1、各位同学好，我今天下午主要是讲房地产组织架构与职能管理的发展。很长一段时间内，很多公司发展很快，在管理上造成一些混乱的地方，包括我们自己的公司，也在整个组织架构上遇到很多的麻烦，而且我们到现在还在进行一点点的优化和调整。但是在这个过程中，其实有很多更深的问题，不仅是在金地、万科包括其他的房地产公司里面也遇到同样的问题，包括现在一些知名的大公司的朋友，他们跟我讨论的也是关于这方面的问题。实际这个问题在目前房地产市场比较好的情况下，各个公司遇到的情况也是在里面，我这个里面写的就是组织架构的设置以及业务职能管理的话题。首先我们把房地产公司的基本架构梳理一下，在这里不把一些二线的部门放进去，我们基本只2、放四个一线部门，也是跟产品设计、建造息息相关的四大部门：营销部、设计部、成本部、工程部。这四大部门基本就可以完全控制一个项目的产出和建造，从前期的市场定位，营销部是负责项目前期的策划以及后期项目的销售的；设计部是每个公司最大的一个部门，负责产品的设计研发；成本部是属于公司现金流的命脉对项目成本进行跟踪和监控；工程部就是负责项目建造和工程质量的控制。当然每个公司的叫法不同，设计部有叫研发中心的，但是基本上四个部门是类似的。这就是四大职能部门的基本表述，当然四大部门的基本描述在目前来讲，通过我自己了解，各个公司还有所区别，而且这四个部门的职能也会直接和我们的产品生产过程和组织架构的分工不同，里面确3、实有满大的不同。从前期的输入条件，基本就是一个产品的流程图，营销部门注重项目定位，以及基本数据指标，就是户型的比例、大小、大户型占多少、小户型占多少，这是最基本的指标；第二个指标还有一个客户性的描述，就是这个楼盘到底是卖给什么样的客户？是卖给中产的？还是卖给高端的？还是做一个快速开发的项目？这个东西实际也是通过营销部门提供的基本指标。只有这个指标设定了，设计部门才能够依据这个指标开展前期的设计工作。设计部根据营销部的前提条件进行概念设计，设计完以后返回到营销部进行沟通，我的设计方案和风格是否满足营销部门的想象和营销部门提供的基本指标，是否能反映出营销部门反映出的客户的状态，当然还有现场跟踪的职4、能，这个职能不一定在每个公司都有，以前在我们公司，设计部会一直跟到公司完工为止，这是四年前的操作手法，现在设计部的工作就很简单，在项目紧张的时候会待在现场，但是在平时一个月也就两、三次就够了，为什么这样做呢？这是跟我们公司的职能架构有直接关系。第三就是成本部，成本部根据设计施工图进行成本测算和监控，还有对于施工进程的控制，成本部是每一个公司都非常重视的，而且很多成本部经理是集团下派的，是不进入项目考核的，大概是这样的描述。工程部的职能相对会比较单纯一点，就是比较后端的执行部门。在一个项目或者在企业开发的初期，一般最常见的企业现状就是现在：1、项目数量没有上去，没有形成规模化，比如有的公司有一两5、个项目在运营，并没有进行集约化开发，或者没有进行全国布点的开发，或者在一个城市里、或者在一个区域里。但是在企业的初期会有一个明显的现状，就是职能部门人员能力和数量的欠缺，这里的职能部门就是刚才说的四个部门。2、由于在开发项目上的经验欠缺，也会出现职能部门之间的沟通机制并没有达成完全正规化、制度化的沟通机制。3、职能部门之间的交接标准也没有确立。这是一个企业发展到一定阶段的时候，无论是采用项目制管理还是职能制管理，这三项无论是在哪种架构下都需要的，这是企业管理的基本常识。但是一般在一个项目的初期，这几点也是最欠缺的，职能部门人员和数量的欠缺，大概两到三年，房地产人员方面的竞争压力就会非常巨大，无6、论是全国顶尖的企业，万科、中海也好，他们之间的人才挖掘也是满厉害的。第二，现在房地产这方面的人力资源职业经理人是越来越多，而且这几年房地产公司有一些中高层的薪水是涨得非常非常厉害。比如去年 2030万可以挖到这个人，到今年可能已经涨到 50 万，在房地产业务方面管理能力非常强，在市场透明度的增加，这几个人你都可以数得出来，你让猎头公司帮你找人的话，几个猎头公司给你提的名单里面一定有重复的，圈子就这么小，人员竞争非常厉害，对人员的需求也非常厉害。这是外部人力资源的现状。第二职能部门之间的沟通机制。营销和设计两个部门是在成本开发最前端的两个部门，营销和设计两个部门的沟通，到现在为止，我才了解到一些7、业内的现状，没有一个企业可以做到百分之百的或者相对完善的都没有，也包括像万科这样大的公司，为什么出现这种情况呢？跟里面的职能架构有直接的关系，包括沟通机制建立，也并不是某个部门建立就可以做好的。因为我是从建筑设计出身的，设计人员一般最大的抱怨就是营销部想变就变，比如设计部交施工图的时候，营销部突然发一个文说我们户型比例是不对的，这样你会发现设计口里面的抱怨就非常大，施工图做完了，发生的费用由谁来承担？是由设计部承担？还是营销部承担？营销部也有理由，市场是变化的，所以我也是变化的。但是最终这个责任是可以承担的，怎么承担？通过组织调整，是可以追溯到某一个部门的，但是目前这种状况在各个企业都会出现的8、。第三就是各个部门之间交接标准的欠缺。在卖楼的时候，营销部一般会需要设计部出一个楼书，或者是面向客户的楼书，就是附在合同里面的户型的附件。我不知道各位有几家是能够有很详细的营销部向设计部输出的图纸标准？你给我出的楼书标准里面应该达到什么样的深度？要不要标具体尺寸线？要不要在总图上标一个垃圾站的位置？如果可以做到这一步的话，说明这个公司的管理已经到了相当细致的地步了。比如万科在设计上有一个标准，必须在总图或者向客户做项目公示的时候，把周边不利的方面全面注明，包括附近可能有一个脏乱差的菜市场，或者是附近有一条动工的公路，他会把所有的不利因素公布在图版上，这是营销部对设计部提出的营销标准。所以这三项9、加在一起的话，目前无论我们在哪个组织情况下，每个企业都会面临的问题，而在不同的组织情况下解决这三项的情况也是不一样的。我刚才举的是设计部内部的例子，有两个流程：一个是设计部内部的管理流程，一个是设计部外部的管理流程。外部的管理流程就是我们跟成本部、营销部的交接标准就是设计部对外的流程标准，对内流程标准也有很多，比如说我们设计部一般有六个专业、建筑、结构、设备（水、暖、电）景观设计、室内设计等，有些公司会把材料放在设计部里面，但是这几个专业组里面是怎么进行图纸交接？和设计流程交接的？