1、XX飞机维修工程有限公司飞机维修工程有限公司 人力资源咨询项目建议书人力资源咨询项目建议书第1页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路重要重要说明明 该项目建议书基于我们对Ameco需求提出的初步设想。这些初步设想是在对Ameco极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合Ameco实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断2、和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合Ameco的咨询方案。第2页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路目目 录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介六、新华信管理咨询简介第3页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项3、目思路Ameco公司的背景公司的背景XX飞机维修工程有限公司(英文简称Ameco)是中国国际航空公司和德国汉莎航空股份公司合资经营的企业，其中中国国际航空公司控股60，德国汉莎航空股份公司控股40。Ameco注册资金8753万美元，成立于1989年5月2日。Ameco是中国民航合资最早、规模最大的民用飞机综合维修企业，有员工3600人，固定资产20多亿元人民币。是中国民航最早获得CAAC、FAA、JAA维修许可和ISO9002认证的维修企业。Ameco的主营业务包括对西制飞机机体、结构，飞机发动机及飞机附件的维修和大修，同时还提供全面的技术服务和技术培训。1998年，Ameco被著名的国际飞行4、杂志授予国际航空航天工业奖项中的“维修与改装”奖。但由于合资15年以来，公司的组织机构和薪酬体系等管理体制没有进行较大调整，已经明显感到在运营效率和人力资源激励方面不能满足市场的要求。公司的第一期合资合同已快到期，面临第二期合资的谈判。在管理提升方面存在一定压力。第4页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路作作为中国民航合中国民航合资最早、最早、规模最大的民用模最大的民用飞机机综合合维修企修企业，Ameco在技在技术、经验方面有一定的方面有一定的优势，但，但在整体运在整体运营效率和人力效率和人力资源上面源上面临较大的挑大的挑战。运营效率运营效率人力5、资源人力资源组织结构老化，后勤支持部门臃肿维修周期明显低于直接竞争对手Gameco、Ateco多层级的集权化管理体制导致的决策反应速度慢薪酬体系和考核体系流于形式，并未起到实质上的激励作用目前的薪酬水平在市场上吸引力较低未合理拉开薪酬差距，对关键人才没有激励作用Ameco市场竞争力市场竞争力第5页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路自自1989年年Ameco成立以来，其成立以来，其组织机构一直机构一直维持着多持着多层级的集的集权管理模式。在当前越来越管理模式。在当前越来越强调客客户导向和高效反向和高效反应的市的市场环境中，境中，Ameco目前的目6、前的组织机构在一定程度上阻碍机构在一定程度上阻碍了运了运营效率的提高。效率的提高。高管层高管层基层员工基层员工部部分分部部处处科科股股中中队队分分队队共共7层层第6页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路而而飞机机维修市修市场的的竞争日益加争日益加剧，对企企业运运营效率的效率的要求越来越高，否要求越来越高，否则则面面临着生存威着生存威胁。市场竞争日益激烈市场竞争日益激烈对企业的要求对企业的要求建立客户市场导向的运营体系建立客户市场导向的运营体系建立迅速反应的市场机制建立迅速反应的市场机制以规模化效应降低成本，加强成以规模化效应降低成本，加强成本优势7、本优势创造资源共享机制，实行人才共创造资源共享机制，实行人才共享、信息共享、设备共享等，加享、信息共享、设备共享等，加强整体运营效率强整体运营效率以人为本，激励优先以人为本，激励优先加强培训，从技术上增强核心竞加强培训，从技术上增强核心竞争力争力2006年后，中国民航承诺开放飞机的维修飞机的维修和保养和保养市场，其中开放的内容包括人才的流动和投资的自由化加入WTO后，市场开放，有些设备的修理可能出现垄断现象，国内航修企业的市场占有量将发生变化，小航修企业可能被兼并或倒闭。国外航修单位的进入，特别是OEM的加入，提高了对国内航修企业的经营和管理要求，国内航修企业在获取市场方式、技术和设备更新方面8、面临挑战。而对关键人才的竞争也越来越加剧。国内航修企业人才流失日趋严重。国内本已短缺的航修人才被外国航修企业挖走的趋势将更加严重。第7页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路由于目前由于目前飞机机维修行修行业的独特性和相的独特性和相对封封闭性，至今性，至今为止止Ameco的薪酬待遇水平并未成的薪酬待遇水平并未成为人力人力资源管理中源管理中的主要矛盾，但薪酬的吸引力将会成的主要矛盾，但薪酬的吸引力将会成为决定未来决定未来Ameco发展潜力的很关展潜力的很关键的因素。的因素。目前薪酬待遇并形成突出矛盾目前薪酬待遇并形成突出矛盾专业航修人才的培养周专业航9、修人才的培养周期长，若流失对企业造成期长，若流失对企业造成的损失很大的损失很大对专业航修人才的需求对专业航修人才的需求将越来越大将越来越大同样形成企业核心竞争同样形成企业核心竞争能力的高级管理人才的可能力的高级管理人才的可流动面相对较广流动面相对较广能否吸引和保留关键人能否吸引和保留关键人才决定了才决定了AmecoAmeco未来发展未来发展潜力潜力专业人才专业人才可流动面窄可流动面窄直接招直接招聘在校毕聘在校毕业生进行业生进行培训培训行业相行业相对封闭对封闭第8页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路Ameco虽然具然具备了基了基础的薪酬体系框架，10、但由于缺乏可的薪酬体系框架，但由于缺乏可系系统化的操作方法，化的操作方法，导致致员工工对目前的薪酬体系目前的薪酬体系认可程可程度偏低。度偏低。