1、事业合伙人和项目跟投机制方案事业合伙人和项目跟投机制方案北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2015年1月事业合伙人激励机制事业合伙人激励机制23项目跟投机制项目跟投机制1事业合伙人和项目跟投机制综述事业合伙人和项目跟投机制综述目录无论项目跟投，还是事业合伙人，核心都是股权激励，无非是公司股权激励还是项目股权激励无论项目跟投，还是事业合伙人，核心都是股权激励，无非是公司股权激励还是项目股权激励股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策分享利润承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。长期激励人才价值回报经营激励从员工薪2、酬结构看，股权激励是一种长期激励，员工职位越高，其对公司业绩影响就越大。股东为了使公司能持续发展，一般都采用长期激励的形式，将这些员工利益与公司利益紧密地联系在一起，构筑利益共同体，减少代理成本，充分有效发挥这些员工积极性和创造性，从而达到公司目标。人才的价值回报不是工资、奖金就能满足的，有效的办法是直接对这些人才实施股权激励，将他们的价值回报与公司持续增值紧密联系起来，通过公司增值来回报这些人才为企业发展所作出的贡献。通过股权激励，使员工参与企业发展经营管理，使其不仅关注公司短期业绩，更加关注公司长远发展，并真正对此负责。公司股权激励和项目股权激励对比公司股权激励和项目股权激励对比公司股权激3、励项目股权激励利激励效果好简单易操作时效性强，兑现快覆盖面广弊一般以激励骨干员工为主，难以全面覆盖公司未上市时交易和退出机制不清晰对公司治理的职业化程度和财务透明度要求较高核心是项目投资收益，激励作用相对弱短视，以个别项目为重进行激励资源倾向性投入适用通常作为上市运作前的核心骨干员工激励手段通常作为公司股权架构不清晰的选择或采取公司股权激励后的补充（比如万科）万科事业合伙人和项目跟投机制万科事业合伙人和项目跟投机制地产项目跟投计划 万科所有新项目（海外项目除外）原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理层必须跟随公司一起投资 从4月1日实施跟投计划到5月25日，万科已有19家公司的29个项目4、进行跟投，大多数项目员工踊跃认购，其中一些项目的认购率超过300%事业合伙人持股计划 合伙人创始大会后，有1,320位员工自愿成为公司首批事业合伙人，其中包括郁亮在内的全部8名董事、监事、高级管理人员，共同设立盈安合伙（有限合伙企业），持续从二级市场购入万科股票 5月28日-6月3日，代表事业合伙人的盈安合伙已斥资12.45亿买入1.47亿股2014.4.12014.4.23跟投计划实施2014.5.28起合伙人创始大会二级市场购买万科A股份2013.10.31阿里巴巴调研2013.12.9腾讯取经2014.3.15员工宣讲合伙人制复星地产事业合伙人和跟投机制复星地产事业合伙人和跟投机制 复星5、地产早在2011年就开始推行事业合伙人制，是复星集团体系内试行事业合伙人制的先锋，目的就是为了让每一个合伙人能够自己主动掌握命运，让每一个合伙人能够与复星相互信任，做大自己的事业的同时也做大复星的事业 企业价值成长奖以及地产项目跟投机制“双轮驱动”、“一虚一实”，构成了复星地产事业合伙人的核心内容，解决了发展的动力问题复星事业合伙人机制企业价值成长奖跟投机制 根据模拟轻资产GP的理念，产品线全员分享(Carry+目标管理费用结余)*25% 