1、大型炼化工程与信息化平台同步建设管理XX石油化工股份有限公司XX分公司XX石油化工股份有限公司XX分公司（简称XX石化）坐落在安徽省XX市西北郊，1974年建厂，历经40年的建设和发展，业已成为年营业收入近500亿元的特大型石油、化工、化纤、热电联合企业，是安徽省最大的中央直属企业、最大的石化产品生产基地。目前，XX石化占地7平方千米，在岗职工总数5318人，企业现有固定资产195亿元。炼油综合配套能力为800万吨/年；拥有加工原油800万吨/年的常减压装置、加工能力320万吨/年的催化裂化装置、70万吨/年的催化裂解、100万吨/年催化重整、200万吨/年重油加氢、220万吨/年柴油加氢、日2、处理煤2000吨的壳牌粉煤气化、年产33万吨合成氨、年产21万吨丙烯腈、7万吨腈纶、10万吨年乙苯苯乙烯装置等生产装置；同时拥有吞吐能力50万吨/年的化肥装船码头，20万吨/年的液态烃码头，全长13公里的厂内铁路专用线和一个工业编组站。一、大型炼化工程与信息化平台同步建设管理的背景2009年1月9日，以安徽省人民政府和XX石化集团公司战略合作协议的签订为标志，XX石化正式启动以“含硫原油加工适应性改造和成品油质量升级工程”以及“13万吨/年丙烯腈扩能改造工程”为建设内容（即炼化一体化工程）的第三次创业。（一）工程建设管理难度极大，传统的工程建设与信息化脱节1、 炼化一体化工程的复杂性对工程建设3、管理的挑战XX石化工程建设通常采用传统的管理模式，从以建设单位为主的建设单位、施工单位、设计单位三方协作制，发展到“工程指挥部”的组织形式。经历了二期工程、“三大工程”（蜡油加氢、苯乙烯、硫磺）及“油改煤工程”洗礼，工程建设经验较为丰富，但是随着改制分流、内部机构改革及员工新老更替，业主工程管理人员大量减少。投资超80亿元的特大型炼化建设项目，工艺、设备、技术、投资都发生了质的变化，炼化一体化工程呈现“五高”特点。一是高投入，2009年底，XX分公司总资产为54.36亿元，炼化一体化工程批复投资是公司总资产的150%；二是高强度，工程建设工期33个月，设备安装仅12个月，产生高强度压力；三是高4、交叉，设计交叉、工程交叉；四是高人员密集度，高峰期作业人员超过万人，现场HSE、保卫、施工监理、生活后勤难度非常大；五是新区建设与老区改造高度一体化，新区建设与老区改造同步施工。相比之前的改扩建工程，XX石化工程建设经验显得非常不足，如何开展项目组织策划，如何建立符合XX石化实际、高效的工程建设管理团队以及工程采用什么样的管理模式，既能实现资源优化配置、又能发挥各方互补优势，是项目建设之初面临的挑战。2、 传统大型炼化工程建设管理缺少信息化支撑传统炼化工程建设走的是先工业化后信息化道路。发达国家是历经先工业化后信息化，我国石油化学工业也走的是工业化后信息化道路。上个世纪70年代初，XX石化第一5、次创业，建成了炼油和化肥装置。90年代起，第二次创业，建成了丙烯腈、腈纶装置和炼油系列。二次创业的过程都是工业化过程，传统的炼化工程建设管理，产生了两方面问题：一是对工程项目建设过程中的HSE、质量、进度、投资、合同“五大”控制难度大。由于工程建设管理涉及单位、部门多，开会、发文等信息传递方式效率低、不及时，各方掌握的工程动态信息不一致；有关工程的数据量大、数据不断变化、手工统计困难，信息加工滞后，使得参与各方难以掌控项目；以纸质媒介保存的工程图纸、文件、资料等随着工程进展很多资料缺失；工程建设与管理过程中产生的海量信息不能共享，调用查阅也十分不便，效率低下。二是不利于企业在当今信息化环境下获6、得竞争优势。信息化滞后于工业化，在开展信息化建设时，需要新增加信息化投资，导致工程建设投资增加；工程投产后的企业生产运行缺少信息化平台，管理手段落后，不能及时准确掌握生产经营动态信息，无法快速综合分析并做出决策，面对复杂多变的市场环境新建装置的效能不能充分发挥。（二）炼化一体化工程为实现信息化与工业化融合提供了平台1、炼化一体化工程对XX石化第三次创业的必要性我国已成为世界第二大原油进口国，原油进口依存度不断攀升，在国际市场原油价格持续在高位运行的市场环境下，炼油企业的加工成本也显著升高。而随着我国努力建设资源节约型和环境友好型社会的可持续发展战略的全面实施，炼油企业面临的节能和环保方面的压力7、也日趋加剧。