每个公司都不一样。比如说景观设计，这个专业什么时候介入到方案里面来？最早的时候做景观方案是建筑方案设计完报规划局批10、的时候，景观设计介入；另外一种就是景观设计在建筑方案概念初次成型的时候，景观设计就加以介入。这是在设计部门内部的设计管理标准，是不同的。第一种方案是没有错的，但是第二种方案为什么会出台呢？很简单，就是你在建筑方案初步定型的时候，没有最终定型的时候，这时候景观设计公司介入就有可能依据景观公司的一些建议重新调整建筑总图，这两个出发点是不一样的，一个出发点是建筑师把户型做好就 OK了，但是反过来讲，社区景观是占非常重要的客户满意度里的，你景观做得好，会弥补小区规划的一些损失，这时候对景观设计的重视直接导致第二套流程的出现，就是在某种程度上，让建筑师听景观设计师的意见，就是景观设计师和建筑设计师在设计11、上发生碰撞，甚至景观设计师可以通过甲方的要求，把整个方案进行相应的调动，从而影响到建筑总规的设计以及地下室设计，这是两套流程，出发点是不一样的，这只是内部的管理流程。外部的流程是跟营销部、工程部的交接标准，这本身需要一个组织上和流程上的细化和优化。这个东西所用的时间和所花费的管理成本都会很高，这也是一个公司慢慢走向正规化和成熟的必然要经过的阶段。但是假如我们前面几个阶段不可能做得这么细的话，像前面这三项的欠缺，包括内部组织每个专业组织部门内部的工作还没有完善，这时候我们在项目和公司发展初期的时候，就是绝大部分都不采用这种管理模式，此时最常见的管理模式就是“老板说了算”的管理模式，老板说 OK 12、就 OK 了，老板说不，就不行了。大家碰到一块的时候，没有所谓的偏向，就是老板或者总经理说这事应该听营销的、或者应该听设计的，就是一句话就定，营销和设计部门之间也不需要沟通，因为老板已经定了。但是老板说了算也有问题，比如说报批报建一般是总经理必须要做的事情，一般是和政府关系直接挂钩的，设计部经理和政府官员去沟通，基本上没人理你的，包括前期拿地，这是老板最大的责任；第二营销策划；第三设计方案；第四成本控制；第五工程建设。这几项要同时向老板汇报，自己的部门之间很少产生沟通，因为沟通是没有用的，在内外部制度没有健全的情况下，沟通一般没有结果，一般就是所有的事情都要老板说了算。这种情况会带来几个特点：13、第一决策权高度集中；第二决策比较快速；第三职能部门之间的协调关系比较简单。不是简单，可以说基本就没有了，但是没有不见得这个职能部门谁都不理谁，相应的现场配合、简单的沟通协调还是会有，谁都说服不了谁的时候，就直接升级到总经理这边，也是满快的一个决策。这件事在最初的时候，我估计现在所有的房地产企业都经历过这个阶段，包括现在很多大企业也在用这个管理模式，比如说我们的 SOGO，包括现在华侨城、包括中海招商，都有一部分决策是这样决策的。但是这里面对于我自己来讲，有一个比喻，这个东西从逻辑上有一点不太通，为什么呢？我相信不是每一个总经理都是全专业出身，而且中国也没有全专业的专业，这个总经理可能要不就是设14、计出身，要不就是工程出身，要不就是营销出身，这三个专业出身的总经理占的比重还是满大的。当然还有一部分总经理是从土地拓展这块出身的，但是没有一个总经理真正能够挎两个专业，比如这个总经理以前做过主管工程设计的老总，他会对工程设计非常了解，但是也有一个问题是成本控制，但是我们底下一、二、三、四、五个专业都要让他来批办，让非专业人士来拍板，比如这个总经理是工程出生，但是营销和设计两个部门产生矛盾了，请工程出身的总经理拍板，这个拍板纯粹就是瞎拍了，两个专业人士请不专业的人士来拍板，有一个好处就是每一个专业都规避了自己的行政责任，老板懂不懂没关系，但是他说了算就 OK，即使这个方案做出来以后奇丑无比，也不15、是我设计部的事情，是老板的事情，这样底下都比较安全。我曾经举过一个比较极端的例子，有的总经理是成本出身，对成本管得会比较严，工程和成本是直接挂钩的，管工程的副总就是期望设计部出一个变更，把外墙的防水涂料去掉可不可以？为什么要去？一去一平米少十块钱，设计部说这不能出，如果出是违反规范的。工程部说这个涂在里面是看不到的；设计部说万一漏水怎么办？你出不出这个变更？你不出这个变更，现场签证的费用没法出。纠缠不下，然后找老板，找老板的时候双方假如是比较好的沟通机制，就可以坦白地说出来，设计部说我不能出这个东西，这是违反设计规范的，但是工程部说这么做也可能不漏水，但是大概可以省五百万出来，假如是工程设计出16、身的话，会觉得这个东西不能去，但是成本出身的老总有可能会把这个单子批下来，如果设计部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是总经理拍板的。所以这是一个比较极端的例子，我相信绝大部分是不会做这种蠢事的，但是我曾经遇到过这样的事情。但是这个决策会很快，讲完以后，总经理只要答应就可以了，部门之间如何协调呢？就是把问题上升到说了算的人那里，官职比较大、决策权比较集中、也比较快速，形成了大概这样的架构，上面是总经理，下面直接面对的就是营销副总、工程副总等等，当然旁边其他的职能没有写。但是副总我们也可以改成经理，营销部经理、设计部经理、工程部经理、成本部经理，改成经理意味着什么呢？上面的总经理可以改成项目总17、经理，架构是一样的。所以这个架构不完全是一个公司架构，但是这个观点要清楚，这是公司架构，同时它也是一个项目架构，我只要把下面的总经理加上项目总经理，下面就是营销经理、再往下就是营销人员。汇报制度都是单线汇报，直接向总经理汇报，所有的决策权由总经理拍板，这是最简单的房地产开发的组织结构。我们可以基本算一下在基本架构里面大概需要多少人？总经理一个人，有的时候在企业里面会有一个副总，营销、设计、成本、工程加起来有四个人，有兼职的话薪水也要付双份，再往下就是执行梯队，营销、设计、成本、工程，也是四个人，还没有算底下做基本工作的员工，当然这一个组织架构下来，可能不是很精确，但是大概是这个量级的人，有的公18、司比这个还要多。做项目运营就有一个最基础的要求，否则就不要做多项目了，我们在多项目的情况下，我们必须要控制一个原则标准，万科的项目产品标准基本都是一致的，最早顺驰公司当初有一个问题，就是在被收购的前一年，他们意识到一点，就是他们在顺驰全国的质量相差太厉害，没有一个统一标准，那时候想收，想中央集权，把标准统一，这是大公司必须要做的事情，必须要有几个标准在里面：第一必须要有统一的质量标准；第二必须有规范的运作模式，就是从设计部出来的设计标准，无论是面向 3 个项目还是 30 个项目，标准应该是一致的。