跟投人员可额外投资于项目，获得实股权益事业合伙人机制事业合伙人机制23项目跟投机制项目跟投机制1事业合伙人和项目跟投机制综述事业合伙人和项目跟投机制综述目录6、工具要点特点/适用条件股东价值关注性适用范围激励力度约束力度适用条件股权类工具要点特点/适用条件股东价值关注性适用范围激励力度约束力度适用条件股权类以特定价格（一般以优惠价）购买公司股票；公司帮助员工融资；高高管/关键员工较高强公司法人治理结构完善，运作规范严格的资产评估公司盈利性好期权类期权类一定时间内，以约定价格购买公司股份的权利（可买可不买）收益=经营性增值+资本性增值较高高管/关键员工高较强较适用于上市公司，股票市场价格能体现经营业绩公司有较大发展潜力公司法人治理结构完善，运作规范利润(收益)分享类利润(收益)分享类将企业当期利润或超额利润的一部份与员工分享，即期或延期支付；员工利益和7、公司利益保持一致；通过延期支付达到中期激励的目的；较高全员高较强公司财务运作规范公司盈利性较好事业合伙人实质是公司股份激励，而股份激励的实质是委托代理关系下的经营对赌，是约束和激励的结合事业合伙人实质是公司股份激励，而股份激励的实质是委托代理关系下的经营对赌，是约束和激励的结合股权和期权更多为上市公司所采用，而非上市公司往往采取利润分享型工具。事业合伙人机制需重点考虑和解决八大问题事业合伙人机制需重点考虑和解决八大问题事业合伙人机制要件激励对象激励条件激励股份总额及来源激励对象的持股额度认股权资金来源行权和行权期限制性条款认股权管理哪些人纳入激励范畴？达到什么样的业绩目标方可享有激励？激励总份8、额多少?增发还是回购？激励总份额如何分配？无偿授予还是低价授予？价格如何定？资金从哪来？行权有效期及限制期？行权价格？行权时间？行权数量？禁售期管理？特殊员工的股份管理？员工股份的管理机构设置和管理方式？事业合伙人机制事业合伙人机制23项目跟投机制项目跟投机制1事业合伙人和项目跟投机制综述事业合伙人和项目跟投机制综述目录项目跟投机制（项目股权激励）实施的前提条件项目跟投机制（项目股权激励）实施的前提条件前提条件管控模式和权责工作流模式运营管理体系项目测算模型模式和权责上明晰项目团队的经营范畴，是项目团队发挥作用的基本平台数据达成共识的基础动态效益管理的核心收益动态兑现的基础项目责任制和项目跟投9、机制得以落地的管理基础帮助项目团队梳理外围关系，一切以项目效益为中心开展工作1、设定明确以项目为主的管控模式，且进行明晰权责划分1、设定明确以项目为主的管控模式，且进行明晰权责划分形成以项目管理型为主的项目管理模式建立界面清晰、责任明确的权责体系2、选择以项目（效益）为中心驱动项目开发的工作流模式2、选择以项目（效益）为中心驱动项目开发的工作流模式以职能为中心以项目（效益）为中心驱动项目开发指所有企业经营活动均围绕项目效益开展，以有利项目整体效益提升为原则进行开发方式的选择、经营行为的决策。该模式以项目总经理为核心：项目总经理是项目效益的总负责人，统筹项目开发各项工作，对项目效益负责，享有项目10、效益提升收益。公司职能部门是项目开发相应职能环节的责任人，配合项目总经理完成项目开发工作，实现项目既定效益目标。以职能为中心驱动项目开发指所有企业经营活动通过在公司职能管理层面进行有序分解，按职能条线开展工作，通过各条线工作的完成实现效益目标的完成。该模式以公司总经理为核心，各职能条线为抓手：公司总经理是项目效益的总负责人，统筹公司及项目开发各项工作，按计划将工作分解至各职能条线，推动各职能条线完成各项工作。项目总经理组织项目团队按职能条线的布置开展项目工作。3、建立有序的运营管理体系3、建立有序的运营管理体系启动会交地机制项目成功标尺设定运营协调监管机制后评价机制考核激励机制公司层面获得土地11、后，研究确定项目开发思路、策略、预算和计划，采取项目启动会的方式由公司向项目团队交地建立计划、会议、成果、信息四位一体的计划监管体系建立开发过程中项目和公司资源、问题的协调解决机制建立项目完成的项目总结和评价系统建立同项目效益挂钩的考核激励机制，包括项目股权激励、项目奖金激励等4、项目测算模型4、项目测算模型报表编号报表名称编制部门F001项目预算损益表财务部承办F002项目开发计划工程部承办F003项目开发批次总平面图工程部承办F004项目面积表设计部承办F005预算汇总表财务部承办F006项目资金流量预算表财务部承办F007项目销售预算表营销部承办F008营销费用预算营销部承办F009行政12、费用预算办公室承办F010人力资源费用预算办公室承办F011财务费用预算财务部承办F012税金预算财务部承办F013项目成本汇总表成本部承办F014项目成本支付预算表成本部承办F015项目建安成本预算表成本部承办编制单位: 