1、运营管理部制度流程培训部门运作情况描述一、部门组织结构部门经理计划运营主管流程信息主管二、主要职责介绍l部门六大职责 战略管理 计划管理 运营体系管运营体系管理 信息化管理 异地项目公司运营管理异地项目公司运营管理 子公司运营管理子公司运营管理 愿景、企业战略目标的制定，修改执行愿景、企业战略目标的制定，修改执行组织和监督年度经营计划、月度工作计划、项目节点控制计划、项目总体计划的编制组织和监督年度经营计划、月度工作计划、项目节点控制计划、项目总体计划的编制和执行，跟踪落实总经理办公会议和各专项会议确定的临时性重要工作事项或计划安和执行，跟踪落实总经理办公会议和各专项会议确定的临时性重要工作事2、项或计划安排排，对各级计划执行跟踪督办分析，适时发布预警；组织制定公司流程管理体系组织制定公司流程管理体系、组织公司的运营体系审核工作 组织企业信息化的规划的制定和落实及日常信息数据上报工作组织企业信息化的规划的制定和落实及日常信息数据上报工作审核异地项目公司年度经营计划、审核异地项目公司项目开发总体计划审核异地项目公司年度经营计划、审核异地项目公司项目开发总体计划组织审核子公司年度经营计划、重大经营方案、经营计划执行情况进行监组织审核子公司年度经营计划、重大经营方案、经营计划执行情况进行监控控 三、计划管理-年度计划管理重要输入文件：公司战略规划、公司三年经营计划、项目开发总体计划重要输出文3、件:公司经营计划、重点工作计划、部门年度工作计划结合战略结合战略规划、三规划、三年经营计年经营计划和年度划和年度经营目标经营目标分析，在分析，在总经理办总经理办公会或经公会或经营分析会营分析会上提出未上提出未来一年年来一年年度经营目度经营目标、工作标、工作重点重点11月10日前组织召开组织召开年度经营年度经营分析会，分析会，对企业年对企业年度经营情度经营情况进行分况进行分析，对当析，对当年经营目年经营目标完成情标完成情况进行预况进行预测、未来测、未来一年经营一年经营情况预测情况预测11月5日前运营管理运营管理部提出年部提出年度计划编度计划编制纲要制纲要11月15日前各部门编各部门编制本部门制本4、部门年度工作年度工作计划初稿计划初稿11月20日前形成年度形成年度经营计划经营计划草案草案11月30日前输输出出文文件件草草案案形形成成输出正式文件输出正式文件运营管理运营管理部将形成部将形成的年度经的年度经营营 计划计划（草案）（草案）提交总经提交总经理办公会理办公会进行评审，进行评审，并修订下并修订下发发12月05日前各部门依各部门依据经评审据经评审修订过的修订过的公司年度公司年度经营计划经营计划（草案）（草案），对各部，对各部门年度工门年度工作计划进作计划进行修改订行修改订12月10日前运营管理运营管理部汇总修部汇总修订过的各订过的各部门年度部门年度工作计划，工作计划，确定年度确定年度经5、营计划；经营计划；（报董事（报董事长审批）长审批）12月15日前确定各部确定各部门的年度门的年度工作计划工作计划12月15日前输出两个经审批的正式文件：年度经营计划、部门年度工作计划、年度工作重点四、计划管理-月度计划管理重要输入：各部门年度工作计划、项目开发专项计划重要输出：月度工作计划、月度工作计划未完成情况（得分）各部门依各部门依据各部门据各部门年度工作年度工作计划、项计划、项目开发专目开发专项计划每项计划每月月28日将日将本部门工本部门工作计划汇作计划汇总上报运总上报运营管理部营管理部每月28日前运营管理运营管理部根据各部根据各部门年度部门年度工作计划、工作计划、项目专项项目专项计划协6、调、计划协调、平衡各部平衡各部门月度工门月度工作计划作计划次月3日前运营管理运营管理部召开月部召开月度计划评度计划评审会、对审会、对上月完成上月完成情况进行情况进行通报、次通报、次月工作计月工作计划进行评划进行评审审次月1-5日前各部门执各部门执行本部门行本部门的月度工的月度工作计划，作计划，运营管理运营管理部检查各部检查各部门工作部门工作计划的执计划的执行完成情行完成情况，发现况，发现的问题在的问题在月度计划月度计划会上说明会上说明每月28日前计划的变更：运营管理部对是否存在重要工作计划变更进行判断，需要调整的，运营管理部通知相关部门，判断以公司总经理和总经理办公会决策对年度经营目标或项目开7、发总体计划的调整为依据；当存在重要工作计划事项需要进行调整时，主要部门应提出计划调整申请，并报至运营管理部。