1、云南翡翠房地产开发（集团）有限公司房地产项目业务流程管理手册（运行稿，共 项流程）编制 日期 审核 日期 批准 日期 发布日期： 生效日期：大连美辰房地产开发（集团）有限公司房地产项目业务流程管理手册编制及使用说明1大连美辰房地产开发（集团）有限公司房地产项目业务流程管理手册，由行政管理部部于2010年12月牵头组织编制完成。2大连美辰房地产开发（集团）有限公司房地产项目业务流程管理手册是公司各项主要业务运行应遵循的操作规范和要求，是公司内部的法规性文件，各部门必须遵照执行。3. 大连美辰房地产开发（集团）有限公司房地产项目业务流程管理手册经董事长批准颁布后正式生效，文件的总解释权归公司行政管2、理部。各部门负责所主管的流程文件的编制、修改和完善。4各部门在文件运行过程中发现的涉及文件修改的问题，应提出书面申请交公司行政管理部，由行政管理部组织对文件进行总体评估、研讨或修改。5随着公司的发展及内外部情况的变化，房地产项目业务流程管理手册中相关流程管理体系文件应进行适当的修订和调整，以适应公司不断发展的要求。大连美辰房地产开发（集团）有限公司目 录设计管理主导流程8一、设计单位选择流程81.设计单位选择流程图82.设计单位选择作业指引9二、设计管理流程131.设计管理流程图132.设计管理作业指引15三、设计评审作业指引22四、设计变更管理流程241.设计变更管理流程图242.设计变更管3、理作业指引25流程附件28附件一：年设计与发展部各项目设计进度28附件二：设计单位信息登记表29附件三：合格设计单位名单30附件四：中标单位审批表31附件五：设计单位履约评估表32附件六：项目概念规划设计评审表33附件七：项目规划、方案设计评审表35附件八：项目初步、施工图设计评审表36工程管理主导流程72一、项目工程管理流程721.项目工程管理流程图722.项目工程管理作业指引73二、工程图设计管理流程771.工程设计图管理流程图772.工程图设计作业指引78三、设计施工图完成后的二次设计管理流程801.设计施工图完成后的二次设计管理流程图802.设计施工图完成后的二次设计作业指引81四、设4、计施工图交底管理流程821.设计施工图交底管理流程图822.设计施工图交底作业指引83五、施工组织设计（方案）审批管理流程841.施工组织设计（方案）审批管理流程图842.施工组织设计（方案）审批作业指引84六、配置标准及销售图管理流程861.配置标准及销售图管理流程图862.配置标准及销售图管理作业指引87七、工程质量管理流程891.工程质量管理流程图892.工程质量管理作业指引90八、工程进度计划管理流程941.工程进度计划管理流程图942.工程进度计划管理作业指引95九、工程安全、文明施工管理流程971.工程安全、文明施工管理流程图972.工程安全、文明施工管理作业指引98十、工程监理管5、理流程1101.工程监理管理流程图1102.工程监理管理作业指引110十一、工程建设月报编制流程1171.工程建设月报编制流程图1172.工程建设月报编制作业指引117十二、分户检验作业指引119十三、工程验收管理作业指引120十四、竣工物业移交及业主提前接房流程1241.竣工物业移交及业主提前接房流程图1242.竣工物业移交及业主提前接房作业指引125十五、分项工程资料和实物移交流程1271.分项工程资料和实物移交流程图1272.分项工程资料和实物移交作业指引127十六、竣工物业维修作业指引129工程管理流程附件210附件1 美辰建设工程施工组织设计（方案）报审表210附件2 施工组织设计（6、方案）修改报审表212附件3 美辰 住宅(或商业或地下车库停车位)配置标准213附件4 美辰集团精装修房配置标准215附件5 项目工程建设大纲标准目录217附件6 单位工程组织与执行计划表220附件7 建设工程监理规划（主要内容范本）224附件8 建设工程监理月报（范本）225附件9 工程建设月报标准版本226附件10 提前接房申请书233附件11 竣工物业质保情况统计表234附件12 竣工物业维修责任审定表235附件13 竣工物业维修、整改备案表236成本管理主导流程一、建设工程建安目标成本控制与管理作业指引132二、工程承包商选择流程1351.工程发包限额条件（含变更）审批管理流程图1357、2.招标文件签发流程图1363、招标方式变更流程图1374.指定发包工程的管理流程图1385.各专业工程中标单位核定（即中标通知）审批管理流程图1386.工程类承诺书、担保书签订流程图1397.工程承包商选择作业指引141三、工程管理合同管理流程1481.集团工程管理合同示范文本、招标文件示范文本等审批管理流程图1482.合同审批流程图1493.工程管理合同作业指引150四、设计（技术）变更单实施前会签管理流程1561.设计（技术）变更单实施前会签管理流程图1562.设计（技术）变更单实施前会签管理作业指引157五、现场收方签证管理流程1611.现场收方签证管理流程图1612.现场收方签证管理8、作业指引162六、工程付款审批作业指引165七、工程结（决）算作业指引168八、集团材料（设备）战略采购管理流程1721.集团材料（设备）战略采购管理流程图1722.发包条件变更和发包方式调整的报告流程图1733.集团材料设备战略采购管理作业指引174九、材料设备供应商选择流程178十、材料设备招标作业指引181十一、材料设备采购实施流程1871.材料设备采购实施流程图1872.材料设备采购实施作业指引188其他工程管理作业指引192营销管理部主导流程237一、项目定位策划流程2371.项目定位策划流程图2372.项目定位策划作业指引237二、营销策划方案制定流程2431.营销策划方案制定流程9、图2432.营销策划方案制定作业指引243三、品牌推广流程2471.品牌推广流程图2472.品牌推广作业指引248四、交房入住流程2501.交房入住流程图2502.交房入住作业指引251五、销售价格制定流程2541.销售价格制定流程图2542.销售价格制定作业指引254六、销售合同网签流程2581.销售合同网签流程图2582.销售合同网签作业指引259七、按揭贷款流程2611.按揭贷款流程图2612.按揭贷款作业指引262八、项目营销节点管理流程264九、项目蓄势期、开盘期管理流程2681.项目蓄势期、开盘期管理流程图2682.项目蓄势期、开盘期管理作业指引269十、商业运营管理流程2731.10、商业运营管理流程图2732.商业运营管理流程指引273十一、物业管理流程2761.物业管理流程图2762.物业管理作业指引276财务部部主导流程42一、资金计划管理流程421.资金计划管理流程图422.资金计划管理工作指引43二、银行融资管理流程461.银行融资管理流程图462.银行融资管理作业指引47三、财务部门对外资料的报送流程2801.财务部门对外资料报送流程图2802.财务部门对外资料报送作业指引280人力资源管理主导流程53一、公司人员编制审批流程53二、招聘管理流程55三、员工转正审批流程57四、员工离职审批流程59五、培训、薪酬流程管理66六、合理化建议管理流程64计划管理主导流11、程二、项目进度计划管理流程2821.项目计划编制流程图2822.项目进度计划管理作业指引284设计管理部主导流程一、设计单位选择流程1.设计单位选择流程图2.设计单位选择作业指引2.1目的规范对设计单位的系统管理，识别及开发设计服务单位，评价设计单位的服务能力，确保整个设计过程的质量和效率。2.2范围适用于向公司提供设计服务的境内、境外设计单位的选择和管理，包括规划、建筑、结构、水电、景观设计单位等。2.3术语和定义无2.4职责2.4.1设计管理部（1）组织设计单位初选，审核设计单位资质；（2）编制及修改合格设计单位名单；（3）组织设计单位招投标活动；（4）拟定推荐设计单位名单；（5）综合评价12、设计单位的设计能力；（6）组织签订设计合同；（7）组织对设计单位的年度评估；2.4.2设计总监（1）审核设计进度计划；（2）审批合格设计单位名单；（3）审核中标单位；（4）拟定需要招标的项目；2.4.3总经理（1）审批设计进度计划； （2）审核或审批需要招标的项目；（3）审核招标中标单位；（4）审核议标中标及直接委托的建筑方案设计单位；2.4.5集团总裁（1）审批规划及方案阶段需要招投标的项目；（2）审批招标、议标中标及直接委托的建筑方案设计单位；（3）审批议标中标及直接委托的建筑初步设计、施工图设计单位和园林景观设计单位。 2.5流程说明2.5.1确定合格设计供方（1）编制计划设计管理部在立13、项后，编制项目设计进度计划提交设计总监审核，总经理审批。（2）收集资料 设计管理部在设计单位选择之前至行业协会收集符合条件的所有设计公司名单。通常情况下，要求设计单位具有甲级资质（境外设计单位除外）。 设计管理部收集过去已采用的、并有良好记录的设计单位或在用的服务良好的或其他单位推荐的设计单位。（3）资质审核 设计管理部负责联系、确定设计单位愿意承接设计委托，同时，要求设计单位填写设计单位信息登记表，并提交资质证明、营业执照等证明材料。 设计管理部明确规定设计单位选择的标准，并对照标准对上述资料进行审核，确认符合要求。（4）必要时设计管理部项目负责人对新设计单位进行考察，考察结果形成设计单位考14、察报告，考察的内容应包括：设计单位已完成的项目作品水平、设计单位公司的组织结构、设计单位的专业人员能力、设计单位公司规模、参与我司项目的积极性、设计单位对我司项目类型的适合度、对设计项目的时间要求、针对本项目的拟派出人员、收费标准。（5）资质审核和考察合格的设计单位列入备选的合格设计单位名单，并报设计总监审批。2.5.2设计单位的选择（1）设计管理部组织各阶段各种类型的设计单位选择工作。（2）招标选择设计单位 招标选择方式的确定：a)规划、方案设计阶段：设计总监按实际情况提出招标申请，经总经理审核同意后，报董事长审批同意，开展招标工作。b)初步、施工图设计阶段：设计总监按实际情况提出招标申请，15、经总经理审批同意，开展招标工作。 设计单位的招标方式主要为邀请招标，由设计管理部根据资质预审结果和项目类型从合格设计单位名单中选择三个以上（含三个）具备承担招标项目的设计能力、资质良好的投标人，向设计总监推荐，经设计总监、总经理审核、董事长批准后组织招标；如为新增设计单位，则按2.5.1第（3）条和第（4）条进行资质审核后报批。 设计管理部根据相关项目描述、项目资料、工作范围、技术标准和时间要求等资料组织各设计阶段招标文件和合同草案的编制及评审。a)设计管理部组织编写招标文件。b)设计管理部负责发标和收集回标单位的投标文件及资料；c)设计管理部组织开标并对标书进行分析对比，对报价明细和设计资质16、及技术能力进行分析比较。d)设计管理部组织议标和定标，以确定中标单位。e)设计管理部初步确定中标单位，填写中标单位审批表， 设计总监、总经理对中标单位审批表进行审核，董事长审批，最终确定最终中标单位，若招投标会议纪要有明确规定中标设计单位也可。 设计管理部组织与中标设计单位进行合同谈判，拟定合同初稿后报设计总监、总经理，董事长批准，并按合同审批流程报批正式合同。（3）议标选择设计单位 一般设计单位的选择方式主要为议标，由设计管理部根据资质预审结果和项目类型从合格设计单位名单中选择三个以上（含三个）具备承担议标项目的设计能力、资质良好的设计单位，由设计管理部直接选择入围单位并询价，向设计总监推荐17、，经设计总监批准后组织议标；如为新增设计单位，则按2.5.1第（3）条和第（4）条进行资质审核后报批。设计单位选择应考虑的重点同招标流程。 设计管理部与设计单位洽谈，获得报价，共同推荐中标单位，提交设计总监、总经理审核，董事长审批，园林景观设计、建筑的初步、施工图阶段的设计单位由总经理直接审批。 设计管理部组织与中标设计单位进行合同谈判，拟定合同初稿后报设计总监、总经理，董事长审批，并按合同审批流程报批正式合同。（4）直接委托方式选择设计单位根据项目的进度、设计难易程度等，可由设计与发展部直接确定委托单位，报设计总监、总经理审核，董事长审批，园林景观设计、建筑的初步、施工图阶段的设计单位由总经18、理直接审批。2.5.3合同签订与履约评估（1）合同签订与管理见合同管理流程（2）设计单位履约评估在设计单位履行完成合同中内容后，由设计管理部组织工程部、开发部、成本管理部根据各自职责对设计单位履约过程服务配合及质量情况进行评价；各方须填写设计单位履约评估表，并签字确认。设计管理部汇总形成评价结论。（3）对评价合格的设计单位，若该设计单位原为合格设计单位，则按照其得分给其加分。合格设计单位的积分，作为今后是否继续合作的依据之一。 （4）若该设计单位为初次选用设计单位，评价结论合格则可将其加入合格设计单位名单。2.6支持性文件合同管理流程；设计管理流程。2.7相关纪录及主要成果设计单位信息登记表、19、中标单位审批表、设计单位履约评估表、合格设计单位名单、招标文件、设计合同。 199二、设计管理流程1.设计管理流程图2.设计管理作业指引2.1目的规范项目设计管理过程中的控制节点，明确界定设计管理工作范畴及职责分工，提高设计管理效率，保证设计质量、进度、成本三方面均得到有效控制。2.2范围适用于公司开发的房地产项目的设计。2.3术语和定义2.3.1设计输入：主要指各阶段设计工作开始之前的各项必备条件，包括各阶段工作计划、各阶段设计任务书、对前阶段设计成果设计评审意见、在方案（招标）设计阶段需要项目基础技术条件，包括宗地图、红线图、政府相关技术审批要求等，所辖公司营销部提交的关于项目（产品）定位20、的市场调研报告、项目（产品）定位初步报告、项目（产品）定位细化报告，及其他部门提交的相关资料等；2.3.2设计输出：主要指经评审确认后的各阶段设计成果，包括图纸、设计文件等。2.3.3规划：修建性详细规划。2.4职责2.4.1设计管理部（1）负责制定项目设计进度计划并确保计划的履行； （2）负责项目建筑/景观专业的概念、方案、初步设计、施工图设计管理工作，保证设计质量、进度、成本目标的实现；（3）负责制定设计管理部主导的设计各阶段设计任务书，确保各阶段设计成果不突破成本目标；（4）负责组织各设计阶段设计输出文件的审核；（5）联系设计单位相关人员参加由规划及建委等组织的修建性详规、方案、初设评审21、会。（6）负责解决报建过程中的重大问题（间距、楼层、外立面调整，防火分区的调整和增加疏散通道，配套用房增加和位置调整，大于500平米的指标调整）；（7）负责园林中游泳池、桥等对使用安全影响较大和无标准图集的园林构筑物的结构设计；（8）参与开发项目各项配置标准的审签。2.4.2 营销部 （1）根据项目开发节点计划要求及时向设计与发展部提交各设计阶段所需资料条件； （2）负责对各阶段设计成果提供市场评价建议；（3）参加公司技术评审并提出参考意见。（4）销售模型制作，设计联系人指导、配合。2.4.3 开发部（1）根据项目开发节点计划要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件；（2）负责组织方案设22、计招标中的政府评标工作；（3）负责与政府相关部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通；（4）办理设计各个阶段的报批和申请工作；（5）负责直接联系设计单位解决报建过程中的非重大问题；（6）联系设计人员填写报建中的申报表格、资料等，联系设计人员到职能部门当面解释情况的，与设计单位人员联系解决报建过程中笔误、小的尺寸调整、定位坐标调整等小问题。