金华通和置业有限公司报表编号报表名称编制部门F001项目预算损益表财务部承办F002项目开发计划工程部承办F003项目开发批次总平面图工程部承办F004项目面积表设计部承办F005预算汇总表财务部承办F006项目资金流量预算表财务部承办F007项目销售预算表营销部承办F008营销费用预算营销部承办F009行政费用预算办公室承办F010人力资源费用预算办公室承办F011财务费13、用预算财务部承办F012税金预算财务部承办F013项目成本汇总表成本部承办F014项目成本支付预算表成本部承办F015项目建安成本预算表成本部承办编制单位: 金华通和置业有限公司保集湖海塘保集湖海塘项目项目项目预算编制目录项目预算编制目录279,340.03 151,752.60 463.98 279,340.03 151,752.60 463.98 53,322.03 不含品牌使用费的营销费用不含品牌使用费的营销费用6,671.74 品牌使用费品牌使用费13,967.00 人力资源费用人力资源费用12,417.21 人力资源费与收入比人力资源费与收入比4.45%行政费用行政费用3,394.414、0 行政费用与收入比行政费用与收入比1.22%财务费用 银行贷款利息及相关费用财务费用 银行贷款利息及相关费用16,871.67 财务费用与直接成本比财务费用与直接成本比32,978.95 1 税金及附加1 税金及附加15,922.38 5.70%2 土地增值税(预征)2 土地增值税(预征)8,380.20 3 土地增值税(清算)3 土地增值税(清算)8,676.37 238,053.58 41,286.46 税前销售利润率税前销售利润率14.78%10,321.61 3.70%30,964.84 税后销售利润率税后销售利润率11.09%执行总经理:部门负责人：制表人：F005 项目预算损益表15、 F005 项目预算损益表 湖海塘项目二地块湖海塘项目二地块预算损益项目预算损益项目 金额 金额预算比例项目预算比例项目成本收入比二、开发成本合计其中：通和公司2013年前发生成本1661.86万元（不含利息）三、三项费用合计营销费用不含品牌使用费的营销费用与收入比比例一、项目销售收入成本收入比二、开发成本合计其中：通和公司2013年前发生成本1661.86万元（不含利息）三、三项费用合计营销费用不含品牌使用费的营销费用与收入比比例一、项目销售收入54.33%四、经营税金及附加合计各类税金与收入比四、经营税金及附加合计各类税金与收入比6.11%五、项目总投资五、项目总投资2.39%管理费用六、16、项目利润总额七、所得税八、项目净利润管理费用六、项目利润总额七、所得税八、项目净利润项目预算模型是最有效、最直观的项目效益管理工具之一，也是项目跟投机制实施的必要前提。建立土地、方案、扩初和施工图版项目预算的制定机制。建立实时动态监控的动态预算管理机制。项目跟投机制实施的核心要件探讨项目跟投机制实施的核心要件探讨跟投目的跟投范围跟投对象跟投份额跟投价格资金来源跟投退出持股架构跟投期权1、跟投机制的目的1、跟投机制的目的约束激励？