薪酬结构薪酬结构岗位评价岗位评价目前目前Ameco薪酬体系薪酬体系薪酬水平薪酬水平目前结构包括基本工资和浮目前结构包括基本工资和浮动工资动工资由于考核流于形式，导致浮由于考核流于形式，导致浮动工资并为动工资并为“浮动浮动”，造成，造成了了“大锅饭大锅饭”的状态的状态以往的薪酬调查以制造业为以往的薪酬调查以制造业为主，并未找到合理的比照物主，并未找到合理的比照物员工对于岗位间的薪酬差距员工对于岗位间的薪酬差距不满意不满意采用了岗位价值评价的科学采用了岗位价11、值评价的科学方法和据此制定薪酬水平的方法和据此制定薪酬水平的思路思路但未将公司内部所有岗位统但未将公司内部所有岗位统一排序，进行系统化评价，一排序，进行系统化评价，员工没有形成对自己所在岗员工没有形成对自己所在岗位价值在公司总体系统中的位价值在公司总体系统中的印象，导致员工对既定薪酬印象，导致员工对既定薪酬差距不认同差距不认同第9页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路对于于员工个体来工个体来说，Ameco的薪酬与个人的薪酬与个人绩效之效之间的的联系只是流于形式，并未起到系只是流于形式，并未起到实质的激励作用。的激励作用。基本工资奖金、股权等固定薪12、酬浮动薪酬个人绩效考核结果薪酬总额绩效工资补贴个人绩效考核结果公司经营业绩+部门经理对下属员工进行考核部门经理对下属员工进行考核但出于人际关系考虑，考核结但出于人际关系考虑，考核结果流于形式果流于形式绩效工资部分未达到原本设计绩效工资部分未达到原本设计的激励作用的激励作用第10页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路经过初次接触，新初次接触，新华信信认为Ameco应着手解决以下着手解决以下问题：问题一问题一问题二问题二问题三问题三问题四问题四问题五问题五问题六问题六结合外部标杆企业的研究和内部自身战略特点要求，对目前组织结构的进行怎样的调整来提高A13、meco的市场反应能力和组织运营效率？如何理顺工作流程，使得在明确各方责权利的同时，强调流程的效率？如何在现有薪酬体制的基础上，从系统上综合考虑，设计Ameco的薪酬体系，提高员工的认可程度？如何在新的薪酬体系中设定合理的并且具有市场竞争力的薪酬方案，以达到吸引和保留核心关键人才的作用？确定合理的标杆企业并以标杆研究为基础设计薪酬应是突破口。应采用何种合理的薪酬结构，使个人的绩效考核结果和公司效益与员工薪酬在本质上结合起来，同时考虑到高层管理人员、关键专业人才等不同性质、不同层次岗位之间的薪酬区别？在完成新的组织结构和薪酬体系的设计方案后，如何建立解决与目前体制的接口问题，以保证平稳过渡？第114、1页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路目目 录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介六、新华信管理咨询简介第12页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路新新华信建信建议本本项目包括三个目包括三个阶段八个模段八个模块：阶段一：组织机构优化阶段一：组织机构优化阶段二：工作流程优化阶段二：工作流程优化15、阶段三：薪酬体系调整阶段三：薪酬体系调整项项目目启启动动和和前前期期准准备备1n组织机构调整n明确部门职责n明确关键岗位岗位职责n过渡方案设计n战略导向明晰n行业趋势分析n标杆企业组织机构模式调查比较n现有组织机构问题分析n价值链分析内外部分析内外部分析组织机构优化组织机构优化23n访谈n绘制现实流程n现实流程问题分析现实流程分析现实流程分析45流程优化流程优化n效率优化n协调性优化n流程5关键要素明确6薪酬调查薪酬调查n相关行业薪酬调查n同一地区薪酬调查n类似企业薪酬调查7确定薪酬结构及级别确定薪酬结构及级别n薪酬管理流程设计n薪酬管理制度设计n过渡方案设计薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计816、n目前薪酬体系问题分析n薪酬结构设计n薪酬级别设计第13页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路阶段一：段一：组织机构机构优化化阶段一：组织机构优化阶段一：组织机构优化阶段二：工作流程优化阶段二：工作流程优化阶段三：薪酬体系调整阶段三：薪酬体系调整项项目目启启动动和和前前期期准准备备1n组织机构调整n明确部门职责n明确关键岗位岗位职责n过渡方案设计n战略导向明晰n管理模式匹配度分析n标杆企业组织机构模式调查比较n现有组织机构问题分析n价值链分析内外部分析内外部分析组织机构优化组织机构优化23n访谈n绘制现实流程n现实流程问题分析现实流程分析现实流程17、分析45流程优化流程优化n效率优化n协调性优化n流程5关键要素明确6薪酬调查薪酬调查n相关行业薪酬调查n同一地区薪酬调查n类似企业薪酬调查7确定薪酬结构及级别确定薪酬结构及级别n薪酬管理流程设计n薪酬管理制度设计n过渡方案设计薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计8n目前薪酬体系问题分析n薪酬结构设计n薪酬级别设计第14页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路首先，从内部价首先，从内部价值链的角度的角度进行行对Ameco的的组织功能功能进行行综合性分析。合性分析。示意示意招聘、任用培训开发考核激励员工职业发展战略管理组织结构和管理模式人力资源管理体系管理18、制度管理提升利润产品开发营销售后服务生产和控制客户教育CRM意见反馈核心产品：信息传递形式产品：品牌、终端设备、业务类型外延产品：延伸服务生产流程质量控制现场流程市场细分产品组合定价渠道选择品牌管理销售队伍广告促销企业管理系统采购人力资源管理应用技术开发技术选择选择供应商采购质量控制跟踪供应商技术跟踪开发应用技术选择合作方需求调查物流配送库存管理物流外包管理配送管理信息系统管理内部价值链辅助性活动辅助性活动基本活动基本活动第15页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路进而新而新华信将信将对于于Ameco的的发展展战略略进行明晰和梳理，行明晰和梳理，19、明确明确组织调整的指整的指导方向。方向。公司愿景目标公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产收益率销售利润率主营业务销售收入测其它业务销售收入预测外地市场本地市场地区1地区2地区3比较调整+-+提供预测设定目标管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3+财务费用销售成本+示意示意第16页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路以以Ameco的的发展展战略略为导向是确定管理模式和向是确定管理模式和设计组织结构的基本原构的基本原则。