1、延安龙飞建筑公司股权激励方案设计第三章延安龙飞建筑公司激励现状和激励环境分析3.1延安龙飞建筑公司概况延安龙飞建筑公司成立于2001年，公司注册资本2618万元，公司属于房屋建筑工程施工总承包二级企业。公司的主要业务是：建筑施工、安装，房地产开发和物业管理等。龙飞建筑总公司共有3个分公司，25个项目施工处，1个房地产开发公司，2个设备安装处和1个装潢处。该公司的人员结构为：公司现有专业技术人才300人，高级职称人员18人，中级职称人员54人，初级职称是118人；有二级建造师25人，有资质项目经理58人，持证上岗施工员46人，质检员38人，造价员23人，安全员40人，材料员38人；公司施工设备齐2、全，拥有自升液压式塔吊18台，固定式塔吊20台，混凝土搅拌机43台，配料机3台，臂长45米砼输送泵1台，托泵8台，8立方米混凝土罐运输车20台，装载机7台，推土机8台，挖掘机3台，施工电梯4台，升降平台10台。公司的建筑业务主要集中在陕北范围内，近年来，随着房地产市场的火爆，在带动公司各项业务快速发展的同时，也给公司带来了丰厚的收入，营业收入节节攀升。2007年，营业收入达到18356万元，实现净利润总额1117万元，缴纳税金410万元；2008年、2009年营业收入突破2亿元，分别达到23446万元、24270万元，实现净利润总额分别为1292.5万元、1315万元，缴纳税金分别为451万元3、510万元。公司工程优良率90%，顾客满意率为100%。公司承建的代表项目有：1#、2#职工住宅楼和政协革命传统教育基地培训楼，延安市城镇开发公司浩瀚大厦商住楼等项目。由于近年来公司承建工程质量优良，获文明工地多，经营效益显著，企业先后获省、市、区“明星私营企业”、“先进私营企业”、“重合同守信用企业”、“诚信先进单位”、“文明标兵单位”、“纳税大户”等90余项荣誉，该公司在2003年通过了质量、安全、环境三种体系的认证。公司建材厂年生产各种型号机砖164000万块，是延安市墙体材料定点生产企业。预拌混凝土站设计年产量100万立方米以上，是国家专业三级混凝土生产企业，采用新技术、新工艺、新材4、料，高技术设备装置进行生产，该厂目前是陕北最大的商品混凝土生产基地，可为顾客提供一条龙服务。3.2延安龙飞建筑公司激励机制现状龙飞公司非常重视人才队伍建设，在公司成立之初就聘用了多位专业人才，并主张将业务素质较强的职工送进大专院校进行深造学习。随着近几年业务的拓展，公司更加重视人才的引进和建设。公司在不断引进新人才的同时也重视对员工的激励问题。但龙飞公司的管理者并不了解激励的真正含义，通常将激励与奖励混为一谈。对于一般员工，龙飞公司实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为补充形式的年终奖金，对于企业经营管理者和核心技术人员，除了工资奖金外还有部分业务提成，作为激励手段。而且龙飞公司的激励只限于制5、度层面，并没有将其落实到实践当中去。因此激励制度只是一个摆设，这在民营企业尤其是小企业中显现的尤为突出。另外，通过对龙飞公司激励制度的分析，还发现现有激励制度呈现以下几方面的问题：理念方面民营企业能够认识到激励的重要性，但却没有认识到激励的实质所在。龙飞建筑公司董事长曹春景在创立公司初期就意识到了员工需要激励，但却没有认识到激励的内涵以及在实际中应该如何实施有效的激励措施，这使得激励只停留在思想意识形态。并且由于企业最高层领导者自身管理理论知识的欠缺，其激励思想还只停留在传统的激励方式上，这早已跟不上企业发展的新需求，与企业发展相脱轨。形式方面龙飞公司的激励形式单一，还是传统的“工资+奖金”的6、模式，这与公司领导人传统的激励思想分不开。公司多物质奖励，少精神激励。这对基层员工略显成效，但对于素质较高的管理层，尤其是外聘的经理人就有些力所不及了。另外，公司重短期激励，轻长期激励。这是民营企业的通病，主要是因为民营企业资金短缺所引起的。