约束目的下，主要希望通过项目核心团队跟投，避免职业经理人“逆向选择”，最大程度发挥主观能动性，从而确保股东投资收益，降低项目风险该方式下，所有项目要求强制跟投，股权管理17、较为严格，激励兑现设置一定约束条件等一般为公司层面的选择激励目的下，主要希望通过全面投资的方式，吸引员工真正关注项目的整体运行，转变身份和观念，从项目最终效益层面考虑问题，激发潜能，取得良好的项目效益，最终取得良好的个人投资收益同股同权，非全面跟投，员工拥有实际的股权，享有相应股东权利一般为项目层面的选择二者并非矛盾，约束中可激励，激励中也可加以约束，实际操作中，二者往往融合考虑，但不同的企业据其实际有一定的侧重。2、跟投范围2、跟投范围所有项目开放跟投有选择的开放跟投项目为了防止不同项目间的利益输送以及项目管理层精力分配不均，操作上一般选择所有新项目都必须开放跟投，包括直投项目、合作项目（本18、公司操盘）、基金投资项目（劣后）。比如万科强制要求所有项目开放跟投，且一线公司团队必须跟投。但从可操作的角度出发，可剔除部分特殊项目。比如：复星剔除旧城改造、投资回报周期过长的战略项目、非操盘的合资合作项目、海外项目。3、跟投对象3、跟投对象强制跟投自愿跟投一般而言，跟投计划会要求对项目成功与否负直接责任的项目核心团队必须参与项目跟投万科要求所在一线公司管理层和该项目管理层必须跟随公司一起投资复星地产要求公司管理层、项目公司负责人以及集团投资负责人强制跟投强制跟投以外的员工可自愿跟投，跟投范围有所差异万科和复星：集团全员均可跟投，鼓励通融和协同保集：集团和其他项目团队高层人员以外，其他均可跟投19、，但本项目团队和其他人员享受的待遇有所差异，体现贡献大小4、跟投份额（总份额）4、跟投份额（总份额）注册资金注册资金项目公司注册资本远不能解决整个项目的资金需求，员工投入的资金占项目所需资金比重过小，但可能享受的权益很大一般不建议按照注册资本确定跟投总额资金峰值资金峰值资金峰值不仅包括权益类的融资，也包括债权类的融资，金额较大，而且项目存续期内可能存在偏差，但投资峰值是一个相对较大的计算基数土地投资额土地投资额将员工出资视同原始投资，在购地完成后即完成投资，可真实反映实际持股份额，更好享受股东权益，也利用大股东进行股权控制但土地投资额一般额度较大，员工跟投享受的收益相对有限土地自有资金投资额土20、地自有资金投资额在以土地投资额进行计算总额的基础上更进一步，企业拿地时的融资资金视同债权资金，可计算成本，但不享有股权，员工在此基础上进行投资存在员工投资额度小收益较高的问题，对员工的激励作用较大市场上跟投总额通常为30%以内，具体差异较大，比如万科设定为资金峰值的5%，可考虑从资金峰值和土地投资额（自有资金投资额）两条线进行控制案例：跟投总份额计算案例：跟投总份额计算持股总份额：具体项目自有资金出资额的5-30%（即项目股权的5-30%）。项目获取时融资资金按实际利率计算成本。后期项目运作资金无论来源集团内部还是外部，均视同融资资金，按市场化利息计算成本。集团投入资金按10%计算成本，外部资21、金按实际利率计算成本。具体投资比例根据项目投资规模确定：投资比例=20%-（X-1亿元）/(5亿元-1亿元)*（20%-10%）其中：X为项目土地投资额或合作项目标的额，单位为亿元。项目土地投资额或合作项目标的额等于1亿元时，比例为20%项目土地投资额或合作项目标的额等于5亿元时，比例为10%项目土地投资额或合作项目标的额为其他值时，按差值法公式进行计算。比例设上限值30%，下限值5%。4、跟投份额（份额分配）4、跟投份额（份额分配）1、进行项目团队和非项目团队比例切分一般采取“二八原则”设定项目团队和非项目团队的总体切比例：万科：一线公司占跟投总额的80%，集团其他员工占20%复星：原则上要22、求产品线人员参与额度占总量的80%，其余跟投人员参与额度占总量的20%2、进行团队个人比例切分两种方式：a)不设定个人投资比例额度，总额度内自愿申购。