1、工程项目承包管理办法（试行）随着企业的发展，加强项目管理，提高企业工程项目管理水平，是适应建筑市场竞争、满足业主要求、增强企业竞争力的重要环节。为此，公司进一步明确了工程项目管理思路，即: 企业管理以项目管理为核心 ，建立项目经理责任制和项目经济指标核算制，公司对项目行使经营决策权，项目领导班子任免权，业务系统管理权。 一、 总则提高公司在建筑市场的竞争能力，提高公司员工的整体收入，工程项目施工实行项目经理负责制，对项目经理部实行项目承包制度。二、 项目承包管理办法(一)、项目承包承包造价：根据工程的特点以及业主单位的情况，设立相对偏低的起征点，再根据工程的具体情况（如下213）计算影响系数后2、确定承包造价。起征点：公司在正常投标投标情况下中标的，工程总造价在6001000万元（造价不含拆迁），工程地点在四环以内等一般情况下对项目部确定的承包点数。影响系数：公司确定的在工程的承接方式、工程总造价、工程地点、工期等方面对工程的起征点进行修正最终能够确立工程承包造价及工程承包点的系数。1、根据以往的承包情况设立各种类型的工程初始承包点数，即起征点。序号分类工程类型起征点(%)备注1燃气、热力市政管线16不含代甲方费用的支出2场站（土建、安装）9不含代甲方费用的支出3场站（安装）7不含代甲方费用的支出4小区单一管线155给水市政管线166小区单一管线137中水市政管线178小区单一管线153、9道路综合路1610道路1811桥梁工程T梁砼桥1512箱梁桥1413钢结构1314过街天桥1115雨污水雨污水市政管线1616暗挖工程暗挖（单衬结构）2417暗挖（双衬结构）2218电力沟1719综合管线小区综合管线1620安装工程室外安装1221户内安装10注：（1）表中综合路包含道路工程、雨水工程、污水工程；工程中的其他市政管线套用表中相关内容，并计取1.1的系数；业主指定的分包工程按上表起征点乘以70%计取,上表中没有涵盖的指定分包工程起征点按10%计取。（2）综合路、工程中的其他市政管线、业主指定的分包各自计算承包点，最后计算工程承包造价。（3）遇表中不含工程，承包造价另行确定。 24、工程承接方式序号承接方式影响系数1全过程运作工程1.12过程中运作工程1.063正常投标14直接发包1.155分包0.85全过程运作工程：公司在工程在资格预审阶段至工程投标阶段全过程进行围标的工程。过程中运作工程：介于正常投标与全过程运作工程情况之间的工程。直接发包工程：不通过投标的，业主直接指定工程承揽单位的工程。3、 工程拆迁 形式一：工程拆迁承包单独计算(表内为公司收取部分)序号投标报价含拆迁(%)投标报价不含拆迁(%)备注12535投标报价不含拆迁：中标造价不含拆迁造价，拆迁事项与业主另签协议上表只适用于单一管线形式二：据拆迁费用在总造价中的比率（此表适用投标报价含拆迁的工程）序号拆5、迁占总造价的(%)影响系数备注1031.022361.043691.0649121.08512151.10615181.12718以上1.14拆迁工程起征点随主要单位工程4、 投标时的基准价对比序号与基准价比影响系数备注1.2+1+21.0430+11.024015-100.986-2-10.967.注：基准价=工程投标时各投标单位报价（去掉最高与最低）的平均值。5、 材是否取费、供货方式（主要针对于燃气、热力工程）序号主材取费及供应方式影响系数1主材取费、自购1.032主材取费、甲供13主材不取费、甲供1基数为不含主材的造价6、 工程总造价系数序号工程造价影响系数备注10300万0.96236、00万600万0.983600万1000万141000万2000万1.0252000万5000万1.0465000万10000万1.06710000万以上1.087、 工程地点序号工程地点影响系数备注1四环以内12四环以外1.033远郊区县1.064外埠工程0.9注：远郊区县指房山、门头沟、昌平、延庆、密云、顺义、平谷8、 项目部组成，鼓励性政策序号项目部影响系数备注1公司配备1280%项目部员工外聘0.95工程化块分包的不适用注：项目部成员指项目经理、总工、商务经理、技术员、质控员、安全员、计量员、办事员、材料员等 外聘员工必须经部门的认可才能上岗，组成的项目部同样必须达到公司文明施工、安全7、施工等现场的要求以及公司各部门的要求。