工程部也是一样的，漏水率要控制到 3%，换到宁波、换到南京的话就有可能达到 30%，这也是作为一个19、多项目开发或者大公司不能容忍的事情，因为这个会直接影响到客户的满意度，就是业主对于一个企业的认知是不一致的，这样造成的损失是很大的；第三从内部来讲就是绩效考核标准也必须一致，这几个公司的绩效考核，或者是对我们每个公司内部的职能专业考核，像设计部、营销部、工程部考核的标准是一致的，不能因为所处地不同，而出现考核标准不一样，考核标准不一样，意味着对于做得优秀的员工不公平，对差员工的纵容是对优秀员工的不公正，所以这种考核标准必须要统一；第四多项目运营必须要考虑资源利用的有效性。我刚才讲人力资源，我们举了一个设计师的例子，什么叫项目制呢？一个项目总下面可能有一到两个设计经理帮他把这个项目做完，四个项目20、就有八个建筑师，是分在四个项目里的，之间没有任何的沟通，因为每个项目是一个封闭的体系，也就意味着八个建筑师只做四个项目，但是如果八个建筑师合在一起的话，通过一些项目的调配，在某一个阶段可能三个建筑师做一个项目，也可能一个建筑师作三个项目，这就是对人力资源的有效性利用了。但是在项目制里面，两个建筑师只能做一个项目，因为他们是封闭在项目的框框里面的。物理资源是什么呢？比如说一套图纸或者一套营销手法，或者一套比较优秀的工程管理经验，在项目制里面就很难能够进行一个复制，比如在南京的项目就很难找到途径，把这个标准放到成都来进行实施，没有这个平台，因为是独立分工的，职能部门之间基本是不怎么进行主动沟通的，21、因为大部分目标很一致，把自己所投的项目做好是第一位的，别人的项目怎么做，不关我的事，他亏了他少拿钱，但是我的项目绝对不能做差了，但是他那个项目借用我的资源做得很好，我一分钱拿不到。项目治理里面有一个非常简单的逻辑，所有的项目人员、所有的发展都在项目区域里面，跟第二个项目没有任何关系，这是一定要注意的，不要指望项目之间建立非常好的沟通机制，两个项目之间没有任何利益关系的时候，项目中间的人员没有任何理由沟通，也没有理由把自己的好东西拿给第二个项目来用，除非你公司有这个平台基础，强令他把这个东西拿出来用，但是公司也不可能做到这一点，因为你根本就不知道他兜里有什么东西，你怎么让他拿出来？这就是项目制带22、来的最大的问题，就是横向没有打通，封闭性特别强。所以说多项目或者是职能制要解决的就是这个问题，我刚才说的物理资源就是一个经验和平台的组织，就是有效资源能够在项目之间拓展，这是我们为什么要从项目制走向职能制。第一个统一的质量标准，就是一个职能标准，设计质量、成本控制、工程质量，四个一线部门必须要有统一的质量标准，放到任何一个项目都是一样的；第二个规范的运作标准，就是组织流程的建设，无论任何项目，设计部向工程部提交的图纸必须是一致的，这样才能保证工程质量是一致的，才能保证成本控制是可控的；第三绩效考核，绩效评估机制也是同样的，完全的公平公开绩效考核机制会直接导致每一个业务执行者的价值导向进行修改，23、比如你不鼓励进行工程上面的偷工减料，只能靠绩效标准，先约束工程部不能出类似这样的荒唐建议，第二假如你出了，我还有绩效考评机制进行约束；第四资源利用的有效性。要做这几件事情的话，就产生了职能部门，但是这个职能部门跟我们说的项目制里面的职能部门是不一样的，从最表象来看，我们把各个项目的设计人员汇集在一起，放在同一个办公室，设计部就产生了，这个并不是这么简单汇集在一起，并不代表他们把在各项目做的事情做在一起做，不是这样的，这样可能会更低效了，他们会在一起，必须是有一些无法实现的工作，才能成为一个职能部门，最起码有一个比较在里面。还以设计为例，左边有是一个单项目制的运营体系，在设计这块的职责是设计、生24、产和服务。它的生产就是产生一个设计图纸到施工图、服务、项目跟踪、工地上有什么变更、突发事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程签证、工程变更全部落实到财务指标上，做一个成本的付款，这是非常简单的服务生产型的职能定义。右手边同样有设计、生产、服务三项，但是只是职能里面其中的一项了，而不仅仅是这一项，必须要在多项目同时运作的情况下，设计部要制定统一的设计标准、统一的设计流程，包括建立统一的产品标准，这几项在项目公司里面是做不到的，为什么呢？它没有必要建立这些东西，即使建立了也可能是在自己的本部门，或者在本项目系统里面用，也没有任何理由用到其他项目上去，因为其他项目的老总可能整个编25、制都不一样，两个项目的老总对建筑师的使用是不一样的，有的项目老总就认为，建筑师就应该多在家里看图，把你手头的专业工作做到，图纸变更少，或者你把设计院盯得死的，这是你设计部应该做的事情。但是另外的老总会想，你既然是在我的项目上，你应该为项目服务，你应该到工地上去干活，我相信至少有 50%的总经理会让建筑师去下工地干活的，因为我见过百分之百这个概念的，说你建筑师坐在屋里干什么呢？说我在看图，你看什么图？你到现场去看吧，现场工人说这错了，快看看吧，你就不用跑工地了，你就在工地那里，你就去看吧。但是有的建筑师就会想，我到工地会有一个问题，我们建筑师跟我讨论过，因为我们从项目制向职能制转型的过程中发生很26、多有趣的事情，当时我是反对建筑师下工地的，我是坚决反对的，因为我是建筑师出身的，但是本身从公正的角度来讲，不应该下工地的，下工地会有一个很大的弊端，为什么呢？你会发现工地上只有一个建筑师熟悉图纸，我们曾经发生过很多事情，我们的现场工程师打电话，说谁谁谁，你应该到现场来，这边有问题了，建筑师就疯狂地跑过去，一看这不对啊，这不是我的问题，到底什么问题呢？出现什么事情了？现场施工队说出问题了，因为你最懂问题，所以你跟施工队直接沟通，到底是你的问题还是施工队的问题，因为工程部认为设计图纸应该由设计部来看，工程部只管工程进度和工程质量，至于盖的错其是对，应该是现场建筑师的问题，应该和施工单位进行直接的沟27、通，沟通完了以后，苦笑不得，其实是施工队把图纸看错了，把工程盖错了，所以让很多建筑师在工地忙于应付这方面的问题。