该方式简单但不能体现贡献程度，容易演变会纯投资行为b)根据岗位级别以及协同作用确定投资比例额度，个人在自己额度内申购，体现贡献，避免超募3、设定最低认购额度 按投资比例：每个项目的投资规模差异度大，若按比例确定强制跟投最低额度，可能存在某些项目对跟投对象而言资金压力过大 按投资金额：额度相对容易预期，不会因为项目投资额过大而导致不愿意投资的情况 万科：万科城市总20万，项目总10万，其他强制认购者5万，自愿认购者1万起案例：根据岗位设定个人认购额23、度案例：根据岗位设定个人认购额度分配方式：项目所在城市公司个人认购上限额度=投资额*总比例*60%*个人分配系数/（城市公司员工分配系数）其他个人认购上限额度=投资额*总比例*40%*个人分配系数/（集团总部和其他城市公司员工分配系数）分配系数求和指所有有资格参与认购员工的分配系数之和。个人分配系数按员工层级确定，具体见下表：层级集团总部岗位序列城市公司岗位序列实股分配系数1操作员操作员1.02管理员管理员、专员1.23专员主管1.44主管部门经理助理、副经理1.75高级主管经理2.16总监助理总经理助理、副总监2.57副总监副总经理3.68总监总经理4.39总裁助理5.210副总裁6.21124、总裁7.420%的增幅递增的增幅递增5、跟投价格5、跟投价格不考虑溢价，按每股价格1元进行认购适当考虑溢价，认购价格根据土地实际成交价同土地市场价格的差额确定，计算如下：每股价格=1*（1+（市场价格-实际成交价格）/实际成交价格*XX%）核心问题是是否考虑股权溢价？假定：按虚拟股份制企业的方式，将土地投资额按每股1元拆成股份数量。前者简单，员工更能接受，但未能兼顾项目的公平性问题，尤其对于强制跟投人员不公平；后者更为市场化，项目之间更为公平，但过于市场化会降低员工积极性，毕竟项目投资属于短期行为。建议机制建立初期不要考虑溢价，对利润水平低的项目可给予认购团队一定补偿，后期逐步加大市场化调节力25、度。6、资金来源6、资金来源 原则上要求跟投参与者自筹资金，并且需要承诺资金来源合法 原则上要求跟投参与者自筹资金，并且需要承诺资金来源合法 资金来源主要包括两类，即参与对象自筹资金以及公司统一安排融资渠道 如果要求员工自筹资金，则通常要求员工承诺资金来源合法，说明自有资金和借贷资金的情况 即使公司统一安排融资渠道，产生的相关融资成本也会要求由员工自行承担资金来源的种类资金来源的种类 市场上员工自筹和公司统一安排融资两种方式都有，比较常见的还是员工自筹，但通常需要员工说明自筹资金来源市场操作市场操作7、跟投退出（本金及收益）7、跟投退出（本金及收益）本金保障收益保险提前预发该模式下同股同权，员26、工视为正式股东，风险共担，收益共享，同大股东同步释放收益万科收益释放点主要考虑是否已经过了资金峰值、项目开盘有回款、未来1年的资金流出规划、利润留存等该模式重点照顾员工利益，给予员工本金和收益的充分保障同股同权模式相对适合有较好品牌影响力、经营稳健的大型开发商，在跟投初期，中小开发商需要有意识照顾员工利益，第一步先让员工参与进来，并感到安全、放心。同股同权模式同股同权模式27项目假设 项目资金峰值10亿，万科权益为10% 总销金额为30亿，净利润率为10%，则项目净利润为30*10%=3亿 假设杠杆的利息率为10%时间点T0T0.1T1TnTn+1Tn+2情形初始跟投18个月后满足追加跟投条件27、，购买杠杆开盘回款5亿元，预计未来1年资金流出1亿元，且已满足资金分配条件回款7亿，预计未来1年内资金流出1亿元，此时本金可全部收回额外回款5亿，符合资金分配条件，此时开始分配项目利润结盘关闭公司跟投现金流出(单位：万元)100,000*1%=1,000本金：100,000*1%=1,000利息：1,000*10%*1.5=150跟投现金流入(单位：万元)(50,000-10,000)*2%=800(70,000-10,000)*2%=1,20030,000*80%*2%=48030,000*20%*2%=120备注由于万科权益仅占10%，因此本案例中按照万科权益的20%确定员工可跟投比例追加28、跟投的时间根据以下两者孰早确定：1. 首次跟投后18个月2. 首次资金分配前1个月资金分配条件：1. 