精于高效原则精于高效原则在在保保证证公公司司任任务务完完成成的的前前提提下下，应应力力20、求求做做到到机机构构简简练练，人人 员员 精精 干干，管管 理理 效效 率率 高高权责利对等原则权责利对等原则公公司司每每一一管管理理层层次次、部部门门、岗岗位位的的责责任任、权权力力和激励都要对应和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组组织织设设计计应应该该保保证证公公司司以以统统一一的的形形象象面面对对顾顾客客，并并满足顾客需要满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管管理理人人员员直直接接管管理理的的下下属属人数应在合理的范围人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保保证证对对外外部部环环境境的的变变化化能能够作出及时、充分的反应够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原21、则兼兼顾顾专专业业管管理理的的效效率率和和集集团目标、任务的统一性团目标、任务的统一性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保保证证监监督督机机构构起起到到应应有有的作用的作用管理明确原则管理明确原则即即避避免免多多都都指指挥挥和和无无人负责现象人负责现象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以以公公司司战战略略取取向向决决定定组组织织结结构构和和功功能能的的设设置置，而而组组织织的的设设计计应应保保证证战战略的有效实施略的有效实施第17页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路根据公司定位，根据公司定位，对战略管理型、操作管理型和略管理型、操作22、管理型和财务管理管理型三种管理模式与型三种管理模式与Ameco的的战略略进行匹配度分析行匹配度分析财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素23、的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性三种不同的管理模式对比三种不同的管理模式对比公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式第18页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路在管理模式确定的基在管理模式确定的基础上，上，对Ameco的的组织结构构进行行进一步的一步的诊断。断。总裁副总经理副总经理副总经理行政部控股公司控股公司财务部参股公司项目部销售公司副总经理总工公司层面子公司层面董事长注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参24、考注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考新华信将通过研究Ameco集团目前组织结构中各部门分工、衔接分析组织结构设置中的关键问题所在。项目经验项目经验举例说明举例说明第19页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路根据根据Ameco的价的价值链特点，新特点，新华信将按照各部信将按照各部门和和产品平台之品平台之间的依的依赖程度来确定程度来确定组织结构。构。3.互动型各职能各职能单位之单位之间的合间的合作依赖作依赖形式形式所要求所要求的组织的组织协调方协调方式式决策链标准化流程规章制度计划和时间表事先安排会议计划部门间负责联络的角色非计划25、性的会议工作小组任务负责组项目经理客户2.流水线型客户1.合伙型客户第20页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路同同时考考虑到公司合适的集分到公司合适的集分权及管理模式，新及管理模式，新华信将信将对Ameco的的组织结构构进行行调整并重新整并重新设定部定部门职责。组织机构、部门职责组织机构、部门职责组织设计的基本原则组织设计的基本原则关键环节一关键环节一管理模式的选择与相应管理模式的选择与相应的组织结构设计的组织结构设计关键环节二关键环节二集权与分权的确定集权与分权的确定第21页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力26、资源咨询项目思路在在组织明确的基明确的基础上，建立上，建立Ameco集集团的工作描述体系。的工作描述体系。流程设计组织结构明确部门职责定岗定编职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级第22页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路然后明确核心然后明确核心职能部能部门的使命和关的使命和关键职责。市场经营部的使命与职责市场经营部的使命与职责使命使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提27、升公司收入有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理基础与专项市场研究营销战略规划年度/月度具体营销计划制定与执行监控对分公司日常业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控关键职责关键职责示意示意第23页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路通通过对部部门职责以及流程中部以及流程中部门应承担的承担的职责的梳理，确定的梳理，确定各部各部门的主要的主要责任及工作内容，任及工作内容，为部部门定定岗做准做准备。财务部财务部部门职责部门职责1.分析公司财务状况228、.对公司的经营活动进行财务记录3.