2.4.4 工程部（1）向设计管理部及时提供地质初勘资料；（2）负责组织施工图图纸会审和交底工作；（3）设计联系人负责临时销售中心、临时设施、异地样板房、钢结构、玻璃幕墙、业主要求的改造方案、已验收或交付使用项目的完善、修改以及人防工程等设计；（4）负责解决项目23、开发中因定位调整等原因造成的设计问题、由于施工错误或地勘不准确或不及时造成的图纸修改、调整问题；（5）负责低于3米的花架廊柱的结构和低于8米的挡土墙做法选定，广告牌、生化池、堤坝、室内外钢结构、其他园林小品结构设计工作；2.5流程说明2.5.1土地获取阶段（1）公司决策层确定重点地块信息后，由设计管理部进行设计方面的初步分析。（2）公司决策层在获得设计方面的初步分析等信息后，确定重点跟进地块，组织编制项目可行性研究报告，设计管理部配合提供规划设计要点。2.5.2规划概念设计阶段（1）确定概念规划设计单位 设计管理部编制项目设计进度计划，明确各阶段设计任务、时间要求及责任人等。 设计管理部根据前24、期做出的规划设计要点草案及营销部部提供的项目（产品）定位初步报告和经济技术指标要求，组织相关人员编制规划、方案设计任务书。 设计管理部按照项目（产品）定位与需求启动产品创新研发工作，包括部品的新技术/新材料/新设备/新工艺（四新）等。 根据项目情况判断是否进行概念规划设计招投标（参考设计单位选择流程的相关规定），并根据设计单位选择流程选择确定设计单位；（2）开发部在设计进行前提交宗地图、红线图、政府相关技术审批要求等基础资料，营销部提交市场调研报告、项目（产品）定位初步报告。（3）任务书编制和评审：设计管理部负责完成规划、方案设计任务书，报设计总监审核，总经理审批。（4）设计管理部负责设计单位25、的选择，按既定时间取得概念设计成果。（5）概念规划设计过程中，设计管理部应与设计单位进行沟通，及时传递相关信息。（6）设计评审：设计与发展部组织召开公司内部评审会，设计管理部应提前将需评审方案提交所有与会部门及领导，参与部门及人员如下：董事长、总经理、营销部、物业公司，设计管理部负责整理评审会议纪要。（7）设计评审达成一致意见后有任何部门或者人员提出与评审意见原则相违背，要求调整设计的，需由提出部门或者人员组织第（6）条的相关人员重新开会讨论，设计管理部根据会议纪要要求进行设计调整。2.5.3规划、方案设计阶段（1）规划、方案设计准备工作：各阶段设计前10日，开发部应将项目报建所需图纸及资料份26、数、图纸名称、图面表达方式、特殊要求等以书面形式一次性告之设计与发展部，若因开发部提供要求不详导致的报建问题，设计管理部负责尽快解决相关图纸问题。工程部根据设计管理部要求，对政府提供的用地红线图、地形图等设计输入资料进行现场测量和复核（具体确认内容由设计管理部提出），发现与现场情况不符的输入资料时，及时通知设计管理部，以便在后续设计中进行相应调整。规划、方案总平面图完成后，项目地块如具备初勘条件，由工程部安排进行初勘，完成地质初勘报告。（2）设计管理部结合概念规划设计评审意见，于规划、方案设计开始前向设计单位提出相关设计要求。（3）规划、方案设计单位选择：按设计单位选择流程选择确定规划、方案设27、计单位。（4）规划、方案设计过程管理： 与规划、方案设计及方案深化设计同时开展的并行工作：a）开始选择景观设计单位，报设计总监审核，总经理审批后确定；b）编制景观规划任务书，报设计总监审核，总经理审批。 在规划、方案设计过程中，设计管理部要与相关部门的频繁沟通（营销、成本等人员），以保证设计质量和满足市场要求，规划、方案阶段，设计管理部需就户型征求营销部意见，总经理审批，户型确定后有任何部门或者人员提出修改户型，必须由营销部和设计管理部共同审核同意，总经理审批同意后，设计管理部才可调整。 设计过程中设计管理部设计师应与设计单位保持密切联系，就过程成果随时进行评估，并以传真的形式及时反馈评估意见28、，公函及技术文件往来由设计总监审批签发； 设计管理部在必要时提请开发部就关键点设计与政府部门及时沟通达成一致意见，并以设计工作联系单形式进行记录； 设计管理部跟进设计进度，确保按既定时间节点取得规划、方案设计成果。（5）设计评审： 设计管理部针对规划、方案设计成果组织部门内部评审，报设计总监审核，总经理审批； 设计管理部根据评审结果及总经理审批后提出修改意见，以公函的形式提交设计单位对方案进行修改。（6）设计输出：完成规划、方案报建图，提交开发部进行规划、方案报建，由开发部提供政府批复意见；（7）后续工作：在规划、方案设计完成后，工程部及时向设计与发展部提供地质勘查报告，以便开展下阶段的设计工29、作。2.5.4初步设计阶段（1）前置工作： 收集前阶段的各项设计成果资料。 开发部提供政府部门的规划、方案审批意见，有的项目需提供人防设计资料。（2）设计输入：设计管理部提交周边市政资料，政府各配套部门的相关建议和意见、地质初勘报告，同时参考以往项目在本阶段的设计管理总结资料，编制初步、施工图设计要求。（3）与初步设计同时开展的并行工作：景观方案设计及评审工作完成；（4）初步设计过程管理： 设计进行过程中，设计管理部设计师应与设计单位保持密切联系，就过程成果随时进行评估，并以传真的形式及时反馈评估意见，保证各阶段性成果在进度、质量、成本三方面得到有效控制； 项目设计负责人在必要时提请开发部就设30、计的关键点与政府部门及时沟通达成一致意见，并以设计工作联系单形式进行记录，反馈信息给设计单位。各专业工程师负责跟踪落实设计修改，设计工作联系单与设计评审意见均作为下一阶段设计输入的重要依据。 设计管理部确定是否需要实施详勘，如需要则由设计管理部提供详勘布点图，工程部安排实施并完成地质详勘报告，设计管理部的结构、设备专业工程师完成结构、设备方案的深化设计。 设计管理部根据设计计划要求，按既定时间取得初步设计成果。（5）设计评审： 设计管理部在取得初步设计成果后组织部门内部评审，并形成评审记录； 设计管理部根据评审记录，整理并提出修改意见，报设计总监审核，总经理审批后，提交设计单位对初步设计进行修31、改。（6）设计输出：初步设计成果提交开发部至政府相关部门进行初步设计报建，并提供政府部门的初步设计审查意见。2.5.5施工图设计阶段（1）设计输入：初步、施工图设计要求，政府部门初步设计审查意见；（2）施工图设计管理： 与施工图设计同时展开的并行工作：景观初步设计设计。 设计过程中设计与发展部设计师与设计单位应保持密切联系，就过程成果随时进行评估，并以设计传真的形式及时反馈评估意见，公函往来及技术文件由项目设计管理部项目负责人审批签发； 在施工图设计过程中设计管理部对设计成果实施过程控制，确保设计思想在施工图设计中的落实和实现，确保初步设计阶段的设计问题在施工图设计中的落实，确保施工图设计进度32、计划的实现。 项目设计负责人跟进设计进度，按既定时间节点取得总平面图、基础部分施工图设计成果，提交开发部申请基础提前开工；（3）设计评审：设计管理部组织专业工程师施工图设计成果进行审核修订，并提交施工图审查单位进行相应的审核； （4）设计输出：施工图设计成果由各专业负责人审批签发，提交工程部组织主体施工招标，同时提交开发部至相关政府部门申请提前开工，并进行施工图报建工作。2.5.6园林景观设计阶段(1)设计与发展部确定重点景观材料、主要的植物类别，主要景观构筑物、小品、雕塑的材质和造型；并确定表面肌理、色彩和效果。(2)需要认定的材料、雕塑、小品、色彩、植物等由设计管理部在图中标注，并提供样板33、色卡、意向图片或照片等，招采部根据设计管理部确认的以上内容采购或制作,但需将植物的实景照片和雕塑的泥稿照片与设计管理部确认，工程部在招投标时进行封样管理，若采购不到需调整时，招采部提供样品照片经设计管理部确认，需先施工样板的在图中标注，将施工样板的照片与设计管理部确认后方可大面积施工。 (3)图纸未设计的一般园林建筑构造做法（包括：园林道路广场的基层做法；道牙做法；花池、树池和种植墙的构造做法；深度小于1米的水池和溪流的做法；假山塑石的做法；雕塑基座做法；户外台阶基层做法；栏杆基础和立柱做法；低于4米的独立景墙做法；花架凉亭木栈道等小品的木结构做法）由所辖公司选择设计图集或确定做法，体育运动34、设施、儿童游乐设施方案由设计管理部提供参考图片，做法由工程部负责实施。(4)设计图中与现场实际标高出入在1200mm范围之内的，所辖公司根据现场实际情况进行调整。(5)园林水景：喷泉、涌泉和跌水的形式由设计管理部确定，工程部按标准图册选择喷头，并报设计管理部确认后备案后实施。(6)园林电器：景观灯饰的外观由设计管理部确定，工程部根据实际情况进行了调整的，应报设计管理部确认后备案后实施。2.5.7部品、部件、水、电设计阶段(1)设计管理部负责建筑外立面设计工作（包括钢结构、玻璃幕墙等设计），设计交底后现场指导施工由工程部负责，设计管理部负责配合。(2)设计管理部提供建筑外立面主要装饰材料（如外立35、面门窗型材、外墙面砖、外墙涂料等）样品、图片或色卡给招采部，由招采部找厂家制作样品，最终经设计管理部确认后方可实施。(3)设计管理部负责栏杆方案设计图，招采部要求专业厂家完成施工图设计，图纸经设计管理部确认后，招采部要求厂家现场制作样板，相关人员参与点评确认后方可实施。(4)设计管理部负责门窗设计工作，图纸由设计管理部及设计院签字后发工程部实施，工程部有义务和责任对门窗施工图纸提出优化建议。(5)智能化施工图设计修改必须经过设计管理部的同意，设计管理部参与设备选型。2.5.8高边坡、高切坡设计设计管理部根据项目具体情况，负责联系设计单位进行高边坡及高切坡设计，方案阶段设计管理部组织工程部、成本36、管理部进行论证，根据论证结果要求设计单位完成施工图设计后，由开发部报施工图审查机构审查后，下发工程部执行。2.5.9设计后续工作（1）设计管理部将图纸发放至工程部，由工程部组织召开图纸交底会议；（2）经济指标核算成本管理部在施工图预算完成后填写结构经济指标统计表提交设计管理部；（3）施工过程设计管理施工配合过程中设计管理部按设计变更管理流程完成设计变更工作；（4）项目竣工验收后工程部将相关设计意见汇总后，报工程总监审批后提交设计管理部，由设计管理部编写项目设计管理总结报告，报设计总监审批后作为项目设计管理资料存档。项目结束后，设计管理部需将设计过程中的各类往来记录和文件及相应的电子文档分类汇总37、整理、存档。设计管理部负责解决竣工验收所涉及的设计技术问题，工程部配合。2.6支持性文件项目论证流程、设计单位选择流程、设计变更管理流程、合同管理流程、项目成本管理流程、项目定位初步报告、项目预可研报告、项目目标成本控制指导书。2.7相关纪录及主要成果项目设计进度计划、规划、方案设计任务书、地质初勘报告、景观设计任务书、初步、施工图设计要求、地质详勘报告、设计工作联系单、设计评审意见、项目设计管理总结报告。三、设计评审作业指引1.目的开展针对规范概念设计、规划、方案设计、初步设计、施工图设计评审，控制设计质量，明确设计评审要点，确保合理吸收意见，有针对性地、科学地指导并改进设计工作。2.范围38、适用于公司所有房地产开发项目规划概念设计至施工图设计各阶段的评审。3.术语和定义无4.职责4.1设计管理部4.1.1策划、组织规划概念设计评审会议及准备所需各项资料；4.1.2组织规划、方案、初步、施工图各设计阶段的部门内部评审；4.1.3就规划设计、方案设计、初步设计和施工图设计评审问题与设计单位进行沟通和跟踪设计单位修改情况。4.2各相关部门从不同角度对规划方案设计进行评审，对发现的问题提出修改意见和建议。5.作业内容5.1规划概念设计评审在完成规划概念设计阶段的设计成果后（参考设计管理流程），由设计管理部汇编并预审各项评审文件，如发现不符要求的，可以要求评审会延期。5.1.1规划概念设计39、评审文件如下：项目产品定位报告、设计管理部对设计前期工作结论的意见、规划、方案设计任务书、规划设计文本。5.1.2评审会参与人员包括：董事长、总经理、设计管理部、营销部、物管公司等公司和部门相关人员、公司外聘专家。景观概念评审会参会人员包括：董事长、总经理、设计管理部、营销部、物管公司。5.1.3会议要求（1）会议原则上在集团公司总部或项目所在地召开，由设计与发展部负责会务组织工作； （2）会议组织者应至少提前2日向参会者发出会议通知及会议议程，并确认参与情况；（3）全部会议资料（含规划概念设计图纸）应至少提前1日送达与会者。（4）整体时间安排视项目复杂程度而定，委托项目以不超过6个小时为宜，40、投标项目以不超过9个小时为宜。5.1.4投标项目会议召开（1）由各投标单位分别介绍规划概念设计，并回答评委提问；（2）评委对投标规划概念发表意见，属于公开评标性质的，会议主持人员应引导评委按项目规划设计评审表中所列的条款进行重点评议；（3）规划概念评定：评委采用记名方式对投标方案进行投票，并填写项目规划设计评审表，外聘专家的意见主要作为参考，不为决策的主要依据，待投标设计单位及外聘专家退场后进行公司内部相关领导及部门的会议讨论，会议由董事长做会议决策和指示，设计管理部负责在2个工作日内完成会议纪要的起草。注：外部专家组评委的选择应包括以下三个方面的人员：政府规划国土部门的专家，有利于正确把握项41、目规划设计与政府部门要求之间的关系；在所处地区有很高威望的专家，他们的意见能对政府规划国土部门的观点产生一定的影响；创作灵感丰富的优秀中青年设计师。5.1.5直接委托项目会议召开（1）由项目设计单位介绍规划概念设计，并回答评委提问；（2）公司内部相关领导及部门人员与设计人员一起研究讨论，讨论内容包含但不限于项目规划设计评审表的内容，会议由到董事长做会议决策和指示，设计管理部负责在2个工作日内完成会议纪要的起草。5.2规划设计、方案设计、初步设计、施工图设计部门内部评审5.2.1评审完成时间：设计单位完成各阶段成果后2天内。5.2.2评审结果：设计管理部总结评审意见，填写设计评审表交设计总监审核42、后，提交设计公司修改并存档。5.2.3 景观初步设计完成后由设计管理部、工程部、招标采购部、成本管理部进行评审并形成修改意见。6.支持性文件设计管理流程。7.相关纪录及主要成果项目规划设计评审表四、设计变更管理流程1.设计变更管理流程图2.设计变更管理作业指引2.1目的用于保证设计变更的合理性、经济性，消除设计变更对投资和进度带来的消极影响。2.2范围用于施工图会审后设计方面的变更控制和管理。2.3术语和定义设计变更：设计变更是对设计内容进行完善、修改及优化，一般需要设计单位的签字、盖章确认，以及公司有关职能部门（设计管理部、工程部、成本管理部等）的审核。2.4职责2.4.1设计管理部（1）负43、责设计变更信息的收集、整理；（2）负责设计单位的联系和设计修改的管理；（3）负责组织设计变更的论证和审核工作；（4）负责变更记录的接受、发放、执行、跟踪、归档、案例分析等工作。2.4.2工程部（1）负责工程类设计变更信息收集、整理，并提交给设计管理部，包括： 工程部提出的设计变更； 施工单位提出的设计变更； 监理单位提出的设计变更； 其他未涵盖的特殊设计变更。2.4.3 公司成本管理部（1）初步估算变更成本；（2）对设计变更进行复核，结算。2.4.4营销部（1）从销售角度提出的因使用功能的变化引起的设计变更，报营销总监审批；（2）对于影响到销售承诺的设计变更，负责跟客户进行沟通，提供及时地反馈44、。2.4.5总经理/董事长负责按照金额的权限审核及审批各项设计变更审批（按权限）。