XX石化与经过多轮升级的国内沿海大中型炼化企业相比，炼油规模偏小，技术水平偏低，综合竞争力弱；即使与沿江兄弟企业相比，在装置结构上XX石化也没有优势，尤其部分炼油生产装置单套规模小、技术落后、能耗物耗高。一是对含硫原油加工的适应性不强。2006年XX石化仪征-长岭原油输送管线全线投油，包括XX石化在内的沿江企业加工的原油性质发生了较大变化，特别是中东含硫原油加工量的增加，暴露出XX石化现有加工总流程、设备材质及环保设施对含硫原油加工的不适应性。二是重油转化能力弱。XX石化炼油系统现有重油加工装置包括一套延迟焦化装置、两套催化裂化装置，重油加工手段较为单一，加工能力明显偏低，对原料适8、应性较差。随着含硫原油加工量的增加，重油加工瓶颈制约的矛盾将更加突出和严重。三是油品质量不能满足国标要求。XX石化汽油生产主要依靠两套催化裂化装置和一套重整装置，柴油生产只有一套柴油加氢装置。汽、柴油的生产很难满足日益严格的油品质量升级的需要。含硫原油的加工和国III/国IV标准汽柴油生产需要的日益临近，将进一步加剧这种矛盾。2、两化融合是企业转型发展的必由之路国外先进企业在新型工厂建设中就已经融入信息化，如德国工业4.0的实践者西门子，在安贝格西门子工厂和西门子成都姊妹工厂（西门子成都生产研发基地）建设了数字化工厂，实现了从产品研发、订单处理到生产调度、数据采集的多个信息系统的无缝集成和闭环9、控制，MES系统和柔性生产线实现电子产品混流生产，通过人机协同实现高效、高质量生产。当前，我国工业正处于转型升级的攻坚时期，国际产业竞争日趋激烈，核心竞争力不足、资源环境约束强化、要素成本上升等矛盾日益突出，全球范围的新一轮技术革命和产业变革正在孕育兴起。紧紧抓住重大战略期出现的新机遇，大力推动信息化和工业化深度融合，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，实施工业化和信息化深度融合对于破解当前发展瓶颈，促进工业转型升级，具有十分重要的意义。不论是西门子还是其他的工业巨头，都在不断改进，结合自身特点，寻找一条走向工业4.0的路线图。为此，XX石化结合炼化一体化工程，从管理上创新工作模式，从方法10、上提升工作手段，探索适合自身特点的两化融合之路，实现企业战略。（三）企业在炼化工程与信息化平台建设管理方面的探索1、初步探索炼化工程建设中信息化应用的同步实施2004年XX石化启动建设化肥原料“油改煤”工程，2005年项目进入现场实施，生产单位提出数据采集需求，信息部门及时完成了网络和数据采集系统建设方案，并组织了实施。2006年底“油改煤工程”项目进入装置开工阶段，同步投用了数据采集系统，为装置开车和生产运行提供了辅助手段。在项目进入施工过程才提出信息化需求，信息化投资单独立项报批，在控制系统DCS设备采购中没有对有关系统接口提出要求，直接造成控制系统接口技术难度增大、项目投资增加；由于没有11、信息化平台支持，单项工程竣工决算历经一年多时间才完成，耗费了大量的人力、物力。2、炼化工程与信息化同步建设的内容逐步丰富2006年XX石化启动了“10万吨乙苯/苯乙烯装置、220万吨蜡油加氢装置和4万吨硫磺回收装置”等“三大”重点工程建设。在项目设计阶段，信息工作主动跟进项目建设，编制了三套装置的数据采集系统建设方案和ERP系统扩容调整方案；在项目建设阶段，同步开展了网络施工、数据采集系统建设和ERP扩容调整工作，2009年6月至7月三套装置陆续建成中交，与此同时，网络建设、数据采集系统和ERP系统扩容调整也于7月份完成；9月份装置开工同时投用了网络和数据采集系统，为装置开工提供生产过程的实时12、监控，完成了当月的ERP成本核算。在ERP系统基本功能之上，按照项目、单元、专业、费用等4级对工程投资进行核算和管理，加快“三大”工程项目竣工决算进度，然而在项目的投资、进度、合同、质量的管控方面还不够精细。XX石化在工程建设管理与信息化平台同步建设的探索，积累了宝贵经验，2009年作为ERP深化应用典型案例“三大重点工程的信息化三同时建设”上报XX石化集团公司得到肯定，坚定了企业继续开展探索的信心。