资金峰值已过2. 项目开盘有回款3. 股东和集团同意进行分配分配额度根据扣除预计未来1年内的资金流出，剩余部分在本金范围内可全额分配项目利润的分配要留存20%到最终结盘时再行分配员工至上模式员工至上模式本金安全保证：实行本金提前返还，首批开发贷款到账返还员工本金50%，首批开盘后返还员工本金25%，项目竣工交付返还员工本金25%。项目分期开发时，本金按期计算返还。项目开盘但开发贷未到位时于开盘时返还本金的75%。收益充分保障： 分红预发：第一次分红：销售去化50%第二次分红：销售去化80%第三29、次分红：结算完成 收益保险：保证员工投资收益率不低于7%。如净资产亏损或增值额度不足时，按7%的收益率进行结算补足。收益补足在结算时进行。说明： 销售去化指项目（期）整体去化； 以动态项目预算为分红依据，第一次分红20%，第二次分红30%，第三次分红50%； 实股分红不设条件，有利即可分配。 项目利润计算时，集团从其他渠道调拨资金投入时均按市场计算成本，集团自有资金按10%计算，其他资金按实际利率计算。集团从本项目调拨资金投入其他时按10%的利率计算收入。7、跟投退出（特殊情况退出）7、跟投退出（特殊情况退出）同股同权模式 该模式下与其他股东的处理方式保持一致，在特殊情况发生时，无提前退出机制30、，无论在职与否均可自由持有股份员工至上模式 该模式下，对员工有一定的特殊照顾，但管理要求更严格 举例： 股权转让：不允许对外转让；不允许内部转让；确因家庭变故急需资金可申请公司回购，按7%的收益率进行结算。 离职、退休或死亡：股份由公司回购，按7%的收益率进行结算。 新入职员工：不再补充认购已经认购结束的项目。 岗位调动：因工作需要，项目所在城市公司员工调至本城市公司外其他岗位时，保留实股股份，虚股收益可享受至本期结束。因本职工作履行不到位导致的调动（由集团认定）时，取消虚股收益。特殊情况退出指在发生员工死亡、退休、离职、调动等特殊情况下的退出原则和机制，通常会根据计划的目的、激励的模式有所差31、异。8、持股架构8、持股架构直接持股模式跟投参与者直接持有项目公司股份，成为公司股东优势跟投人员对股份的感知度强，参与者税负较小股权结构清晰，管理成本较低劣势不利于公司归集管理股份对参与者转让公司股份限制较弱持股公司模式设立有限责任公司作为持股平台，员工持有持股平台权益优势有利于归集管理股份劣势可能产生双重征税的问题参与者退出时缺乏灵活性，感知度不如直接持股强产生管理成本通过有限合伙企业持有股份，员工持有持股平台权益有限合伙模式优势有利于归集管理股份可以避免双重征税劣势普通合伙人需承担无限连带责任产生管理成本以下列示了常见的几种跟投持股模式，从税务有效性原则以及市场实践因素考虑，建议采用有限合32、伙模式作为持股架构。信托模式n1,50-原股东人数项目公司员工1原股东员工2项目公司有限公司原股东员工2员工n员工1n2,50项目公司有限合伙原股东员工2员工n员工1通过信托持有激励股份，员工获得信托受益权优势有利于归集管理股份没有受益人数限制有机会获得税收优惠劣势产生信托设立和维护成本项目公司信托原股东员工2员工n员工1n2,50n(0, )9、跟投期权9、跟投期权为了更好的激发项目操作团队积极性，体现项目团队差异，可考虑在股权基础上设置一定的期权放大激励力度。期权仅项目所在城市公司员工享有。期权配比数量=个人认购股份数量*50%*调节系数其中：期权总体份额上限为5%。期权实行总额控制，配比33、额超过总额时，同比例下调。基于集团整体投资的公平性和合理性设定调节系数，根据项目效益肥瘦和操作难易程度确定，介于0-1.5之间，具体由集团董事会确定。1.设置期权分配系数，项目期权系数为以下三个指标的加权平均值。2.有任意指标低于目标值的72%时取消期权。3.72分以下系数为0，72-90分系数为0.9，90分以上系数为1.0。