2.5流程说明2.5.1设计变更实施原则确定（1）设计变更实施原则提出设计变更的单位或部门根据设计变更的内容填写设计变更审批单，报设计管理部。 设计变更必须遵循 “先论证、再预算、后施工”的原则。 设计变更须遵循先出图或设计变更单后施工的原则。2.5.2设计变更信息的汇总分类（1）凡在施工图会审交底后，提出的设计修改要求属于设计变更范围（2）设计变更分类 设计院下发的设计变更； 设计管理部提出的由于设计错漏或设计效果不理想引起的变更； 营销部从销售角度提出的因使用功能的变化引起的变更； 工程部、监理部、施工单位因45、施工过程产生的问题及施工的实际要求提出的设计变更； 公司高层提出的变更； 其它未涵盖的特殊设计变更。2.5.3设计变更的论证与审批（1）由成本管理部对设计变更成本进行初步估算；（2）由设计管理部组织对设计变更的可行性论证，按成本金额大小逐级审核审批。（3）对于同一施工部位，相同的工作内容出现两次以上（含两次）的工程修改，应在设计变更或技术变更核定（洽商）单上注明更改原因，并由成本管理部计算出上一次（或几次）更改已产生的费用。（4）所有设计修改资料和技术变更核定（洽商）资料由设计管理部统一编号（并保留原件）后，再转发给有关单位和部门实施，实施后由成本管理部组织结果核查。每一项设计修改及技术变更核46、定（洽商），都必须经过资料到场会签及实施结果核查两个过程。 （5）如确认的变更影响到销售承诺，工程部及时将信息传递至营销部，由营销部对客户作出解释与沟通，并及时反馈。（6）已办理建设工程规划许可证的项目，设计变更需要重新报建的，要就变更是否符合政府审批的有关规定与前期配套进行确认，由设计管理部将变更发开发部。（7）已领取预售许可证的项目，设计管理部就变更是否涉及销售承诺的问题与营销部进行确认。2.5.4设计变更的执行（1）设计变更的下发和执行 所辖公司设计联系人按照设计单位发出的图纸或变更单，负责下发所辖公司工程部，所辖公司工程部负责分发至监理部、成本控制部，并填写文件交接登记表。变更和现场签47、证单，应在有效签字人共同签署完成，并与承包单位核定费用后，才通知承包单位开始实施，否则无效；所有设计修改资料和技术变更核定（洽商）资料由所辖公司成本控制部统一编号（并保留原件）后，再转发给有关单位和部门实施，实施后由所辖公司工程部组织结果核查。每一项设计修改及技术变更核定（洽商），都必须经过资料到场会签及实施结果核查两个过程；在紧急情况下，可由设计单位或设计管理部人员到场，在征得总经理同意后草签实施；如果不能到场可采用电话与设计管理部专业技术负责人沟通做出修改意见，由设计管理部在征得总经理同意后草签实施。设计管理部于24小时内通报成本管理部，并在事后5个工作日内督促有关部门出具正式的设计修改资48、料；然后按设计变更会签及实施结果核查表的正常程序办理。如属隐蔽工程及事后不可复核的工程，则必须要求承包单位在隐蔽部位覆盖之前或拆毁前提出预算并对清工程量。成本造价师、工程师和监理工程师负责复核设计变更审批单执行情况，并在设计变更审批单中的完成情况栏签字确认，并负责设计变更归档。（2）变更施工完成后，由工程部会同监理部、成本管理部三方共同完成设计变更结算。（3）设计管理部负责事后对设计变更进行分类分析和总结，提出后续设计完善的建议，必要时形成案例。2.6支持性文件合同管理流程2.7相关纪录及主要成果设计变更审批单；顾客要求变更审批单；设计变更通知；文件交接登记表。流程附件附件一： 年设计管理部各49、项目设计进度项目一项目二项目三项目四营销部提供定位报告开发部提供选址意见修建性详细规划一期方案一期初设示范区初步平场图示范区正式平场图工程部提供地勘中间资料示范区楼栋、销售部基础示范区楼栋、销售部全套施工图一期全套施工图剩余各期方案设计剩余各期初步设计剩余各期施工图示范区景观施工图其他区域景观施工图责任人项目景观结构规划、方案设计单位初步、施工图设计单位备注附件二：设计单位信息登记表 公司名称：地 址 ：电 话 ：传 真电子邮件：注册建筑师人数：设计工作范围：设计资质：员工人数：公司负责人：1、 职位姓 名电话2、 职位姓名电话3、 职位姓名电话主要设计项目 ：、与公司合作项目或投标记录、设计50、实力水平的基本评价 ：备 注 ：审核人： 制 表 人： 制表时间： 年 月 日附件三：合格设计单位名单编号设计单位名称与公司合作过的项目备注123456附件四：中标单位审批表招标人招标项目招标范围内容招标方式公开招标 邀请招标 议标 直接委托开标时间开标地点评标人员项 目投标单位有效性价格综合排名备注有效标废标（原因）投标报价优惠条件评标结果审批意见设计管理部设计总监总经理董事长附件五：设计单位履约评估表填表人： 日期： 第 页，共 页 序号承包商名称资质等级项目名称开始合作时间工期完成情况配合程度设计质量年度平均考绩分提前按时拖后好一般差好一般差注：1、服务意识包括施工过程的配合和保修期的服51、务。2、总工期完成情况和服务意识两栏中的各分项划“”表示选中项。工程部主导流程附件六：项目概念规划设计评审表项目名称： 用地面积： 总建筑面积： 容积率：投标单位： 填表人： 时间：内 容优缺点简述道路系统规划（车行系统与停车、人行系统、出入口与交通转换体系等规划）景观系统规划（对现状景观的合理利用、绿化、水景系统布置方式、入口广场、中心景观设计）配套系统规划（市政配套设施布置、公建布置及设计方案、运动、休闲设施布置）竖向与土方平衡单体设计（公建平面、住宅户型、立面等）创新性（规划、单体户型、外立面、新技术、新材料等方面）设计风格（对自然条件的顺应程度、与当地文脉、周边环境关系、尺度控制及空间52、比例关系）成本控制的措施其他（物业管理等）综合评价对倾向方案的总体评价、须改进的方向、其他补充意见注：最后一栏为所有投标单位汇报完成后，选择其中的两个倾向方案的投标单位进行填写，其他的可以不填附件七：项目规划、方案设计评审表编号: 版本： 表格生效日期： 序号: 项目名称设计单位图纸类别对图纸的综合审查意见项目负责人审查意见 年 月 日 设计总监审核意见 年 月 日总经理审批意见 年 月 日备注： 【责任】：本表应由设计管理部在图纸审查完毕后组织填写，填写完毕后提交设计单位修改。附件八：项目初步、施工图设计评审表编号: 版本： 表格生效日期： 序号: 项目名称设计单位图纸类别对图纸的综合审查意53、见建筑专业审查意见 签字： 年 月 日结构专业审查意见 签字： 年 月 日水、暖通专业审查意见 签字：年 月 日电专业审查意见 签字：年 月 日外立面及节能审查意见 签字：年 月 日备注： 【责任】：本表应由设计管理部在图纸审查完毕后组织填写，填写完毕后提交设计单位修改。工程部主导流程一、项目工程管理流程1.项目工程管理流程图2.项目工程管理作业指引2.1目的确保项目工程建设全过程处于受控状态，使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。2.2适用范围适用于开发项目建设全过程的管理和控制。2.3术语和定义2.3.1项目工程管理：就是为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、协54、调与控制。2.3.2工程供方：指向本公司提供用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的组织或个人，如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。2.3.3总承包商：主体工程土建及安装工程总承包单位。2.3.4分包商：分项工程承包单位。2.3.5承包商：总承包商和分包商统称承包商。2.3.6供应商：材料设备供应商。2.3.7三通一平：三通指水通、电通、路通，一平指施工场地平整。2.4职责2.4.1 工程部（1）项目前期资料准备和前期场地准备；（2）编制项目工程建设大纲；（3）负责履行工程合同；（4）负责对监理机构监理过程的规范性进行监控；（5）负责项目工程进度的整体安排和协调；（6）负责工程管理中工程55、技术问题的牵头解决，为施工过程提供技术支持和配合；（7）负责对施工过程中各承包方的现场协调；（8）负责组织对承包商的考察；（9）负责竣工验收，组织参建单位参加各阶段专项验收；（10）编制项目实施结果后评估报告。2.4.2 成本管理部（1）组织场地平整单位招投标；（2）组织监理单位招投标；（3）组织承包单位招投标；（4）负责材料（设备）招投标工作；提供材料（设备）样品，并建立和维护样品库；（5）负责现场收方签证办理；（6）负责办理竣工结算；（7）编制项目建安成本评估报告。2.4.3 开发部（1）负责项目全过程的相关手续办理。2.4.4设计管理部（1）负责工程技术问题的处理；（3）负责涉及新材料、56、新技术、新工艺项目和同类设备第一次使用的技术要求审核。2.4.5 监理机构（1）负责对各承包方的工程进度、质量和安全文明施工的管理；（2）负责组织各分部分项工程的验收、功能性试验验收和竣工预验收；（3）监督工程和材料设备合同的履行；（4）编制项目监理评估报告。2.4.6 营销部（1）编制项目销售评估报告。2.4.7 财务部（1）组织编制项目目标成本评估报告。2.5流程说明2.5.1项目实施准备阶段（1）工程部根据公司的项目开发节点控制计划（一级计划）和公司计划管理领导小组制定的项目开发指导书（二级计划），结合本项目的实际情况编制项目工程进度计划（三级计划）；（2）工程部负责红线内“三通一平”中57、的路通和场地平整及临设布置；开发部负责红线内“三通一平”中的水通和气通；（3）招标部负责按工程承包商选择流程确定地质勘测单位，工程部负责地质勘测的实施，并提供地质勘测成果报告；（4）工程部组织按工程施工组织设计（方案）审核流程的要求对施工单位提交的施工组织设计和施工方案进行审核；（5）财务部组织编制项目目标成本，以指导项目工程建设全过程的成本控制；（6）工程部组织编制项目工程建设大纲，以指导项目工程建设全过程；（7）开发部负责办理项目建设的各种手续，为工程建设提供法律依据；（8）设计管理部负责提供各专业施工图，保障工程建设顺利进行；（9）招标部组织三通一平招标或委托，并按项目工程管理流程开展项58、目前期工作；（10）工程部组织成本管理部、监理机构行合同交底，并形成交底记录；（11）三通一平工程承包商按进度计划要求组织进行施工，监理机构对施工质量进行监督，施工完成后由项目监理机构组织验收；（12）招标部部根据完成的施工图组织完成总包、监理和分包单位招标，并签定工程合同；（13）工程部组织对总包、监理和分包单位提供的施工组织设计和监理实施细则进行审核；2.5.2项目实施阶段（1）基础施工阶段工程部负责组织设计管理部、设计单位、监理机构、成本管理部对地质勘测报告进行分析，结合项目本身及周边的情况确定土方开挖护坡方式建议； 工程部负责履行土方基础分项工程合同及施工监理合同。通过施工监理机构对施59、工过程进行监控； 基础工程完工后，项目监理机构组织勘察单位、质监机构、工程部、设计管理部、设计单位、承包商等对该工程进行转序验收。（2）主体工程施工 工程部负责履行施工总承包合同及施工监理合同； 监理机构负责按照政府法律、法规要求及合同要求提供施工监理服务，对承包商、供应商进行过程以及产品的监控工作，包括：质量管理、进度管理、安全文明施工管理；a)过程验收、材料设备验收、材料送检；b)组织周例会、月例会、专题会和分部、分项验收；c)法律、法规要求的签发指令、各项审批及签署文件。工程部负责组织现场图纸会审和对监理机构的监理过程的规范性进行监控； 项目的具体工作要求如下：a)计划管理：具体按照工程60、进度计划管理流程执行。b)项目开工必须取得施工许可证，并具备以下条件： 施工图已会审； 施工组织设计已审批，具体按照施工组织设计（方案）审批管理流程； 施工现场准备并具备开工条件。c)质量管理：具体按照工程质量管理流程执行。d)顾客要求及设计、工程变更管理：具体按照设计（技术）变更单实施前会签管理流程、现场收方签证管理流程执行。e)成本管理： 具体按照建设工程建安目标成本控制与管理作业指引执行。f)施工安全和文明施工管理：具体按照工程安全、文明施工管理流程执行。g)材料设备验收：具体按照材料设备采购实施流程执行。工程部负责严格按合同履行付款、奖励及索赔，成本管理部参与，工程部有要求时，法律顾问61、也应参与，向施工单位发出工程违约索赔通知单； 工程部每月及时将发出的工程违约索赔通知单编号后，登记在工程违约索赔一览表中。（3）专项验收： 具体按工程验收管理作业指引执行。（4）施工过程销售配合 项目开工前，工程部负责根据营销部门的要求，组织编制现场销售配合施工计划（包含在项目工程进度计划中），与设计管理部及营销部共同确定现场销售所需场地及通道的提交时间； 如果存在配合销售要求，工程部应将已确定的销售配合计划以书面形式通知监理机构及承包商； 销售配合计划一经确定，公司任何部门无权独自更改计划时间，如因特殊情况需更改计划应由总经理审核后报董事长批准； 工程部负责向营销部提供“两书”样本。（5）竣62、工验收 由项目监理机构组织各参建单位对竣工工程进行预验收； 由工程部组织各参建单位对竣工工程进行竣工综合验收； 项目监理机构负责组织各相关单位（部门）对竣工工程进行分户质量检验，具体详分户检验作业指引。2.5.3项目后评估阶段 （1）物业交付后，财务部组织相关部门对项目目标成本的实施情况进行评估，编制评估报告；（2）物业交付后，成本管理部负责对项目建安成本进行评估，编制评估报告；（3）物业交付后，营销部负责对项目营销全过程进行评估，编制评估报告；（4）物业交付后，工程部负责对项目实施全过程进行评估，编制评估报告；（5）物业交付后，项目监理机构负责对项目监理实施全过程进行评估，编制评估报告；（663、）计划管理部负责汇总上述评估报告，汇总形成完成的项目后评估报告，报总经理审批，董事长备案，为新项目提供决策依据。二、工程图设计管理流程1.工程设计图管理流程图2.工程图设计作业指引2.1目的规范建设项目开发全过程图纸设计管理职责和流程，确保其有效性和保密性。2.2适用范围所开发项目从方案设计到竣工验收全过程。2.3术语和定义无2.4职责设计管理部负责工程图纸的管理发放工作；2.5工程图纸管理流程说明2.5.1设计管理部按照以上流程中约定的图纸套数向相关部门提供签字盖章确认的图纸；2.5.1.1所有图纸要标明项目、专业、图名、图号、版次及出图日期，并有完备的签字盖章手续及施工图目录；2.5.1.64、2交项目现场用于施工管理及成本核算的施工图纸，按图纸原图幅分专业装订成册；2.5.1.3工程图纸电子版本要求施工图和竣工图要求移交CAD电子文件，图形电子文件必须为DWG格式。建筑效果图应为JPG格式。电子版本要求分项目、类别用光盘装载，除图形文件外，还要有汉字字形库、压缩解压工具和其他保证能够完整读出再现图形的工具和软件，并要确保光盘不带病毒。2.5.2规划、方案、初步设计图纸：（1）设计管理部收到方案图后，需要标识图纸版本号，交行政管理部登记，如日常工作需要利用方案图，须通过文件借阅审批单办理借用手续，利用完毕，及时归还。（2）设计管理部将报建图按类别送开发部，可另附图纸审核意见表，注明审65、核人、生效日期及图纸版本号；项目报建审批后，由开发部将经规划局审批通过的原图移交及批文所辖公司行政管理部登记存档；同时将审图中心审查通过的原图移交一份给行政管理部登记存档。（3）接收、发放图纸均要填写文件交接登记表，由交接双方签名确认。