二、大型炼化工程与信息化平台同步建设管理的内涵和主要做法2009年以来，XX石化抢抓石化产业调整振兴规划机遇，围绕“规模化上台阶、一体化求实效、清洁化显水平、精细化见特色”的“四化”战略，编制信息13、化建设总体方案，通过炼化一体化工程建设实践，统筹协调设计、搭建管控平台、调整组织结构、加强人员培训，完成工程建设与信息化平台同步设计、同步实施和同步投用，实现工程建设、精细管理能力提升，形成了大型炼化工程与信息化平台同步建设管理方法论，推进两化深度融合步伐，加快企业转型升级，为实现XX石化战略目标服务。主要做法如下：（一）开展工程项目与信息化平台同步建设管理总体谋划XX石化依据 “四化”战略，编制XX石化发展规划与XX石化信息化建设总体方案，结合大型炼化工程建设，以生产运营协同、生产经营管控和工厂资产全生命周期管理的业务领域为着眼点，指导企业信息化建设与应用，以支撑企业战略实现。1、明确工作思14、路1）通过炼化一体化改扩建，促进企业转型升级XX石化明确提出对炼油系统进行全面改造，提高其加工含硫原油适应性，实现油品质量升级。通过改造，进一步优化工艺流程，调整产品结构，既可满足安徽省及周边地区对油品、化工品和化纤品的日益增长的需求，推动地方经济的发展，也能够全面提升XX石化在长三角地区石油石化集群的整体竞争优势，完善XX石化在该地区的产业布局，将XX石化真正建设成连接长三角、带动沿江中上游炼化企业共同发展的排头兵。在国家的宏观政策指引下，XX石化积极争取各方支持，获得XX石化关于XX石化开展炼化一体化工程的批复。工程包含异地改造500万吨/年常减压蒸馏装置等10套炼油装置、3套化工装置，以15、及9万标立/时PSA装置等系统工程，简称“十建一改一配套”，确立了“以老带新，以新促老”的项目建设思路。通过适应性改造，不仅能够适应含硫原油的加工，满足油品质量升级的需要，而且提高了重油的转化率和油品收率，为全面提升XX石化的市场竞争力创造条件。2) 明确智能工厂建设目标，促进企业两化深度融合XX石化经过近两年努力， 编制完成XX石化信息化建设总体方案，明确了建设智能工厂的目标。方案结合炼油化工工艺、自动控制、现代管理和信息等四方面技术，以生产运营协同、生产经营管控和工厂资产全生命周期管理的业务领域为着眼点，基于12大核心业务流程，覆盖了企业所有业务活动。按照系统论和价值论等科学方法，构建企业16、信息模型，指导企业信息化建设与应用。为打造企业信息化环境下的新型能力和可持续竞争优势，指导企业两化融合工作，打造一流信息化能力提供了保障，支撑企业战略实现。结合炼化一体化工程建设，将信息化建设作为一个独立单元与工程有机结合，通过总体统筹控制计划对工程建设进行了总体部署，明确指导思想和建设目标，提供人力资源、组织机构和投资保障，为大型炼化工程与信息化平台同步建设管理奠定了基础。2、确定组织领导大型炼化工程建设项目，是XX石化面临着前所未有的挑战，我们必须借助现代工程管理理念和方法，发挥集团公司优势，汇集XX石化之合力。1）创新项目建设组织机构IPMT是XX石化大型工程项目的管理模式，XX石化根据17、企业实际采取了“IPMT+项目经理部+（E+P+C）或EPC+工程监理+PMC”的工程建设管理模式（附图1），项目经理部负责工程项目的建设与管理，专职人员集中办公。矩阵式管理结构，强化了对项目的监督、指导和支持功能，是XX石化创新工程管理的成功实践。项目经理部具体负责工程项目的建设与管理，并详细制定了各部门的职责。附图1：炼化一体化工程组织结构图控制部负责项目组织策划工作，为项目经理部提供决策支撑；设计部负责项目的总体设计、基础设计、详细设计的管理以及相关的技术管理工作；物供部负责项目的物资供应工作；施工部负责工程施工管理，对工程施工的安全、质量、进度负责；质量部负责项目经理部质量管理的牵头、18、组织和考核工作；HSE部负责项目HSE监督管理工作；工程财务部负责贯彻执行有关工程建设财务管理的法律法规和制度；综合部负责项目管理委员会及项目经理部领导主持召开的综合性会议的会务工作，对项目管理委员会及项目经理部领导部署的工作和决定的事项进行协调、督办。技术部与生产准备部负责项目的技术管理工作并承担项目技术方案的编制、审定等主要技术任务。技术与生产准备部共配备10名专兼职专业技术负责人，设置10个项目组分专业负责项目各阶段技术工作。为保证信息化建设顺利开展，在生产与技术准备部下设立信息专业工作组，同时设置信息专业负责人，信息工作组成员由公司相关的管理人员和技术骨干构成，信息工作组派出了常驻联系19、人。信息中心作为公司职能管理部门对项目进行专业化管理，同时又为工作组提供人员和技术保障。