但是一旦这个习惯形成以后，会带来一个反面的作用，图纸是越来越烂，为什么？他天天坐在工地上，对设计院沟通才是他的本质专业，把设计图纸做好做细才是他的本质专业，一般我所认识的项目总经理，真的有很大比例的是所有的职能部门都是为工程负责，因为项目制的第一要务是把项目准时盖完，而且不出工程质量事故。但是作为公司的总经理，他可能不会局限于这一方面，他可能会站在整个企业运营的角度来想这个问题。但是，有一点，作为企业的总经理，有相当比例的会偏向另外一方面，偏向于营销。就说我是见过这么多的房地产公司，28、没有一个老总是偏向设计的，只有万科是偏向设计的，其他的老总要么偏向工程，要么偏向营销，偏向营销很清楚，因为它是项目定位的，第二它是收现金的，它是负责卖楼的，这个设计方案做不了，为什么？因为卖不动，这个卖不动，因为营销是销售的，卖不动就改了，但是具体卖不卖得动呢？就没有人追究这件事情，但是从本质上来讲，无论是企业的第一负责人还是项目总经理，他们之间一定是有倾向在里面，而这样会直接影响到整个部门之间的沟通。但是，对于设计部来讲，在多项目制里面，对一个快速发展的公司来讲，能够把自己的公司统一标准，在任何公司初期必须要做到的，而且也是一个长期的任务。比如以设计部为例，在项目制的设计部和一个职能制的设计29、部，两个部门的职能是完全不一样的，最起码在多项目运作的情况下，设计生产服务这个职能只是它其中的一个职能，而并不是把几个建筑师从项目上拿到一个办公室办公，设计部就成立了，他们在一起必须要能够支撑多项目运营，这只是设计部，还有成本部、营销部在里面。设计部是介于工程和营销之间的，营销其实也一样，其实很多公司的营销是里面有品牌、有策划、还有客服，万科在任何地方都是属于领袖型企业，无论是产品还是价格，都是领袖型企业，但是有一点，万科的物业服务在全国都是一流的，尤其是北京建设部大院都是万科的物业管理的，最起码可以确定一点，物业管理在品牌和客服上万科做得是最好的，每年各大房地产公司都会请一个有名的咨询公司做30、客户满意度调查，万科永远是排在第一位的。在物业管理系统里面，他在全国是统一标准。设计也是一样，万科现在一直在推标准化设计，他的金色花园系列，包括城市花园系列，都是满成熟的，拿过去把立面一改基本就可以直接出去的，这个标准系列完全是由设计部做出来的标准，第一开发周期非常短，他就拿一个标准单元组合，在项目总图里可以摆得下就可以了。户型都是标准户型，结点都是标准结点，一般控制的设计变更率粗一点的话会在 10%，什么叫设计变更呢？设计变更造成的无效工程成本的增加，就是说这个做错了，要改，造成的是无效成本，无效成本占整个工程投资额的多少？高的有的企业会达到 10%，低的会到 3%，但是万科在标准化产品里面31、，他能做到千分之三，基本没有变更，唯一出现可能是施工错误，不算在无效变更里面，施工错误是施工自己包的，开发商不会给他买单的，标准产品唯一需要重新设计的，就是地下室、防水处理等等，因为各地的地质不同，地面以上的东西都是标准化产品，户型都不改，在深圳的户型你在沈阳也可以看到。这是带来成本的急剧减少。第二他产品的开发周期非常短，设计可能一个月、一个半月就全完了，但是一般的设计方案一般会在 160180 天，我做过最快的就是 155 天，从方案到施工图，万科是标准化，他可能一个月就图纸全出来了。我算一个帐，假如说 150 天大概 5 个月的时间，他花一个半月的时候，剩 3.5 个月，他就可以比别人早开32、盘 3.5 个月，这个帐算得比较模糊，你投入的资金3.5 个月产生的利息是多少钱？它只是一个项目，假如 10 个项目同时进行，按这个速度进行开发的话，总投资大概在 50 亿的时候，你算一算是利息是多少钱？这是由统一标准带来的产出，很具像的产出，就是设计部建立标准产品的好处在里面。而且这一套跟着的不仅仅是设计图纸的标准化，所有的工程结点都是标准化的，包括栏杆的形式都是标准化的，把栏杆全部做好，可能是用在武汉，一个大项目全部打走，图纸现成的，工厂也有它的图纸，选号，比如 A03 号栏杆，尺寸都是一样的，阳台都是一样的，这意味着建立统一的产品标准，就是在整个生产链条上简捷、不出错，节省大量的时间成本33、，带来整个公司的收益大幅度提高，这只是设计部的职能。营销部有没有呢？工程部有没有呢？成本部有没有呢？我相信他们也有相应的职能部门在里面，因为我是做设计的，我对设计部门比较了解。我曾经探讨过万科工程巡检的表单，就是工程部做的，很详细的现场工程检查的表单，两到三页，每次去，检查过的打勾，没有通过的就要查，这个表单检查完以后，当天发给总公司进行整改，三天以后必须要有回信的，这是它运营商的一套流程程序，只有这样，你才会发现万科为什么在扩张这么快的情况下，万科去年销售额超过一千亿，但是你发现它并没有产品重大的产品质量事故，也没有产生重大的客户质量投诉，这是很厉害的一点。虽然我是设计出身，但是对于房地产公34、司我不讨论它的产品是不是很厉害，我只讨论它靠什么体系能够保证它在快速扩张的时候，还保证企业的安全性。顺驰在这一点上做得不好的，十个亿把自己贱卖掉了，它现在土地的估值就不止十个亿，当时只是因为这点，它整个全国职能系统都在失控，包括成本失控等等，当然这都是以前的事情了。所以职能部门在整个公司快速发展的时候，统一的职能标准，建立公司统一的管理体系，这是必须要做的事情，这也是但项目职能不能满足大规模生产的根本原因，因为职能部门建立以后，起到的很大作用是保证在大规模开发的时候，或者公司规模扩大的时候，保证企业的安全机制，这就是我认为职能部门除了生产服务之外，它所具有的最关键的一个核心能力。实际上这几个人35、从项目上抽出来形成一个设计部门，叫设计管理部，把管理放在后面，还有公司叫研发中心，研发中心就是万科的四季花城系列的成果，它和前面的项目职能是不一样的，因为它本身赋予了在公司层面的部门职能。这样我们就产生了一个最简单的矩阵结构，设计管理部把所有的设计师从项目一、项目二、项目三上抽出来，单独组成一个部门叫设计管理部，每个项目里面还会配一个建筑师，各个公司叫法不一样，有的叫设计经理，他的组织考评、关系是归属为设计部的，和项目老总进行沟通。他的考评是归设计部的，以前我们尝试过考评给项目部，但是不行，最后还是归到设计部比较好。这个人隶属于设计管理部，为项目提供设计服务的设计精力。