五、计划管理五、计划管理-项目开发计划管理项目开发计划管理运营管理运营管理部依据项部依据项目资料、目资料、项目可行项目可行性研究报性研究报告、公司告、公司战略及企战略及企业业 三年经三年经营计划，营计划，组织制定组织制定项目开发项目开发节点计划，节点计划，并报总经并报总经理办公会理办公会进行评审进行评审获取土地获取土地10天内天内重要输入：公司战略规划、三年经营计划、项目可行性研究报告重要输出：项目开发节点计划、项目开发总体计划评审通过评审通过后报公司后报公司总经理审总经理审批后方可批后8、方可执行执行无项目工程项目工程总监应在总监应在项目开发项目开发节点控制节点控制计划计划10-20天内编天内编制项目开制项目开发总体计发总体计划，计划划，计划涉及到的涉及到的工期应在工期应在30天内天内20天内运营管理运营管理部在接到部在接到项目开发项目开发总体计划总体计划3天内组织天内组织各部门各部门进进行评审，行评审，重点评审重点评审工程进度工程进度与公司经与公司经营目标统营目标统一一10-20天运营管理运营管理部在接到部在接到项目开发项目开发总体计划总体计划3天内组织天内组织各部门进各部门进行评审，行评审，重点评审重点评审工程进度工程进度与公司经与公司经营目标统营目标统一一3天项目工程项目9、工程总监根据总监根据各部门评各部门评审意见对审意见对项目开发项目开发总体计划总体计划进行修订，进行修订，运营管理运营管理部提请总部提请总经理办公经理办公会评审，会评审，签字呈报签字呈报总经理审总经理审批后生效批后生效3天六、计划管理六、计划管理-项目开发专项计划项目开发专项计划重要输入：项目开发总体计划重要输出：各部门项目开发专项计划项目资金计划项目销售计划项目设计计划项目施工节点控制计划项目工程采购计划项目开盘计划项目集中入住计划项目报批报建控制计划编制依据项目开发总体计划时间要求不迟于项目开发总体计划项目可行性研究报告项目总体计划确定后15日方案设计通过后7天内设计 计划确定20天内开盘前10、3个月项目总体计划制定后10天入伙前3个月项目总体计划确定后15日全国地产精英之家全国地产精英之家l更多的免费资料下载请到本群共享搜索。l本群宗旨：分享交流行业信息。促进项目合作，解答同行难题。群号（216138731）l本群只允许开发公司中高管及人力行政部门同行加入。申请请注明公司，名字，职位，座机，未写明以上几项将会被拒绝。l本群目前有全国开发公司中高管总计210人。包括龙湖，万科，恒大，碧桂园，雅居乐，万达，华侨城，招商等百强企业9华本核心优势健全的标杆跟踪研究模式健全的标杆跟踪研究模式华本咨询定位于中国房地产企业的战略投资运营的高端研究，最大作用于房地产企业的可持续发展。通过对各标杆企11、业家的直接对话，华本对房地产企业标杆建立了跟踪研究模式。核心优势核心优势核心优势核心优势1 1 1 110495110537qq。com495110537qq。com华本核心优势强大的城市地产研究院强大的城市地产研究院华本咨询拥有自身强大的研究团队华本城市地产研究院，与中国主流经济和地产研究机构（清华地产研究所、北大地产研究所、天则经济研究所、南开大学地产研究所、北京理工地产研究所等）签订了战略合作关系，具有深厚的地产研究背景。核心优势核心优势核心优势核心优势2 2 2 211华本核心优势核心优势核心优势核心优势核心优势3 3 3 3顶级的行业大佬俱乐部顶级的行业大佬俱乐部华本咨询背后有一个强12、大的聚集房地产企业家、经济学家和金融银行家的顶级俱乐部组织，第一时间感受和解读各成功企业家对行业趋势判断、企业战略、运营管理方向的最新观点，得出最有利的分析结果。