1、105项目后评估成本篇.pptx项目后评估成本篇xxxx公司公司xxxx项目项目xxxx期期xxxx组团组团xxxx年年xxxx月月2目 录p项目基本情况p目标成本回顾p招标管理回顾p现场成本管理p后续的管理动作和建议305项目后评估成本篇.pptx1项目基本情况2目标成本回顾3招标管理回顾4现场成本管理5后续的管理动作和建议项目成本后评估 4总图1.时间维度2.业态特征3.地形地貌特征（山地、填海区域等）4.区域描述5.影响成本的重要因素(市政配套特殊性、运营节奏调整、拿地条件的变化等）面积指标差异1.基准版和交房版面积指标对比2.差异原因分析（方案调整、面积测算误差、计算规则改变、灰空间面2、积漏项等）项目成本后评估项目基本情况招标管理回顾目标成本回顾TIPS:5 1 1组团一标段组团一标段 1 1组团二标段组团二标段2 2组团组团待开发待开发1 1组团组团（联排别墅（联排别墅+社区商业）社区商业）开工时间：开工时间：2013.42013.4开盘时间：开盘时间：2013.82013.8竣备时间：竣备时间：2015.52015.5交房时间：交房时间：2015.62015.6项目总图项目总图组团 标段业态施工图预算面积报规面积（）备注面积()小计()一组团一标段别墅 64,148 64,148 122,361目前已开发二标段别墅 65,262 78,526 商业 13,042 小计 13、42,674 二组团二个标段别墅 59,317 未启动51,424待开发变电亭 200 未启动小计 59,517 合计 202,191 173,785项目成本后评估实际建面指标与启动会基本一致一致面积信息面积信息案重点关注重点关注1.地处大西山板块，市政配套不完善（燃气、供暖燃气、供暖）2.属红旗镇政府镇政府管辖，主要市政分包垄断垄断、验收风险3.山地北坡北坡，考虑截洪排水，4.地处星级景区，南侧林地林地，环保验收存在风险项目基本情况招标管理回顾目标成本回顾605项目后评估成本篇.pptx2 目标成本回顾 2.1目标成本对比 2.2单方指标对比项目成本后评估 7项目成本后评估比什么？怎么比？总4、成本二级费项看趋势找原因土地条件政策变化突发事项测算偏差成本优化其他目标成本对比单方指标对比平稳下降 激烈波动各版本目标成本及二级费项变化的原因重点分析！结论TIPS:8二级费项版目标成本版目标成本版目标成本差值差异原因二级费项对比表二、成本后评估编制方法目标成本回顾给出原因分析及后期项目如何尽量减少差异的办法启动版调整版1 调整版2交房版系列1,启动版,100%系列1,调整版1,50%系列1,调整版2,70%系列1,交房版,60%总成本启动版调整版1调整版2交房版系列1,启动版,100%系列1,调整版1,80%系列1,调整版2,65%系列1,交房版,40%启动版调整版1调整版2交房版系列1,5、启动版,90%系列1,调整版1,50%系列1,调整版2,80%系列1,交房版,60%例目标成本对比单方指标对比土地条件政策变化突发事项测算偏差成本优化其他9比什么？怎么比？交房版 VS 启动版对成功标尺的影响（假定货值不变）跟历史项目比跟竞品项目比跟地区公司自身限额比可售比 窗地比体形系数钢筋指标混凝土指标模板。目标成本对比单方指标对比管理口径单方财务口径单方二级费项指标二、成本后评估编制方法目标成本回顾TIPS:10指标维度本项目竞品历史项目可售比窗地比体形系数钢筋指标混凝土指标模板。二、成本后评估编制方法目标成本回顾费项交房项目集团限额历史项目竞品项目土地费 前期工程费配套设施费基础设施费6、建安工程费景观工程费工程相关费合计目标成本对比单方指标对比例对比结论改进措施11单方成本：元/对比结论基础设施费（主要为自来水和暖气、燃气配套费），亿达作为本地龙头企业，较龙湖有较大优势。其他方面尤其建安及景观，龙湖配置标准及成本的控制均优于亿达。