龙飞公司发展到现阶段，各项业务已逐渐步入正轨，考虑公司长远发展已经被提上了日程，而企业的长远发展更离不开高素质、高技能的人才队伍。因此，物17质激励、短期激励已经远远不能适应高层次人才的需求和公司的发展需要，他们需要更高级、更丰富的激励形式。用人机制方面中小民营企业有90%以上都属于家族式管理，龙飞公司就属于其中之一。在创业初期，家族式管理有效地降低了人力7、资源的成本，并避免了道德风险与逆向选择等问题，有利于企业的发展。但随着企业的进一步发展，就会引发企业对人才的多元化需求与企业单一供给的矛盾。龙飞公司在创业初期就大量的使用家族内部成员，外部人员较少，并且家族成员占据公司重要岗位，无形中将外来人员排挤在外，造成外来人员难以融入企业当中，在工作中使其容易产生对抗情绪，大大降低工作效率，更谈不上创新。另外，由于人员引进渠道的单一，造成社会信息获取的单一性，这又反过来影响到管理人员的管理思想保守单一。3.3延安龙飞建筑公司激励机制存在问题的原因管理者缺乏专业的管理理论知识激励问题是企业的关键问题，也是人力资源管理者的主要职责。龙飞公司整个的激励思路之所8、以存在问题，关键原因在于管理者缺乏人力资源管理的专业知识，而有专业的理论知识才能指导科学的实践过程。从龙飞公司的人才队伍构成上看，管理层中虽然有33.7%的人员具有大专及以上学历，但其中仅有不到5%的是管理学相关专业毕业，其他均未受过管理知识的相关培训。因此，在管理上仍依靠直觉和经验，欠缺管理理论知识的科学指导，未从经验管理过渡到知识管理，导致他们在管理思路上跟不上发展变化的要求。未将激励与需求联系起来有需求才有激励的动力。著名的“五层次需求论”将人们的需求从低到高分为五个层次，并且认为只有较低层次的需求满足后才能要求较高层次的需求。人的需求是变化着的，这要求激励的内容也要跟着发生相应的变化。9、龙飞公司从创立到现在已经走过了近十年的历程，企业逐步走向成熟阶段，人才结构也由单一走向多元化，由不合理逐渐趋向合理。但对人才的激励形式仍没有创造性的突破，造成激励与需求严重错位，这自然就达不到激励的效果。激励内容与需求的匹配问题是激励机制发挥作用的重要因素和前提，必须将激励与需求有机地联系起来。183.3.3家族式管理存在弊端家族式管理存在的一个最大弊端就是“人治”代替“法治”。龙飞公司是由董事长曹春景一手创立起来的，其家族成员在公司中居要位，公司的决策权和管理权集中在董事长一人手中。在做决策和对员工进行管理时，迫于亲情的压力，时常根据个人感情处理事情，导致包括人力资源管理制度在内的许多管理制10、度无法贯彻实施，只能流于形式。这无疑大大降低了企业运作的规范性。家族式管理模式在一定阶段和范围内有助于提高企业内在的凝聚力和团结，避免代理人的“道德风险”和“逆向选择”。但企业规模壮大后，家族化的“人治”管理模式已经不能适应发展的需要，必须要引入现代企业管理模式，企业内部管理应由“人治”转向制度化的“法治”。综上所述，延安龙飞建筑公司的激励机制仍停留在“工资+奖金”的传统模式上，这也许在公司起步阶段适应公司需要，但随着公司规模的不断扩大以及中高层管理人员的外聘化，这些都对公司的激励机制提出了更高的要求，迫切要求公司激励模式做出较大的突破。目前，股权激励模式被应用到国内外各类型企业中，并且取得了11、显著成效。在延安地区，中小型民营企业中还没有一家尝试这种激励模式，对于龙飞公司来说，实施股权激励是延安地区的首创，既是创新也是冒险。因此，对龙飞公司的股权激励问题的研究有着更加现实的意义和重要性。虽然股权激励的操作模式有很多种，而且实施股权激励的标准化方案也有多种多样，但这些都是“舶来品”，并非适合龙飞公司，需要将这种“舶来品”进行必要的加工处理，针对龙飞公司的实际情况进行创造性的实践。3.4延安龙飞建筑公司实施股权激励的环境外部环境从政策上看，民营企业作为公有制经济的补充，起初在国有企业的夹缝中生长，受到很多的限制。但从十五大之后，我国对国有企业的职能和行为进行了规范，认为国有企业应该有所为12、有所不为，这为民营企业的发展打开了更大的门。