投资决策流程投资决策流程负责进行财务分析、预测负责进行财务分析、预测预算管理流程预算管理流程负责汇总各部门预算负责汇总各部门预算日常采购流程日常采购流程负责审批、付款等负责审批、付款等流程流程负责负责示意示意第24页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路具体的部具体的部门内内岗位描述将包含位描述将包含职责、岗位、位、编制、制、权限、限、能力要求和核心考核指能力要求和核心考核指标六个要素。六个要素。岗位岗位有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责29、任，权限，就构成一个岗位职责职责工作内容工作内容职责是工作内容与责任的统一，通过对工作内容的详细描述来对某一岗位工作范围内的职责是工作内容与责任的统一，通过对工作内容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定责任进行界定编制编制权限权限能力要求能力要求关键考核指标关键考核指标（指标）（指标）对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求对应于特定工作岗位30、的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标第25页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路职务说明明书是管理内容的具体表是管理内容的具体表现。岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项31、工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位示意示意第26页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路阶段二：工作流程段二：工作流程优化化阶段一：组织机构优化阶段一：组织机构优化阶段二：工作流程优化阶段二：工作流程优化阶段三：薪酬体系调整阶段三：薪酬体系调整项项目目启启动动和和前前期期准准备备1n组织机构调整n明确部门职责n明确关键岗位岗位职责n过渡方案设计n战略导向明晰n行业趋势分析n标杆企业组织机构模式调查比较n现有组织机构问题分析n价值链分析内外部分析内外部分析组织机构优化组织机构优化23n访谈n绘制现实流程n现实流程问题分析现32、实流程分析现实流程分析45流程优化流程优化n效率优化n协调性优化n流程5关键要素明确6薪酬调查薪酬调查n相关行业薪酬调查n同一地区薪酬调查n类似企业薪酬调查7确定薪酬结构及级别确定薪酬结构及级别n薪酬管理流程设计n薪酬管理制度设计n过渡方案设计薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计8n目前薪酬体系问题分析n薪酬结构设计n薪酬级别设计第27页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路通通过对现实流程的流程的绘制和整理的基制和整理的基础上，上，对相关流程相关流程进行必行必要的要的调整和整和简化，减少无效化，减少无效审批批环节，提高流程运，提高流程运转效率。效率。33、示意示意 消除非增值活动消除非增值活动 增加环节增加环节 流程任务自动化流程任务自动化 过量生产过量生产活动间等待活动间等待 不必要的运输不必要的运输 反复的加工反复的加工 同一岗位承担多项工作同一岗位承担多项工作与客户进行整合与客户进行整合与供应商进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的采集与传输数据的分析数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以减少重复、提升效率的环34、节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整过于复杂的表格过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于复杂的技术系统过于专业分工的程序过于专业分工的程序 缺乏优化的物流缺乏优化的物流复杂的沟通形式复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心可以以更低廉方式进行分包的非核心 工工作作 重复的活动重复的活动反复的检验反复的检验跨部门协调跨部门协调过量的库存过量的库存任务整合任务整合简化活动简化活动重排环节重排环节第28页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路采购部采购部生产部生产部上游部门配合销售公司上游部门配合销售公司跨部门协作跨35、部门协作1 12 23 34 45 51 12 23 34 45 51、选择对经营质量影响最大和管理难度最大的部门或功能块（企业瓶颈）；2、把其他部门按对瓶颈部门影响大小排序；3、分析瓶颈部门运作，优化部门管理，挖掘部门自身发展潜力；4、按优先次序逐个分析瓶颈部门与其他部门的协作（工作流程），优化工作流程使跨部门协作顺畅和透明；注：当上游部门配合各职能部门的工作时，职能部门不仅要分析部门内部的工作流程是否合理，还要从客户的角度出发，分析上游部门相应的工作流程，反之亦然经营计划部经营计划部技术中心技术中心通通过对流程的梳理流程的梳理优化明确部化明确部门接口，提高部接口，提高部门之之间横向横向协调36、能力。能力。示意示意项目项目第29页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路明确流程中各部明确流程中各部门，各，各岗位在流程中的位在流程中的职责，明确流程关，明确流程关键控制点。控制点。示意横向沟通流程模式横向沟通流程模式经理 1经理 2员工 1员工 2员工 3员工 4业务推进力量流程描述交接信号、控制点部门一部门一部门二部门二第30页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路通通过对Ameco关关键工作流程的梳理，最工作流程的梳理，最终达到提高运达到提高运营效率和明确部效率和明确部门职能和能和岗位位职责的目37、的。的目的。目的一：目的一：明显提高企业运营效率明显提高企业运营效率。增值性活动指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，是客户愿意付钱的那部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等。辅助增值性活动指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流程正确运转。