9、 如工程完全为项目部运作的工程，项目承包可以享受到1%3%的优惠。10、 工程如受工期的影响，采用事后调整。工程竣工后，部门与项目部共同确定正常工期或投标工期，确定开竣工日期，计算实际工期；对比正常工期或投标工期（系数为1），每托期10%，影响系数下降0.01。11、 工程施工过程中增加的单位工程，套用相关内容与系数并乘以1.1的系数，与原工程合并计算。12、 新建工程系数为1，改造工程系数为0.95。13、 工程垫款：免除贷款利息。(二)、风险管理实行风险抵押金制度1、缴纳的额度：项目经理：为工程造价的2，不低于一个月工资标准。商务经理、项目总工：是8、项目经理额度的60%，不低于一个月工资标准；项目其他管理人员的缴纳额度由项目经理定，并报公司批准备案。2、缴纳的时间：工程签订“项目管理目标责任书”前，由项目经理将填写完整的项目承包风险抵押金缴纳人员及标准报投标部部备案。3、返还时间：项目部解体后10天内。4、遇到下列情况风险抵押金全部或部分扣除：经发现或举报索要回扣的；中途调离项目部，未办理移交手续或移交不清的；因恶意行为损害公司利益和形象的；因故意行为给项目部正常运行造成严重影响的。(三)利润分配1、利润分配：项目部成本与收入（以结算书为准）经公司审计完成，扣除公司应收取部分（含管理费及税金）有盈余，此盈余部分对项目部采用多级累进制分配方9、式计算，承包造价在2000万元之内的按下表计算，后再乘项目部的考核系数既是项目部应分配利润；承包造价在2000万元以上的的，先计算2000万元以内的部分，超出2000万元的部分按下表计算后乘以0.8，两项相加后再乘项目部的考核系数既是项目部应分配利润。序号盈余项目部分配(%)备注101%7021%2%6032%3%5043%4%4054%5%3065%6%2076%10%20810%以上102、兑现时间：工程竣工验收合格、公司审计完成，收到的工程款超过项目部的承包造价后分配。3、奖励与惩罚：在符合业主质量要求的前提下，工程被评为国家奖、市级奖或优质工程奖的，公司另行给予不同数额的奖励。若工程出10、现重大质量、安全事故，每发生一次，扣项目部可分配利润的50%。若出现工期违约情况，扣项目部全部可分配利润的30%。（重大质量、安全事故的认定以工程部、技质部的规定为标准；工期违约以甲方投诉、公司认定为准）三、 项目经理及项目经理部1. 项目经理1.1 项目经理的聘任1.1.1 项目管理办公室通过公司计算机网络发布项目经理竞聘信息，在规定期限内接受竞聘投标报名。1.1.2 经过公司内部投标竞争、考核评议、领导批准择优选聘项目经理。1.1.3 大中型以上的工程，项目经理可由公司总经理提名，经人力资源部门考察，由公司经理办公会批准，报公司董事会备案，公司总经理聘任并签发聘书（公司审批的其他特殊因素的11、工程，项目经理也可由公司总经理提名，其余程序同上）。1.1.4 项目经理一经聘任，由公司法定代表人签订“委托书”，确定代理与被代理关系，由人力资源部存档。1.2 项目经理的基本条件1.2.1 必须拥有建设施工企业项目经理资质证书（其资质、类别、等级符合所承担工程项目的规模），以及具有助理工程师以上的专业技术职称。1.2.2 具有较高的工程专业技术知识，有较强的决策、组织协调能力，有及时、果断的处理现场突发情况的应变能力。1.2.3 必须是德才兼备、作风民主、坚持原则、廉洁奉公、以身作则的复合型人才，能够处理好国家、企业、个人三者利益关系。1.2.4 具有良好的职业道德，强烈的敬业精神，对企业忠12、心耿耿，对工作兢兢业业，勇于奉献。