开发成本交房项目竞品项目实际建面差值(A-B)历史项目差异说明可售单方 实际建面单方可售单方 实际建面单方可售单方前期工程费 2071392261221717配套设施费 216145945177-32-32基础设施费 1,0216851,344530155155亿达本地地产优势建筑及安装工程费4,0642,7257,1653,880-1155-1157、5环境景观工程费 4603091,2401,010-701-701实际景观单方相差250元/，指标差异只要因容积率导致的景观面积差异较大对标口径开发成本 5,9695,9694,0034,00310,92010,9205,7195,719-1,716-1,716赠送率46%改进措施提前对大市政单位市场及价格进行摸底，进行预控目标成本对比单方指标对比项目成本后评估案赠送率75%12指标交房项目竞品项目历史项目可售比78%56.7%赠送率46.4%74.9%窗地比0.20.17地上含钢量3955地下含钢量60(独基)/78(桩基)层高4.2m80130（筏板）层高3.6m地上含砼量0.340.358、地下含砼量0.44(独基)/0.53(桩基)0.750.9（筏板）一次结构单方9801150改进目标滟澜山地下车库层高（3.9/4.2m）可考虑优化，同时修改地区公司结构限额进一步降低窗地比，节省成本，提高节能系数对比结论结构指标总体优于竞品项目项目成本后评估目标成本对比单方指标对比案1305项目后评估成本篇.pptx3 招标管理回顾 3.1 招标计划执行 3.2 招标信息统计 3.3 重点分供方评价 3.4 招标案例反思 项目成本后评估 14项目成本后评估招标计划执行重点分供方管理招标信息统计招标案例反思评估目的：分析问题、强化项目总责任，确保招标计划横向交圈，纵向穿透。进场时间偏差招标时间9、压缩团队交圈不充分招标计划不合理习惯留余量团队配合意识弱本位主义欠缺通盘考虑评估方法：找问题：找原因：找措施：加大项目总管控力度典型案例分享提高招标经办人影响力TIPS:15项目成本后评估招标计划执行重点分供方管理招标信息统计招标案例反思*项目招标计划执行情况回顾（典型案列）招标项目招标计划进场时间现场大批量施工时间差异计划定标日期实际定标日期差异合同需求计划提交时间合同需求实际提交时间差异计划提供图纸时间实际图纸提网时间差异消防工程2014/5/52014/8/5+91 2014/4/202014/4/28+82014/3/52014/3/25+202014/2/252014/2/26-1采10、暖工程2014/5/202014/8/20+91 2014/5/52014/5/15+102014/3/102014/4/5+252014/2/252014/2/27-2公区装修工程2014/5/302014/6/10+102014/5/102014/5/28+182014/3/152014/5/25+702014/1/102014/4/30+98 智能化工程2014/9/152014/6/30-75 2014/6/12014/6/15+142014/5/12014/4/1-30 2014/4/12014/3/1-30 幕墙工程2014/7/12014/5/15-452014/6/10201411、/5/5-352014/5/52014/3/21-452014/4/202014/3/11-41 外墙涂料工程2014/5/162014/5/1602014/4/152014/4/1502014/3/102014/3/1002014/3/52014/3/501、工程实际进场时间偏差大，预留余量过大，存在工期索赔及价格波动风险。2、前面各环节时间拖延，大幅压缩招标时间，造采托底，降低招标质量。3、项目运营计划偏差，进场时间大幅提前、压缩各环节时间质量降低，匆忙上阵自乱阵脚。4、是否整体招标计划编排不合理，造成研发或工程在某一特定时点工作压力过大。5、招标计划执行良好的项目，有何经验借鉴，可将招标12、期量标准作为标准动作固化。招标计划执行反思1、加强专业能力，强化责任意识，后评估持续晾晒2、严肃招标计划，增强团队意识，建立计划完成打分制（供项目总绩效评估）3、定期回顾风险，提升运营能力，招标计划动态调整及项目例会通报机制4、强化规划布局，善于总结提升，探寻项目招标标准化节点案16项目成本后评估非最低价中标的比例分析 （数量、金额）评估方法：非最低价中标一定不合理吗？最低价中标一定合理吗？招标计划执行重点分供方管理招标信息统计招标案例反思评估目的定标结果合理性招标合规性入围单位的 选择招标级次的 合规性是否同档次考察是否深入、深面降级原因界面遗漏资源匮乏关系单位突发事件职能交圈，加强审图、合13、同标准化提前储备考察严控策略分供方确保价格合理风险预控TIPS:17总总包包分包（分包（1313类类）05101520255 520203 31818结论对应招未招，以及未能实现总价包干的分析.