2.5.3施工图（1）设计管理部负责参照设计管理流程相关规定报相关负责人审核图纸；（2）审核通过后，需在图纸上注明审核人、生效日期；（3）接收、发放图纸均要填写文件交接登记表，由交接双方签名确认。2.5.4监理机构对项目竣工图（附电子版）进行审核，审核合格后报所辖项目公司工程部审批；2.5.5工程部负责专项验收前的竣工图纸的管理准备工作，向开发部提供验收报验所需66、图纸。三、设计施工图完成后的二次设计管理流程1.设计施工图完成后的二次设计管理流程图2.设计施工图完成后的二次设计作业指引2.1目的规范并明确项目工程二次设计职责和流程。2.2适用范围适用于项目设计图纸完成后的专项和深化设计。 2.3术语和定义无2.4职责2.4.1 设计管理部 （1）负责广告位，钢结构，幕墙，商业室外公共通道，看房通道等的二次或专项设计；（2）负责栏杆（阳台、楼梯），（铝合金或塑钢）门、窗，外立面设计（含公共建筑、住宅）的二次或专项设计；（3）负责室内设计（单位工程入户大堂，电梯前室，销售大厅、样板房、会所、物管用房、前台接待大厅）的二次或专项设计。2.5流程说明（1）由设计67、管理部选择有资质的专业公司进行设计（或由有资质的设计单位盖章）并负责设计合同的签订管理。（2）二次设计施工图完成后报部门负责人、工程总监、总经理审核，董事长审批；审批后由设计管理部负责分发图纸（工程部、成本控制部、监理机构、施工单位实施）。四、设计施工图交底管理流程1.设计施工图交底管理流程图2.设计施工图交底作业指引2.1目的规范并明确项目工程施工图纸交底和会审职责及流程。2.2适用范围适用于项目工程设计施工图完成后，工程建设实施前。 2.3术语和定义无2.4职责2.4.1工程部（1）负责整理、汇总各方读图纪要，并组织各方进行图纸交底和会审。2.4.2 设计管理部（1）负责在初设阶段将产品特68、点、设计意图、目的向工程部、监理机构进行交底，使产品的特点深入人心；（2）参与施工图纸交底和会审。（3）交底前图纸上的问题由设计管理部负责解决；（4）交底后图面上所有错漏和空缺责任由设计管理部负责解决。2.4.3 项目监理机构（1）组织本机构内人员，认真、仔细读图，并将施工单位和本机构的读图纪要汇总交工程部。2.4.4 施工单位（1） 组织本单位内人员，认真、仔细读图，并汇总交监理机构。2.5流程说明2.5.1工程部组织设计施工图交底及会审会议。设计管理部、成本管理部、项目监理机构、施工单位参加交底及会审。2.5.2工程部在施工单位收到施工图后,确定交底及会审时间,并负责收集施工单位、监理机构69、工程部各现场代表、成本管理部专业工程师的读图意见，各部门于交底前三天提交工程部，工程部负责进行汇总。2.5.3施工单位收集整理形成交底纪要并盖章，经监理机构、工程部完成审核签章后，交设计部剩余参会单位审核签章，返工程部并发施工单位、监理机构、成本管理部。2.5.4施工单位收到设计施工图后，十天内进行基础设计施工图交底，三十天内完成所有图纸的交底工作。五、施工组织设计（方案）审批管理流程1.施工组织设计（方案）审批管理流程图2.施工组织设计（方案）审批作业指引2.1目的制定合理科学的施工组织设计（方案），确保施工进度、质量、安全，同时合理控制成本。2.2适用范围适用于本公司开发项目在实施阶段的70、工程施工组织设计（方案）管理和控制。2.3术语和定义项目施工组织设计（方案）审核是指通过科学的分析和论证，对整个项目各阶段施工质量、进度、安全进行全面审核管理。施工专项方案涉及的范围指桩基工程、地下室围护工程、土方工程、大体积混凝土施工、预应力施工、钢结构和设备吊装、外脚手架搭设、模板和承重架施工，大跨度、超高和悬挑混凝土结构工程，以及装饰工程、电梯工程、弱电工程等施工技术复杂、难度大，容易造成重大安全质量事故或对建筑效果和功能起决定影响因素的工程施工项目。2.4职责2.4.1监理机构审核施工组织设计和专项施工方案。2.4.2工程部（1）组织召开施工组织设计专家审定会，汇总并提出修订意见；（271、）审核施工组织设计和专项施工方案。2.4.3成本管理部负责审核施工组织设计和专项施工方案中涉及经济部分的内容。2.5流程说明2.5.1施工组织设计的编制（1）工程部要求施工单位在进场前编制施工组织设计。（2）施工单位编制施工组织设计报项目监理机构、工程部审核。（3）施工组织设计的内容应包括以下内容： 施工单位组织架构； 施工顺序及施工方法； 施工机具配置及其布置； 安全施工措施； 施工进度计划及保证措施； 施工质量计划及保证措施； 施工资源计划； 施工现场平面布置（含配合销售对现场的布置要求）； 施工临时用水用电措施。2.5.2施工组织设计（方案）审核（1）项目监理机构应在3个工作日内审核完成72、施工组织设计（方案），符合要求后交工程部，不符合要求应退回施工单位修改完善；（2）工程部在3个工作日内审核完成施工组织设计（方案），并根据工程情况确定是否需要相关部门进行会签或召开审定会。重大和疑难项目的施工组织设计（方案）可召开外部专家参加的审定会，并在14个工作日完成审定工作；（3）成本管理部在3个工作日内审核完成施工组织设计（方案）；（4）施工单位在3个工作日内对提出的问题进行汇总并修改。修改完毕后编制修改报审表再行上报发包项目的项目公司监理机构和工程部审核；（6）工程总监根据工程项目情况，确定参加专项施工论证会的单位、部门和人员，并组织召开重大和疑难项目的专项施工方案论证会或评审会，其73、中设计管理部、成本管理部、施工单位和所辖项目公司监理机构必须参加，另聘请外部专家参与；（7）施工单位根据论证会意见修订专项施工方案，编制修改报审表报所辖项目公司监理机构、工程部和成本控制部审定，总经理审批。2.6相关纪录及主要成果附件1建设工程施工组织设计（方案）报审表附件2 施工组织设计（方案）修改报审表六、配置标准及销售图管理流程1.配置标准及销售图管理流程图2.配置标准及销售图管理作业指引2.1目的统一并明确房屋交付标准和管理流程及职责。2.2适用范围适用于所有待销售物业。 2.3术语和定义无2.4职责2.4.1设计管理部：负责待销售物业的配置标准的拟订（含：精装成品房），销售图纸的绘制74、和签审工作。2.4.2 工程部：负责审核精装成品房配置标准，并提出修改意见。2.4.4 集团人事行政部：负责公示董事长审定配置标准。2.5流程说明2.5.1房屋配置标准（1）非精装成品房施工图会审后二周内，设计管理部拟定配置标准，内容包括结构形式、外墙装饰、内墙装饰、天棚装饰、楼、地面装饰、屋面、空调位、门窗、阳台栏杆、水、电、气、通讯、通风、智能化标准、信报箱材质、公共（或室内）楼梯栏杆、应说明配置为毛坯交房标准，房屋层高以设计施工图（或现房按实物）为准；（2）精装成品房施工图会审后二周内，设计管理拟定配置标准，内容包括各功能房间和公共部位的内墙装饰、天棚装饰、地面装饰、水、电、气、通讯、通75、风、智能化等材料（设备）品牌、档次以及家用电器配置品牌等；（3）交房前两个月，营销部组织设计管理部、工程部、监理机构、施工单位等对配置标准执行情况再次进行清查。2.5.2销售图审签（1）设计管理部根据设计施工图，将细部尺寸、厨具、洁具、门标识、窗标识取消，图中明确标注主轴线尺寸和房间轮廓尺寸，框架柱位，室外空调机位，进户门开启方向，房屋功能，楼层、单元、房号的编码（注意销售图中的编码应与当地派出所编码统一）；图纸应清晰、无涂改；（2）审签流程：设计管理部总经理工程部、成本管理部、营销部、施工单位、监理机构备案。2.6相关纪录及主要成果附件3 美辰 住宅(或商业或地下车库停车位)配置标准附件4美76、辰精装修房配置标准七、工程质量管理流程1.工程质量管理流程图2.工程质量管理作业指引2.1目的确保项目工程总体质量和关键节点控制满足质量标准和公司投资控制目标要求。2.2适用范围适用于本公司开发项目在实施阶段的工程质量管理和控制。2.3术语和定义项目工程质量管理控制是指对整个项目各施工阶段质量进行的分阶段控制和全面实施，以达到各施工阶段计划施工质量目标。2.4职责2.4.1 监理机构（1）参与审核施工图，并提出设计图纸修改要求；（2）审核施工单位的施工方案及质量控制措施；（3）负责建筑工程施工质量的监督管理；（4）工程施工质量不符合要求，责令施工单位整改；（5）组织工程质量例会；（6）组织对材77、料的进场验收和取样、送检；（7）参与工序样板验收；（8）负责现场施工质量与安全文明监控；（9）组织质量事故和重大质量隐患的处理，进行调查、分析、提出参考意见，并编制事故处理报告。2.4.2 工程部（1）审核施工单位的施工方案、质量控制措施，并督促实施，制定项目工程质量目标；（2）督促监理机构严格按照施工质量验收规范进行验收； （3）对工程质量进行现场检查和进度协调，并审核监理质量报告；（4）对现场材料的使用、管理情况进行监督；（5）组织工序样板验收，参与在建工程质量检查与验收；（6）组织竣工工程各专项验收和综合验收；（7）参与质量事故原因的分析及协调事故处理,审核事故处理报告；（8）对工程施工78、单位和材料、设备供方的履约情况进行监督。2.4.3设计管理部（1）参与施工图技术交底，参与景观、外立面等样板的验收；（2）负责联系设计院参加设计交底和图纸会审；（3）收发施工图纸和有关技术资料；（4）收集工程部汇总的各参建单位读图记录；（5）跟踪施工图的实施情况，对于施工中出现的设计问题，提出完善及修改的建议，办理相应的设计变更手续。2.4.5招标部（1）提供材料（设备）样品，并建立和维护样品库。2.4.6物业管理公司（1）参加对已竣工工程的质量复查和验收，促使已发生的工程质量通病，在向用户交房前得到妥善的处理；（2）执行用户装修报批和核查制度，防止违规装修造成房屋结构和使用功能损坏，引发新的79、质量问题和纠纷，同时对用户的装饰过程实施跟踪监督；（3）按规定进行物业接收和后期管理。2.5流程说明2.5.1项目工程建设大纲编审（1）工程部根据建设项目前期调研和市场定位，结合经审批的项目目标成本，选择适合产品档次和品牌形象的配置标准，编制项目工程建设大纲，以指导项目工程建设全过程工作；（2）工程部必须于工程规划方案及初步设计报批后一月内编制完成项目工程建设大纲，由工程总监、总经理审核后，报董事长审批后执行。2.5.2施工图会审及交底（1）项目开工前，工程部组织设计管理部、设计单位、施工单位、项目监理机构等相关部门进行图纸交底，并形成施工图交底纪要；（2）设计单位对施工图纸技术交底中出现的问80、题进行答复，必要时出具设计变更单；2.5.3监理规划和监理细则编审（1）监理机构在工程开工前编制建设工程监理规划，并在施工图设计交底完成后20日内结合项目工程实际情况编制完成监理实施细则；（2）工程部按工程监理流程对项目监理机构编制的监理实施细则进行审核并监督执行。2.5.4材料（设备）管理（1）招标管理部按材料设备采购实施流程要求材料（设备）供方分别提供管辖范围内的建筑材料样板，并建立材料（设备）样品库；（2）招标管理部按材料设备采购实施流程对材料（设备）样板库进行日常管理；（3）监理机构会同工程部对进场设备材料，对照样板检查接收，具体见材料设备采购实施流程。2.5.5工程样板管理（1）任何81、分项工程，尤其防水层、保温层、钢结构施工、转换层施工、铝合金门窗、幕墙、外立面装饰、毛坯房、公共部位精装等（包括其他需要建立样板的项目），必须要求施工单位先做现楼小规模施工样板，报公司工程部、监理机构验收通过后，方可大面积施工；（2）对涉及建筑效果的分项工程，除了按5.5.1要求外，还必须提前1-3日通知项目监理机构、设计单位、设计管理部、营销部、工程部，验收后方可施工。2.5.6施工质量检查（1）施工单位按照样板进行工程施工；（2）监理机构负责项目工程质量全方位、全过程的管理和监控，接受并配合建设单位对其履职的质询；（3）工程部专业工程师和监理工程师进行日常巡视工作，及时掌握现场的质量情况，82、并将巡视检查结果记录在工作日志和监理日志中。（4）监理工程师跟踪监控施工单位的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检验方式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取旁站监理方式，发现错误做法、不当操作或缺陷，及时责令施工单位纠正；（5）必要时监理机构发出监理通知书或工程暂停令，限时要求施工单位进行整改；2.5.7日常质量监控（1）每周工地例会，施工单位和监理机构向项目公司工程部报告一周工程质量状况和改进措施；每月末，监理机构向工程部报送工程监理月报；（2）监理机构按监理大纲每月对施工质量进行分析，形成月度或专题质量报告，报所辖工程部；（3）每月25日前，工程部根据监理机构月度或专题质量报告83、分析，结合工程部检查的情况和现场检查图片等编制工程建设月报，报总经理；2.5.8隐蔽工程检查及验收（1）项目监理机构按工程验收管理作业指引的要求对隐蔽工程进行检查及验收，监理工程师必须对隐蔽过程中进行旁站监督；（2）工程部专业工程师对隐蔽工程进行抽查，抽查比例应不低于20。2.5.9重（特）大质量事故处理（1）施工单位出现重（特）大的质量事故，应在第一时间通知监理公司及工程部并立即进行事故处理；（2）监理机构接通知后应立即会同施工单位进行事故处理，并做好事故处理记录；（3）施工单位处理完毕后形成质量事故报告，报监理机构；（4）监理机构对质量事故报告进行审核，不符合事实发回施工单位，审核通过报工84、程部；（5）工程部经理接到报告后进行审核，经审查确认后报公司工程总监审核，再报总经理审核并备案；（6）特大事故经总经理审核后，上报董事长审批并备案。2.5.10竣工质量验收（1）工程竣工后施工单位在质量自查基础上编制工程竣工质量验收申请，提交监理机构认可后交所辖工程部；（2）工程部经理根据申请，牵头组织施工单位、监理机构和营销部进行竣工质量分户检验；（3）分户检验完成后，按照当地建设主管部门的要求进行竣工验收；（4）验收合格后工程部编写项目总体工程质量报告，并向所在地质监站申请竣工备案；（5）工程部收集项目实施过程中各类不合格事项，筛选有参考价值的事项，形成案例，统一由计划管理部汇总编制案例并85、纳入工程案例库，供后续项目参考。2.5.11项目维保（1）项目工程竣工交付后，由工程部组织物业公司、施工单位签定三方保修协议；（2）物业公司负责建立竣工物业质保情况统计表，每月更新后，报送地产公司备案。2.6相关纪录及主要成果附件5 项目工程建设大纲标准目录八、工程进度计划管理流程1.工程进度计划管理流程图2.工程进度计划管理作业指引2.1目的确保项目工程总体进度和关键节点在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到项目进度计划的要求。2.2适用范围适用于公司项目从监理和总包招标完成至竣工验收及物业交付期间的工程进度管理和控制。2.3术语和定义项目工程进度管理控制：是指对整个项目进行通盘考虑，全面86、规划，以达到优化各种工序所需的人力、物力、时间。2.4职责2.4.1计划管理部 （1）根据董事会确定的年度经营目标，下达各所辖项目公司年度经营指标；（2）编制包含项目工程进度的年度经营计划；（3）编制各项目年度目标责任书。2.4.2设计管理部（1）根据各所辖项目制定项目年度建设进度控制时间表，编制项目工程年度设计进度控制计划。2.4.3工程部 （1）根据公司下达的年度经营指标，编制项目年度建设进度控制时间表、单位工程组织与执行计划表及相应的开工、开盘、交物管、交业主节点计划。