说明和填写要求管理要求管理要求表格说明地产公司编制综合管理评价表用于开展对实施项目的综合管理评价活动，其承接局公司对地产项目的综合管理评价；综合管理评价表根据局“三个标准”及相关管理文件编写。每年258、 5 月，由地产公司企划部门根据情况牵头组织修订综合管理评价表由评价要素、评价内容、评分标准等项组成。评价要素从各业务系统主要管理职能或重点工作提炼而来，评价内容是要素的评价维度和具体要求的描述，评分标准是对评价内容进行客观、可量化评分的标准每年度实施综合管理评价时，各部门可结合中建股份和局的年度工作重点，根据实际需要，结合企业实际，对评价表的内容进行增减填写要求综合管理评价表由参与评价的各部门负责填写，于每次评价完后，交企划部门汇总整理各负责部门应在“评价记录栏”如实填写评价内容的完成情况，不做完成质量评价各部门应在“评分栏”填写扣分建议和理由，不填写具体评价分数131/1323房地产项目管259、理评价表房地产项目管理评价表被评价单位负责人评价日期评价组名称评价人评价总分序号评价要素（分数）评价内容标准分评分标准评价记录评分被评价单位负责人评价日期评价组名称评价人评价总分序号评价要素（分数）评价内容标准分评分标准评价记录评分1计划管理及时编制月度计划，并按审批通过的月度计划跟进计划落实情况5未及时编制月度计划的，发生一起扣 1 分2图纸管理严格按照设计管理相关制度要求，对图纸进行会审、交底8未开展图纸会审、交底的，发生一起扣 2 分3成本管理配合提供项目公司职责范围内的目标成本、合约规划、动态成本相关数据5拒不提供相关资料的，发生一起扣2 分4变更管理严格按照变更管理相关要求上报变更8260、未及时上报的，发生一起扣 2 分根据变更审批意见下发变更指令单，并及时对变更内容进行完工确认5未按审批意见下发变更指令单的，发生一起扣 1 分5产值报送定期报送工程进度产值相关材料5未及时报送的，发生一起扣 1 分6结算管理根据项目完成情况，及时编制工程结算计划表，并按结算计划收集、报送相关结算材料5未及时上报工程结算计划表的，发生一起扣 1 分7工程进度管理严格按照审批通过的工程进度计划对项目进度进行实时管理，对于延期的工作制定有效措施追赶进度5对于延期工作未作出有效应对的，发生一起扣 1 分8工程质量管理在材料设备进场时，及时组织监理单位、施工单位、供应商等，对材料设备进场验收5未组织进场261、验收的，发生一起扣 1分落实“样板先行”管理要求，组织各类样板实施及验收6未执行“样板先行”的，发生一起扣1 分132/132按照相关规定，及时对工程实体质量进行检查、下发工程质量整改通知单、工程质量罚款单等5对于工程质量检查重要节点未进行有效检查的，发生一起扣 1 分按照相关规定，对施工质量事故进行处理5未进行有效处理的，发生一起扣 5分9工程安全管理按照相关规定，定期开展现场安全文明施工检查工作，对于存在安全隐患的，及时下发整改通知，有效防止安全事故的发生5未定期开展现场文明施工检查的，发生一起扣 1 分；对于有安全隐患的，未及时下达整改指令的，发生一起扣 1 分10竣工验收管理及时组织开262、展综合验收、移交相关材料5未及时组织开展综合验收的，发生一起扣 1 分；移交资料缺项，一项1 分11销售管理依据市场情况，及时编制项目目标货值、动态货值、价格方案、营销大纲、年度营销总纲、营销费用等，并严格按批复意见执行6未及时编制相关资料的，发生一起扣 1 分；未按批复意见执行的，发生一起扣 1 分12售后服务严格按照相关制度要求开展客户信息变更、退换房、延期签约、延期付款等相关售后工作7未按相关要求执行的，发生一起扣1 分13营销数据管理及时编制营销相关数据，按要求报送至相关部门及领导5未及时报送的，发生一起扣 1 分14项目后评价管理及时提供后评价所需资料，配合开展项目后评价工作5不配合提供相关资料的，发生一起扣 2 分合计100