信息专业工作组下按专业成立了新区通信网络、新建信息综合楼土建、机房集成、信息系统扩容提升、数据中心等5个小组，各专业协调互动，强化监督、指导和支撑功能。2）明确总体目标和工作流程XX石化按照“制度管人，流程管事”的原则，编制、发布XX石化炼化一体化工程管理手册，这是XX石化第一次以正式文本形式综合性地对过去项目工作经验的总结和概括；与此同时，编制、发布了XX石化炼化一体化工程统筹控制计划，明确项目统筹控制的各项目标和工作要求。这两个纲领性文件，对项目建设起到了重要作用。3）引入优质的设计、施工力量炼油项目的20、总体院是XX石化建设工程设计院（SEI），化工项目的EPC总承包商是XX石化宁波工程公司，均拥有国内知名、业绩一流的设计、施工力量；XX石化南京工程公司、五建、十建等10家施工单位，安徽万纬等7家监理单位均投入了优势资源，保证了工程建设的需要。3、加强资金保障努力争取投资计划，保证建设需要。为满足项目建设的需要，及时反映项目进展，全力争取项目投资。炼油项目累计争取投资713548.7万元，丙烯腈扩建项目累计争取投资101701万元，合计815249.7万元，满足了两个重点项目建设的需要。在炼化一体化工程投资中，公司依据信息化专业规划，落实工程项目信息化投资2700万元，为项目信息化建设提供了物21、质基础，更为提升公司信息化能力提供了保障。上下齐心，落实信息化建设投资。一是争取工程项目信息化投资有依据，在项目之初就开展了XX石化信息化建设总体方案编制；二是组织开展需求调研，对公司内部的各单位、部门进行交流挖掘业务需求，对外到青岛炼化、天津石化、燕山石化现场调研了解大项目建设，同时跟进长岭炼化、石家庄炼化的的项目情况，借鉴同行业先进经验，类比企业需求；三是提前向总部专家和领导汇报XX分公司项目情况，争取总部信息化管理部支持。总部专家对项目可研、总体设计和基础设计进行审查并提出要求；四是企业在2010年9月份的总体设计审查会中，对总体设计信息部分补充说明材料进行了修改完善，首次确定将信息化建22、设作为一个独立工业单元进行设计，增补单元投资2126万元，信息化投资从500万调整到2626万元。五是在总体项目设计批复投资后，针对总部压缩投资的批示意见，企业对项目投资进行分类细化分析，确定数据中心和网络的先期建设，信息系统扩容提升的内容缓建。后因企业信息系统建设实际需求的迫切性，经反复对接争取理解，实事求是提出投资需求计划，终于在2011年2月增补了信息投资，恢复了信息系统提升的内容投资，确定了信息化投资为2700万元。成立投资控制小组，严格执行投资控制制度。2010年2月，项目经理部成立之日起，就制定了完善的项目管理制度，明确成立以计划为龙头，财务、物供、工程、预算、审计等单位相关专业技23、术人员参与的投资控制小组，同时建立设计变更管理制度、工程变更管理制度、物资采购审批制度、物资采购超概审批程序及非设计采购审批制度等，明确项目建设各阶段的投资控制程序，审批权限，做到权责一致，职责明确。（二）开展工程项目和信息平台的同步设计为了统筹兼顾工厂建设期、运营期对信息系统的需要，保证工程项目与信息系统的同步投用，XX石化根据“以老带新，以新促老”的项目建设思路，进一步明确了依托已有的ERP、MES、LIMS等系统，对炼化一体化工程与信息平台同步设计。1、面临的问题和矛盾1）总体院各专业设计能力不平衡信息专业设计相对滞后。炼化一体化工程总体设计院SEI作为传统的石油化工工程设计院，门类齐全24、，实力雄厚，工艺、设备、储运等专业处于行业领先地位。但信息专业在设计单位属于辅助专业，起步较晚，信息化设计往往由电气、仪表等专业代为设计。因此，极易造成信息化与主体工程的设计脱节。没有信息专业总体牵头人。由于IT基础设施涉及到众多单元，每个单元由不同的设计小组设计，导致IT基础设施各单元设计质量参差不齐，不能形成完整的优质系统。另外，由于已有信息系统的扩容提升需要原开发单位的配合，容易导致专业系统设计深度不够。2）设计资源紧张，跨设计院协调难度大2009年，XX石化含硫原油加工适应性改造及油品质量升级工程，与其他企业的改造项目一起，被国家列入石化产业调整和振兴规划。全国大型炼油化工项目相继上马25、，造成设计资源紧张，给工程建设带来不利影响。