项目成本后评估邀邀请请简简易易比价比价直接委托直接委托9850506035181515数量数量金额金额(万元）万元）金额金额(万元）万元）金额金额(万元）万元）数量数量数量数量数量数量金额金额(万元）万元）邀请招标降级的比例原因请做详细分析招标计划执行重点分供方管理招标信息统计招标案例反思例18项目成本后评估评估目的：去伪存真寻找真正的同路人，掌握当前资源情况，为后续工程谋划资源储备。评估方法：履约评价14、回顾及项目修正、管理经验分享与反思、招标资源规划招标计划执行重点分供方管理招标信息统计招标案例反思评价修正分享与反思资源规划评估方法同路人管理经验分享不合格单位管理反思 运营节奏调整 现场管理问题 设计缺陷 入围环节问题 分供方自身问题 支付的问题现有资源回顾未来项目需求资源匹配考量后续挖潜动作TIPS:19序号单位名称类别合同范围履约评价项目修正结果1*建设 总包90优秀2*幕墙幕墙80良好3*机电机电40不合格4策略分供方项目成本后评估备注：项目修正若项目部一致认为有单位的评价分数存在调整必要，则一致认同后可在后评估阶段进行一次修正用以给年度评价修正提供建议。同路人管理经验分享不合格单位管15、理反思招标计划执行重点分供方管理招标信息统计招标案例反思例分供方评价管理心得：不合格单位的管理反思（多剖析自身原因）；同路人的管理经验分享（多总结管帮带推动供方资源成长）20信息交圈，尤其对于验收及交房风险项应重点排查，集体确认。项目成本后评估招标计划执行重点分供方管理招标信息统计招标案例反思 改善措施：强化图纸内审机制，不流于形式。针对专项设计建立样板楼图纸、清单比对制度，避免重复错误。招标答疑回复，团队内部最好以会议形式确认。增强责任心，专业拓展TIPS:案例的选择，要找典型的，体现跨职能合作的案例21项目成本后评估招标计划执行重点分供方管理招标信息统计招标案例反思招标案例一：2205项目16、后评估成本篇.pptx 4 现场成本管理 4.1 施工图预算（如有）4.2 三单管理 4.3 索赔管理 4.4 支付管理 4.5咨询公司管理 4.6成本前控及成本优化 项目成本后评估 23项目成本后评估施工图预算完成时间和集团要求的差异定稿值、二审值、一审值的差异评估目的评估方法施工图预算（如有）索赔管理三单管理明确责任，制定奖惩措施细化计划，按节点及时回顾编制所需资料目录，明确各职能提供时间，及时通报预算结果准确性预算编制及时性动态成本的准确性目标成本的安全性内外部集中审图计量规则与国标、市场习惯做法的差异统一软件设置：软件版本、钢筋比重、搭接等提前与工程部共同梳理，固化标准存在的问题解决措17、施图纸深度不达标合同研读不充分软件操作不熟练界面划分不清晰重视力度不够准备工作不充分计划编排不合理TIPS:24项目成本后评估类别施工图出图时间施工图预算 完成时间施工图预算一审值施工图预算二审值定稿值总包一标段二标段、分包防水保温、例施工图预算（如有）索赔管理三单管理问题及办法25评估目的评估方法构成分析分类分析及时性分析金额占比分析数量、金额占比无效返工成本典型案例分析变更分类洽商分类签证分类先做后补金额统计引发问题案例包干 三单2%非包干预留金管控分析产生原因施工图预算（如有）索赔管理三单管理提高及时性降低三单金额项目成本后评估各职能自身及配合问题图纸及界面问题对分供方管理责任心动态成本18、不准确索赔风险增加现场管理难度加大公司层面：关注度项目层面：培训、交底、奖惩、预判工具问题措施TIPS:2650%50%10%10%40%40%份数的分份数的分类类经济签证设计变更技术洽商32%32%14%14%54%54%金金额额的分的分类类经济签证设计变更技术洽商p三单的构成：项目成本后评估例结论技术洽商份数及金额占比偏高，工程、研发职能责任分判不明确。改进建议严格按照变恰签制度的责任界定，明确三单的类型，如遇分歧由项目总或PMO裁定。施工图预算（如有）索赔管理三单管理p无效及返工成本分析：典型案例分析272020505090900 0202010102020金金额额（万元）（万元）其他其19、他职职能提出能提出变变更更诉诉求求设计设计理解和确理解和确认认设计补设计补充和修改充和修改优优化化设计设计外外审审或或垄垄断部断部门门修改意修改意见见方案配置建造方案配置建造标标准改准改变变样样板点板点评评及及现场现场验验收收01020304050607080901002050900201020设计变更分类金额(万元）结论设计院对施工图出图质量把控不严，内部审图不严格。项目成本后评估改进建议1.研发部加强对设计院的管控，设计变更率与设计费的支付、奖罚挂钩。2.