但是这也是在职能治理的第36、一个比较倒霉的人，因为他是第一个面临双头管理的一个人，他要受项目总管，他还要受设计管理部管，他一件事情要向两个老总汇报。如果设计老总和工程老总达成一致的话，他会比较好过一点，如果达不成一致的话，他会比较难过，设计经理的角色定位，对我自己来讲，在这个转化过程中，我牺牲了三个设计部经理，他搞不清楚应该向谁汇报，向我汇报，我同意了，项目总不同意；项目总同意了，我又不同意。然后他就两头跑，假如我和项目老总比较熟的话，我们直接 PK，项目总听我的，或者我听项目总的都可以，但是项目总做十几个项目的时候，就不可能走一圈，这时候我漏掉的那个项目组，项目的设计经理可能很快就跑了，他不知道该听谁的，这也是矩阵式管37、理的一个最大的特点，就是双头或者多头管理。这跟项目制不一样，项目制的设计经理只听项目总的就好了，这里面要听两个老板的意见，一个设计总监、一个项目总经理，两个都要听，两个官职都比他大。两个都不听也简单，就直接走掉了，所以项目制向职能制转变的时候，出现了比较麻烦的问题。这只是简单的设计矩阵式管理模式，这里面出现了很严重的问题，因为出现双头的话，就出现一个问题，这些方案到底谁说了算？是设计总监说了算？还是项目总说了算？项目经理如果觉得不够大的话，直接找公司的老总，因为设计总监无论是区域公司还是项目公司，设计总监是统管所有的项目设计方案的，这个总监应该是负责所有项目的拍板，但是项目总经理他认为他是对整38、个项目负责的，这个项目是他的项目，他不喜欢这个项目方案你就必须得改，这里面就出现了非常严重的问题，设计方案谁说了算？这只是设计方案，我们还有营销方案、成本控制、还有工程管理，这些总监都有的。刚才矩阵比较简单，现在我画这个矩阵出来，这就是相当复杂的矩阵了，我所牺牲的几个设计经理，营销部也牺牲过，营销经理也不知道该听营销总监的，还是该听项目总的，算算多少个结点在里面，设计、工程、营销、成本，成本这条线在各公司都有集团分管，层级更高，成本经理、财务经理，一般是由集团直属，不可能放到子公司来做的，即使没有成本总监，但是成本经理可以直接越级向集团汇报，可以不理你财务经理的。这个矩阵画出来就比较麻烦了，这39、个矩阵也是困扰了我们很长时间，到底由谁说了算？假如由左边控制的话，项目组的人会更加生气，他都不知道自己应该管什么，设计方案由设计总监定了，营销方案由营销总监定了，成本由成本部控制，我项目经理应该做什么呢？好像没什么事情可以做了，但是应该很好做啊，因为大家都定了，那我干什么呢？这个格子很大，这里面还有千丝万缕要讲，为什么呢？设计总监和营销总监每个人都管十几个项目，最起码设计总监和营销总监在管的项目上应该均等才对，你设计总监管十个项目，营销总监也在跟踪十个项目，这里就有一个问题，营销总监和成本总监能否达成一致？因为营销要花钱，你要把金子贴在脸上，让客户比较满意，就要花出高价钱来，但是你要花钱的话，40、成本又不同意，最后你会发现出现一个比较搞笑的情况，设计总监和营销总监也在不断地沟通，然后这两个达成一致，因为这两个比较容易达成一致，两个总监都喜欢花钱，他们俩比较容易达成一致，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花钱花太多，不能同意，这三个又沟通，总算花了一个半月把问题沟通好了，找项目总，项目总说你们三个发生什么事了？我不知道。说我们三个为什么打架了？为什么为我的项目打架？我怎么不知道？这种情况很容易发生的，不可能避免。假如这个项目在子公司的话，就更难避免了，为什么呢？一个设计总监和营销总监之间的协调过程，项目总发现你们两个在协调，你们已经协调一个月了，给你们打一个电话，你们讨论的已经41、变了，现在广州房价已经涨了，你们讨论问题的前提不存在，不要讨论这个问题，赶紧调。调整完了以后，又打一个电话，说佛山的房价降了，说你们两个不能这么干了，房价降了。这就是矩阵管理最要命的一点，因为你把所有的设计经理从项目上抽出来，放到设计部统一办公，为公司长远发展做一件事情，规范公司管理，要规范产品标准、质量标准、监控标准，你就会发现有一点，你是把最前沿的人员抽回来了，你的所有人都在屋子里，一线的事你不知道，这是矩阵式带来的最大的问题，而且沟通的成本会加大，因为你设计总监、营销总监吵了两个月的事，项目总不知道你们俩在吵什么，另外吵的前提已经不存在了，你们还吵什么吵，这就是矩阵式管理带来的最大的毛病42、；第二就是及时反应速度非常非常慢。因为以前项目制的时候，直接向项目总，项目总只要满足财务和成本的报批顺序就好了，超过 30 万的必须上报总公司，30 万以下的问题项目总可以直接签掉，有这样的流程。现在不行，出现设计部、营销部了，大家要讨论清楚，这 30 万的变更是设计部的责任？还是营销部的责任？还是工程部的责任？责任必须要分清楚，就扯了一个月的责任问题，项目总就在后面叫，我这都已经开工了，你们还在扯这个问题，当初项目制的时候，我一个人签了，我一个人就完了，现在你们三个推卸责任，当初项目制的时候，我签了，我一个人背着很简单，我现在总包已经进场了，你挖坑的单位还没定呢，就出现这种事情，因为工程总监43、定挖坑的单位，项目总在旁边看着，他没什么权利的，所以项目总会很生气，他生气很长时间。到现在我相信我们还有很多项目总还在生气，因为矩阵式管理的大网铺开以后，远远不止现在这么简单，但是我们现在也是通过一些职能的优化和有些工作程序的交接，我们目前也在努力解决这方面的问题，但是怎么解决呢？下半场再说，大家先休息十分钟。（休息十分钟）王强：下面是来分析项目总很生气的问题如何解决。项目总很生气是因为每个公司在做矩阵式管理的时候，都是满复杂的问题，为什么？因为每个项目都是直接能够给公司带来现金的部门，设计、营销、工程、成本四个部门实际在这个产品链里面是处于一个提供服务的部门，项目总的状态好坏和项目有很大的关44、系在里面，但是职能制带来最大的问题就是一个多头管理和多重决策的问题，所以这里面如何解决这个问题是关系到职能制改变是否成败的核心问题。这边我们可以先分析一个矩阵式管理的优劣，第一管理沟通成本加大，设计总监和营销总监吵了半天，项目总说你们吵了白吵，这中间可能有浪费的时间，这意味着项目管理沟通成本非常大；第二决策链条加长，有关职能部门的决策都要走职能制，就是设计总监、营销总监、工程总监，最后还要到项目总汇总，决策链条很长，同样一个工程签证，在项目制上可能走三个层级到了，但是现在中间会再加两三个层级在里面。