近几年，国家也出台许多政策给予民营企业一定的倾斜，更加有利于其发展。从法律上看，2005年，公司法和证券法的修正，解决了股权激励中遇到的一些难题。如新公司法规定“允许股份有限公司不以注销为目的的股份回19购，并允许公司收购不超过已发行总额5%的本公司股票，用以奖励本公司员工”。此项修改解决了企业实施股份期权计划时的股票来源问题。新公司法解除了有关股份有限公司发起人三年内不得转让所持本公司股份和管理层在任期内不得转让本公司股份的限制，这样解决了股权激励中的利益兑现问题。2006年12月6日，国资委和财政部联合下发国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行13、办法，这标志着国企的股权激励正式启动。这些政策法规表明国家很支持在国内实施股权激励制度，并在不断地完善这一激励制度。从现代企业发展的趋势来看，现代企业治理结构已成为必然。而现代企业治理结构中最大的特点是企业经营权与所有权的有效分离，这是企业高效率运行的必然结果，也是企业物质资本与人力资本优化配置的结果。两权分离在提高企业经营效率的同时，也增加了企业的监督管理成本。目前，股权激励被认为是可以有效降低企业监督成本并达到激励经营者目的的可行方案，已被普遍应用于大型企业当中。如中国联通、联想集团，以及江浙一带的一些民营企业，都已经引入了股权激励模式。内部环境从龙飞公司的发展阶段来看，公司从2001年成14、立至今已经走过了十个年头，公司业务已由单一走向了多元化，以建筑业为核心分别向业务的两端扩展，公司逐渐步入成熟发展阶段。业务的多元化与成熟发展导致企业规模的扩大，而企业规模的扩大又对企业管理模式提出了更高的要求。龙飞公司发展到现阶段，基于各方面的考虑，企业经营权与所有权在逐渐发生分离，这就要求公司要对原有的激励模式进行改革，寻找新的激励模式。在国内外成功企业的影响下，股权激励成为其必然的选择。从龙飞公司用人结构上来看，随着企业业务的扩大，对员工的数量和质量提出了更高的要求。管理层人员已不仅仅是家族成员，而要吸纳部分的外部职业经理人。对于优秀的职业经理人，对其激励已不仅仅局限于物质层面，而要提高到15、精神层面。为了能够吸引和保留优秀的人才，公司必须要从根本上满足这些人员的需要。鉴于此，实施股权激励已成为不二之选。从龙飞公司现有管理和技术人员的贡献看，公司现有经理人有的从公司创立之初就跟随曹春景董事长打拼，为公司立下了汗马功劳。有些核心技术人员掌握较先进的技术并且了解公司的内部运作情况，直接关系到公司的业绩，对公司的发展起着关键性的作用。虽然公司为了留住这些人为他们提供了较高的薪酬待遇，但这些员工从心底里还是认为在为企业老板打工，并没有感受到老板对其的重视。因此，龙飞公司要留住这些优秀员工就要将其纳入企业内部，让他们感受到为企业创造利润的同时也是在为自己创造财富。最好的办法就是将公司股份按一16、定的比例授予他们，达到牵制其行为的目的。从龙飞公司的资本积累来看，公司具有实施股权激励的资本支持。龙飞公司经过十年的发展，资本总额已由注册的2618万元扩展到目前的3亿多元。较为雄厚资本的原始积累，使龙飞公司有了实施股权激励的资本和能力。基于以上分析，可以说龙飞公司实施股权激励既符合企业所处的宏观环境，也适应企业目前发展的要求。3.5延安龙飞建筑公司实施股权激励的重要性有利于稀释家族股权，实现股权的多元化龙飞公司是家族企业，在创业初期家族式经营模式可以为企业节省一定的经营成本，甚至有的家族成员在创业初期零收入的为企业谋发展做贡献，为的就是尽早使企业步入正轨。但随着企业规模的扩大和发展的要求，家17、族式的管理模式已经不适应发展需要，而且家族成员长期合作已形成了思维定势，难以再有新的创新思维，这就严重阻碍企业的竞争。鉴于此，企业极力需要新鲜血液的注入，实现企业的创新发展。实施股权激励可以通过股权多元化解决家族企业管理的各种弊端，它也可以吸纳众多股东的资金扩大企业的规模，顺应企业发展的需要。