（2）结合项目工程实际情况制定项目公司项目进度明细表、项目工程月度工作计划和季度滚动计划。2.5流程说明2.5.1项目（87、单位）工程进度计划（1）工程部根据经公司批准的项目年度建设进度控制时间表、年度目标责任书，编制项目工程年度设计进度控制计划，单位工程组织与执行计划及相应的开工、开盘、交物管、交业主节点计划，落实总工期和节点计划控制措施，计划管理部配合和协调计划的编制。项目年度建设进度控制时间表应报送公司各相关部门；（2）总经理审核项目年度建设进度控制时间表中进度节点，其中开盘、交业主节点时间作重点审核，并报董事长审批；（3）施工单位在项目工程开工前，提交施工组织设计，可根据具体情况分阶段提交。每月、每周分别编制阶段性施工进度计划（该进度计划必须使用专用软件编制成网络图），报监理机构和工程部审核后实施；（4）施88、工单位的施工组织设计按施工方案审核作业指引进行审核，以确保满足工程总体进度计划和项目营销计划的要求。2.5.2工程进度检查（1）项目监理机构根据施工组织设计、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成监理月报报工程部审核；（2）工程部根据施工组织设计、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成工程建设月报。对分部工程进度延误超过7日的要求施工方分析原因，制定赶工措施并实施；对拖延15日的施工单位除分析原因，制定赶工措施外，还要给予经济处罚；（3）工程部对没完成当月施工进度的，应向施工单位工程整改89、通知单形式发出预警或召开工程协调会，同时知会监理机构，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工方案和措施，报工程总监审批后实施；（4）工程部专业工程师应每日巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在工作日志中，必要时应以图片方式反映。如发现进度延迟，则应按照5.2.2处理；（5）工程部跟踪赶工情况并形成记录。2.5.3进度计划调整（1）如设计变更、气候、材料供应等客观因素或建设单位原因影响施工进度确需延迟项目工程施工进度计划，由工程部报计划管理部和工程总监审核，高曾领导审批后后对总体计划进行调整（开盘、交房计划调整需报董事90、长审批；其余计划调整需报总经理审批）。若施工单位提出工期签证申请，则由施工单位提出调整进度计划报监理机构和工程部审核后，给予工期签证。如因施工单位原因造成项目工程施工进度计划延误，工程部应按合同实施处罚，且不予工期签证。同时，工程部应提出赶工方案和措施；（2）工程部应及时更新项目工程施工进度计划，更新后的项目工程施工进度计划经总经理审核，报董事长批准后执行，同时抄送营销部备案。2.6相关纪录及主要成果附件6 单位工程组织与执行计划表九、工程安全、文明施工管理流程1.工程安全、文明施工管理流程图2.工程安全、文明施工管理作业指引2.1目的防范安全事故的发生，创建良好的施工秩序和文明形象，确保项目91、全过程的良好形象、环境和面貌。2.2适用范围适用于公司开发的所有项目自扩初设计完成，并开始准备、监理和施工单位招标，至工程交付期间的安全文明管理。2.3术语和定义无2.4职责2.4.1工程部（1）要求施工单位按照公司要求完成现场布置，按照合同要求落实安全文明施工管理和措施；（2）审批监理机构编制的安全文明监理细则；（3）批准经监理审核的施工单位编制的安全文明施工方案；（4）检查监督监理机构落实安全文明施工管理的监理情况；（5）现场巡视施工单位落实安全文明施工方案情况；（6）参与监理机构组织的各种安全文明施工检查活动及会议；（7）监督现场有关安全文明施工事宜的落实；（8）协调对外其它安全文明施工92、事宜。2.4.2监理机构（1）编制并提交安全文明施工管理的监理细则；（2）落实安全文明施工管理的监理细则；（3）负责审查施工组织设计和专项施工方案，并督促施工单位认真执行；（4）组织项目工程安全生产、文明施工检查；（5）发现安全事故或隐患，责令施工单位立即整改；情况特别严重的，要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位和建设行政主管部门。2.4.3施工单位（1）严格执行国家及地方有关建设工程安全生产和文明施工的法规，建立健全安全文明施工管理机构、责任制度和教育培训制度，制定相应的工作程序；（2）组织安全文明施工检查和专项检查；（3）落实项目工程安全文明施工岗位责任制度，编制施工组织设计和专项93、施工方案，并组织实施；（4）接受项目监理机构和建设单位工程部的监督管理，如实报告生产安全事故和隐患，并认真积极落实解决、整改措施。（5）配备专职安全文明施工管理人员，负责现场监督检查、制止违规违章指挥和操作，发现安全事故、隐患及时上报和处理。（6）按照公司要求完成现场CI形象布场，并按总包合同要求落实安全文明施工管理措施；（7）编制和提交安全文明施工方案，并组织实施；（8）组织处理出现的安全文明事故，采取有效措施，防止事故扩大化。2.4.5 行政管理部（1）组织调查项目工程重大安全事故；（2）组织编制重大安全事故调查报告并归档管理；（3）协调、配合政府部门的调查。2.4.6营销部（1）负责竣工94、物业维护过程中的安全、文明施工管理。（2）对所承接的物业进行日常的维护、维修，保证物业在建筑合理使用期内的使用安全。（3）对危害物业安全的行为要及时进行制止，并根据物业损害情况及时上报相关职能部门。2.5流程说明2.5.1制定安全文明措施（1）在设计管理部完成扩初设计后，招标部即着手工程招标工作的准备，组织工程部等编制招标文件，在招标文件中对施工单位的安全管理提出明确的要求和定位（即：安全管理目标）；（2）施工单位编制安全文明施工方案，报监理机构审核，监理机构应对施工方案是否符合有关法规、规范和标准要求、是否针对施工管理的不同阶段明确安全文明施工控制的重点和主要措施、能否确保施工安全方面进行审95、核；（3）监理机构审核通过后报工程部审批。监理机构编制安全文明监理细则，报工程部审批，审批通过后返监理机构执行；（4）施工单位在编制施工组织设计时，根据建筑工程的特点制定相应的安全技术措施，对专业性较强的工程项目，编制专项安全施工组织设计，并采取安全技术措施；（5）施工单位应落实标准化管理有关内容，统一现场CI形象，以及施工人员着装，落实现场安全管理措施，并达到合同规定的标准；（6）监理机构审核施工单位安全文明施工方案，编制落实安全文明监理细则，报工程部审批；（7）所辖项目公司工程部审批后，转监理机构下发承包商组织施工。2.5.2检查监督执行情况（1）施工单位措施的落实：施工单位执行批准的安全96、文明施工方案，督促和检查安全文明措施的落实情况，及时纠正存在的问题；（2）监理机构的检查监督负责落实安全文明施工管理监理细则,并监督检查施工单位的安全文明施工方案的落实情况,开展日常检查和定期检查总结；定期组织安全文明施工检查活动及召开安全文明施工总结会议，对发现的问题及时协调配合处理。对现场巡视和检查中发现不符合规定要求的，责令现场整改或限期整改，并开出监理工程师通知单。（3）监理机构检查频次和内容 所辖项目公司监理机构每月集中组织工程部、施工单位负责人、安全员进行安全文明检查； 项目监理机构针对容易发生安全事故的工种和设施，如脚手架、塔吊及升降机等，以及深基坑和高边坡等复杂施工环境的施工，97、进行定期或不定期的专项安全检查； 项目监理机构应编制安全文明形象检查评分表，按评分表对施工单位进行检查评分； 每次检查应做好记录，每月整理后编入监理月报，工程总监牵头组织汇总编制项目工程月报报总经理备案； 在重大节日长假前、后5日内，项目监理机构必须组织各参建单位进行一次全面检查，以落实节日期间的安全防范措施，并于节前重点针对节假日加班人员进行安全强化教育； 在雨季、风季、冬季、夏季等特殊季节，项目监理机构应针对防滑、防潮、防洪、防触电、防坠落、防倒塌、防冻、防中暑等特殊防护措施的落实情况进行重点检查、监督。2.5.3事故处理（1）当现场出现安全事故时，施工单位应立即采取处理措施；同时通知监理98、机构及所辖项目公司工程部，监理机构及所辖项目公司工程部协助施工单位处理事故。所辖项目公司工程部同时将事故情况报告工程管理部；（2）工程部应要求各有关责任单位将事故调查处理报告及时报送各自单位上级主管部门，同时在安全事故发生后24小时内将该报告及时报送总经理；（3）工程部根据公司规定,对下列事故，需报公司危机管理职能部门（行政管理部、营销部），同时报董事长：现场受伤人员造成残废或发生死亡事故；直接经济损失在一万元以上；造成恶劣社会影响。（4）无需报公司危机管理职能部门的事故处理工程部组织协调事故处理,督促监理机构、施工单位进行整改,并提交事故处理报告； 工程部负责事故调查并检查整改情况，组织编制99、工程安全事故分析报告； 工程部根据公司有关规定，提出处理意见并报总经理审核后落实实施；（5）需报公司危机管理职能部门的事故处理，按5.4条规定办理。2.5.4工程危机事件的处理（1）如发生重（特）大事故，所辖项目公司工程部应立即上报公司领导，同时通报危机管理职能部门和相关职能部门；（2）公司危机管理职能部门启动危机管理预案，若涉及客户的同时按客户投诉处理流程进行处理；（3）工程总监组织相关部门进行事故处理、调查，参与事故分析；（4）施工单位、监理机构、工程部在事故处理完毕后按要求编制工程安全事故分析报告； （5）公司危机管理职能部门与政府职能部门编制工程安全事故分析报告，分析事故发生的原因和经100、验教训，提出防范事故的有效措施，并根据有关规定提出对事故及其责任人的处理意见；（6）工程安全事故分析报告经有关部门审定后，总经理跟踪防范措施的落实情况，并督促整改。公司危机管理职能部门归档保存工程安全事故分析报告。十、工程监理管理流程1.工程监理管理流程图2.工程监理管理作业指引2.1目的明确工程监理工作内容，规范工程监理工作程序，以有效控制工程质量和安全文明施工过程，确保工程质量满足业主要求。2.2适用范围适用于本公司开发的所有项目的工程施工及验收过程。2.3术语和定义采用建设工程监理规范、相关施工及验收规范、标准中的规定。2.4职责2.4.1工程部（1）负责对监理机构监理过程的规范性进行监101、控；2.4.2监理机构（1）按规定完成工程施工监理工作；（2）组织对施工单位的工程质量和安全文明施工进行监控；（3）参与对工程进度及成本的监控；（4）监督工程和材料设备合同的履行；（5）负责各分部分项工程、竣工工程预验收。 2.5流程说明2.5.1施工准备阶段（1）项目监理人员组建及监理工作准备 项目监理机构完善相关监理单位资质、项目人员资质、委任书（监理工程师授权通知）； 质量责任书等手续并存档备用； 配合开发部完善施工手续（施工许可证），并将建设工程质量、安全监督登记表、监督书等原件存档备查； 监理机构根据公司对项目的目标要求组织编制项目监理目标、人员职责和监理工作相关文件及规范； 监理机102、构组织监理工程师根据项目的实际情况编制完成项目监理规划和监理实施细则。监理规划、监理实施细则编制时除按建设工程监理规范所要求的内容外，还需在以下几方面加以详细阐述：a)公司编制的各种工程管理流程和作业指引的要求或文件的引用；b)监理机构组织编制的各项规范；c)质量、安全文明施工的控制措施；d)质量控制中，对施工质量控制点、停止点的设置。（2）对施工单位的审核 对承包单位的承建资质和项目部的管理体系进行审查。要求承包单位向项目监理机构报送单位资质、质量、安全管理体系建立的有关资料，包括（企业资质、项目组织机构、各项制度、项目部人员资质、专职质检员、专职安全员、特种作业人员等的资格证、实验室资质、103、机械设备的配置情况等对本工程的投入情况明细表、项目部管理人员名单及联系电话等） 对承包单位承接本工程的施工条件进行审查，包括承包单位质量管理的基础工作、工程项目管理和质量控制的情况、质量管理体系建立和贯彻的情况、领导班子的质量意识及质量管理机构落实情况和质量管理权限实施情况等； 经审核承包单位的资质、施工条件质量管理体系满足工程质量管理的需要，监理机构予以确认；不健全、不完善之处要求承包单位尽快整改；对于不合格人员，监理机构有权要求承包单位予以撤换。（3）召开第一次工地例会 在施工单位进场或见面会后且正式施工前，工程部与施工单位全体管理人员就工程、监理管理及要求作全面交底、沟通，并组织各方就施104、工合同相关要点进行熟悉和学习，监理机构参与。 交底时书面下发施工单位一套完整的（根据公司流程管理体系文件及相关标准整理的）监理相关要求及表格，交底内容包括：a)介绍我司对工程质量、安全文明施工的标准要求（例举相关事例说明），树立参建人员“高标准、零缺陷”的质量意识。b)介绍项目监理机构的情况，强调严格监督、检查的工作要求和积极配合、优质服务的工作作风。c)按GB50319-2000建设工程监理规范的标准，对监理工作的相关要求进行交底。d)详细介绍我司工程及监理流程及规范、标准、要求（例举相关事例说明以前做得好和差的方面），引起各施工单位的高度关注。e)会后提供施工单位一套完整的监理相关要求及表105、格的电子版或光盘。f)整理并形成书面交底会议纪要。（4）设计交底与施工图纸会审施工图纸到齐后，分管的专业监理工程师应认真、仔细的阅读，熟悉图纸、设计文件，整理读图纪要交项目工程部。 参加工程部组织的设计交底与施工图纸汇审。读图时应着重注意以下几方面：a)图纸与说明书是否齐全；设计深度能否满足施工要求。b)图纸中有无遗漏、差错或矛盾之处，图纸的表示方法是否清楚和符合标准。c)有无违反国家强制性规范条文的地方；设计审察意见书所涉及的条款是否修改：能否满足消防验收的要求。d)使用功能是否能满足我司对品牌、细节追求的高标准要求，并提出合理化建议。 参加设计交底与施工图纸汇审时应着重注意以下几方面：a)106、了解设计思想、结构设计意图、基础处理方案等重点部位的设计处理。b)落实有关地形、地貌、水文气象、工程地质及水文地质等自然条件方面与现场实际情况是否相符。c)所提出或涉及的施工工艺、方法是否合理，是否切合实际，能否保证质量、安全要求。 由施工单位填报图纸汇审和设计交底记录，各方签字完善手续，存档备查。（5）现场施工准备的质量控制 在施工单位进场的同时，要求其先期提供总平面布置图并审核其合理、全面性，主要从以下几方面予以重点审核：a)总平面布置图内容是否全面，主要包括：在场地内的已建和拟建的建筑物、构筑物；各管线的平面位置及尺寸；垂直运输设施的平面位置和工作幅度；工具房、钢筋加工、木工加工房、总配107、电间、砼养护次间、临时医务间、食堂、办公室、会议室、卫生间等为施工服务的各种生产、生活临时设施的位置、大小及相互关系；钢管、模板等周转材料的堆场，主要建筑材料的堆场位置、大小及相互关系；现场施工、生活排水的处理，现场围墙、围护的布置及方式；施工大门的设置位置；出入口冲洗设施及截水沟、沉砂池的设置等。b)审查施工现场平面与施工组织设计的协调性,施工现场总体布置是否合理，是否有利于保证施工的正常、顺利地进行，是否有利于保证质量，特别是要对场区的道路、防洪排水、器材存放、给水及供电、混凝土供应及主要垂直机械设备布置等c)安全、消防、环保等方面是否满足市职能部门相关要求。d)要求施工单位，依据放线办给108、定的原始基准点、基准线和标高等测量控制点，建立施工测量控制网，并将结果填报工程定位（放线）测量记录由监理工程师审核复测，经复核后施工承包单位才能进行施工。