比如我们项目制运作的时候，可能梁盖错了，或者设计错了，产生的工程成本大概是 15 万，在项目总本45、身决策范围之内的话，他不管是设计造成的还是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再讨论到底是什么原因造成的。但是由于职能制的产生，就会产生一个问题，一定要先分清楚是设计造成的问题，还是工程造成的问题，为什么呢？因为在项目制向职能制转变的过程中，我们多了一个部门，这两个部门有各自的绩效指标，以前是不没有的，以前只有一个指标项目总指标，你今年给我挣 50 万，你中间有多少成本也是你项目总背，现在多了两个部门，意味着他们两个部门也要背负一个指标，就是说你今年由设计失误造成的一个工程签证率，无效成本增加，要占到你今年年度考评的一个份额，多了一个指标在里面，工程部也多了一个指标，由于工程失误造成的成本46、增加，所以大家必须要分清楚，这个变更到底是谁的责任，否则不签这个字，你不能说工程自己把房子盖错了，非说设计部门有问题，我们一定要先看图纸，到底是图纸错了，还是现场施工错了，项目总就在现场急得跳脚，为什么？因为工程停工了，因为设计签证没下来，因为设计总监和工程总监在纠缠谁的责任问题，这是经常会发生的事情。第三就是职责不清带来决策缓慢。职责不清是因为我们的部门多了，多了四个大职能部门，里面权责就不清了。比如刚才最简单的例子，设计方案设计总监认为我的职责，因为我是管设计部的，所以我的设计方案要具有时代领先性，方案要做得漂亮；然后项目总说，我这个地方是在东山的，不需要做这么超前的项目，做这么超前的项目47、也可能客户接受不了，太超前了，设计总监说我不管，我这个部门的职责就是做出优秀的产品，你能不能卖是营销部的事情。这是一个权责不清的问题，这是非常典型的权责不清的问题。我在后面会讲到，矩阵式管理出现很多新的部门，出现很多新的权力分配，但是有一点，出现混乱的问题就一个很简单的原因就是出现很大的部门本位主义，以前没有设计部的话，就不存在部门本位，有设计部的话，有相应的绩效考核，你要做到什么水平，你要做好的产品。但是恰恰有一点，营销的销售率是不背在设计部身上的，但是如果不做矩阵式管理的话，项目总如果房子卖得好坏跟他有直接关系；第二房子品质好与坏也跟他有直接关系，他会在里面自我均衡，但是现在我们把这两个均48、衡切开了，一部分房子盖得好看与否，划给设计部；第二房子好卖不好卖，划给营销部，项目总比较郁闷，他们两个达不成一致的话，我这边就得停工。第二，项目总左看右看，这个房子怎么的设计的立面在东山一定是死路一条的，但是设计总认为这是北欧现代简约风格，东山人民应该喜欢。到做决策的时候，项目总就把流程拿出来，你看方案决策应该是我来决策的，你项目总只要做就好了；项目总说我死你管不管？那是总经理的事情，不是我的事情。有这样的实例，就是设计总监害了总经理，这个方案是不能动的，因为这是我们做的标准化产品，结果销售老总卖不动，就被撤掉了，有这样的事情，很冤，撤了两个总经理，最后发现不是总经理的问题。第四，在这种改制的49、初期，项目总一定会出现成就感的丧失，为什么呢？因为前期项目都很忙，他要决策营销方案、设计方案、工程方案，最后发现出了四个老总，把他全搜得一干二净的，他感觉他就是现场工程部经理了，他会感觉到很空，不知道该做什么事了，所以项目总会出现成就感的丧失，他会怀疑我这个项目总是否应该把总经理去掉，没必要担总经理的位置，这是矩阵式容易带来的负作用。一旦出现这种情况的话，你会发现什么情况？他设计部会只做在年初签的军令状的事情，越权一步的事情，只要对他不利的，他都不做，到年底发奖金的时候，就是按照军令状做的，你不写清楚是你公司考虑不周，我也不会提。矩阵式管理公司在对每个部门做年初的业绩目标界定的时候，是非常考验50、你的管理技巧的，没有那么简单，设计只管设计、营销只管营销，最后你会发现没有任何职能部门为项目总的业绩买单。我们曾经出现过这种情况，有一个部门连续四个季度，按照他定的 KPI，连续四个季度考核都是 A，四个 A，但是我们觉得不太对，他四个 A，因为他原来签的量化工作指标分向，他都做得非常好，但是总觉得这里面有问题，我们开高管会的时候，我说我们来一个高管和项目总的投票，所以各部门评先的时候，我们说来一个高管和项目总的投票，因为我们已经觉得有问题了，最后发现什么？九个项目总没有一票选这个部门。为什么？很简单，他自己的指标全部完成了，但是他的代价是把其他部门搞得一团糟，我不配合你，我配合你，我的指标就51、超标了，明白吗？假如说成本部设计部在房地产公司里面被投诉比较多，工程部比较倒霉，前面三个部门的所有工作失误最后都栽到工程部身上去，但是设计部和成本部被投诉是比较多的，比如成本部这个季度按照公司考虑的话，这个季度只能付出三千万的工程款，然后有一个项目突然发生了紧急情况，比如现在人工费涨了，原来签定的总包合同不能成立了，必须要由市场统一定价，这个时候假如说成本部拿着年初签的 KPI，这个月只能付三千万工程款，他就只付三千万，他一定是 A，项目总是一个 C，为什么？因为施工队停工了，你不给钱我就不做了。那工程部怎么办？说你这样吧，我这个季度指标是三千万，你让施工队先做起来，我下个季度补给他行不行？因52、为下个季度就差三天了，那不行，因为过三天这个季度就过了，我还是 A，所以他得了一个A，那个项目得了一个 C，为什么？停工三天。你说这个部门能拿 A 吗？在矩阵式管理里面，没有任何一个部门可以独善其身的，一旦有一个部门四个季度都拿 A，其他几个部门也是拿A 的，这个公司是非常优秀的公司，企业管理做得非常好，大家同心协力都拿 A 没有问题。但是你拿 A，正好反过来，其他三个部门没有一个人上 B 的，你说这个 A 能给你吗？因为那三个部门拿 C 的原因都是你 A 造成的，最终投票的时候九个老板没有一票投这个部门的，这就是过程考评和结果考评的反差会非常巨大。反过来讲就是在年初给这个部门设立绩效指标的时53、候是不合理的，从他来讲，他们要完成绩效指标，他们一点错都没有，但是为什么最后就错了？就是当初给他定任务的时候，公司没定好，造成了这个结果。说白了，没有和其他业务部门产生勾连关系，他只看自己的问题，就产生了非常著名的部门本位。