非增值性活动指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等。目的二：目的二：改进组织机构，明确部门职能和岗位职责改进组织机构，明确部门职能和岗位职责。组织机构部门职责岗位职责部门间业务流程岗位间业务流程相互促进相互促进相互促进相互促进剔除流程中的非增38、值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率第31页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路阶段三：薪酬体系段三：薪酬体系调整整阶段一：组织机构优化阶段一：组织机构优化阶段二：工作流程优化阶段二：工作流程优化阶段三：薪酬体系调整阶段三：薪酬体系调整项项目目启启动动和和前前期期准准备备1n组织机构调整n明确部门职责n明确关键岗位岗位职责n过渡方案设计n战略导向明晰n行业趋势分析n标杆企业组织机构模式调查比较n现有组织机构问题分析n价值链分析内外部39、分析内外部分析组织机构优化组织机构优化23n访谈n绘制现实流程n现实流程问题分析现实流程分析现实流程分析45流程优化流程优化n效率优化n协调性优化n流程5关键要素明确6薪酬调查薪酬调查n相关行业薪酬调查n同一地区薪酬调查n类似企业薪酬调查7确定薪酬结构及级别确定薪酬结构及级别n目前薪酬体系问题分析n薪酬结构设计n薪酬级别设计n薪酬管理流程设计n薪酬管理制度设计n过渡方案设计薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计8第32页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路首先，新首先，新华信将使用多种手段了解信将使用多种手段了解Ameco公司薪酬管理体系公司薪酬管理体40、系现状。状。资料收集资料收集内部访谈内部访谈调查问卷调查问卷重点收集Ameco公司与薪酬体系相关的各项措施、规定、制度等。对Ameco公司的相关管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司的现状及存在的问题。针对公司战略目标、薪酬考核等方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。第33页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路对Ameco公司的薪酬体系公司的薪酬体系进行全面的分析和行全面的分析和诊断。断。考核体系与薪考核体系与薪酬体系的结合酬体系的结合薪酬体系薪酬体系q分析目前Ameco公司对考核结果应用的情况q对41、考核结果应用的激励效果进行判断q分析Ameco公司的薪酬结构、薪酬成本q分析薪酬与考核挂钩的程度与激励效果第34页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路第二步，第二步，为了明确了明确Ameco薪酬薪酬设计在数量参照在数量参照标准，新准，新华信将充分利用自身信将充分利用自身优势为Ameco进行外部薪酬行外部薪酬调查。新华信将和Ameco协议确定薪酬调查的目标企业，数量为23家目标企业的选择原则：1）广义上的同类行业制造行业中相同所有制，调查重点在核心的技术人员和管理人员2）同行业直接竞争对手，如Gameco，Ateco3）机务系统企业，如航空公司等数42、据库内容涵盖：中国上市公司中高层管理人员的年薪总量和薪酬结构基础产业工人相关数据新华信数据库优势新华信数据库优势新华信总部设在XX，于上海、广州等地设有分公司所在地区均为航空业发达的地区新华信地区优势新华信地区优势新华信专业优势新华信专业优势新华信所派出的专业调查小组成员均是统计分析专业背景所采用调查手段包括：抽样调查、问卷、深度调查等以公司对个人的形式进行Ameco薪酬调查薪酬调查薪酬调查内容薪酬调查内容第35页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路新新华信将从国信将从国际性企性企业、国内、国内竞争争对手、国内上市公手、国内上市公司三个司三个层面43、面进行外部薪酬行外部薪酬调查。国际标杆企国际标杆企业薪资研究业薪资研究国内上市公国内上市公司人才吸引司人才吸引力研究力研究国内竞争对国内竞争对手薪资水平手薪资水平Ameco薪薪酬结构酬结构上市公司高管人员薪资：上市公司高管人员薪资：XXXX(25.49(25.49万元万元)取代取代广东广东(24.35)(24.35)成为高管年薪最高的区域。金融成为高管年薪最高的区域。金融保险业保险业(38.2(38.2万元万元)取代建筑业成为高管平均年取代建筑业成为高管平均年薪最高的行业薪最高的行业另据调查：外资企业员工平均年薪：另据调查：外资企业员工平均年薪：5137851378元；元；国有企业国有企业2644、67726677元元国内竞争对手间的薪资水平的差距不是很国内竞争对手间的薪资水平的差距不是很明显，没有对优秀人才形成较强的吸引力明显，没有对优秀人才形成较强的吸引力5 5年平均：年平均：（单位（单位/美元）美元）行政总裁行政总裁 一般白领一般白领 蓝领工人蓝领工人 1 1美国美国(106(106万万)英国英国(约约9 9万万)德国德国(3.9(3.9万万)2 2英国英国(约约7070万万)法国法国(约约7 7万万)美国美国(3.5(3.5万万)3 3法国法国(约约6060万万)德国德国(约约6.56.5万万)法国法国(约约3.53.5万万)4 4德国德国(约约4141万万)美国美国(约约5.845、5.8万万)英国英国(约约2.72.7万万)5 5瑞典瑞典(约约3535万万)瑞典瑞典(约约4.34.3万万)第36页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路关键职位关键职位:财务经理财务经理行业行业：快速消费品行业快速消费品行业省省/市：市：上海市上海市编码编码:Fin-M-010职位描述1.中层管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、推荐或协助上层执行相关的政策和制度；2.负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估；3.指导并协调财务稽核、审计、会计的工作并监督其执行；4.制定、维护、改进公司财务管理程序和政策，制定年度、季46、度财务计划；5.向公司管理层提供各项财务报告和必要的财务分析；6.