负责主体设计的各家设计院均承担了繁重的设计任务，由于任务过于饱和、人力不足，特别是土建、结构、信息专业的设计能力严重影响项目进程，给设计带来不利影响。导致按期完成各阶段设计任务难度很大，很多设计控制点难以掌控。2、以管理和技术为抓手，推进同步设计1）统筹协调，明确设计界面，保证设计一致性与完整性XX石化为确保信息专业与项目总体的设计保持同步，通过炼化一体化项目的基础设计及详细设计的设计联络会，全面梳理企业现状与今后发展需求，在此基础上与各设计单位进行充分交流对接，建立顺畅的外部工作协调关系。明确设计界面。在全厂信息系统单元（690单元）设计中，适时与26、设计单位的工艺、设备、信息和总图等专业部门沟通，明确了各方设计界面及设计内容。在数据中心、生产层和经营层的应用系统、新区网络和老区网络改造等单元的设计中，因为专业跨度大，设计范围复杂多样。信息工作组在审查会上提出，将690单元的设计内容，整体拆分成690老区和新区两部分交不同设计院设计。保证设计完整性。在基础设计联络会上，XX石化对总体设计院提出的网络拓扑结构进行变更，将三层网络结构修改为两层网络结构，同时取消核心层及相应的核心交换机设备；对于互联网接入及语音部分采用软交换方式，做到宽带网和语音网两网合一。最终，在职工之家的网络及通讯设计中，整合了企业网、有线/无线宽带网、通信系统和视频会议系27、统、一卡通系统和酒店管理系统等内容。2）主动介入，把握技术发展，提高设计质量和效率从总体设计开始，XX石化按同步设计方法，主动到设计单位对接，组织业务调研，开展新技术交流和专题研讨，保证设计效率和质量。针对新区网络设计方案采用的VDSL技术，XX石化在内部审查上，依据企业现状和发展趋势，建议不采用VDSL技术；在设计联络会上阐述了设计方案变更的必要性和企业的业务需求，为避免二次改造，将VDSL接入方式改由光缆直接接入，电话配线及网络布线分开布局。上述变更，不仅节约了设备采购费用，减少了网络施工量，也为今后新区网络的升级及拓展应用提供了坚实基础。采用AG软交换，保证技术兼容性。针对主体设计单位采28、用的常规大对数电缆的电话通讯方案，XX石化为适应融合通信发展需要，将原设计的大对数电缆改为光缆接入AG的软交换方式，避免了重复投资及技术不兼容，确保了XX石化电话系统平台的统一接入。（三）推进工程项目和信息平台的同步实施虽然企业在炼化工程与信息化同步建设方面有过一些探索与尝试，但在如此巨大的工程项目建设过程中应用实践还是首次。HSE、质量、进度、合同、投资控制难度大。一是炼化一体化项目的“五高”特点对工程建设带来的重大风险，工程总目标的如期实现难度大；二是项目涉及拆迁居民多，征迁难度大，项目前期立项报批手续繁杂，涉及政府管理部门较多，各项工作千头万绪，协调难度大；三是建设单元众多，存在多施工承29、包方的管理问题，安装高峰期间的吊装、运输及安装现场施工管理的调度问题；四是投资数目大，项目全过程的成本控制等一系列问题。为了有力推进工程建设与信息化的同步实施，在完成工程项目与信息化平台同步设计的基础上，开展了以下工作。1、同步构建信息管控平台，提升工程建设管理能力发挥信息技术支撑作用，同步构建信息管控平台，实现有效管控，是项目建设管理的发展趋势，未来项目管理的核心竞争力越来越依赖于信息技术。1）研发工程管理信息系统，提高督办和沟通效率。XX石化以“掌控信息流”为切入点，进行有益的尝试，充分利用计算机网络信息技术优势，自主研发并投用了“XX石化炼化一体化工程管理信息系统”。工程管理信息系统包括30、公告板、内部联系、进度日报、闭环管理、设计文件到图通知、焊接管理系统（外接系统整合）、电子沙盘和短信通群发等功能。工程管理信息系统的应用，为协调解决现场问题提供了快速、公开的信息通道。实名注册使用的管理用户和技术人员达到493人，覆盖了全部31家单位（附图2），为项目管理收集了大量和宝贵的底层信息资料。附图2：工程管理信息系统用户统计图系统的投用在协调事项的督促解决、现场问题的闭环管理方面卓有成效。加快了事项、问题的沟通速度和督办效率，有效避免了信息沟通传达不到位、推诿扯皮，提高了整个项目管理的整体管控能力。在项目建设期间，应用系统进行内部联系协调对接248项次，监督问题闭环整改共计715（附31、图3）项次，规定时间响应率达98.12%。闭环管理模块中的各类问题，从发现到整改都有清楚的记录，留存的资料对其他区域施工具有借鉴和参考意义。