有利于实现企业经营者和所有者追求利益的一致性随着龙飞公司的发展，业务逐渐宽泛，人事关系也变得越来越复杂。由于家族成员的专业知识有限，已不能胜任企业的管理重任，就目前企业管理来看已出现了混乱的端倪，因此公司需要专业管理人对公司进行专业化的管理。鉴于龙飞公司的实际情况，只能聘请外界专业的人才委托其经营管理公司18、，这就呈现了企业经营权21与所有权分离的状态。两权分离虽然可以实现资源的优化配置，实现各种资源的有效利用，但由于信息不对称，在增加企业监督成本的同时很可能由于监督不当造成经营者控制公司的局面。因此在设计监督机制或者激励机制时，要将经营者和所有者的利益捆绑起来，实现二者利益的一致性，即公司利益的最大化。有利于实现激励手段的多元化，满足更高要求激励主要是激发人的动机，使人在行使其行为时有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动。激励也被认为是调动人的积极性的过程。因此在设定激励方式时，首先要对激励对象的工作动机有所了解，这样才能对症下药，实现激励效果。另外，由于人是可变的，他的工作动机也会在19、一定时期发生变化。单一的激励方式只能满足他一时的需要，而不足以长久留住他，尤其是留不住优秀员工。实现激励手段的多元化不仅能够激发不同员工的工作动机，而且会激发员工的更高动机，从而将员工长久地留在企业。另外，根据马斯洛的五层次需求，自我价值的实现是所有员工最终要达到的目标，尤其是优秀员工表现的尤为突出。股权激励不但丰富了激励方式，而且还使员工拥有企业股份，满足其企业主人翁的需求，实现声誉需求。有利于实现激励机制的规范化与模式化灵活是中小民营企业的特点，但大多企业将灵活演变成了自由，表现为经营自由，管理自由，进而体现到制度自由。龙飞公司在制定公司章程时也参照了一定的标准进行，但在执行时就发生了变化20、，许多制度都被临时性地根据老板自己的喜好发生了改变，制定的制度形同摆设，似乎制度只是为相关部门检查而建的。另外，龙飞公司的激励制度并没有形成规范的体系，对员工的激励也随老板的喜好而变化。调查中发现，老板对员工的奖励出自他自己的意愿，老板一个人说了算。因此，建立科学规范化的激励机制是龙飞公司必须完成的重大事项。建立股权激励机制不但是公司发展的需要，而且可以将其激励机制规范化和模式化。因为股权激励一直被业界认为是最科学的激励模式，根据龙飞公司自身情况量身设计出的激励方案，有可能促使该股权激励方案进化成一种模式。第四章延安龙飞建筑公司股权激励实施方案的构建为了进一步完善龙飞建筑公司治理结构，健全公司21、的激励、约束机制，形成良好的价值分配体系，有效调动公司高级管理人员和业务骨干的积极性和创造性，促进公司可持续发展，依据中华人民共和国公司法以及证券法等其它有关法律、行政法规的规定，结合公司实际，构建延安龙飞建筑公司股权激励实施方案如下。4.1股权激励的基本原则一是业绩导向原则：根据业绩大小及所承担责任的轻重，确定股份分配额度，充分体现按业绩贡献分配的公平性原则；二是利益共享原则：将公司利益、股东利益和管理层利益结合起来，鼓励经营管理者和业务骨干为公司长期服务，注重公司的长期利益，并分享公司的成果；三是风险与收益相结合的原则：根据公司实际情况，制定股权激励方案实施的相关考核办法，风险与收益相对称22、，强化激励力度；四是公司工龄与业绩贡献，作为首期股权激励的主要依据；五是公开透明，严格遵守国家法律法规和公司规章制度。4.2股权激励的对象和条件中高级管理人员和技术人员1.在公司工作满三年，现任总经理、副总经理、部门经理职务或具有高级工程师、高级经济师、高级会计师、工程师、经济师、会计师职称的员工；2.品德高尚，廉洁奉公，遵纪守法，具有领导、策划、沟通协调、授权指导能力，以公司发展为己任，勇于开拓创新，对公司的建设与业务发展做出突出贡献，并为公司带来显著的经济效益；3具有出色的管理和专业技能，善于领导和运用部属实现预定目标，带领团队出色完成各项专业技术指标和岗位工作任务。