e)审核所有用于工程的原材料、半成品或构配件质量，施工单位在采购订货前应向监理工程师申报，经监理工程师对产品的质量和供货方的资格审查认可后方可进行订货采购；f)要求施工单位按合同、投标书等文件内容，对进场材料、设备、构配件采购按监理表-5工程材料/构配件设备/报审表进行报验。并附供货方提供的质量证明文件，主要包括：产品合格证及技术说明书、质量检测证明、检测与试验者的资格证明。 （6）施工组织设计(专项方案)审查： 审核施工单位的施工组织设计和109、各种专项方案，监督、检查施工单位按施工组织设计和专项方案组织施工。审核内容包括：a)在工程开工前(遇时间较紧,可要求施工单位先报基础方案、总平面布置图、临时用水、用电计划)，要求施工单位编制施工组织设计并内审完成，填报美辰建设工程施工组织设计（方案）报审表，报送所辖项目公司工程部、监理机构。b)专业工程师审查，需要施工单位修改时，由工程部负责人签发书面意见，退回施工单位修改后重新报审，重新报审时原有报审表格保留并加报施工组织设计（方案）变更报审表。c)施工单位应按审定的施工组织设计文件组织施工，如需对其内容做较大的变更，要求其必须在实施前将变更内容书面报送，重新审核。 工艺复杂的工程、群体工程110、或分期出图的工程，可分阶段报审施工组织设计；技术复杂或采用新技术的，施工单位还须编制分项、分部工程的施工方案，报项目监理机构审核。 需要编制专项施工方案的应包括：基础施工；边坡处理；施工外架搭拆；塔吊、提升机安拆；转换层施工；门窗、栏杆施工； 防水施工；装饰装修施工；幕墙施工；钢结构施工等。 施工组织设计审查时重点注意以下几方面：a)施工组织设计内容是否齐全，并且必须包括检验批的划分；试件的留置方法与数量。（检验批的划分见附表）b)应符合国家的技术政策，充分考虑承包合同规定的条件、施工现场条件及法规条件的要求，突出“质量第一、安全第一”的原则；c)施工组织设计的针对性：施工单位是否了解并掌握了111、本工程的特点及难点，施工条件是否充分，是否充分对应我司构造作法的要求；d)技术方案的先进性：采用的技术方案和措施是否先进适用，技术成熟，是否有目前建委明令限制或禁止使用的施工工艺及技术；审查施工机械设备的数量是否合理。e)质量管理和技术管理体系，质量保证措施是否健全且切实可行，是否有质量控制点、质量难点的控制措施。f)施工方案与施工进度计划的一致性：施工进度计划是否满足合同工期要求，特别是能否满足我司相关开盘、销售的具体节点工期要求；是否正确体现施工的总体部署、流向顺序及工艺关系等，在施工顺序上是否符合先地下、后地上；先土建、后设备；先主体、后围护的基本规律；g)安全、文明施工、环保、消防措施112、是否切实可行并符合有关规定。2.5.2施工阶段（1）工程开工： 按合同要求工程部发出开工工作联系函后，工程正式开工，施工单位填报单位（子单位）工程开工报告，由工程部审签。同时要求施工单位填报工程开工/复工报审表，专业监理工程师应审查承包单位报送的工程开工报审表及相关资料，具备开工条件时，由总监签发开工令，加盖监理公司公章，报建设单位，并在工程开工前48小时完成； 工程正式开工后，项目监理机构对工程施工全过程进行质量、进度、安全文明施工和投资的监督管理，同时在施工手续齐全的情况下，质监站和安监站介入对工程程序进行交底并实施监督。（2）原材料的控制 所有用于工程中的原材料、成品、半成品均需按国家现113、行要求进行取、送样检测； 各种原材料、成品、半成品的检测方法各专业监理工程师检查工地材料设备报验单、出厂合格证明、检验试验报告，并对进场的实物按照委托监理合同约定或有关工程管理文件规定的比例采取平行检验或见证取样方式进行抽检。（3）施工过程质量控制 隐蔽工程质量检查：a)施工单位在完成隐蔽工程并自检合格后，向各专业监理工程师书面报验，监理机构在接到书面报验后的48小时内到达现场进行验收，验收合格后签字认可，施工单位进入下一道工序；b)各专业监理工程师按监理实施细则的内容要求，对施工质量进行检查和旁站。（3）施工过程进度控制监理机构参与审查施工单位年、季、月、周工作计划和施工总进度计划，各专业监114、理工程师对进度计划实施情况进行检查和分析；当实际进度符合计划进度时，应要求承包单位编制下一期进度计划；当实际进度滞后于计划进度时，各专业监理工程师应书面通知承包单位采取纠偏措施并监督实施； （4）施工过程投资控制 施工单位提出不可预见费用的依据、组成及造成的损失，监理机构审核后会同业主、施工方协商做出回复； 提出变更的单位以书面形式将变更的部位、内容及注意事项提出，设计方（业主）同意后由总监签发实施； 索赔事件发生后，由索赔方提出索赔报告、有关依据、索赔计算报监理机构，监理机构审核后提出意见会同业主、施工单位协商解决；（4）施工过程信息管理 监理机构收集和整理监理过程中的各类资料，并分类整理；115、 召集监理例会，汇总编制监理月报，并报项目工程部审核备案。（5）施工过程合同管理监理机构监督施工合同的履行情况，并按合同规定进行设计变更和收方签证的管理，并对施工方和材料、设备供应商进行履约评价（6）施工过程安全文明施工管理 参加成立的安全事故调查小组、参与事故的调查、取证、处理和备案； 每日对现场安全设施和文明施工情况进行检查，发现问题应现场督促整改或发出整改通知，并监督整改情况。2.5.3竣工验收阶段（1）项目监理机构组织各相关单位（部门）对工程进行竣工预验收；组织施工单位、工程部、物业公司进行质量分户检验验收工作，对存在的问题，应及时要求承包单位整改。（2）参加并配合由建设单位组织的竣工116、验收，并提供相关监理资料。对验收中提出的整改问题，监理机构要求承包单位进行整改。工程质量符合要求，由工程部负责人会同参加验收的各方签署竣工验收报告；（3）对承包单位保送的竣工资料进行审查，确保达到有关法律、法规、工程建设强制性标准、设计文件及施工合同标准要求及竣工档案资料标准要求；（4）专业监理工程师对建设单位提出的工程质量缺陷进行检查、记录，对承包单位进行修复的工程质量进行验收，合格后予以签认；需要修复的问题发生后48小时内完成，并达到相关标准要求。2.5.4房屋移交阶段（1）向业主交房的相关配合工作项目监理机构、工程部配合营销部、物管公司进行交房工作，对业主接房过程中发现的问题督促施工单位117、解决。2.5.5项目总结阶段（1）监理机构对项目进行总结和分析，并向工程部提交报告。2.6相关纪录及主要成果附件7 建设工程监理规划（主要内容范本）附件8 建设工程监理月报（范本）十一、工程建设月报编制流程1.工程建设月报编制流程图2.工程建设月报编制作业指引2.1目的便于公司高层及时掌握项目工程建设情况。2.2适用范围适用于所有在建项目工程。 2.3术语和定义无2.4职责2.4.1 工程部（1）负责完成工程建设月报中关于进度管理的内容。2.4.2 监理机构（1）负责完成工程建设月报中关于质量、安全文明施工管理的内容。2.4.3 成本管理部（1）负责完成工程建设月报中关于成本管理的内容。2.4118、.4行政管理部（1） 负责将各部门（单位）编写的月报内容整理、汇总后报总经理备案。2.5流程说明2.5.1项目工程部和监理机构在每月的23日前，将项目工程质量、工程进度、安全、文明施工情况执行情况进行收集、整理，并根据“工程建设月报标准版本”内容要求，填写工程建设月报相关内容。2.5.2成本管理部在每月的23日前，将项目工程成本执行情况、材料（设备）价格进行收集、整理，并根据“工程建设月报标准版本”内容要求，填写工程建设月报相关内容。2.5.3行政管理部在每月的25日前，将工程部、监理机构和成本管理部分别填写的工程建设月报进行汇总，报工程总监签认后报总经理备案。2.6相关纪录及主要成果附件9工119、程建设月报标准范本十二、分户检验作业指引1.目的1.1对住宅交付使用前的竣工验收进行有效控制，保证工程按期顺利验收通过并交接给物业公司及业主。1.2规范工程质量验收管理，明确验收方法，确保交付房产满足业主的要求，并令业主满意。2 适用范围适用于住房及商铺交付前的内部验收和所有项目工程施工过程至竣工阶段的验收管理和控制。3.术语和定义本流程规定的验收，既包括按照政府主管部门和法律法规对工程的验收备案及监督要求，也包括对施工单位是否达到合同条件的验收及是否能满足业主要求的认定。4.职责略5.流程说明5.1工程部根据所交付产品的类型，制定统一的验收项目和验收方法，通过规范的检测要求，及时发现产品中尚120、存的质量问题，落实整改；同时根据检查结果，积累质量信息，为今后的工程质量管理提供依据。 5.2单位工程经建设行政主管部门验收合格后，项目（单位）工程在向业主交房前30天，由监理机构组织工程部和物管公司按分户验收制度要求对移交物业完成验收，并及时将该工程分户质量检验档案提交物业公司，由物业公司在向业主交房前15天，组织相关人员完成对移交物业的复检，并将最终验收结果形成书面记录，及时反馈给建设单位，由建设单位组织施工单位在向业主交房前7天完成整改。5.3对验收过程中发现的质量问题，由工程部及时反馈施工单位进行整改，并跟踪整改情况。5.5当施工单位整改完成后，由物管公司（处）组织验收小组人员再次进行121、复验，复验合格后方能办理竣工物业移交手续。十三、工程验收管理作业指引1.目的通过控制措施，确保项目工程顺利按计划合法通过竣工验收。2.适用范围适用于本公司开发的所有项目工程竣工阶段的验收管理和控制。3.术语和定义本指引规定的验收，既包括按照政府主管部门和法律法规对工程的验收备案及监督要求，也包括对施工单位是否达到合同条件的验收。4.职责4.1 开发部4.1.1负责建设工程面积实测、竣工测量及规划验收。4.1.2负责组织对各分项工程进行验收，负责办理竣工备案手续。4.2 监理机构4.2.1组织勘察、设计、监理、施工等单位进行分部、分项工程质量验收；4.2.2组织工程竣工预验收会。4.3 勘察、设122、计单位4.3.1对竣工工程施工质量进行抽检，参与过程验收；4.3.2参与竣工验收，出具意见和结论，配合验收备案阶段相关工作。4.4 工程部4.4.1配合开发部对各分项工程进行验收，并配合开发部办理竣工备案手续；4.4.2组织对室内空气、水质、生活水箱防疫、噪音、排烟、石材放射性、幕墙五性、节能、消防等检测工作；4.4.3组织通水、通燃气、通大小市政、通电等工作；4.4.4各项工程验收后，督促施工单位进行整改；4.4.5负责组织参建单位及政府职能部门完成竣工验收；4.4.6竣工备案完成后，组织承包单位、监理机构向物业公司移交竣工物业。5.流程说明5.1基础工程验收基础工程完工后，由施工单位向项目123、监理机构申请验收，监理机构初验合格后，组织质量监督机构、勘察和设计单位、所辖项目公司工程部、施工单位组成的验收小组进行验收，基础工程验收合格后方可进行主体工程施工。5.2施工过程隐蔽验收5.2.1隐蔽工程，施工单位应在自检合格的基础上，提前24小时书面通知监理工程师，同时将隐蔽记录及自检资料交监理工程师审核。5.2.2所辖项目公司监理机构在接到隐蔽验收申请后，12小时内派专业工程师进行隐蔽验收，监理工程师应在隐蔽验收记录表上签字。5.2.3未进行隐蔽验收不能进行下一工序的作业。5.2.4工程部应监督监理机构对隐蔽工程验收的情况。5.3主体结构验收在主体工程封顶后或根据工程实际需要（如高层），施124、工单位应向项目监理机构及工程部递交结构验收申请，监理机构在接到申请后经过初验，如确认主体工程已达到验收标准，组织工程部和质监站、设计、勘察等相关单位进行结构验收，经验收合格后施工单位方可组织下一工序的施工。5.4专项工程验收5.4.1规划验收（1）当庭院园林及消防道路（路基）施工完成后，开发部负责组织规划部门到现场进行规划验收，施工单位和工程部现场协助；（2）针对规划部门提出的整改意见，工程部负责协调承包商、设计单位、所辖项目公司监理机构整改；（3）当问题整改完毕后，开发部负责再次组织规划部门进行规划复验并办理该项目建设工程规划验收合格证。5.4.2消防工程验收（1）当消防工程施工完毕后，承包125、商配合所辖工程部、开发部向消防部门申请验收；（2）消防部门经审核，认为现场已达到验收标准，则安排时间到现场进行消防工程验收；（3）如验收不合格，则需由承包商整改后再申报验收，工程部监督整改实施情况；如验收合格，则由承包商配合工程部、开发部办理消防工程验收合格意见书。5.4.3人防工程验收（1）当人防工程施工完毕后，先由工程部组织对本项目人防工程进行自验收，如验收合格，则由施工单位和工程部协助所辖项目公司开发部向人防办申请验收；（2）人防办经审核，确认现场已达到验收标准，则安排时间到现场进行人防工程初验收；（3）如验收不合格，则需由承包商整改后再申报验收，工程部监督整改实施情况；如验收合格，则由126、承包商和工程部协助开发部办理人防工程验收证书。5.4.4电梯工程验收（1）当电梯工程施工完毕后，承包商和工程部向质量技术监督局申请验收；（2）质量技术监督局经审核，确认现场已达到验收标准，则安排时间到现场进行电梯工程验收；（3）如验收不合格，则需由承包商整改后再申报验收，工程部监督整改实施情况；如验收合格，则由承包商协助工程部办理电梯（扶梯）验收结果通知单。5.4.5环保工程验收（1）工程施工完毕后，承包商和工程部协助开发部向环保部门申请验收；（2）环保部门经审核，确认现场已达到验收标准，则安排时间到现场进行环保工程验收；（3）如验收不合格，则需由承包商整改后再申报验收，工程部监督整改实施情况127、；如验收合格，则由承包商和监理机构协助开发部到排水管理部门办理该项目排水许可证；（4）在办理完上述文件情况下，承包商和工程部协助开发部向市环保局申请项目工程环保验收，经验收合格后办理建设工程环保验收合格证。5.4.6档案验收（1）当工程施工完毕后，所辖项目公司工程部应通知各承包商进行竣工资料收集；（2）在竣工资料基本收集完毕后工程部负责组织进行自验，提出整改意见，当整改完毕后，开发部向市档案馆申请竣工资料验收；（3）如所有资料复验合格，包括其中各项专项验收证明书、工程质量保修书、工程款支付证明、墙体材料使用核定手续证明、散装水泥办公室付款证明等都已取得，则由承包商和工程部协助开发部到档案馆办理128、档案移交证明书并移交所有资料，办理相关手续。5.4.7防雷验收（1）工程施工完毕后，承包商和工程部协助开发部向防雷办申请验收；（2）防雷办经审核，确认现场已达到验收标准，则安排时间到现场进行防雷工程验收；（3）如验收不合格，则需由承包商整改后再申报验收，工程部监督整改实施情况；如验收合格，则由承包商和监理机构协助所辖开发部到防雷办办理该项目建设工程防雷验收合格证；5.4.8节能验收（1）工程施工完毕后，承包商和工程部协助开发部向质量监督站申请验收；（2）质量监督站经审核，确认现场已达到验收标准，则安排时间到现场进行节能工程验收；（3）如验收不合格，则需由承包商整改后再申报验收，工程部监督整改实129、施情况；如验收合格，则由承包商和监理机构、工程部协助开发部到质量监督站办理该项目建设工程节能验收合格证；5.5竣工验收5.5.1相关专项验收和检测完成后，总包单位向工程部申请竣工验收。5.5.2对符合竣工要求条件的，由项目监理机构组织进行“分户质量检验”；5.5.3工程通过“分户质量检验”后，由施工单位和工程部申请质量监督站验收。5.5.4质量监督站验收合格后，所辖工程部负责与施工单位配合质量监督站形成验收监督报告。验收监督报告转建设质量管理部门后，由工程部协助开发部办理竣工备案手续。