12华本核心优势核心优势核心优势核心优势核心优势4 4 4 4广泛的行业资源互享平台广泛的行业资源互享平台华本机构定位于为中国房地产企业和企业家提供土地、资金和战略运营等高端服务的顶级品牌。其10年累积的土地、资金和人脉资源本身可直接促使中国房地产企业战略运营管理价值实现。战略运营土地资金13华本核心优势核心优势核心优势核心优势核心优势5 5 5 5行业资深的咨询团队行业资深的咨询团队华本咨询拥有强大的咨询师队伍，尤其注重长期合作，团13、队以为客户持续服务为目标，真诚帮助客户解决问题。华本咨询团队与清华大学房地产实战总裁班结成长期战略合作伙伴，作为清华总裁班的独家课程研发顾问，为清华总裁班课程提供具有实战价值的内容和具有实战经验的资深讲师。14华本解决之道中国房地产企业当前存在的主要管理问题：7 7没有基于企业战略的人力资源管理体系，未建立有效的人才梯队培养模式，导致绩效考核和薪酬体系不完善，员工缺乏积极性，在强大的竞争面前核心人员流失率高。6 6忽略企业存在的根本，不重视客户价值的研究与客户服务。没有建立长期有效的客户服务体系，在长期的竞争中逐渐丧失竞争力。4 4企业总部与业务单元（区域公司、项目公司或事业部）定位不清晰，未14、来管控发展缺乏缺乏，权责划分不清，一味从管理控制角度思考二者关系，而不是通过有效的管理分级和授权以建立企业核心竞争力为目标。企业缺乏品牌战略规划与管理，盲目和随时应用企业品牌和项目品牌。常常项目品牌大于企业品牌，多数企业在某段时间拥有强大的项目品牌而随后沉寂。3 3企业运营多年，许多经验却未沉淀和总结，重复的错误不断出现。企业拥有完善的流程管理文件，但工作中根本无法实施，缺乏流程执行力。或者由于企业快速发展，流程来不及更新和发展。5 5战略无法落地，企业短期成功后无法找到一个可实施的可复制模式，永远处在探索和模仿的阶段，措施做强做大的良机。2 2企业缺乏系统的战略规划，未来发展方向不明确。企业15、没有形成明确的差异化定位和可持续的盈利模式。在区域选择、产品品类规划和价值链合作模式等方面不清晰，且没有形成自身的核心竞争能力。1 115华本解决之道房地产组织管控模式咨询房地产组织管控模式咨询房地产组织结构发展模式规划总部-项目组织结构设计与重组跨区域多项目管控模式设计合作项目管控模式设计房地产企业分包模式设计业务流程规划与设计业务流程优化与重组流程标准化与实施管理流程更新管理流程执行力房地产流程管理咨询房地产流程管理咨询房地产运营管理咨询房地产运营管理咨询房地产企业计划管理房地产企业成本管理房地产企业资金管理项目管理手册房地产风险管控模式设计知识管理体系规划与设计知识文件梳理与确定知识文件16、的更新与管理后评估体系设计会议管理体系设计绩效管理指标设计与实施人才梯队培养模式设计雇主品牌规划与管理人力资源规划激励体系设计客户接触点设计与管理品牌战略规划品牌定位品牌架构与策略品牌管理体系CRM战略规划与管理客户体验管理房地产企业知识管理咨询房地产企业知识管理咨询房地产企业人才梯队培养模式咨询房地产企业人才梯队培养模式咨询房地产企业品牌与客户关系管理咨询房地产企业品牌与客户关系管理咨询华本咨询为企业提供的咨询服务：房地产战略管理咨询房地产战略管理咨询行业战略发展研究企业盈利模式与定位研究房地产企业投资规划与管理核心能力规划与职能战略制定标杆战略管理研究客户细分模式研究企业运营战略与分解企业17、价值链研究房地产投融资服务与土地运作16华本咨询方式华本咨询方式：紧密合作、深入沟通、协同工作华本咨询方式：紧密合作、深入沟通、协同工作在建立咨询不是万能的、单方面的，是需要双方共同合作、互动来完成的观念，灌输项目实施的风险管理意识教育的前提条件下，华本的咨询服务采取的方式是：高层参与高层参与积极推动积极推动