负责组织公司的成本管理工作,进行成本预测、控制、核算、分析和考核，确保公司利润指标的完成。快速索引数据福利分析享有者比例全国本年平均年薪：￥63,4221.017870.0676培训计划41%城市本年平均年薪:￥109,349补充医疗、人身、养老保险25%本行业本年平均年薪:￥117,979房贴/补充住房公积金/住房基金20%年增幅（2003）：6.88%股票期权2%本科以上学历比例：63%10.2066分红4%平均工作年数：10.2年年年轿车6%总样本数：17110.2有薪假期（天）11薪资组成分析/C&BComponent公47、司性质合资/合作（欧美企业）汇总薪资项目名称享有者比例平均值享有者比例平均值月基本工资￥10,848￥7,818月固定津贴(房帖、交通、通讯补贴等)30%￥1,56214.4%46%￥93812.0%月奖金收入(奖金、佣金、提成等）32%￥2,78425.7%34%￥1,72022.0%月总收入￥12,205￥8,835年奖金收入（年底/年中奖金、双薪）75%￥24,75315.0%78%￥15,33713.0%总年薪￥165,021￥117,979新新华信将根据情况信将根据情况为Ameco开展薪酬开展薪酬调查示意示意第37页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力48、资源咨询项目思路第三步，在外部薪酬第三步，在外部薪酬调查的基的基础上，上，设计符合符合Ameco企企业和行和行业特点的薪酬体系。特点的薪酬体系。提升现有提升现有薪资模式薪资模式按岗位序按岗位序列定薪酬列定薪酬AmecoAmeco薪酬体系薪酬体系考虑不同工作考虑不同工作岗位的差别岗位的差别强调系统化，按照岗位序列的不同制定不同的薪资等级序列，按照岗位价值贡献的大小拉开各个序列及不同岗位间的薪酬差距在Ameco现有薪资体系的基础上，建立起具有前瞻性的，吸引优秀人才的新模式第38页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路根据成本原根据成本原则和公平性原和公49、平性原则来来为AMECO设计薪酬体系。薪酬体系。成本原则成本原则公平性原则公平性原则公司外部公平性公司外部公平性同市场薪酬水平比较同市场薪酬水平比较公司内部公平性公司内部公平性岗位价值评价比较岗位价值评价比较自我公平性自我公平性与考核结果挂钩与考核结果挂钩AMECO薪酬体系薪酬体系企业历史纵向比较企业历史纵向比较人工成本营业收入人工成本营业收入公司投资发展规划公司投资发展规划公司所能承担的最大公司所能承担的最大人工成本人工成本第39页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路结合内外部需求合内外部需求为AMECO确定薪酬确定薪酬结构，及其不同性构，及其50、不同性质的的岗位薪酬中各部分的比例位薪酬中各部分的比例应有所区有所区别。基本工资基本工资年终效益奖年终效益奖福利福利特别奖特别奖以上结构比例只作示意以上结构比例只作示意不固定的额外奖励，如特殊贡献奖等各种保险、津贴等以公司利润直接联系基本收入月收入年奖年奖业绩奖业绩奖年奖、半年奖和绩效考核结果挂钩各部分薪酬比例各部分薪酬比例考虑要点考虑要点浮动薪酬部分对于员工的激励作用大固定薪酬部分有利于吸引员工以及保持员工的稳定性福利也作用于员工的稳定性对于不同性质的岗位，薪酬中各部分的比例应根据工作性质做相应变化固定薪酬固定薪酬浮动薪酬浮动薪酬第40页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工51、程有限公司人力资源咨询项目思路根据根据岗位位类型的不同，型的不同，员工工级别的不同，新的不同，新华信将信将设计有有针对性的薪酬各部分占性的薪酬各部分占总额的比例。的比例。管理类岗位薪酬结构体系一览图管理类岗位薪酬结构体系一览图薪酬薪酬结构结构 中层管理层级中层管理层级基础管理级别基础管理级别员工级员工级基本工资基本工资绩效工资绩效工资奖金奖金其它其它员工员工级别级别示意示意100%第41页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路薪酬要反映薪酬要反映岗位的价位的价值，要在薪酬体系上，要在薪酬体系上对不同不同经营体体系的系的员工工进行区分，行区分，实现薪52、酬的内部公平。薪酬的内部公平。050000100000150000200000250000300000350000400000薪酬等级岗位价值薪酬等级/岗位价值岗位名称第42页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路确定薪酬确定薪酬结构之后，根据构之后，根据岗位价位价值，确定，确定岗位位级别并并计算每个算每个岗位位级别的薪酬范的薪酬范围。示意示意500110020003000400060003040506070809010020岗位价值月薪7000岗位平均薪酬薪酬范围员工级部门经理级高管层其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示岗位级差800150025053、0岗位级别的价值范围第43页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路以以评分法分法对公司所有公司所有岗位位进行行岗位价位价值评价。价。岗位价值岗位价值评估因素评估因素责任因素责任因素知识技能因素知识技能因素努力程度因素努力程度因素工作环境因素工作环境因素1.风险控制的责任风险控制的责任2.直接成本费用控直接成本费用控制的责任制的责任3.指导监督的责任指导监督的责任4.内部协调的责任内部协调的责任5.外部协调的责任外部协调的责任6.工作结果的责任工作结果的责任7.组织人事的责任组织人事的责任8.法律上的责任法律上的责任9.决策的层次决策的层次1.最匹配54、学历要求最匹配学历要求2.知识多样性知识多样性3.熟练期熟练期4.工作复杂性工作复杂性5.工作经验工作经验6.工作的灵活性工作的灵活性7.语言应用能力语言应用能力8.数学或计算机知识数学或计算机知识9.专业技术知识技能专业技术知识技能10.管理知识技能管理知识技能11.综合能力综合能力1.工作压力工作压力2.脑力辛苦程度脑力辛苦程度3.工作地点稳定性工作地点稳定性4.创新与开拓创新与开拓5.工作紧张程度工作紧张程度6.工作均衡性工作均衡性1.职业病或危险性职业病或危险性2.