附图3：内联、闭环管理组件统计图2）同步建设应用ERP项目管理模块，实现项目全过程管理。如何体现信息化和工程化同步实施的？以财务为核心，在资本性支出项目整个生命周期上，对项目全过程的投资、计划、物流和进度进行控制管理，掌握项目投资估算、概算、预算变化，以及项目成本归集、付款、结算到决算的财务资金状况，体现“财务和工程一体化”的现代项目管理思想。为做好工程管理，XX石化在炼化一体化工程建设之初就组织了ERP系统项目管理模块实施，一上线就实现对大型投资项目的全32、面管控，在XX石化尚属首次。系统上线促进了投资控制、合同管理、财务支付管理。一是投资程序清晰。项目管理由原来职能部门松散的随意性管理转变成集约的系统化的标准管理，系统要求按照程序和规定进行，减少很多人为的管理行为。二是项目投资概（预）算得到有效控制。各个业务岗位的权限分配细化明确，可以直接查询项目超概情况，帮助业务人员进行投资分析和判断，为项目超概后的概算调整提供准确依据。三是工程费用支出管理流程受控。项目服务采购合同订单必须要在系统上建立录入，并与财务模块集成，完成线上一系列操作之后，才能实现进度款的支付，对各种工程费用的支出形成严格的管理约束。2、同步开展信息系统扩容提升，支撑企业生产运营33、信息工作组与各参加单位组组成项目实施联合团队，负责实施中的重大及关键问题研讨，承担项目的协调与管理，实现项目质量、进度、费用及合同执行的有效控制等项目管理工作，建立项目控制中的日常沟通、简报沟通、会议沟通等方式。1）MES系统“三班改两班”，同步支撑生产运行XX石化针对人力资源紧张，操作人员工作量大，新装置开工力量配置薄弱等问题，将轮班机制由“五班三倒”调整为“四班两倒”，信息工作组调整MES系统配置，为业务流程变更创造条件。在业务班次变更前，装置是采用每天三个班次的操作方式，造成基层关键用户录入工作量大，操作频次多，人力资源利用不充分的问题。信息项目实施联合团队组织各模块负责人及关键用户进行34、研讨，对公司“三班改两班”业务进行了深入分析，从技术和业务两个方面进行了讨论，最后确定系统的调整方案。MES系统班次调整后，大大减轻了操作人员的劳动强度，减少了系统数据偏差，对于即将投入运行的在建新装置的人力资源的配置，提供了可靠的保障，实现与生产运行的同步实施。2）数据驱动的生产管控，同步支撑产能放大后的产品销售炼化一体化全面投产后炼油加工能力大幅度提升，产品出厂量猛增，进出厂业务涉及ERP、MES、数据采集、自动装车等系统。XX石化及时组织对以往计量出厂业务系统带来的压力进行分析，理顺业务流程，调整操作岗位职责，组织人员攻关开发。XX石化提前在炼油新区建立了液化气装车自控系统，并建立了各相35、关系统的接口，在液态烃出厂点实行了IC卡管理模式。由刷卡到结算的“一卡通”制度，使得键盘录入变为快捷刷卡方式。计量员只需在客户端调出销售定单，将IC卡与EPR定单绑定。充装完毕，一次性刷卡即可打印计量单，并实现ERP发货过帐。上述措施，不但减轻了计量员的工作强度，提高了数据准确性，而且大大提高了计量工作效率，增加了液化气出厂量，减少了库存。通过液态烃计量点的改造，XX石化提升了企业的管理与控制一体化水平，MES、ERP的功能和业务范围得到了拓展，对生产指挥和调度决策的及时性和准确性产生了巨大影响，也为炼油新装置开稳开好奠定了坚实的基础。3）同步实施多系统集成，推进企业生产运营优化闭环管理XX石36、化应用系统覆盖企业的经营管理层、生产执行层和过程控制层，原有应用的集成度不高，炼化一体化工程的ERP、MES、LIMS等近10个信息系统扩容提升为开展系统集成和创新应用提供了条件。企业在数据分析与应用方面已经获取了较多的生产和经营数据，但目前针对这些信息分析利用主要应用于局部和传统的分析方法，还没有形成适用于企业生产有效全流程的知识模型库。在实现生产过程闭环管控的关键环节，缺乏适用的系统集成技术，包括在流程模拟与仿真、生产计划优化、区域集成优化等方面的集成创新应用。选择生产装置投入产出模型标准化作为生产过程闭环管控的出发点，跨越系统，对公司装置统一编码，对物料进行标准化避免二义性，对装置投入/37、产出统一颗粒度，建立了适用计划优化系统、预算管理系统、MES、ERP和统计系统的装置投入/产出统一模型。