有较强的自我控制能力，不能惟我独尊，要善于团结和带领项目部一班人一道工作，有较强的凝聚力。1.2.5 要有较强的质量意识、安全意识、环保意识及企业形象意识，有创精品工程的强烈愿望。1.2.6 具备适应市场经济的经营意识、效益意识、管理意识和竞争意识。在抓好工程质量、安全、进度的同时，还要利用科学管理的手段追求最佳经济效益。要有“人过留名”的竞争意识。1.2.7 熟悉监理工作的程序，工作上要有前瞻性，做到未雨绸缪，对成本管理有较强的控制能力。1.2.8 身体健康，能适应项目的繁重工作。1.3 项目经理的职责1.3.1 代表公司实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、13、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益。1.3.2 组织编制项目管理实施规划。1.3.3 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理1.3.4 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施1.3.5 在授权范围内负责与公司管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。1.3.6 建立项目成本核算制度，强化项目财务管理，严格控制非生产性开支，严格财经纪律，正确处理国家、企业、项目与个人的利益关系。1.3.7 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。1.3.8 参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受公司审计。1.3.914、 处理项目部的善后工作。1.3.10 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。1.3.11 项目经理、项目总工、商务经理共同组成以项目经理为核心的项目管理班子，共同管理项目部，项目经理不能独断专行。1.3.12 严禁拉帮结派、结党营私、欺上瞒下、以权谋私。1.4 项目经理的权限1.4.1 项目经理是公司总经理在项目管理过程中的委托代理人。负责协调、处理与施工项目管理有关的内部、外部事项，主持项目部的全面工作。1.4.2 对工程项目有生产指挥权，工、料、机等资源采购的选择、签认权，进入现场人、财、物资源的统一调配权。1.4.3 组织制定施工项目的各项管理制度。1.4.4 有在公司内部行使项目部所15、需人员的聘任权。1.4.5 项目经理根据公司的相关规定，负责对项目部管理人员进行考核、评价和奖惩。有对项目部内不合格管理人员的辞退权。1.4.6 经申报批准后，有权外聘项目部临时使用的人员。2. 项目部2.1项目部的设立. 项目部是为完成一个工程项目而成立的临时机构，是公司领导下的独立经济核算单位。按照工程项目的规模，本着双向选择的原则，建议项目经理对其成员采用协商、竟聘方式确定，组建项目部，报公司人力资源备案。项目部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。人员配置应满足施工项目管理的需要。2.2项目部的内、外关系项目部应接受公司各职能管理部门的监督指导16、，并按照各职能部门的管理要求，及时提供项目部有关生产技术、质量安全、计划统计、材料、机械以及资金使用、成本控制等报表资料。协调各分包单位之间的关系，严格按照公司的相关规章制度办事，坚决履行合同，坚持协商解决问题，共同为工程项目实施而努力。项目部成员发现工程项目有重大经济损失、重大安全隐患，且事故对公司有重大影响（以公司判断为准）时，与项目经理不能达成共识，可以越级汇报或上诉。除此之外，项目部成员必须服从项目部指挥与安排。