工作时间特征工作时间特征要点要点以岗位说明书为基础以岗位说明书为基础根据根据AMECO具体情况，进具体情况，进行因素设计和55、权重分配行因素设计和权重分配组织专家打分组织专家打分纠偏纠偏排序排序总体调整总体调整第44页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路完成薪酬完成薪酬结构和薪酬构和薪酬级别的的设计之后，新之后，新华信将信将为Ameco公司公司编写完整的写完整的薪酬管理制度薪酬管理制度，并制定相关流程。，并制定相关流程。薪酬管理制度薪酬管理制度示意示意第45页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路对于于Ameco公司的高公司的高层管理人管理人员，新，新华信将另外信将另外设计一一套薪酬体系和套薪酬体系和长期激励模式。期激励模式56、。高层管理人员实行年薪制高层管理人员实行年薪制示意示意高层管理人员的年薪水平与公司的规模和经营成果挂钩；与规模和效益类似的其它企业的高层管理人员的收入具有可比性和竞争性；高层管理人员的年薪考核计发办法、支付方式应当与公司职工的收入分配方式相分离；高层管理人员整体考核的原则。作为公司的最高管理层，应当集体对公司经营业绩负责，要求每个成员充分发挥团队合作精神，决策和行为以公司的整体利益为出发点；高层管理人员的绩效年薪先考核后兑现。第46页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路同同时确定高管确定高管长期激励的支付形式期激励的支付形式示意示意股票期权股票期57、权虚拟股票虚拟股票股票增值权股票增值权持股计划持股计划限制性股票限制性股票延期支付延期支付储蓄储蓄-股票参与计划股票参与计划业绩股票业绩股票内部人收购内部人收购股票奖励股票奖励业绩单位业绩单位帐面价值增值权帐面价值增值权根据根据Ameco公司实公司实际情况际情况确定长确定长期激励期激励模式和模式和支付方支付方式式第47页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路目目 录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式五、新华信相关58、咨询案例举例五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介六、新华信管理咨询简介第48页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路新新华信准信准备按照按照3个个阶段段8个步个步骤完成完成Ameco的咨的咨询项目目0 02 23 3工作流程优化工作流程优化项目启动项目启动步骤0项目启动步骤2A现实流程分析步骤3A薪酬调查步骤2B流程优化步骤3B确定薪酬结构及级别步骤3C薪酬管理体系设计薪酬体系调整薪酬体系调整1 1组织机构优化组织机构优化步骤1A内外部分析步骤2B组织机构优化第49页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资59、源咨询项目思路项目启目启动 明确并相互介绍项目组成员 开始项目启动会 向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法 明确项目组成员的工作责任 说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间 明确数据来源及数据分析计划 明确访谈对象 确认实地采访计划工作内容 0 0项目启动项目启动步步骤0项目启目启动第50页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路步骤1A内外部分析步骤2B组织机构优化第一第一阶段：段：组织机构机构优化化1 1外部分析行业趋势分析标杆企业组织机构模式调查比较内部分析分析Ameco目前的组织结构分析Ameco各部门职责分析Ameco主要的管理流程分60、析Ameco目前的岗位设置情况分析Ameco目前的薪酬结构，薪酬级别分析Ameco目前的绩效考核体系组织结构优化组织机构调整明确部门职责明确关键岗位职位说明书过渡方案设计组织机构优化组织机构优化第51页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路第一第一阶段成果段成果组织机构机构优化化AmecoAmeco组织机构诊断报告组织机构诊断报告 标杆企业组织机构模式研究报告标杆企业组织机构模式研究报告AmecoAmeco组织机构设计方案报告组织机构设计方案报告部门职责部门职责关键岗位职位说明书汇总关键岗位职位说明书汇总组织机构调整过渡方案组织机构调整过渡方案0 61、02 23 3工作流程优化工作流程优化项目启动项目启动薪酬体系调整薪酬体系调整1 1组织机构优化组织机构优化第52页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路第二第二阶段：工作流程段：工作流程优化化流程现状深度访谈划分管理/业务流程，确定管理/业务流程清单对流程重要性进行排序，确定核心业务流程对管理/业务流程进行现状描述并量化现有流程调整核心业务/管理流程清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程，提高流程运行质量2 2工作流程优化工作流程优化步骤2A现实流程分析步骤2B流程优化第53页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项62、目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路第二第二阶段成果段成果工作流程工作流程优化化AmecoAmeco流程优化报告流程优化报告 0 02 23 3工作流程优化工作流程优化项目启动项目启动薪酬体系调整薪酬体系调整1 1组织机构优化组织机构优化第54页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路阶段三：薪酬体系段三：薪酬体系调整整薪酬薪酬结构构设计3 3步骤3A薪酬调查步骤3B确定薪酬结构及级别步骤3C薪酬管理体系设计薪酬体系调整薪酬体系调整分析国内同行的人力资源策略；国内同行薪资调查调查分析国内同行高管层的薪资策略及结构调查分析国内同行中层、一般职63、员的薪资结构调查国内同行人才激励政策进行国内航空企业薪资吸引力分析找出国内同行的人才策略先进经验和借鉴之处第55页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路3 