1、建设项目的成本控制成本控制一直都是房地产行业规范化管理的一个难点。由于成本控制的不确定因素很多，且不同项目的实际情况不同、人员素质不同，想在不同的项目上应用同一种管理手段、方法进行成本管理是不可能的，也是不现实的。如何开展有效的成本控制，这对任何一个公司都是一个很重要的课题。只要不断的从工作实践中总结经验、抓大放小、规范运作、科学管理最终完成成本控制目标也并非难事，在此我谈谈自己在成本控制方面的一些感受。控制建设工程成本，首先应从设计开始，因为设计是工程项目付诸实施的龙头，是工程建设的灵魂，是控制基本建设投资规模，提高经济效益的关键。设计阶段对投资的影响程度达7090。设计阶段工作水平的标低，2、设计质量的高低，不仅影响到施工阶段投资的多少，而且也影响到项目建成投产以后经济效益的高低。规划设计的考虑，要围绕商品住宅销售的市场和利润的大小来研究，如高层、多层的比例要合理，容积率高，设计平面组合好，将会使产品销售好，从而经济效益也高。因而要保证设计的质量，尽量减少施工期间的洽商变更，就必须采取有力措施，切实加强设计阶段的工程成本管理。其措施，主要是以下几个方面：（1）加强设计阶段的经济论证设计阶段是工程建设的重要环节，它决定整个工程项目的规模、建筑方案、结构方案。设计方案优化与否，直接影响着工程总造价，影响着房地产开发企业的经营效益。在方案比较时，可以采用成本效益分析方法，在满足工程结构以3、及使用功能的前提下，依据经济指标选择设计方案。作为房地产开发企业应积累自己开发楼盘的资料，同时依靠相关渠道了解同行及有关造价咨询机构与拟建项目类似楼盘资料。进行科学的归类与整理，建立全面、可靠的经济指标数据系统，用于指导后面的工作。（2）实行限额设计所谓限额设计，就是按照地产企业建安成本的内控指标，在保证楼盘整体的品位、定位、外观的前提下，控制施工图设计。同时，各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资额控制设计，严格控制施工中不合理的设计变更，保证工程竣工结算不突破总投资额。 （3）实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法近几年来工程设计中引进了竞争机制，实行了招投标制。设计的招投标制4、对提高设计水平，促进良性竞争起到了很好的作用。是保证房地产企业预期的经济指标数据和设计方案的有效结合。 （4）要加强设计出图前的审核工作加强出图前的审核工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前。从设计阶段所设计的成果来看，设计方案的不足或缺陷加以克服时，所花费的代价最小，可取得的效果最好。在设计出图前加强对设计图纸的审核管理工作，以求得提高设计质量，避免将设计的不足带到施工阶段，减少不必要的浪费。 设计方面的工作必须进行进度控制，应给予设计院较充分的时间，否则上面几点难以实现。招投标及施工阶段的成本控制，目前房地产开发企业在西安本地的招标方面有以下几种。（1）前几年一些工程采用了费率招标模式，5、由合同双方核对确认预算价。这一合同模式在实际应用中出现了诸多不利因素。首先，在预算核对时，由于双方立场的严重对立，对定额规定较模糊的项目争议很大，造成预算核对工作量大的惊人，给以后的工作开展带来了很不利的影响；其次，在施工过程中，施工单位发现在预算中存在少算、漏算的情况，由于预算价是双方核对确认，施工单位要求据实调整，双方争议较大。我认为费率招标是一个极不科学的作法，对促进工程进度不一定有利（甚而有可能因双方在造价上达不成一致意见，而使工程搁浅），但肯定会牺牲成本。（2） 集团公司高层管理内部拟定几家单位投标，采取定额计价或清单计价的方式，对招标文件和图纸严格审查避免失误。由施工单位根据图纸和6、招标文件自主报价（主要材料甲方采购或给定指导价），得到的合同价较低，施工过程中双方较好沟通（高层的参与），能保证工程进度按照预期目标实现。（3） 公开招标，由施工单位根据图纸和招标文件自主报价，中标价较低但双方合作有一定困难缺乏相互信任，工程进度按照预期目标实现有一定的风险。清单规则下工程成本控制和招投标工作，工程预算部门努力做到工程量准确可靠快速，在没有招标前按照设计图纸计算工程量，及时复核设计部门的设计图纸是否达到了限额设计的要求，是否满足项目预期设计成本内控目标。其次在与承包商核对工程量工作中严格把关，将限额设计节约的预期效益通过施工合同的形式落到实处。合同管理从招投标、合同签定、合同执7、行、合同支付、合同验收全过程的管理业务，包括招投标管理、合同变更索赔、施工进度、合同支付、合同验收。比较合同成本与概预算情况。由于地产企业的分包项目较多，所以我认为最重要的工作是做好各个分包单位承包内容的界限划分，防止由此引起成本的不合理增加和工程进度的滞后。施工过程中的变更签证应从图纸审核开始，严格控制。对于合理的变更签证要作好工程部、项目部、预算部的责任和权利的衔接和划分，尽量为公司节约每一分钱。工程竣工结算的审核目前在西安主要为房地产企业委托造价咨询机构进行结算审核，同时工程预算部自己进行结算和监督。私营的开发企业更多的是依靠自己的工程预算部审核及集团公司的内部二级审核，他们的关系是垂直8、的，而我认为若是采用平行的管理办法才是更合理，这样便于工程结算信息更加直观，可以及早发现问题并及时纠正。同时高层管理人员可以从此种模式中发现预算人员的出色表现，并对此类人员表彰与奖励，培养员工对企业的忠诚度和归属感。房地产开发企业成本控制的创新，我认为可以从以下几点着手：（1）管理创新：管理人员应有创新观念，可以积极的寻求新的理论和方法。在目前的房地产管理模式下，因为建筑材料在工程造价中所占比例较高，所以在材料的选用与比对上，应在满足性能的情况下节约造价。对于集团企业，由于开发楼盘面积较大，可以采用集团公司集中采购的形式，将所有分公司的部分材料如电梯、瓷砖、涂料等招标、协议购买的方式，降低采购成本，提高效益（可能可以降低58的采购成本）。（2）精细化创新：预算人员心中应时刻牢记成本控制，在细微处节约每一分钱，例如我在原工作单位时，对混凝土中预埋的PVC电管，在满足施工要求的情况下，提议采用薄壁管子，5万平米节约了10余万元，节约的资金虽然看上去不多，但是，将这种节约理念应用到对其它材料的选用后，节省下来的资金可以支付10个、20个甚至30个工程技术人员的年工资。根据我多年来的工作感受，预算人员的个人素质很重要，掌握的知识和技术应十分全面，并不断地通过学习，接触新的理念和方法，工作细致，能具有良好的职业道德，处处维护公司利益，这样的预算人员才是称职的。