所以在矩阵式管理里面，没有任何一个部门可以做到百分之百成功的，一旦你百分之百成功，一定是以其他部门的损失作为代价的，就是不让步，在矩阵式管理里面是最为恶劣的情况，就是我只关心自己的结点，不关心临近的结点，这是矩阵式管理里面最要杜绝的东西，一旦有苗头，必须要及时打下去。矩阵式管理变革要点：第一清晰的组织决策体系，明晰在新的组织架构情况下，在项目开发流程中的新的项目决策点和职能54、决策点；需要对公司基本的流程再建，不是在基本流程上进行改造，而是再建，重新做的，这个规律量满大。第二清晰的岗位职责定义。无论是新的职能部门还是新的项目总经理，岗位职责都是要重新定义的，强职能一定意味着弱项目，弱项目就意味着对项目总这个岗位重新定义，他不应该是高管，他就是一个工作目标非常清楚的项目推进者，职能部门干吗呢？第（1）项目业务决策是很正常的，支持项目；第（2）项目成果监控制度的建设，比如说一个区域公司下属六个子公司，要保证项目成果一致性，必须要建立相应的检查和沟通机制，比如说项目巡检机制、项目回访机制，巡检机制是硬性检查，回访机制是软性的沟通，都是要做的，但是会有很多种做法，但是这里面55、非常考一个人的管理技巧；第（3）比如说区域标准化，生产工序研发，你区域管理和单项管理完全不一样的，包括这里面各个职能部门，你们的职能架构可能要重新进行调整的，定职能并不能像以前一样几个项目人加在一起，就是职能部门，没有那么简单，职能分工是完全不一样的。后面还有一个新产品的研发，还有职能部门的生产标准的制度建设，很多很多，可以罗列出来。这就是建立职能部门以后，不同于原来的项目制的职能经理，要做的工作非常多，我只是列了一点点而已，根据公司的情况不同，慢慢积淀不可能一次到位的，包括现在万科也是在不断地修正自己的管理体系，每年都不一样。项目总的工作是干什么呢？他的主要目标：第一就是讲究项目的快速推进或56、者正常推进，关注项目的正常运营，运营结果不由他负责，但是他必须把项目过程中发生的事情及时上报给公司，寻求资源支持。从项目整体角度来讲，对职能部门的决策，他必须作出自己的判断，对还是不对，立面的好与坏他要作出判断，但是他有责任，这个立面在我目前招的施工队根本做不出来，你坚持要做的话，需要公司找另外的施工队把立面做出来。第二各个职能部门，因为职能部门之间还有沟通结果，他们的沟通结果是否正确，或者是否有可能犯错误，因为正确与否，项目总只有一个建议权，但是明显错误还是有可能发生的，尤其在项目越来越多的时候，职能部门之间的沟通也会减少，也会犯错误。但是对项目总来说，他针对一个项目的时候，他会及时发现决策57、的失误，甚至一些冲突，及时做出项目的调整，他应该起到一个项目润滑剂的作用。第三建立强有力的项目执行团队，必须靠项目总。他不是高管，他是一个协调者，也只有这样的岗位职责，我们才有可能用到三十几岁的项目总。而从公司治理层面来讲，一定要鼓励建立横向沟通机制，就是为了避免决策层级太多而引起的决策链太长以及机构臃肿的层面，矩阵式管理人员一定要比项目制多，尤其越往上越这样，你会发现一个大的集团公司，高管比较多，会出现这样的情况，五个副总，一个副总底下可能就一个人，不过这是矩阵式管理的一个特点。所以必须要关注他的弱点，确实有明显的弱点，而把解决这方面的弱点上升到公司层面来做，单靠职能部门做不了的。负面作用就58、是效率缓慢，这里面必须建立几个大的机制：第一职能部门内部的沟通机制由职能部门自行建设；第二项目与公司之间的畅通沟通机制；第三职能部门之间的沟通机制，这里还有职能部门与项目之间的沟通机制，这几个在单项目里面是不需要的，因为它都是含在小项目单元里面，现在这种机制你发现会直接影响到沟通效率以及产品的产出，这就是建章建制，而且这个制度是必须有公司层面直接推的，初步建立可能由职能部门自己建立，一旦成规定、成制度、成流程的话，就上升到公司层面里做。这样才能从某方面缓和由矩阵式管理带来的比较复杂的决策链这些问题。而且要注意，矩阵式管理形成的是一个正统规范的管理制度，但是它不能解决所有的问题，比如说突发问题，59、比如说三千万的工程款的事情，这个时候必须要有一个绿色通道，项目总可以直接反映到公司总经理，请求他进行行政支援，为这个项目健康发展，而且多付的这笔钱在这个季度不进入今年的考评体系，这样是可以的，这就叫绿色通道。矩阵式管理是有效的考评模式，把每个职能部门和项目之间的考评做一个乘数关系，做得再好，项目上有问题，你就是乘以零，你还是零。实际最终就是以项目结果为导向，把这个作为职能部门非常重要的考核指标，才有可能把项目和职能两个部门全部连接在一起，他们才有可能协作。最简单的办法就是在绩效指标设定上，把它做一个乘数关系，设计方案获了无数奖，什么生态奖，建设部的大奖，包括优秀楼盘，但是你的业绩不好，你还是零60、，你获的奖一点用都没有。但是这里面是满考管理水平的，这个业绩指标很难设。其实乘数里面是没有系数的，系数一般就是 0.5、0.6，比如比较简单的考核逻辑的话，就是乘数关系，项目是 0，你设计做得做好也是 0，是的白一点，这里面说设计如何和项目挂钩呢？实际很简单，不可能项目直接挂钩，但是他可以和其他部门挂钩，比如你设计有没有成本？有成本，这是可以挂钩的。那对他本身来讲，不出错是第一位的，但是不出错是你应该做的，你能否在减少成本的情况下，不出错？第一优化结构，但是不能触及到危险的底线，不能打太多的擦边球；第二优化设计方案，比如原来都是 33 层的，你出一个很好的方案，抹到平均 20 层，成本压了很大61、，如果能压到 18 层以下是另外的量级了，但是你带来的是覆盖率的提高，通过你建筑师的手法，你能把很密的设计环境让客户感觉不到，你一定是得 A的，大概是这种关系，希望设计部门做的任何事情都能够以项目导向为出发点，而并不是以自己的业务导向为出发点。所以这几点做到的话，项目销售是没有问题的，在这种矩阵式管理的初期，要杜绝的就是刚才那三千万工程款的问题，很多问题出在这类问题上，因为这三千万工程款的事情就完全没有站在项目上进行考虑，完全是站在部门本位上考虑，我刚才举的是负面例子，假设说你能做到每个职能部门指标设计能够和项目进行直接挂钩或者间接挂钩，这是非常考工夫的，我们也有几个指标可以做到的：第一比如说62、设计成本，里面有两种：一个是你设计的成本，第二是设计失误造成的成本，这是可以是考核项；第二是客户满意度，这也是项目上的事情，比如客户对你小区园林的满意度，对户型使用的满意度，有多少因为设计造成的漏项投诉，都有专门的国际公司进行调研的，包括分专项调研，包括专门对设计进行调研；第三有没有采取合理的设计管理流程，使你的设计周期缩短，而且质量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全国最好的建筑师。