4.董事长提名的其他中23、高级管理人员和技术人员。234.2.2业务骨干1.在公司工作满三年，现任部门副经理职务或具有助理工程师、助理经济师、助理会计师、技术员职称的员工；品行良好，工作积极主动，团结同事，业务熟悉，组织纪律和理解、判断、执行力强，注重学习和完善自我，能够圆满完成上级交给的各项工作任务；2.公司引进的业务素质好，发展潜力大，普通高校毕业的本科生、研究生、博士生；与公司签订服务期在三年以上或在公司工作满三年且在工程建设、项目管理、技术创新、市场开拓、产品销售等某一方面业绩突出的员工；3.董事长提名的其他业务骨干人员。特殊人才1.董事长提名引进的管理理论水平高，实践经验丰富，具有良好的人脉资源，项目运作、融24、资和公关能力强，能够带领公司团队开拓创新的高层次管理人才；2.董事长提名引进的掌握技术在同行业处于领先水平，属于公司业务发展急需的尖端技术人才；3.董事长提名引进的对公司可持续发展有重大影响的其他高端人才。对于以上激励对象如有下列情形之一的将取消其成为激励对象的资格：受到公安机关等相关部门拘留处罚的；多次违反公司管理规章制度并不予改正的；由于其原因造成公司重大利益损失的；其他违反制度的行为。4.3激励股权数量及股权激励方式激励股权数量以公司2008年年末拥有的3亿元净资产为基础，设定总股本为10000股，每股净资产3万元。设定总股份的45%（4500股）为全部激励股权。首期激励股份数量为30025、0股，占激励股份数量的66.67%；预留激励股份1500股，占激励股份数量的33.33%。股权激励方式1.股权激励方案通过将公司（授予方）部分股权无偿授予或以特定价格转让给部分员工的方式，以激励员工为公司做出更大贡献。242.股权激励方案分首期激励股权与预留激励股权两部分实施，首期激励股权为无偿授予，预留激励股权为无偿授予或以特定价格转让。3.股权激励对象必须经激励股权的授予方进行资格授予后，方具有持股资格。4.被授予持股资格的员工与公司签订服务期协议后方可获得激励股权，成为公司股东。5.激励对象及相应股权数额得到确认并办理完相关手续后，由公司统一办理激励股权确权事宜。4.4授予股权的计分规则26、和授予股权份额的计算计分规则1.凡有资格享受股权激励的员工，在公司工作满1年计1分。2.凡有资格享受股权激励的员工，现任职务或职称按以下计分标准确定：总经理：计60分；副总经理：计50分；高级工程师、高级经济师、高级会计师：计40分；部门经理：计30分；工程师、经济师、会计师：计25分；部门副经理：计20分；助理工程师、助理经济师、助理会计师：计15分；技术员：计10分；公司引进的本科生计15分，研究生计25分，博士生计35分；董事长提名引进的特殊人才，不受上述计分规则限制，由员工本人与董事长协商确定；以上计分原则是将员工工龄与其职务或职称结合起来，本着工龄越高职务或职称越高得分越多的原则，以27、此鼓励员工长期为公司努力工作并不断上进。授予股权份额的计算以首期激励股权数量为基础，将有资格享受股权激励的各级员工工龄分和职务或职称分求和，再以首期激励股份数量除以各级员工工龄分和职务或职称分之和，4.5激励股权的调整激励方案从正式实施之日起计,实施有效期暂定为十年。首期股权激励实施期为一年，首期实施期满一年后，从第二年起，每隔一年或两年实施一次预留股权激励的无偿授予或以特定价格转让，十年内实施完毕。激励方案基于责任、权利和义务相结合的原则，结合激励对象的工作年限、所承担的岗位职责以及其绩效表现确定激励股权权份。当出现激励对象职务提升、重大贡献或人才引进等情形时，可对激励对象及其享有的最终的激28、励股权份额进行调整。激励方案实施有效限内，激励对象出现违规行为被取消获得股权的资格的，经董事会提名、股东大会表决可对其所持股权全部或部分没收。没收的股权纳入预留激励股权，由公司重新无偿授予或以特定价格转让。4.6预留股权授予（转让）激励对象和转让办法预留股权授予的激励对象1.