十四、竣工物业移交及业主提前接房流程1.竣工物业移交及业主提前接房流程图2.竣工物业移交及业主提前接房作业指引130、2.1目的规范竣工物业交付职责和管理流程。2.2适用范围适用于所有竣工物业。 2.3术语和定义无2.4职责2.4.1 所辖项目公司工程部（1）负责组织竣工物业交付。2.4.2 所辖项目公司项目监理机构（1）负责对竣工物业进行验收。2.4.3 客户服务部项目物管处（1） 负责对竣工物业质量进行复检，接管并维护竣工物业；（2）负责完善接房手续。2.4.4 所辖项目公司销售部（1）负责收取各种相关费用后，发函给工程部、客户服务部。2.5流程说明2.5.1竣工物业交付（1）向业主交房前30天，监理机构组织工程部、施工单位、客户服务部按分户检验管理办法对竣工物业进行验收，形成记录并将分户检验档案移交客户131、服务部。（2）向业主交房前15天，客户服务部对竣工物业进行复查，向建设单位书面反馈需整改项目清单。（3）工程部组织施工单位整改（向业主交房前7天，必须完成）。（4）工程部和客户服务部办理竣工物业交接手续（必须在向业主交房前7天完成），并报集团工程管理部备案。（5）工程竣工办理物业移交时，由项目工程部组织签订三方维修协议（公司地产、客户服务部、施工单位）。（6）客户服务部承担竣工物业的管理责任，负责施工单位质保金的支付审查，负责质保期内质保范围以外的物业维修；施工单位承担竣工物业的保期内质保范围以内的物业维修。（7）对移交房屋计量的水、电、气表底度抄表记录，施工单位、工程部、物管处共同签字盖章确132、认，形成资料三方留存。（8）物管用房、泛会所、幼儿园等项目的有关配套设备（空调、家具、办公设备等）、车库划线等有关工作，根据需要由所辖项目公司、客户服务部、和承包商签定三方协议，所辖项目公司主要负责付款责任，客户服务部进行实施及管理。2.5.2业主提前接房（1）业主到销售部提出申请并填写标准格式申请书，在完善各种相关费用后将申请书交由销售部；销售部当天发函给工程部（附业主申请书）、客户服务部、销售部。（2）工程部接函后第二天组织物管处、监理机构、施工单位、业主共同验房，对业主提出的问题与业主商定整改时间，形成书面文字。（3）工程部督促施工单位在商定的时间内完成整改并请业主复验，合格后请业主签字133、确认，到客户服务部完清接房手续。2.6相关纪录及主要成果附件10 提前接房申请书十五、分项工程资料和实物移交流程1.分项工程资料和实物移交流程图2.分项工程资料和实物移交作业指引2.1目的为便于样板房、销售大厅等竣工物业的维护管理，并明确管理职责和流程。2.2适用范围适用于样板房、销售大厅等竣工物业。 2.3术语和定义无2.4职责略2.5流程说明2.5.1项目监理机构组织工程部、施工单位、营销部、物业公司对竣工物业资料和实物及设备清单进行验收、清点。2.5.2工程部组织施工单位对需整改的部位进行维修、整改。2.5.3物业公司对整改后的质量进行复查，合格后，办理竣工物业交接表和设备、设施清单，并134、报总经理、董事长备案。2.5.4 物业公司负责对接管后的物业进行日常维护。十六、竣工物业维修作业指引1.目的规范项目入住房屋查验工程维修、入住后保修期内的工程维修、配套设施完善和改造等事务的处理流程，以确保快速、高效地处理工程维修事务。2.适用范围适用于公司修建的房屋项目的入住前查验和入住后保修期内的工程维修工作。 3.术语和定义无4.职责4.1 营销部4.1.1受理客户投诉，反馈有关工程维修信息。4.2 物业公司4.2.1负责保修期内由客户装修损坏等个人原因产生问题的协调，负责保修期外的公共部位的工程维修以及由客户出资的配套设施完善、改造工程；4.2.2 负责建立竣工物业质保情况统计表。4.135、3 工程部4.3.1负责保修期内的工程维修的统一协调和监督管理；4.3.2负责项目保修期内工程维修的集中管理和监督。5.流程说明5.1受理投诉并判断责任5.1.1现场维修投诉接待员接到有关工程维修的投诉后应及时记录，并将相关信息传达给工程部维修责任人，由其根据竣工物业质保情况统计表核实确认是否属于保修范畴（参考施工合同保修协议中保修内容、范围等相关条款。）；5.1.2非保修范畴的工程维修交由物业公司安排处理，属保修范畴的由现场返修责任人根据投诉信息向相关责任施工单位发出竣工物业维修责任审定表，经工程总监审批后，通知施工单位进行维修，若遇重大问题报总经理、董事长备案。5.2实施维修5.2.1按照136、施工合同保修协议中所规定的施工单位在保修维修期间的职责和维修责任确认维修责任。5.2.2施工单位接到维修通知后必须在12小时内与工程部有关人员共同到现场查看，由物业部填写维修操作单，书面确定维修项目类别和完成时间，施工单位维修人员在现场查看后8小时内提出书面处理方案，复杂(重大)维修项目24小时内提出书面处理方案，并在指定的合理整改期限内处理完成。5.2.3施工单位维修人员第一次进入客户家前，需由工程部专业工程师落实维修事项，告知维修程序、预计所需时间和联络方式等,并征得业主同意。5.3维修跟踪5.3.1现场维修责任人应跟进返修情况，维修工作完成后对于已入住业主，由购房业主/住户确认维修质量，137、在竣工物业维修整改备案表上签字；对于未入住的房屋，维修质量由物业公司确认并在竣工物业维修整改备案表上签字；公用设施设备的维修质量由物业公司或业主委员会签字确认；5.3.2责任施工单位需在规定时间内将竣工物业维修、整改备案表交给所工程部专业工程师，通知报修关闭，专业工程师返馈营销部，同时将维修记录存档；5.3.3维修完成后7日内营销部进行保修回访，并对回访情况作好记录。营销部每月底前汇总、整理完成业主投诉分析报告，报本公司相关领导批准后，报送总经理、董事长审阅。5.4维修档案5.4.1建立客户维修档案，并按保修情况分析表要求进行统计分析。 5.4.2对于已处理完毕的入住房屋查验工程维修，客户投诉138、接待员必须在一个工作日内书面知会物业公司，并提醒物业公司通知客户完善入住手续。5.5维修原则及要求5.5.1公司任何人接到有关工程方面的投诉转客户服务人员，客户服务人员对涉及维保的即时转达给工程部，由工程部统筹安排处理。5.5.2对重大维修工程或特殊事件，现场维修责任人必须及时向工程部负责人汇报，必要时抄报总经理，不得擅自答复或承诺客户。5.5.3简单维修项目：简单项目指通常12小时内能完成的维修项目。如窗的配件的维修等。5.5.4一般维修项目：一般维修项目指通常48小时内能完成的维修项目。如油漆、室内裂纹、空鼓、门窗翘裂、管道堵塞等。5.5.5复杂维修项目：复杂维修项目指通常五日内能完成的维139、修项目。如屋面防水、外墙面、厨房和卫生间地面、地下室的防水工程、管道渗漏等5.5.6重点维修项目：对于日内未能完成的维修项目，上升为重点维修项目，客户投诉接待员必须及时上报给专业工程师，由专业工程师了解核实原因后，及时与客户进行沟通，亲自跟踪督办，并酌情抄报总经理和董事长。5.5.7如有下列情况发生，现场工程维修责任人必须立即上报所辖项目公司工程总监，由其亲自督办：同一维修项目超过日仍未完成；在同一户内对同一位置进行二次以上维修；在同一户内持续一个月内各类维修不断，且仍有问题出现；同一期入住的住宅，超过总户数的5户均出现同一类质量问题；因维修施工单位人员服务行为造成客户强烈负面投诉；因质量问题140、导致客户索赔。5.5.8发生紧急维修事项时，或者施工单位在规定时间内无法到场的维修项目，以及影响到金地地产的企业形象的维修事故，按照施工合同保修协议相关条款由物业公司代为执行，按规定扣除各项费用并实施处罚。5.5.9涉及到保修期之外的维修工程按照管理制度汇编之客户服务部物业接管和维修控制办法相关规定执行。6.相关纪录及主要成果附件11 竣工物业质保情况统计表附件12 竣工物业维修责任审定表附件13 竣工物业维修、整改备案表十七、办理并联验收的程序管理作业指引1 办理档案验收：1.1工程部负责组织档案验收工作。在交房前90天开始启动档案验收前准备工作。1.2施工单位提供的各栋楼装订成册的竣工图及141、文字资料各一套移交档案馆。1.3该项目第一次移交资料到档案馆时需报以下资料，共四个部分（由工程部负责组织收集）：1.3.1该项目的前期资料明细：计委、建委、规划、国土、环保、消防、综合（包括：人防、防雷、水、电、气等）的请示、批复；1.3.2该项目相关的合同、协议类（施工合同、设计合同、监理合同）；1.3.3该项目的地勘报告原件壹份；1.3.4该项目的相关图纸：规划红线图及批复文件、国土红线图及批复文件、放线回单及附图等；1.4 档案验收相关资料：1.4.1建设工程竣工验收意见书（一式四份）-按不同的施工单位进行准备签字盖章完成（即：按单个施工许可证分别办理竣工）1.4.2设计单位设计文件及设142、计变更质量检查报告（一式四份）-由设计单位提供原件1.4.3勘察单位勘察文件质量检查报告（一式四份）-由地勘单位提供原件1.4.4工程竣工报告书（一式四份）-由施工单位提供原件1.4.5.工程质量评价报告（一式四份）-由监理机构提供原件1.4.6消防局-建设工程消防验收意见书（一式四份）-复印件加盖公司鲜章1.4.7防雷工程验收合格证（一式四份）-复印件加盖公司鲜章1.4.8试生产（预验收）环保审批意见书（一式四份）-复印件加盖公司鲜章1.4.9规划验收合格证（一式四份）-由开发部提供复印件加盖公司鲜章1.4.10建设工程档案验收意见书（一式五份）-由施工单位提供原件1.4.11工程质量保证体143、系审查表（一式四份）-由工程部提供原件1.4.12施工单位项目经理责任书-（一式四份）-由施工单位提供原件1.4.13施工单位项目技术负责人责任书（一式四份）-由施工单位提供原件1.4.14施工单位施工管理负责人责任书（一式四份）-由施工单位提供原件1.4.15监理单位总监理工程师责任书（一式四份）-由监理机构提供原件1.4.16监理单位（土建）专业监理工程师责任书（一式四份）-由监理机构提供原件1.4.17监理单位（安装）专业监理工程师责任书（一式四份）-由监理机构提供原件1.4.18建设单位工程项目负责人责任书（一式四份）-由工程部提供原件1.4.19建设单位现场代表责任书（一式四份）-由144、工程部提供原件1.4.20竣工工程有关质量问题整改、处理情况回执（一式四份）-由施工单位提供原件1.4.21质量保修书（一式四份）-由施工单位提供原件1.4.22会议纪要（一式四份）（初步验收、基础结构验收、基坑检查、主体结构验收顶板钢筋检查等）。-复印件加盖公司鲜章1.4.23专项验收的合格证（一式四份）：防雷、消防、环保、档案、园林、规划。1.4.24设计单位项目负责人责任证书（一式四份）-由设计单位提供原件1.4.25设计单位土建设计师责任责任证书（一式四份）-由设计单位提供原件1.4.26设计单位安装设计师责任证书（一式四份）-由设计单位提供原件1.4.27勘察单位项目负责人责任证书（145、一式四份）-由地勘单位提供原件1.4.28各参建单位资质证书（一式四份）-由各参建单位提供复印件加盖各单位鲜章1.4.29规划验收许可证（一式四份）-复印件加盖公司鲜章1.4.30施工许可证（一式四份）-复印件加盖公司鲜章1.4.31绿化验收意见书（一式四份）-复印件加盖公司鲜章1.4.32工程款支付协议（一式四份）-由施工单位提供原件1.4.33主要材料、构配件及设备进场试验报告（一式四份）-由施工单位提供原件*如已不是第一次移交档案到档案馆，可直接准备竣工验收相关资料里所列的资料各壹份档案验收意见书需伍份即可；*目录及全套竣工图需挎贝在光盘上交档案馆；*复印件要求加盖鲜章*每栋楼的面积按房146、测院的产权房测报告为准！且建设单位、施工单位、监理机构、设计单位所报数据应一致；*一套交档案馆（原件）； *一套交质监站（原件）；*一套交公司行政部（原件）；*一套交物管公司（原件）。2.规划验收相关材料2.1已竣工栋号的建施图-2份，原件。2.2具有相应资质的测绘单位测量绘制的1：500建设工程竣工实测地形图-1份，原件。2.3房屋竣工测绘报告（含电子文档）-1份。3.消防验收相关材料3.1初步设计消防审核意见书-2份。3.2施工图设计消防审核意见书（限2006年1月1日前消防部门已颁发施工图设计消防审核意见书的建设项目）-2份。3.3施工图审查合格报告。3.4建筑工程消防安全质量验收报告表147、-各1份，原件。3.5建设工程竣工验收消防质量合格承诺书。3.6设计单位出具的建设工程施工图消防设计质量合格承诺书。3.7施工单位出具的建设工程消防施工质量合格承诺书。3.8监理单位出具的建设工程消防质量监理合格承诺书。3.9填写建筑工程消防验收申请表-1份，原件，表上须加盖建设单位公章。3.10消防工程施工企业资质等级证书-1份，复印件，应注明“此件与原件核对无误”，并加盖施工单位公章。3.11填写消防产品选用清单表格，并提供产品合格证明。3.12施工图审查机构审查合格的施工图。3.13经消防部门审核同意的施工图：包括总平面图、标准层平面图及非标准层平面图、立面图、剖面图、消火栓及喷淋系统图148、火灾自动报警系统图、防排烟系统图。4.环保验收所需材料（需要施工单位填写）4.1建设项目竣工环境保护验收申请-5份，原件。4.2建设项目环保预验收（试生产）申请表。4.3有资质的监测机构或环评机构编制的建设项目竣工环境保护验收监测报告或验收调查报告-2份，原件。5.办理备案证书的程序及资料明细5.1.由公司开发部组织，工程部配合办理备案相关手续。5.2.备案验收资料需在竣工验收会前准备完毕以备质监站检查，报送资料采用最新规定的并联式办理竣工验收手续相关规定执行。5.3.备案验收相关资料明细：5.3.1.建设工程竣工验收意见书-如施工单位不同且施工许可证是分别办理的竣工验收意见书也需分别准备并149、分别盖章5.3.2.设计单位设计文件及设计变更质量检查报告-由设计单位提供原件5.3.3.勘察单位勘察文件质量检查报告-由地勘单位提供原件5.3.4.工程竣工报告书-由施工单位提供原件5.3.5.工程质量评价报告-由监理机构提供原件5.3.6.消防局-建设工程消防验收意见书-复印件加盖公司鲜章5.3.7.防雷工程验收合格证-复印件加盖公司鲜章5.3.8.试生产（预验收）环保审批意见书-复印件加盖公司鲜章5.3.9.规划验收合格证-由开发部提供复印件加盖公司鲜章5.3.10.建设工程档案验收意见书-由施工单位提供原件5.3.11.工程质量保证体系审查表-由工程部提供原件5.3.12.施工单位项目150、经理责任书-由施工单位提供原件5.3.13.施工单位项目技术负责人责任书-由施工单位提供原件5.3.14.施工单位施工管理负责人责任书-由施工单位提供原件5.3.15.监理单位总监理工程师责任书-由监理机构提供原件5.3.16.监理单位（土建）专业监理工程师责任书-由监理机构提供原件5.3.17.监理单位（安装）专业监理工程师责任书-由监理机构提供原件5.3.18.建设单位工程项目负责人责任书-由工程部提供原件5.3.19.建设单位现场代表责任书-由工程部提供原件5.3.20.竣工工程有关质量问题整改、处理情况回执-由施工单位提供原件5.3.21.质量保修书-由施工单位提供原件5.3.22.会151、议纪要（初步验收、基础结构验收、基坑检查、主体结构验收顶板钢筋检查等）。-由施工单位提供复印件加盖公司鲜章5.3.23.设计单位项目负责人责任证书-由设计单位提供原件5.3.24.设计单位土建设计师责任责任证书-由设计单位提供原件5.3.25.