双方紧密合作，双方紧密合作，建立项目推动小组建立项目推动小组互动讨论，共同互动讨论，共同制定可实施的方案制定可实施的方案在企业内部在企业内部推动方案落地推动方案落地管理咨询一定是一项企业全员的动作，高层必须全力参与，积极推动实施客户与咨询公司密切合作,建立自上而下的项目小组咨询师牵头；咨询18、公司与各部门深入沟通，协同工作配合公司当前管理工作和地产项目运作,咨询过程与企业运营中问题紧密结合17华本咨询方法华本在整个咨询过程参与到房地产企业现存的相关实际问题的解决中来，在过程中联合公司高管和咨询对接小组思考与解决问题，管理方案报告只是一个结果载体。华本咨询方法：咨询过程与阶段性成果相结合华本咨询方法：咨询过程与阶段性成果相结合定性调研定性调研定量调研定量调研调研报告调研报告管理解决方案管理解决方案管理实施方案管理实施方案理清使命愿景价值观/总体战略思路/战略定位/规划企业运营战略与核心能力促成管理观念/战略/组织/流程/考核指标的转变培训/知识转移/团队建设项目管理/协调管理/质量保19、障18华本城市地产研究院华本城市地产研究院是一家专注于中国房地产企业战略研究、城市与区域发展战略的机构，总部位于北京。华本城市地产研究院与中国主流经济和地产研究机构（清华地产研究所、北大地产研究所、天则经济研究所、南开大学地产研究所、北京理工地产研究所等）签订了战略合作关系，具有深厚的地产研究背景。凭借专业的研究与分析能力、先进的经营理念和强大的资源优势，致力于建立完善的房地产研究良性运作机制，促进具有中国特色的房地产理论的发展和完善，为房地产业行业的发展提供前瞻性服务指导，并由此推动中国房地产行业的健康可持续发展。定位于中国城市定位与规划的研究，以城市和区域战略研究为核心，以为各级政府机构提20、供深入、客观、准确的解决方案和理论支持为目标，以城市发展总体战略、区域发展战略、新城区开发战略、旧城区改造战略等方面等领域的理论研究和具体实践为工作方向，注重城市战略的有效实施与落地，真正把握当代中国城市的宏观运动规律和微观运作机制，促使城市建设沿着良性方向发展，推动区域价值提升，促进城市升级。19北京北京：华润置地股份 华远地产、北京首创、首开地产、住总集团、城建集团、北京远洋、方兴地产、中信地产、中建地产、嘉铭投资、水电地产集团、亿城股份、中冶地产、中铁地产、联东地产、星牌、北京华夏幸福基业（孔雀城）、北辰实业等；上海上海：上海华润、上海世茂集团、上海仁恒置地、上海大华、盛高置地、万业企业21、上海农工商地产、上海复地、上海景瑞、上海三盛、上海旭辉、上海保集集团、上海明泉集团、复地集团等；天津天津：新华投资集团、天津永泰红磡、天津滨海置地、天津富力、泰达建设、天津远洋地产、天津仁爱地产、天津天保基建、天津兴渤海建设等重庆重庆：金科集团、重庆融汇集团、重庆鲁能地产、隆鑫地产、协信控股集团、重庆中渝物业发展、重庆中冶置业、晋愉地产、财信地产、重庆东原地产等；四川四川：成都华新国际、成都万华、成都置信、蓝光地产、成都万邦集团、成都高新置业、成都朗基地产、四川盛德地产、四川长虹地产、成都天拓置业、成都青年房产、协信集团等；山东山东：青岛海尔地产、海信地产、鲁能地产、青岛银盛泰、鲁商置业集团22、祥隆集团、麦迪绅集团、青特置业、青岛跃龙升置业、青岛鑫都置业、山东众成地产、腾骐置业等；陕西陕西：西安高新地产、天地源、西安紫薇地产、西安万业地产、西安天朗地产、陕西地方电力房产、陕西泰尔地产、东尚地产、东江实业等；华本咨询和培训过的客户20河南河南：河南正商置业、河南建业地产、河南升龙集团、郑州黄河大观、河南天伦集团、郑州新长城、河南绿都地产、河南银基地产、河南亿祥置业、永威置业等；安徽安徽：安徽金大地、柏庄控股集团、国购集团、安徽华顺地产、合肥华润置地、合肥祥源房产、合肥信地置业、芜湖明辉置业、安徽中环地产等；江苏江苏：江苏新城房产、苏宁环球集团、江苏九洲集团、南京银城地产、常发地产、朗23、诗集团、