形成施工图内审机制施工图预算（如有）索赔管理三单管理例28项目成本后评估结论因其他客观原因或甲方现场施工管理考虑不充分造成费用的增加（重20、点分析因甲方施工工艺改变、工序安排有误，可供后续项目借鉴的管理措施）改进建议1.施工前充分考虑运营节奏及其他职能的需求2.工程部加强新员工培训及指导施工图预算（如有）索赔管理三单管理例2020101090901515金金额额（万元）（万元）施工技施工技术术及管理及管理优优化化地基地基处处理理施工工施工工艺艺、施工方案改、施工方案改变变固化固化图图010203040506070809010020109015技术洽商分类金额(万元）n柱状图：金额（万元）n曲线：数量（份）2910102020202030306060303050502020金金额额（万元）（万元）土地移交条件不完土地移交条件不完善善21、不可不可预见预见外部因素外部因素影响影响营销营销需求需求物物业业需求需求施工范施工范围围或合同界或合同界面面调调整整配合配合验验收收商运及酒店管理公商运及酒店管理公司需求司需求其他合同外要求其他合同外要求0102030405060701020203060305020签证分类金额(万元）项目成本后评估施工图预算（如有）索赔管理三单管理结论1.前期合同界面遗漏2.前期商业需求沟通不充分，后期更改随意改进建议1.合同标准化，固化施工界面2.招商、运营动作前置，提前摸底，充分交圈例30变更金额占比表合同名称是否总价包干合同金额 （万元）变更金额（万元）变更占比管控比例某标段总包合同是10000100122、%2%某标段总包合同否100002202.2%3%某景观合同否100015015%8%、备注：重点13类合同及受预留金管控的合同，总价包干按2%控制，非总价包干按预留金比例控制。施工图预算（如有）索赔管理三单管理例项目成本后评估312013年1季度2013年2季度2013年3季度2013年4季度2014年1季度2014年2季度2014年3季度2014年4季度2015年1季度2015年2季度0102030405060708090100Series1,2013年1季度,22Series1,2013年2季度,5Series1,2013年3季度,20Series1,2013年4季度,25Series123、,2014年1季度,18Series1,2014年2季度,12Series1,2014年3季度,15Series1,2014年4季度,24Series1,2015年1季度,15Series1,2015年2季度,95三单在交房前后集中 井喷，先做后补明显。例部门总单数延迟单数延迟比例延迟金额（万元）研发部工程部造采部三单先做后补统计表项目三单曲线图交房施工图预算（如有）索赔管理三单管理重点案例晾晒解决方案u例会通报u绩效挂钩项目成本后评估32评估目的:评估方法:通过索赔案例的分析总结，为后续项目规避索赔风险以及最大程度降低索赔金额。1.索赔事项原因及背景介绍2.索赔谈判的时间点2.索赔谈判的方法24、和技巧4.后续如何规避项目索赔专业判断施工图预算（如有）索赔管理三单管理项目成本后评估2.索赔谈判的时间点TIPS:33正反索赔索赔事项索赔提出金额最终敲定金额备注索赔反索赔重点案例分析背景介绍，原因，谈判技巧，索赔及后期如何规避。施工图预算（如有）索赔管理三单管理例项目成本后评估34评估目的：通过全项目支付节奏的回顾，总结应对支付压力的措施和方法。评估方法：项目支付动态曲线图支付管理成本前控及成本优化咨询公司管理项目成本后评估TIPS:35150015001000100050050012001200金金额额（万元）（万元）开工开工时间时间年年1212月月3030日日年年1212月月3030日25、日交房交房时间时间02004006008001000120014001600金额（万元）,开工时间,1500金额（万元）,年12月30日,1000金额（万元）,年12月30日,500金额（万元）,交房时间,1200目标成本变化交房节点支付单方合计 VS 交房版目标成本比较总结支付情况总结以及如何应对支付压力。