公司新进的并在本方案有效期内经绩效考核符合公司激励对象条件的员工；2.激励方案审议批准正式实施时不符合公司设定的激励对象条件而在预留股权授予时符合公司激励对象条件的员工；3.对原有部分或全部激励对象的追加授予（转让）；4.预留股权激励对象股权的授予（转让）条件、行权条件，按股权激励方案的相关规定执行；5.对在激励方案审议批29、准之后公司引进的高端人才，因任职时间原因没有上一年度绩效考核记录的，经董事会特别审批，其授予条件可以发生变化，不受绩效考核条件的限制。264.6.2预留股权的授予（转让）办法1.预留股权授予（转让）实施时，首先核定预留激励股权的总股份，作为预留激励股权授予（转让）的基础。2.将本方案实施期内持有激励股权股东的罚没股权纳入预留激励股权，作为预留激励股权的增加部分。3.核准实际预留激励股权份数，取按实际剩余有效年限计算的平均数作为本期授予（转让）的基数，对全部享有股权激励对象按首期股权激励份数计算办法进行授予（转让）。4.预留激励股权部分的无偿授予、转让以及转让价格的确定，由董事会提出初步方案，经30、股东大会审议通过实施。4.7分红与激励股权的回购分红1.分红应当同时具备的条件公司当年实现税后净利润；依据公司法提取了法定公积金、任意公积金、公益金；当年实现税后净利润在弥补上年亏损后还有盈余的；激励对象没有违反取消其获得股权资格所列情形之一的。2.分红收益的计算激励方案实施有效年限内，符合分红设定条件时，应对股东按所持股权进行分红。股权的分红收益按每位股东当期持有的股份总额计算，如因特殊情况，前期未进行分红，而又出现股份增减变化时，则分段按标准计算，最后相加得出股东当期红利总数。激励股权的回购1.发生以下情形之一的，股东或其合法继承人可向公司提出书面请求，要求公司对激励股权进行回购。股东服务31、期满后或因退休、生病等法定事由离开公司的；持有可继承股权的员工死亡后，其合法继承人不愿继承激励股权的；持有可继承股权的员工死亡后，董事会认为其合法继承人不宜成为公司股东的。其他经股东申请、授予方同意的情形。2.回购方式股东与授予方签订股权转让协议，将其持有的激励股权转让给授予方，或经授予方同意无偿授予或按特定价格转让给其指定的第三方。3.回购价格计算回购价格以回购年份上一年的每股净资产计算：2.股权激励对象应遵守与公司签订的服务期协议。服务期内，应全职为公司服务，遵守公司规章制度，不以任何方式或手段损害公司利益，不从事任何兼职，服务期结束前不离开公司（因病、伤、亡、退休等原因不能工作或经公司董32、事会同意除外）。3.股权激励对象在服务期内以及自公司离职后两年内均不以任何方式从事任何与公司相同或相似业务的投资或经营活动，不在任何经营与公司相同或相似业务的企业担任任何职务或领取报酬。4.股权激励对象将持有的激励股权经授予方同意全部或部分进行转让后，仍应遵守服务期及竞业限制的规定。股权激励对象的违约处置1.股权激励对象违反服务期或者竞业限制约定的，公司有权立即将激励股权无偿收回。股东应积极协助公司办理股权变更登记手续，将该部分股权变更至授予方或其指定的第三方名下。2.股权激励对象如违规行为在授予方或公司发现之前已经发生的，股东还应将其自违规行为发生之年至被发现之年已经取得的股东红利返还给授予33、方，并足额赔偿因此所导致的公司的损失。4.9股权激励方案的启动和终止条件1.年度净利润增长率达到行业平均增长水平；2.处于正常经营状态的年度净资产收益率达到达到行业平均增长水平；股权激励方案的终止条件1.本方案实施有效期限届满，股东大会认为应当终止的；2.公司出现无法预料的事件及股东大会认为需要终止的。第五章实施股权激励方案的相关问题295.1持股员工的业绩考核问题股权激励方案中最关键的环节是股权分配问题，而根据业绩分配股权被认为是最为合理和公平的。目前，龙飞建筑公司对员工的业绩考核还停留在原始的记账式考核方式阶段，考核方式的落后和考核内容的不全面，严重挫伤了员工的工作积极性。