建屋集团、国信地产、仁恒地产、中南控股、金基集团等；浙江浙江：绿城地产、宋都地产、浙江保亿置业、金昌集团、卧龙地产集团、华荣集团、建工集团、宁波荣安地产、宁波城投置业、杭州西溪投资、万翔地产等；深圳深圳：中航地产、光耀集团、招商局地产、深圳卓越集团、深业集团、深圳鹏基集团、深圳佳兆业集团、中粮地产集团、莱蒙鹏源集团、益田集团等；广州广州：富力地产、新世界地产集团、合景泰富、奥园集团、宏宇集团（星河湾）、广州城建集团、美林基业、时代地产、方圆集团、中颐集团、敏捷地产等；福建福建：宝龙地产集团、厦门象屿集团、阳光国际集团、建发地产、福建三盛地产、联发集团、厦商地产、正荣集团等；其它区域其它24、区域：武汉地产集团、武汉名流置业、湖北新长江地产、湖北东合置业、天山集团、卓达地产、力旺地产、广泽地产、广西荣和、亿达集团、湖南鑫远集团、长沙北辰地产、湖南中信控股集团等。华本咨询和培训过的客户21目录n华本咨询简介n华本服务部分案例简介农工商房产战略咨询简介：简介：上海前5强时间：时间：2009年11月企业面临的问题：企业面临的问题：公司成功完成了过去五年计划，2010年将面临新的五年计划；1公司开发了许多项目，但区域分散，难以管理，盈利能力差别很大，可复制能力不强；2公司总部对项目公司了解不多，总部和项目公司定位急需理清，不然风险控制存在问题；3公司各板块增长不一，设计院，物业公司，商业公25、司反而影响公司发展，需要重新规划发展方向；4高层对待公司的发展思路和理解上极为不一致，导致工作上配合出现问题。5咨询后达到的成效：咨询后达到的成效：农工商房产战略咨询中冶京诚房地产事业部战略咨询企业面临的问题：企业面临的问题：简介：简介：总部商务花园的最佳缔造者时间：时间：2011年08月使命愿景的问题：公司高层管理人员的创新能力以及敬业精神等优势，尚未真正转化为能够落地的使命愿景价值观，用来指导企业运营和团队建设；1定位取舍的问题：企业战略定位不清晰，重点区域布局形成，但仍以项目进行资源配置，产品线比较宽泛，尚未形成可复制模式，影响企业的可持续发展；2核心能力的问题：中冶京诚经过数年发展，尚26、未形成基于价值链的核心竞争力，需要通过诊断梳理出企业应该哪些方面领先行业一步；3运营效率的问题：公司处于成长期以及原有体制，导致整体管理效率相对不高，在业务层面的决策效率有待进一步加强；4人力资源的问题：新老员工的文化融合以及业务的协作需要良好的文化机制做支撑；实现各专业岗位的人才培养和复制也是需要解决的问题；5中冶京诚房地产事业部战略咨询咨询后达到的成效：咨询后达到的成效：联东地产战略咨询简介：简介：中国产业地产的领跑者时间：时间：2011年1月企业面临的问题：企业面临的问题：公司高管对企业的战略不清晰，对企业发展目标理解不透彻，战略制定和战略执行出现了脱节；1公司加快拿地速度后由于区域分散27、，管理难度增加，盈利能力和可复制能力不强；2公司总部和项目公司定位急需理清，不然风险控制存在问题；3公司总部各职能板块之间权责不清，职责不明，流程比较混乱，各版块的配合不流畅；4公司没有建立有效的人才梯队培养模式，使得高管人才缺口很大，同时高管流失率比较高，企业文化认同感不强。5咨询后达到的成效：咨询后达到的成效：联东地产战略咨询星牌集团战略咨询简介：简介：台球领域世界第一，地产领域北京市大兴区第一时间：时间：2011年1月企业面临的问题：企业面临的问题：公司缺乏整体战略规划，使得公司高层对于企业发展缺乏共识，随意决策；1公司缺乏有效的制度建设，使得公司权责不清，职责不明，员工工作积极性不高；2公司缺乏有效的流程体系，使得职能板块之间，总部与项目部之间不能有效配合，摩擦频生；3公司由于没有培养有效的核心能力，使得盈利能力不强，缺乏可复制模式，同时与外界的合作常常受阻；4公司缺乏有效的人才梯队培养模式，使得公司高管人才流动性太大，同时基础员工素质不高。5咨询后达到的成效：咨询后达到的成效：星牌集团战略咨询