年12月30日开工时间年12月30日交房时间支付单方支付单方支付单方项目支付节奏：例支付管理成本前控及成本优化咨询公司管理项目成本后评估实际支付：标准支付：36评估目的评估方法计划完成率分析 审减率分析计划制定不严谨计划回顾不及时前置条件不具备精细计划、责任划分、定期回顾、明确奖惩、人员配26、置不完善人员能力不匹配内部审核不严格缺乏责任心明确要求、加强培训、定期考核、优胜劣汰、定期团建、支付管理成本前控及成本优化咨询公司管理项目成本后评估确保及时性 提高精确度咨询公司能力的匹配度优胜劣汰TIPS:37项目计划达成情况审减率情况类型计划数量按时完成数量完成率预结算类招标类现场管理类合同及事项初审金额项目成本组复审备注预算类典型案例三单类招标类例支付管理成本前控及成本优化咨询公司管理项目成本后评估38集团限额历史项目竞品项目自身经验目标成本编制方案优化招标文件、合同、清单评标商务交底编制问卷招标管理三单估算动态成本市场询价成本管理预算（如有）结算结算管理造价咨询公司：咨询能启到什么作用27、，钱花得值吗？算量算量算量咨询：无数据库咨询：无优化能力、合约风险判断能力咨询：询价无资源、制度不了解咨询：结算争议问题甩给成本组综上，我们还是只让他算量，降低咨询费用！解决办法项目成本后评估案支付管理成本前控及成本优化咨询公司管理39评估目的：评估方法：通过梳理项目前控动作，总结项目优化心得，为后续项目成本管控提供借鉴。项目成本后评估支付管理成本前控及成本优化咨询公司管理可售比、体形系数、窗地比、高宽比、外立面配置、结构含量等成本前控的亮点成本前控的不足成本前控的重点什么时候做？哪些人做？怎么落地的？成效是什么?为什么未关注？关注了为什么未落地？TIPS:40项目成本后评估支付管理成本前控及28、成本优化咨询公司管理时间段事项实现方式优化成果参与人规划方案阶段可售比控制73%81%1、修建地上车位，外扩地库边线2、控制车库标高，减少降水费用3、控制基础埋深，降低人防造价预估节约1.4亿研发、工程、造采体型系数0.210.23平面规整、减少凹凸明显优于同类项目，对结构、立面、节能影响深远研发、营销、造采高宽比7.76.2详细解读高规了解“宜”和“应”区别钢筋：54kg/平47kg/平混凝土：0.490.42研发、工程、造采施工图阶段结构优化1、充分利用外部资源，比基础、比结构优化核心筒及剪力墙布置2、典型楼栋测算优化结合体形系数、高宽比预估节约1000万研发、造采、结构咨询单位幕墙优化129、主材选择及厚度控制；2、龙骨含量；3、节点做法福建锈石路易斯金，3.53mm，拼接折弯研发、工程、造采粗装修优化1、砼外墙不抹灰；2、地下车库天棚取消涂料、柱不抹灰；3、取消水泥踢脚预估节约200万研发、工程、造采、营销案41项目成本后评估支付管理成本前控及成本优化咨询公司管理案 成本前控典型案例一：怎么做成的？什么时候做？。成效是什么？跨职能之间的合作？42项目成本后评估支付管理成本前控及成本优化咨询公司管理案 成本前控典型案例二：有什么成本前控动作是没有做到位的？为什么没能做成？。后续项目该怎么来做？43方案设计阶段可售比可售比75%-80%高宽比尽量降低体形系数0.3高宽比体形系数施工30、图设计阶段结构各部位的经济性分析幕墙面材、厚度、龙骨优化施工阶段幕墙节点优化粗装修材料做法表的优化成本前控及优化心得：阶段明确、重点突出、有的放矢项目成本后评估支付管理成本前控及成本优化咨询公司管理案4405项目后评估成本篇.pptx项目成本后评估 5.后续的管理动作和建议45汇总前述部分经验教训，解决如何落地的问题评估目的：后续动作：1.技术类：对已发生的图纸类、合同类等问题，在后续项目中通过专题会、知识积累等形式进行规避2.管理类：通过流程、制度，避免类似问题再发生后续的管理动作和建议项目成本后评估TIPS:46内容事项改进方式责任部门责任人技术类目标成本结构含钢量偏高提前介入，类似项目含31、钢量指标控制在42kg/m2研发部某某某目标成本窗地比指标偏高优化开窗面积及分隔，类型项目窗地比控制在0.19研发部某某某招标管理热力二次网项目应招未招考察当地资源、提前启动并介入工程部、造采部某某某招标管理岗亭、变电亭等图纸漏项问题后期施工图中完善研发部某某某现场成本管理大体积保温造型无安装固定节点在二次深化中完善研发部某某某现场成本管理总包单位关于*事项的索赔在招标文件中，提前预判此类风险造采部某某某现场成本管理阳露台完成面标高与栏板安全高度的问题加强审图，避免二次拆改研发部某某某管理类招标管理固化施工界面6个月类完成合同标准化以及固化施工界面的分判工程部、造采部某某某招标管理提高招标计划严肃性招标计划准确度与责任人绩效挂钩，每月晾晒造采部某某某招标管理提高招标图纸质量细化施工图内审制度，并严格执行研发部某某某现场成本管理三单上网及时性问题加强制度培训，提高项目总的重视度运营部某某某项目成本后评估后续的管理动作和建议例47谢谢聆听！