3步骤3A薪酬调查步骤3B确定薪酬结构及级别步骤3C薪酬管理体系设计薪酬体系调整薪酬体系调整根据Ameco的薪酬预算情况，Ameco各岗位价值，确定各岗位的薪酬级别（需要与Ameco高层管理人员讨论）员工级、科级和经理级的岗位薪酬级差逐渐加大岗位级别的确定岗位序列的确定对应岗位序列的薪酬水平的确定第56页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路3 3步64、骤3A薪酬调查步骤3B确定薪酬结构及级别步骤3C薪酬管理体系设计薪酬体系调整薪酬体系调整企业内部薪酬体系问题诊断Ameco总体战略对于薪酬体系要求Ameco核心竞争能力发展方向及未来人才战略分析现行管理模式组织结构等对薪酬体系的影响等对企业现有薪酬体系的综合分析和优劣势比较等根据Ameco的战略目标以及对Ameco的薪酬体系的诊断，确定Ameco薪酬福利结构大框架根据行业及相关法律规定以及Ameco的传统，设计Ameco的薪资福利体系根据岗位类型不同，岗位级别的不同设计薪酬各组成部分的比例（需要与Ameco高层管理人员讨论）根据各岗位对公司的相对贡献调整薪酬结构，建立合理的薪酬结构组织薪酬的相65、关培训和建立良好的与Ameco的及时沟通机制第57页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路第三第三阶段成果段成果薪酬体系薪酬体系设计AmecoAmeco薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计AmecoAmeco薪酬管理流程薪酬管理流程 AmecoAmeco薪酬管理制度薪酬管理制度0 02 23 3工作流程优化工作流程优化项目启动项目启动薪酬体系调整薪酬体系调整1 1组织机构优化组织机构优化第58页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路Ameco绩效与薪酬咨效与薪酬咨询项目成果目成果汇总成果名称成果名称文件格式66、文件格式AmecoAmeco组织机构诊断报告组织机构诊断报告 标杆企业组织机构模式研究报告标杆企业组织机构模式研究报告 AmecoAmeco组织机构设计方案报告组织机构设计方案报告部门职责部门职责关键岗位职位说明书汇总关键岗位职位说明书汇总组织机构调整过渡方案组织机构调整过渡方案PPTPPTPPTPPTWORDPPTAmecoAmeco流程优化报告流程优化报告 PPTAmecoAmeco薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计 AmecoAmeco薪酬管理流程薪酬管理流程 PPTPPTAmecoAmeco薪酬管理制度薪酬管理制度WORD第59页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有67、限公司人力资源咨询项目思路目目 录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介六、新华信管理咨询简介第60页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路q 新华信与新华信与Ameco充分及坦诚的沟通充分及坦诚的沟通,及时清除障碍；及时清除障碍；q 重视可操作的有实践意义的建议方案重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型；而非理论模型；q 充分利用现有68、的知识和经验充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键机会；尽快洞察关键机会；q 思路创新思路创新,方法灵活；方法灵活；q Ameco对项目进展及项目成果的关注和掌控程度；对项目进展及项目成果的关注和掌控程度；q 按时交付研究成果、沟通项目进程。按时交付研究成果、沟通项目进程。项目成功关目成功关键第61页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路项目小目小组构成构成项目董事项目董事一名项目经理项目经理一名项目成员项目成员三名支持人员支持人员按项目要求配置新华信新华信AmecoAmeco待定待定待定待定*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收69、集和分析支持，工作地点在新华信注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信第62页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路项目人目人员职责总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程，组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任主要责任沟通时间沟通时间具体制定工作计划，领导项目进展日常工作的协调内部沟通至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理项目经理70、1 1名名项目成员项目成员3 3名名项目指导委项目指导委员会员会Ameco高层领导新华信资深高级经理人员安排人员安排Ameco部门经理新华信项目经理Ameco各级管理人员/业务人员新华信咨询顾问第63页XX飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路飞机维修工程有限公司人力资源咨询项目思路项目目时间安排及安排及阶段性成果段性成果周周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 161 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16组组织织机机构构优优化化注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整内部访谈（4人）PP中期汇报中期汇报中期汇报中期汇报 终期终期终期终期汇报汇报 项目启动外部环境及标杆企业分析（2人）绘制现实流程（2人）薪酬调查（新华信薪酬调查小组）目前薪酬体系问题分析（4人）现实流程问题分析（2人）薪酬结构设计（4人）薪酬级别设计（4人）工工作作流流程程优优化化薪薪酬酬体体系系调调整整组织机构现状分析（2人）组织机构调整（2人）制定部门职责（2人）制定关键岗位职位说明书（4人）过渡方案设计（4人）流程优化（2人）薪酬管理流程设计（4人）薪酬管理制度设计（4人）过渡方案设计（4人）PP初期汇报初期汇报初期汇报初期汇报