多，你能同时负责多少个项目；快，是设计周期；好，是质量；省，根据企业的现有情况，可以逐次提高标准。其实这几项都是和项目挂钩的，没有一项指标是设计部自己提的，我认为全是外部的咨询结果，就是把63、它所有工作的好与坏不允许他自说自话，全部是外部调研的结果，这样可以做到他和团队之间的协作，包括省钱，比如说给成本部下另外一个指标，由于成本造成的低劣材料和低劣施工加入到了成本考核业绩里面，而并不只是说成本省了多少钱作为一个目标的话，我相信刚才那三千万的事根本就不可能发生，所以在业绩考评指标的设计里面，在矩阵式管理的模式下，是非常考工夫的一件事情。最后两点就是在初期需要注意的一些事情，在初期由项目制向矩阵式转变，很容易受到项目制的惯性以及原有的行政模式，在初期会很大程度影响你的架构的清晰设立，刚开始如果不清楚，以后会更乱，所以在前期设计的时候权责要弄清楚，矩阵式本来就很难操作。再加上妥协和含混的64、权责设计，使得本身就负责的矩阵式模式显得更加难以实施和令人沮丧，管理成本会大幅上升，决策会更加缓慢。设计总监的方案可能会带来问题，因为设计总监还没转过味来，突然背经营指标的时候，可能转不来弯来，但是这时候最多说有一个妥协的办法：第一设计方案一定是设计总监定的；第二项目总有建议权，以前是项目总定方案，现在一定要反过来，设计总监定设计方案，项目总有监督权，甚至给你一个绿色通道，你投诉到总经理那里都没有问题，但是除非总经理说了，这方案要改，因为总经理是第一决策人，公司总经理是第一决策人，除此之外没有第二个人可以否定设计总监的方案，营销方案也一样，工程方案也是一样，但是前提就是设计方案还是设计总监说了65、算，营销方案是营销总监说了算，工程方案是工程总监说了算，否则后面会更乱，人员走一大堆，包括一些项目总都会走掉。矩阵式管理模式是安全的，但是要解决它本身的毛病必须要建立一个畅通的沟通机制，沟通机制建设的重要程度不亚于我们如何执行矩阵式管理，而它本身矩阵式管理的特点也要杜绝职能部门的本位主义，这是百分之百会出现的问题，万科也有，金地也有，都有这个问题。但是大体方向向好，否则这些公司不会都走矩阵式，它是有好处的，由散点式的管理模式向统一标准、统一流程、强力协作型进行演变。但是有一点是前提，就是所要求的管理绩效，远高于项目制管理，所以在公司还不能承受重大变革的时候，不要一刀切下去，你会发现，管理会失控66、，最后你会发现公司的总经理会累得半死，原来挺好，一改怨声载道，总经理的工作量大了一倍，他才想到是要延续以前的项目制管理，还是坚定不移地走矩阵式管理？他一想还是项目制，矩阵式管理其实有一个非常清晰的特点，专家决策机制，不是老板决策机制，你没有这方面的专家，就不要做矩阵式管理，就相当于金地如果没有我，就不会矩阵式管理一样，但是我的部门本位主义也挺厉害的，他们说我很强势，我说我这个人很强势？我一点也不强势，他们说这就是你强势的地方，从来不认为自己强势，都是一样的。不过有一点，虽然说我强势，但是最起码金地在矩阵式管理没有出现很大的问题，就是项目总和总监之间的关系协调非常好。更多的要做到高效，协同关系的67、建立是第一位，更关键的是矩阵式管理什么时候最高效呢？在几个的结点上或者位置上，工程总监和设计总监能够通过一两个项目达成信任机制是最重要的，沟通半天达成高效的唯一途径是要达成信任，什么时候决策快呢？我们以前做项目决策的时候，项目制的时候，项目总到他那儿他签了，但是现在多了一个职能总和设计总监，他要通过这个方案，通过一个项目去磨合，刚开始项目总可能不爽，但是通过一个项目周期的磨合，你设计总监做什么事情必须要让项目总知道，设计部出去的任何东西，都是你只能总监确认过的，关注大结点；第二他所决策的东西，比如成本、工期，他在出这个方案的时候，他已经和营销总监以及和工程总监对一些大的关键指标都有所沟通，你项68、目总问的任何问题都可以回答上来，比如成本有没有超标？已经跟成本沟通过，已经跟成本部核算过，可能只超过一百万，整个投资是 15 个亿，超标一百万可以忽略不变。通过一两个项目磨合的话，你会发现最后的时候，项目总会很放心地把这个事情交给职能总监，但是这个磨合如果达不成的话，会继续扯皮，永远扯清楚。但是这个信任机制达成，就需要管理制度、沟通制度以及中国的人情化管理。所以矩阵式管理如果要运行成熟的话，最少一年半已经很厉害了，先要适应大半年，剩下的时间就是大家重新适应这个机制，然后达成新的机制，只有这样才能成为可能性，否则就是决策速度比项目制还要慢。这就是总结了，前面都已经讲过了，矩阵式管理会很有效地建立69、一套完善的专业管理团队，企业在业务专家培养方面，以及综合性管理干部培养层面，都会有相应的企业平台相对应。在每一个业务层面，无论是管理还是纯业务层面，公司都有相应的平台，像做综合性管理的话，可以由职能平台转到项目平台，都是可以的，而且职能式管理平台跟咨询公司一样，为什么越老越值钱？因为他积累的案例和样本越来越多，他以后就靠这个来赚钱，就像老酒一样，酒是越放越醇的。矩阵式管理一旦运行，只要能够开始，并且能够存活下去，有利于公司健康的机制会慢慢积淀下来，积淀到一定程度你就发现，从人治走到规范化管理的职业经理人，会使企业走向一个更加规范化的状态，为企业的大规模扩张提供了非常好的管理基础。但是有一点要注意，根据企业本身的发展情况和资源情况，要采用适合自己的管理模式，在这里面项目制管理不见得不好，矩阵式管理不得最好，千万不要因为这个时髦，就搞矩阵式管理，没有相应的人力资源配备和相应的制度，采取矩阵式管理模式，还是满冒险的一件事情。好，今天就到这里，谢谢大家。提问：刚才我看到讲义上有金地案例，可是您并没有讲到金地？王强：我刚才讲的都是金地案例。提问：矩阵式和强项目的两个结合？王强：这个上面写的大概是一个月前发的提纲，还没有改，和这个有点靠不上，以我这个版本为准，强职能型和强项目制不太可能并存的，一定是一个强一些。