依据投入/产出模型标准，对进行了各相关系统完成调整，而后开展集成应用，实现了计划、调度、执行、操控、监控、统计和分析的生产集成监控，推进了企业生产运营优化闭环管理。信息项目的实施采用大项目管理组方式，把握了实施技术路线，信息项目在同步设计基础上完成了同步实施。4）周密部署，保证现有系统运行与扩容提升同步实现对于在用信息系统的扩容提升，组织参加单位对系统进行分析，编制实施方案，进行风险评估，落实防范措施，组织方案实施，避免对在线设备及系统造成扰动。在II套丙烯腈改扩建项目的生产专网改造项目中，38、鉴于XX石化生产专网与企业管理网物理隔离的实际，为确保I套丙烯腈实时监控系统不间断，信息专业组因地制宜提出分段从现场光缆打包点进行续接扩容的施工方案，最大限度减少网络施工的工程量，避免在用系统停工，确保工程按时稳步推进，为生产调度及工艺管理人员提供了实时工艺状况及生产数据监控的功能。（四）同步投用推进企业转型升级为保证“装置开工到哪，系统投用到哪”的同步投用目标，绝对确保开工生产安全，重点做好开工方案的制定、应急预案的编制和操作人员的培训。1、编制同步开工方案预案，保障生产安全按照炼化一体化工程开工顺利，制定出第一阶段以二套丙烯腈开工为节点，第二阶段以新区炼油装置开工为节点的总体框架。成立方案39、编制组，针对ERP、MES等十余套系统分系统编制操作方案。为保证信息系统投用效果，业务人员从需求分析、设计审查和施工方案及投用方案制定全过程参与，对炼化一体化工程建设过程中信息化同步建设的认识进一步增强，从而打破了以往先装置运行后信息系统投用的模式。每个系统均编制了应对突发事件的应急预案，预案信息专业和业务人员多次对接、修改，并进行了桌面演练，提高预案的可执行性、可操作性。形成的预案最终经各相关单位会签，以正式行文形式下发，为信息系统与主装置的同步投用提供技术储备。2、提供生产过程信息，辅助装置开工在新装置开车前均完成了系统扩容提升工作并投用了计划优化系统、预算管理、实时监测系统。依据信息系统40、的专业分工，分系统制定系统特护运维制度，按系统功能模块进行分组，安排信息技术人员在开工期间的每天24小时内，轮流等班及值班，做到问题及时发现及时处理。针对炼化一体化工程拟新建炼油装置9套，改造2套，新建化工装置1套，配套建设相关的热电、储运、公用工程及辅助生产系统进行数据采集和集成。同步实现DCS系统与实时数据库系统的物理连接及OPC数据通讯。对于新建生产装置的500幅工艺流程图以及15000点的生产工艺实时参数，实现了企业从公司管理层面，生产调度层面以及工艺管理层面同时获取实时生产信息的能力。为企业在装置开工运行等各个阶段，制定安全科学有效的运行方案，提供了数据支撑。并能根据实时的工况操作调41、整的参数反馈，进行各部门间的在线运行会诊，极大缩短了各部门间数据流的传输周期，在第一时间内确保装置的平稳高效运行。实时监控系统的扩容，为装置和生产调度部门及时提供了工艺情况，避免了开工前期装置的波动，为新装置的开工消缺提供了准确依据。3、促进机构优化，提供人力保障新装置、新业务流程需要全新的组织机构适应，新系统、新应用需要操作人员尽快更新知识。为确保顺利投产，按照新体制、新机制和系统业务流程的需要，公司根据项目定员及生产准备工作的实际，决定成立炼油三部（XX石化编20113号），与公司炼化一体化工程经理部技术与生产准备部合署办公，一个机构两块牌子。炼油三部下设4个专业组：综合组、工艺组、设备组42、和安全组。同时由于生产急需，根据新区人员较少，开车工作量大等特点，公司果断决策老区II常减压、催化重整装置停工，抽调精兵强将充实新装置开车力量，做到装置开工前，人员立即就位；同时聘请总部及公司内经验丰富、技术能力强的人员组成专家组和开工队，参加“三查四定”、联动试车、投料试车等工作，为成功开车多了一份保障。4、推进项目上线，坚持同步开工2013年9月18日，在装置开工日例会上，面对工程和生产单位提出装置开工过程中不确定因素多、人手紧张等诸多现实困难，建议相关MES系统装置录入和巡检系统暂缓执行，公司人力资源部力排众议，确定了按照“装置开到哪信息系统就投用到哪”的开工要求，同步投用了巡检系统、M43、ES、ERP等系统，实现装置开车当日使用巡检系统和MES录入装置量；实现MES、ERP、计划统计等系统的当月线上月结。工程项目圆满完成，伴随着装置开工投用，信息系统同时上线运行。