净利润达成率现金流目标达成率一级节点目标达成率权重40%40%20%期权设置期权兑现条件期权设置期权兑现条件具体的数据需要大量测算匹配，最终确定具体的数据需要大量测算匹配，最终确定一、项目总体假设条件一、项目总体假设条件901257070150009012513519934、013450645061.56422770.4725%50%项目土地实际成交总价(万元)项目土地实际成交单价（元/平项目土地市场价项目总股份数(万份)实股总份数(万份)城市公司实股总份数(万份)集团总部实股总份数(万份)虚股总份数(万份)每股价格(元)项目收益（万元）每股收益（元）假设城市公司员工认购比例假设集团总部员工认购比例可认购上限的比例可认购上限的比例二、城市公司员工投入收益测算二、城市公司员工投入收益测算部门岗位编制系数认购股份数上限（万份）员工实际认购份数（万份）配比虚股份数（万份）员工人均出资额（万元）岗位人均收益（万元）收益率总经理14.30441220110344155.0935、45%工程副总13.5836718492287129.2445%财务副总监12.9930615377239107.7045%总经理助理（营销）12.9930615377239107.7045%总经理助理（成本）12.9930615377239107.7045%经理12.49255643210044.8745%副经理（法务）12.0721353278337.4045%经理助理（外联）12.0721353278337.4045%人力资源专员11.4414837185825.9745%文员11.2012331154821.6445%副经理12.0721353278337.4045%会计11.441436、837185825.9745%出纳21.2024662314821.6445%收银员11.0010326134018.0345%经理12.49255643210044.8745%副经理12.0721353278337.4045%策划主管11.4414837185825.9745%客服专员11.4414837185825.9745%资料员11.2012331154821.6445%案场销售内勤11.2012331154821.6445%经理12.49255643210044.8745%报建工程师11.4414837185825.9745%拓展主管11.4414837185825.9745%经理137、2.49255643210044.8745%建筑设计师11.4414837185825.9745%结构设计师11.4414837185825.9745%设备设计师11.4414837185825.9745%景观设计师11.4414837185825.9745%资料员11.2012331154821.6445%副经理12.0721353278337.4045%经理助理12.0721353278337.4045%土建造价师21.4429574375825.9745%安装造价师21.4429574375825.9745%采购工程师21.4429574375825.9745%资料员11.201233138、154821.6445%经理12.49255643210044.8745%经理助理（土建）12.0721353278337.4045%土建工程师11.4414837185825.9745%安装工程师11.4414837185825.9745%资料员11.2012331154821.6445%副经理12.0721353278337.4045%土建工程师11.4414837185825.9745%安装工程师21.4429574375825.9745%资料员11.2012331154821.6445%49901326851342合计总经理室综合部财务部营销部拓展部设计部成本部张江项目部美罗项目部 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