因此，建立和完善34、公司的业绩考核制度，成为能否顺利实施股权激励方案的关键。本文结合龙飞公司实际，以公开、公正、公平为原则，提出对持股员工业绩考核的方案，可供公司决策层参考。考核项目考核项目着重体现在德、勤、能、绩四个方面。通过对员工思想品德、工作态度、工作能力和工作实绩的考核，既要充分体现德才兼备的用人标准，又要全面反映员工从事实际工作和完成公司任务的全过程，将员工自身素质和工作实绩统一起来，从而达到充分调动全员工作积极性的目的。考核方式和程序1.考核方式业绩考核采取个人述职自评、民主评议和综合评价相结合的方式，考核在每年年底进行。2.考核程序个人述职。员工结合工作总结进行个人述职后，按优秀（90分以上）、良好35、（8089分）、称职（6079分）、不称职（60分以下）四个等级进行自评打分。个人述职自评占考核总成绩的10%。民主评议和打分。员工在述职后，由参加评议的其他员工对其进行评议，并采取无记名方式按优秀、良好、称职、不称职四个等级打分，取平均值。民主评议成绩占考核成绩的40%。考核小组打分。考核领导小组成员，根据员工的个人述职、民主评议及履行岗位职责的情况，参照“管理、技术人员年度考核项目和评分标准”（附表一），逐项对每位员工进行全面的、系统的考核和打分，取平均值后填入“管理、技术人30员年度考核成绩统计表”中（附表一）。考核小组对员工思想品德、工作态度、工作能力、工作成绩等四项的考核成绩，占考核36、总成绩的50%。成绩合计与评定。将员工各项成绩填入“管理、技术人员年度考核成绩统计表”（附表二）中，算出每位员工的个人考核综合成绩。个人考核综合成绩=个人述职自评成绩10%+民主评议成绩40%+四项考核成绩50%考核结果存档。考核结果和考核等级，分类、整理、汇总后，连同员工个人工作总结、民主评议记录及原始打分表一并存档，作为晋级、配股、分红的依据。考核奖惩享受股权激励的员工，年度考核达到良好以上，可参与股份分红；年度考核在良好以下，无资格参与股份分红；连续两年年度考核在良好以下，公司收回10%的激励股权；连续三年年度考核在良好以下，公司收回20%的激励股权；连续三年以上年度考核在良好以下，公司37、视其工资能力和工作表现，收回50%或全部激励股权。5.2公司财务的透明度问题财务透明化一直是多数企业尤其是中小企业亟待解决的问题。公司实施股权激励措施，将更多的员工纳入企业股东范围，其目的就是增强员工企业主人翁的意识从而提升企业凝聚力。但多数企业只愿让员工忠诚于企业，而企业却表现出对员工的不忠诚。年末分红时，通过隐藏企业真实利润额的方式减少对员工的分红，而利润多出来的部分已经装入企业所有者的衣兜。企业对员工的不忠诚严重挫伤了员工的工作积极性，员工看不到其努力的结果，表面上是公司股东却分享不到公司真实的利润，这样股权激励的初衷目的也就实现不了。对于龙飞公司实施股权激励方案中一个最关键的环节是尽量38、放大企业财务的透明度，这样既可以让员工对公司的经营状况有个清醒的认识，也可以使员工了解到自己在企业创造价值的地位。这才是真的把员工纳入到企业大家庭中，真的把员工当做自家人看待。企业要做好财务透明化管理，笔者认为可以从以下几方面做起：一是在月末或季度末向员工公开企业财务账表，在一个财年结束后要进行财务总结，并将结果公布于众。这样在经营状况好的时候员工可以大致了解自己年终所享受的分红数额，在企业经营状况不好的情况下，员工也不会怀疑企业作假。这为企业营造了和谐的氛围，是诚信经营的表现。二是通过培训等方式增强员工对财务信息的理解和认识。财务信息是比较专业和难懂的内容，有时企业对财务进行了公布，但员工看39、不懂财务信息，这样公司与员工就无法进行财务信息的交流和沟通，当然员工也就不能了解到自己的努力对公司业绩的影响作用了。需要注意的是，在强调提高企业财务透明度的同时，必须处理好重要财务信息保密的问题。因为过分的对外企业公司财务信息，容易使其他竞争对手深入了解到本企业的经营状况，不利于企业的竞争。