项目部与业主之间的关系协调应贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作、履行合同，协调的重点是资金问题、质量问题 、进度问题。项目部必须处理好业主、工程监理、工程设计以及17、政府职能机关和相应管理部门的关系。2.3 项目部的职责 项目部是成本和质量的中心，对工程项目的总目标、工期、成本、质量、安全、文明施工等实行综合指标承包。 项目部执行公司内部银行管理办法同时也要满足业主对资金使用的要求，经济业务往来通过内部银行办理资金结算，并对项目需要的材料、机具、劳务、资金等生产要素进行合理的组织和安排，以满足项目施工的需要。组织编写项目施工组织设计、降低成本措施（工料机分析）。完成分包工程计划表；材料使用计划汇总表；机械使用计划汇总表；工力使用计划汇总表；资金使用计划表；工程创优计划等。 对施工生产中出现的工程变更、洽商、拆改等，要及时办理签认手续和经济索赔，切实搞好工程18、竣工结算，并按期收回工程款。负责协调建设单位、设计单位、监理单位、地方政府等部门与本项目有关的各项配合工作。 凡项目实施过程中出现责任事故，按照公司相应管理办法处理外，不但要追究直接责任人的责任，项目经理还要承担领导、指挥不利的连带责任，项目部主要的相关负责人承担主管管理不到位的责任。视事故情况和损失程度，除进行经济处罚外，必要时还要做行政处理，直至追究刑事责任。2.4 进度控制要根据合同的要求和工程的具体情况，编制工程项目总的施工进度计划，在总计划的范围内编制月度施工计划，并且按工序编制旬、日（班组作业）计划。以上计划做到责任、任务到人，用生产办公会的形式，进行检查落实，发生问题，及时解决。19、按系统要求的时间、内容报送季度、月度计划、施工进度报表、施工计划调整报告。为保证计划落实，施工准备工作要做好，配合的工、料、机计划都要齐全。项目部应将制定的进度计划以书面形式通知分包方（含劳务分包），并要求分包方根据计划分别制定所承包项目的控制计划。严格执行公司生产统计规定，按时完成各类生产报表。2.5 质量控制2.5.1 质量管理是企业的核心工作，质量好坏直接影响到企业的形象信誉，影响到企业的生存发展。2.5.2 工程质量管理的目的：向业主提供完美服务，创企业品牌。2.5.3 项目经理是工程质量的第一责任人，并对工程质量终身负责。项目质量管理要按ISO9001 2000要求，执行公司质量手册20、标准工作程序和作业指导书，按照质量计划要求，做好质量记录的收集整理。每月准时将质量月报报送公司主管部门。2.5.4 对于监理的要求，配合计量支付工作，及时向监理报送工程的各种报表，注意质量的鉴定书，检查、试验的频率。2.5.5 质检人员要经常在现场，掌握现场的第一手资料，质检工作重点要进行过程控制。发现隐患，及时制止，采取必要措施，将事故隐患消灭在萌芽状态，坚决杜绝重大质量事故发生。2.5.6 质检人员要及时收要工程交底单，有针对性的进行控制，重点抓关键工序、施工难点的检查。对弄虚作假的行为要坚决打击，树立良好的职业道德风尚。2.5.7 项目部的管理人员都要支持质检人员的工作，消除隐患，杜绝21、重大质量事故，保证质量目标的实现。2.5.8 在进行下一道工序前，必须对上一道工序进行质量检查，如果质量不过关，不得进行下一道工序的施工。质检员有权对有重大质量问题的工程要求停工。2.5.9 发现质量事故，要认真处理并及时上报，做到不隐瞒、不护短。2.5.10 依靠科学进步，积极采用新技术、新工艺，按高标准组织施工，建立质量责任制。2.6 成本控制2.6.1 项目部要结合市场情况及施工环境，编制出该项目的降低成本措施，制定目标成本计划，作为工程控制成本的依据。2.6.2 为实现成本目标，要进行工、料、机分析，把降低成本指标分解到相关的成本责任人，并且实行按计划落实、限额使用、总数控制的原则。222、.6.3 定期（每月不少于一次）检查日常的成本管理工作，分析成本的升降原因，找出存在问题，挖掘降低成本的途径。