生产经营的管控得到同步提升，应用系统稳定、可靠的运行最终达到扩容系统优质运维工作的目标，保证了新系统对企业生产流程的持续专业支撑。三、大型炼化工程与信息化平台同步建设管理效果（一）工程按期投产自2010年1月18日启动项目建设以来，按照打造“安全工程、优质工程、绿色工程、效益工程、阳光工程”的要求，团结所有参建单位，确保了项目建设和新建装置试生产工作按计划推进。化工部分13万吨/年丙烯腈扩建项目，2012年8月31日中44、交，2013年1月31日一次投料开车成功；炼油项目2013年4月28日整体中交，9月份全面投产。装置开车前，网络、通信、实时监控和LIMS系统先后投用。装置开车过程中，其余信息系统依次投用，信息平台全面支撑企业的生产经营管理活动。（二）提升精细管理与优化升级能力XX石化炼化一体化工程与信息系统同步建成投用，企业组织结构全面优化。MES促进“三班改两班”、统一投入产出模型等信息系统集成和创新应用为深化专业重组、优化组织机构、调整产品结构、保障安全生产、促进有效发展等奠定了基础。与此同时，通过项目锻炼，企业培养了一支符合两化融合要求的复合型人才队伍。2014年4月XX石化发布关于印发XX石化炼油 45、电仪 检验业务及有关机构整合方案的通知（XX石化企201418号）对炼油、电仪和检验业务组织机构调整，将原来的炼油一部、炼油二部、炼油三部各4个专业组，即工艺组、设备组、安全组、综合组合并成炼油一部、炼油二部各4个专业组；公司电仪部电气和仪表运维检修资源整合成电气检修中心和仪表检修中心；检验中心内设机构整合，承担炼油老区分析的化验一区和承担炼油新区分析的化验四区，撤消检验中心驻点在港贮部的港贮分析班，合并成立新的化验一区，负责公司炼油新、老区各装置及港贮部部分分析任务。800万吨/年炼化一体化工程投产后，XX石化停役了58万吨/年尿素、1.5万吨/年毛条、150万吨/年常减压、20万吨/年重整46、等装置和产品结构不合理、资源利用不充分、安全环保不达标的低效落后产能。（三）取得良好的社会效益和经济效益2014年XX石化炼化一体化工程通过标定装置加工能力达到800万吨/年，项目（炼油部分）被评为XX石化集团公司2014年度优质工程，XX分公司总结提炼的“谋划总体方案 把握发展机遇，信息化助力企业生产经营改革发展”实现信息化与主体工程同步设计、同步建设、同步投用案例作为XX石化2014年度信息化经验收录为XX石化年度信息化工作会议经验交流材料。2013年至2014年茂名石化、洛阳石化、长岭炼化、石家庄炼化等XX石化内部企业以及惠州炼油、上海赛科等外部企业部门负责人和管理人员来XX石化开展两化47、融合管理、重点信息系统建设与运维管理等工作调研。2015年2月10日XX石化发布关于公布2014年度ERP/MES应用达标验收结果的通知，对XX石化以“比学赶帮超”活动为抓手，着力夯实MES、ERP等重要信息系统应用管理基础工作的相关做法表示充分肯定。认定XX石化为2014年度总部ERP应用登高示范企业和MES应用达标企业。XX石化统一装置投入产出模型、实现信息流的集成应用等8大ERP创新应用和应用虚拟化技术实现MES桌面管理等11大MES创新应用分别列为总部ERP和MES创新应用成果。依托完善的信息化体系，XX石化两化融合工作获得了国家和地方有关方面的普遍认可，先后成为两化融合优秀实践企业，48、纳入XX石化和国家级两化融合贯标试点企业，成功打造了企业特色两化融合品牌“指尖上的XX石化”。按照信息化和工业化融合管理体系评定管理办法（试行）规定的工作程序，2015年4月，XX石化正式成为全国首批通过两化融合管理体系评定企业。2014企业加快结构调整，着力培育质量效益型增长的新动力。做优增量，全力释放800万吨/年炼化一体化工程的技术优势，全年累计加工原油748万吨，在成品油价格跌幅超过20%、加工量同比增加35%的情况下，全年挖潜增效超过5亿元，炼油板块利润在总部规模以上企业排名进入前十、居沿江企业第一；化工板块通过增产高附加值产品丙烯腈，全年增效超过1个亿；资产板块剔除投资收益，增加盈利3664万元。综合考虑各方面的因素，XX石化大型炼化工程与信息化同步建设管理产生的直接经济效益在企业增效中的权重按挖潜增效的2%进行计算：年效益 =（50000 + 10000 + 3664）x 2% = 1273.28万元。