因此，企业在对员工公布财务信息时，一定要提高员工的信息保密意识，而这种意识只能依靠员工自身素质和企业文化的长期熏陶来提高。5.3激励对象的选择问题激励对象的选择直接关系到激励的效果。股权激励的核心思想是以公司股份作为激励员工的手段，以此吸引和留住优秀员工，并提升其企业主人翁的意识。但是，在公司内部如果大规模40、的授予员工股权，这样很容易将公司股份摊薄，降低持股员工的股利。进而会产生以下后果：一是较低层的员工出现搭便车的现象；二是高管人员和掌握核心技术人员自身的价值得不到体现；三是有可能导致公司陷入财务危机。因此，公司在选择激励对象时要慎重，综合考虑多方面的问题。笔者认为，关于激励对象的选择主要应考虑以下几个方面的问题：一是要充分明确激励的目的。只有明确了激励的目的，才能够确定激励的对象。龙飞公司实施股权激励的目的是充分调动管理人员和核心技术人员的工作积极性，并吸引和留住优秀员工为公司长期发展努力工作。因此，龙飞公司首期的激励对象应定位为高层管理人员、核心技术人员和特殊人才。二是要充分考虑企业现有的经41、营规模。一般而言，经营规模的大小可以体现出一个公司的营业水平及业绩的高低。另外，企业规模的大小也是企业股份多寡的间接体现。对于企业来说，每一个员工都是企业价值的创造者，对每一位员工进行激励都是很必要的。因此有些企业就倡导企业全员持股，将企业员工都纳入企业当中，这虽然会提升员工的主人翁意识和企业民主意识，但对于规模较小的企业，这样反32倒会增加企业的经营成本，又由于企业的获利能力有限，最终分摊到每位员工的利益会很少，反而挫伤了员工的工作积极性。对于全员持股，只适合规模较大公司和财力雄厚的企业。基于龙飞公司现有的规模和经营状况，此次股权激励只能以高管人员和核心技术人员为激励对象，这样才能达到激励的42、目标。5.4结论在竞争日趋激烈的市场环境下，民营企业的发展面临着巨大挑战。创新成为企业制胜的法宝，而创新离不开优秀人才。因此，对于企业尤其是民营企业，拥有创新型的人才成为企业立足社会的关键。由此可见，对优秀员工的激励成为企业的重要工作，而激励模式的选择一定程度上影响着激励效果。龙飞公司发展至今已经取得了不小的成绩，初具规模。但随着企业经营模式的转变，对企业经理人的激励问题逐渐成为企业首要解决的问题。龙飞公司实施股权激励是对传统激励模式的创新，也是延安地区首家实施股权激励模式的企业。通过对龙飞公司实施股权激励方案的设计研究，得出以下结论：一是股权激励模式为龙飞公司提出了新的激励思路。龙飞公司受传43、统思想的影响，对员工的激励仍停留在奖励的物质层面上，仍以货币奖励为主，这样企业不但要高昂的激励成本还起不到真正的激励作用。而股权激励主要是通过授予激励对象企业股份的方式，将激励对象纳入到企业所有者的队伍当中。这样利用股份的方式激励他们不但可以提升其企业主人翁的意识，还可以帮助其实现自我价值，真正激发其工作动力。股权激励既达到了激励的目的，还突破了“工资+奖金”的传统激励模式，为企业提供了新的激励思路。二是股权激励模式使得员工受益动态化。员工要获得股权份额，分享红利，就得努力上进提高公司业绩，这样在企业利润蛋糕做大的同时，每人才能分享到更多的红利。反之，若员工在工作中懈怠，导致公司业绩下降，最终44、员工获得的股权收益就会减少。股权激励将员工的收益动态化，收益的高低取决于员工的努力程度。三是通过股权激励方案的实施，更加整合了龙飞公司的优质资源，实现了资源的最优组合。龙飞公司发展到现阶段出现企业经营权与所有权相分离的状态，这是企业发展到一定规模的必然选择。目前，如果激励力度跟不上，就会出现优质资源33流失的局面。龙飞公司设置股权激励模式，可以留住企业中高层管理和技术人才继续为企业贡献其智力资本，再加上企业所有者的资金支持，就实现了能力与资金的有效结合，即实现了资源的优质组合，实现资源的有效价值。因此，在本文的设计方案中，将龙飞公司中高层管理人员以及核心技术人员的智力资本纳入到企业内部中，授予其股份，将他们的能力与企业所有者的资金捆绑在一起，实现资源的优化配置。