2.6.4 项目部每月上报月度成本报表，每季度做一次成本分析，做到实事求是，不准隐瞒不报，不准借机转移。2.6.5 对于累计亏损严重、资金回流缓慢，给企业造成严重损失的工程项目，公司相关部门要组织重新评审，与项目部共同找出纠正措施。如纠正措施仍不见效果，由项目部写出书面报告，提请公司（相关部门）办公会讨论，停工整顿或解除合同，并且追究相关责任人的责任。2.7 工程项目合同管理2.7.1 中标合同一旦正式订立，公司负责发放给项目部。项目部接到合同文本后，要认真组织学习，深刻领会每一条款的23、内涵，避免发生遗漏、违约现象。2.7.2 项目部在履行合同的过程中要注意索赔，其中包括合同清单之外发生的项目索赔，并且做到及时找业主监理签认，严防造成业主反索赔。2.7.3 项目部的各类合同都应手续齐全、内容完整。2.8 工程项目采购管理2.8.1 项目部与职能部门共同商议确立采购方式，提供采购计划。2.8.2 以招标形式选择采购供应商的项目，由主管职能部门牵头组织，项目部共同参与，确立采购供应商及采购价。2.8.3 项目部使用的采购供应商须是公司合格分供方名册中的单位。如项目部认为所选供应商完全符合使用条件，可提请职能部门对该供应商进行考察，合格后列入公司的合格分供方名册中。2.8.4 项目24、部初定的采购合同报职能部门审核，经部门签字确认后方可盖章，报公司备案。2.8.5 原则上项目部订立的采购价不得高于公司的控制价，特殊情况按公司规定执行。2.8.6 项目部自行采购的各类工、料、机、分包等项目，每月月底应以书面形式报相关职能部门，内容包括名称、数量、单价、总价、已付款明细、未付款明细等。2.8.7 现场工、料、机的管理要符合职能部门的要求，做到台账清楚、单据齐全、结算及时。严格按照岗位责任制的规定做到责任落实到人。2.9 安全及文明施工管理2.9.1 安全管理是贯穿施工全过程的管理，是一项经常性的、要常抓不懈的工作，所以每一个施工管理人员、操作人员都要引起高度重视，确保员工和企业25、财产的安全。2.9.2 确定“安全生产第一”的思想，坚持文明施工。安全及文明施工管理要按照公司关于安全及文明施工管理办法的要求执行。2.9.3 文明施工管理是项目部综合管理业务，项目部在施工生产过程中，要认真贯彻执行北京市文明安全工地检验评定办法和北京市市政工程文明安全工地检验评定办法。2.9.4 定期组织安全管理人员对现场进行安全检查，消除安全隐患。2.10 项目部解体 项目经理部的解体应具备的条件：A工程已经正式竣工验收合格完毕，主管生产的经理签字；B现场清理完毕；C竣工图及竣工资料已移交公司技质部，并有相关负责人及技质部领导签字；D与各材料、分包单位的结算完毕，签字齐全，账务清晰，移交相26、应职能部门并有部门签字； E竣工结算书已初步完成，上报甲方，商务部作确认并签字； 具备上述条件后，项目经理申请解体，填写项目解体汇签单，相应人员在会签单上签字；签字齐全后报投标部。 项目部符合解体条件，并办理相关手续后，项目部正式解体。项目部解体后项目工作遗交公司相应职能部门，但项目人员对遗交后的工作仍有协助的职责。2.11 项目部的其他有关问题 工程竣工后，项目部应在一个月内写出书面总结，公司组织有关部门对项目部进行管理评审。项目部分配到个人的效益工资和最终提成奖励应缴纳的个人所得税，由公司财务部代扣、代缴。具体实施细则由公司财务部负责制定。连续两个工程未完成考核指标，又说不清原因的，项目经理要降级使用，对所在项目部相关责任人也要降级使用或调离所在岗位。工程质量保证金的返还时间，必须待公司与业主签订的保修合同期满。鉴于目前国家对工程质量管理实行终身责任制，项目经理为工程项目质量的第一责任人，因此，虽然保修期满，工程项目一旦出现质量缺陷，仍追究原工程项目经理的责任。四、 附则1. 此管理办法适用于项目承包单位，未进行承包的工程项目不在此管理范围内。2. 凡管理工作内容涉及相关职能部门的，按照职能部门的管理办法或实施细则执行，由各职能部门负责具体内容的解释。