设计单位安装设计师责任证书-由设计单位提供原件5.3.26.勘察单位项目负责人责任证书-由地勘单位提供原件5.3.27.各参建单位资质证书-复印件加盖各单位鲜章5.3.28.规划验收许可证-复印件加盖公司鲜章5.3.29.施工许可证-复印件加盖公司鲜章5.3.30.绿化验收意见书-复印件加盖公司鲜章5.3.31.工程款支付协议-由施工单位提供原件5.3.152、32.主要材料、构配件及设备进场试验报告-由施工单位提供原件5.3.33.建设单位竣工验收通知书-由工程部提供原件5.3.34.施工单位质量自评意见-由施工单位提供原件5.3.35.室内污梁检测报告-由施工单位提供复印件加盖公司鲜章5.3.36.结构检测报告-由施工单位提供复印件加盖公司鲜章5.3.37.幕墙：“三性”试验报告-由施工单位提供复印件加盖公司鲜章5.3.38.外墙面砖拉拔试验报告-由施工单位提供复印件加盖公司鲜章5.3.39.落实强制性条文情况表-由施工单位提供复印件加盖公司鲜章5.3.40.质量监督工作方案-由施工单位提供原件5.3.41.质量监督工作方案交底会议纪要-由施工单153、位提供复印件加盖公司鲜章5.3.42.分部分项验收记录（主体、基础、屋面、给排水、电气、装饰、电梯）-由施工单位提供复印件加盖公司鲜章5.3.43.竣工初验会议纪要-由施工单位提供复印件加盖公司鲜章5.3.44.工程质量整改通知书-由施工单位提供复印件加盖公司鲜章5.3.45.工程质量整改报告-由施工单位提供复印件加盖公司鲜章5.3.46.工程质量事故报告-由施工单位提供复印件加盖公司鲜章5.3.47.行政处罚决定书及相关资料5.3.48.桩基检测报告-由施工单位提供5.3.49.各主要参建单位合同以及分包合同-由施工单位提供复印件加盖公司鲜章5.3.50.项目开发手册（原件或复印件需加盖公司154、鲜章）-由公司行政部提供以上资料准备均为一份5.3.51.工程项目备案申请表-由开发部提供*本资料明细3.33条之间的的内容无需重新准备，从竣工验收资料中提取即可。地区还需在向政府职能部门申请竣工验收前，向其提交建设工程质量分户检验档案，异地公司按当地要求执行。5.4.办理程序及时限5.4.1建设单位在工程竣工验收合格之日起15日内，向主办部门政务办理中心提交申请工程竣工验收备案登记材料及专项验收材料。5.4.2主办部门收到申请人提交的材料后向申请人出具材料接收凭证，并在5个工作日会同协办部门完成申请材料的审查。5.4.3申请材料不齐全或者不符合法定形式的，主办部门向申请人出具补正材料通知书，155、一次告知申请人需要补正的全部内容，申请材料齐全和符合法定形式的，主办部门向申请人出具受理通知书。5.4.4协办部门自接到受理书面凭证之日起10个工作日内将专项验收意见回复主办部门。因情况特殊，难以在10个工作日内回复的，经部门负责人批准，可以延长5个工作日，交告知主办部门。主办部门向申请人出具延期通知书，主办部门办理时限相应顺延。5.4.5主办部门自受理之日起20个工作日内作出建设工程竣工验收备案登记决定，决定备案登记的，作出备案登记决定，核发建设工程竣工验收备案登证，决定不予备案登记的，作出不予备案登记决定，并说明理由。附件1 美辰建设工程施工组织设计（方案）报审表工程名称： 编号致 （建设156、单位或监理单位）我方已根据施工合同的有关规定编制完成了 工程的施工组织设计（方案），并经我单位技术负责人审核批准，请予审查。本施工组织设计（方案）中，涉及到费用增加的情况如下：无。我方慎重声明，不论实际情况有无额外费用发生，我方均不计取。有。具体费用组成情况详见费用增加审批表（附表），请予核定。附 ： 工程施工组织设计（方案） 承包人（盖章） 技术负责人 项目经理 日期 监理机构意见经办人： 日期：负责人： 日期：建 设 单 位 意 见工 程 部经办人： 日期：负责人： 日期：成本管理部经办人： 日期：负责人： 日期：工程总监总经理备注： 1.工程部审查施工组织设计中技术方面的内容，成本管理部157、审查施工组织设计中经济方面的内容。2.费用增加在5万元以内，则总经理必须进行核定并加盖公章。3.费用增加超过5万元，则董事长必须进行核定并加盖公章。4.审批流程：施工单位监理机构工程部成本控制部工程总监总经理成本管理部编号施工单位和监理机构和工程部。5.资料一式四份：工程部、成本管理部、监理机构，施工单位各一份。附件2 施工组织设计（方案）修改报审表工程名称： 编号：致： 我方已根据施工合同的有关规定完成了 工程施工组织设计（方案）的编制，并经我单位上级技术负责人审查批准，于 年 月 日报送贵单位,经审核存在的 等问题,我方已经修改,并经过我单位上级技术负责人审查批准,现呈报贵单位。附：修改后158、施工组织设计（方案）承 包 单 位： 项 目 经 理： 日 期： 专业监理工程师审查意见：专业监理工程师： 日 期： 总监理工程师审核意见：项目监理机构： 总监理工程师： 日 期： 备注： 1.工程部审查施工组织设计中技术方面的内容，成本管理部审查施工组织设计中经济方面的内容。2.费用增加在5万元以内，则总经理必须进行核定并加盖公章。3.费用增加超过5万元，则董事长必须进行核定并加盖公章。4.审批流程：施工单位监理机构工程部成本控制部工程总监总经理成本管理部编号施工单位和监理机构和工程部。5.资料一式四份：工程部、成本管理部、监理机构，施工单位各一份。附件3 美辰 住宅(或商业或地下车库停车位159、)配置标准（仅为样板）该房为毛坯房交房，具体标准如下：1.结构：框架结构2.外墙面：采用高级外墙涂料，局部采用青石和青文化石饰面。3.内墙面：公共部分为高级内墙涂料；住宅为水泥砂浆抹面腻子刮白（厨房、卫生间为水泥砂浆抹面），刷水泥浆踢脚线。4.天棚面：公共部分为高级内墙涂料；住宅为水泥砂浆抹面腻子刮白（厨房、卫生间为水泥砂浆抹面）。5.楼（地）面：5.1单元楼梯间采用地面砖或石材贴面，地面砖或石材踢脚线。5.2公共楼梯和通道采用地面砖或石材贴面。5.3室内为混凝土找平层，卫生间、厨房只做防水层（下沉不回填）。5.4花园和阳台做混凝土找平层，防水只做管道周边。6.屋面：6.1坡屋面为青瓦贴面。6160、.2平屋面做防水层，并做细石混凝土保护层。7.门、窗：7.1住宅门：进户门为高级子母防盗门，户内只留门洞。7.2外墙门、窗：型材采用优质铝合金，玻璃为普通玻璃或钢化玻璃，7.3内窗：只留窗洞。8.空调位：客厅及主、次卧室均设有空调位，并对冷凝水设置有组织排放系统。9.水电气：水、电均按一户一表设置，气表采用IC智能表计量收费。单相强电接至户内配电箱，给水及天然气管道接至阳台或厨房或卫生间。厨房、卫生间设排水口。10.通讯：每户预留两对直拨电话接口，一个互联网网线接驳口，一个有线电视闭路线接口。11.智能化系统：11.1可视对讲及户内安防系统每户住宅设可视对讲、门磁报警开关、红外线监控自动报警探161、头，紧急按钮（设于主卧），燃气泄露报警器（设于厨房）各一个。11.2小区背景音乐系统，闭路电视监控系统和红外周界系统。上述智能化系统的开通时间由物业公司根据具体情况确定。12.建筑层高按设计层高施工结果为准。签审人：土建工程师安装工程师/智能化工程师装饰工程师工程部经理工程总监设计总监集团公司领导总经理董事长备注：1.签审程序：工程部经办人拟稿各专业工程师部门经理工程总监设计总监总经理和董事长2.存档单位：行政管理部、营销部、工程部、成本管理部、物业公司、监理机构、施工单位。附件4 美辰精装修房配置标准法律提示语：1.本户型图示尺寸仅供参考,交房标准以商品房买卖合同为准；2.相同户型单位因楼层162、,单元,房号等差别,局部结构、管道、建筑面积等可能不同；3.图内所示家具、隔断、厨具、洁具、电器等仅供示意；4.本户型为要约邀请，买卖双方权利义务以商品房买卖合同为准，本公司保留对户型资料的修改权利，敬请留意最新资料。项目名称及栋号：序号项目材料名称品牌玄关客厅/餐厅厨房生活阳台休闲阳台通道次卫生间主卫生间主卧次卧1地面天然石材2地面砖3复合实木地板7墙面墙纸8涂料9马赛克10面砖11顶棚涂料12铝扣板13石膏板14门窗铝合金玻璃门15铝合金玻璃窗16室内实木户内门17钢制入户门18石材窗台板19厨房系统整体厨柜20水槽、龙头21抽油烟机22燃气灶23消毒柜24卫浴系统马桶25浴缸26面盆27163、面盆龙头28淋浴隔断29淋浴喷洒+手持花洒+出水龙头30手持花洒+出水龙头31浴巾架+毛巾架32卷纸筒+马桶刷33浴霸34镜柜35浴室台盆柜36电气开关及普通插座42智能系统红外线微波控测43燃气泄漏探测44黑白可视对讲45智能DV46紧急按钮47部品配置玄关柜48衣柜49储物柜50晒衣架51洗衣盆52拖布池53容积式热水器54燃气热水器55空调备注：采用此格式,项目及内容可根据具体要求作调整。附件5 项目工程建设大纲标准目录总则xx页1、编制说明2、编制依据3、编制原则4、本项目所采用的设计规范、规程、标准5、本项目施工执行的国家规范、规程、标准6、建设方针及管理目标6.1工期目标6.2质量164、目标6.3安全目标6.4职业健康安全目标及安全指标6.5环境目标及环境指标第一章 项目概况xx页1.1项目简介1.1.1宗地位置1.1.2宗地现状1.1.3交通出行1.1.4宗地景观分析1.1.5公建配套1.2方案设计概况1.2.1建筑1.2.2结构1.2.3给排水及采暖1.2.4电（强、弱）气1.2.5 智能建筑1.2.6通风与空调1.2.7 电梯（自动扶梯）1.2.8园林景观1.2.9环保1.2.10主要技术经济指标1.3施工图设计概况1.4项目特点、难点第二章 项目组织机构xx页2.1项目组织架构2.2项目各职能部门岗位职责和管理权限第三章 项目部署及准备xx页3.1项目准备3.2总平面165、布署 3.3临时施工用电、用水及排（污）水第四章 项目招（投）标管理xx页4.1 项目招（投）标实施细则 第五章 项目设计配合管理xx页5.1 设计配合主要内容5.2 设计配合主要流程第六章 项目监理管理xx页6.1 项目监理机构6.2 项目监理管理职责和主要工作内容第七章 项目进度管理xx页7.1 项目总进度（开发周期）纲要7.2 项目分期进度控制的主要内容7.2.1地质勘察、设计计划7.2.2 开发报建计划7.2.3 招标计划7.2.4 工程施工进度计划7.2.5 项目销售计划7.3项目分期进度控制措施第八章 项目质量管理xx页8.1项目质量管理体系8.2项目质量管理主要工作内容8.3项目166、质量控制措施8.4项目（单位工程）创优目标及保障措施8.5项目工程质量通病防治措施第九章 项目成本管理xx页9.1项目成本管理组织架构及职责9.2项目成本分析与管理目标9.3项目工程施工图预（结）算、招标标底计算管理9.3.1结算、招标标底计算误差率控制目标9.3.2结算、招标标底计算误差率控制奖惩办法9.4 项目工程进度款管理9.5 经济审查与收方签证管理第十章 项目合同管理xx页10.1项目合同管理主要工作内容10.2 项目合同管理主要流程第十一章 项目信息管理xx页11.1 项目信息管理流程及主要内容11.2 项目施工组织设计（方案）管理11.3 项目工程技术洽商及变更管理11.4 项目167、会议管理11.5 项目档案资料管理第十二章 项目安全、文明施工管理xx页12.1 项目安全、文明施工管理体系12.2 项目安全、文明施工管理主要内容12.3 项目安全、文明施工管理措施第十三章 项目环境管理xx页13.1 项目环境管理主要流程13.2 项目环境管理主要内容第十四章 项目竣工交验管理xx页14.1 项目竣工交验管理流程14.2 项目竣工交验工作内容第十五章 项目风险管理xx页15.1 项目风险管理的内容15.2 项目风险管理预控措施附件6 单位工程组织与执行计划表项目名称/栋号：序号项目名称招标时间合同签订时间进场时间完成（验收）时间备注1基础工程2主体工程3内墙抹灰工程4外墙保168、温/饰面工程5塑料（铝合金）门窗、百页窗6阳台栏杆（板）7楼（地）面工程8屋面工程9电梯工程10楼梯栏杆11疏散梯间的装饰工程12室内护栏13园林景观（小区道路）工程14防火门安装15消防安装工程16智能化工程（含调试）17门厅/电梯前室装修（专业公司）18自来水安装（水厂）开发部配合19天燃气安装（燃气公司）20强电安装(供电公司)21进户防盗门22信报箱23电梯验收24工程预验收25档案验收26环保验收27消防验收开发部配合28园林/规划验收29防雷验收30节能验收31房屋产权测量成本控制部、销售部32竣工综合验收33竣工备案证取得开发部、行政部34物业移交（向物管交房）物管公司35业主接169、房36样板房装修（实景样板房）备注：单位工程开工后一个月内由工程部制定完成此表。附件7 建设工程监理规划（主要内容范本）一、项目工程概况二、监理工作范围三、监理工作内容四、监理工作目标（重点：工程质量总目标、工程进度控制总目标、安全文明施工总目标、风险防范与控制目标）五、监理工作依据（重点：国家和项目所在地区现行标准、规程、法律、法规，施工图说，设计变更，本企业高于国家和所在地区的技术标准，委托监理合同及本工程的相关合同文件资料等）六、项目监理机构的组织形式七、项目监理机构的人员配备计划八、项目监理机构的人员岗位职责九、监理工作程序十、监理工作方法及措施（重点：工程质量、材料设备、工序活动、事170、故处理、风险防范及理赔等措施）十一、监理工作（重点：信息、会议、档案、验收等）制度及服务标准十二、监理设施（设备）配置附件8 建设工程监理月报（范本）一、工程概况 1、验收情况（包含：分户质量检验情况和外墙淋水试验情况）；2、分包单位进场情况；3、重要节点进展情况。 二、本月工程形象进度 1、土建工程形象进度； 2、安装工程形象进度； 3、园林景观工程形象进度； 4、精装修工程形象进度。 三、进度控制 1、本月实际完成情况与计划进度对比分析，对出现的进度差异说明原因，并列出将采取的措施； 2、对进度完成情况及采取措施效果的分析。四、质量控制1、本月工程质量情况分析； 2、本月采取的工程质量控制171、措施及效果。 五、安全文明施工管理 1、本月安全文明施工概况； 2、针对存在问题采取的措施及效果。六、工程形象进度与工程款支付情况七、本月监理工作小结1、对本月进度、质量、安全文明施工等方面情况的综合评价； 2、本月监理工作情况； 3、有关本工程的意见、建议、可能出现的风险事项和急需甲方解决的问题； 4、下月监理工作的重点。八、其它附件9 项目工程建设月报标准版本（ 年 月）一、 进度管理序号项目分期/组团单位/单项工程开工节点开盘节点交房节点备注计划时间实际完成时间计划时间实际完成时间向物管移交向业主移交计划时间实际完成时间计划时间实际完成时间序号项目分期/组团单位/单项工程本月形象进度描述172、(含：园林、精装饰）下月重点计划(含：园林、精装饰）1、本月进度偏差分析偏差分析需要包含：拟分包单位招标、进场是否满足进度要求；设计是否影响工程进度；工程材料是否影响进度；总（分）包是否影响园林、精装饰进度等2、下月进度管理重点、难点及措施必须包含各单位（或单项）工程，如：园林、精装饰等二、质量、安全文明施工管理1、本月工程质量动态情况必须包含各单位（或单项）工程，如：园林、精装饰等 2、下月工程质量管理重点、难点及措施必须包含各单位（或单项）工程，如：园林、精装饰等3、本月安全文明施工动态情况4、下月安全文明施工管理重点、难点及措施三、成本管理1.招投标：附表一 年 月招标工程情况一览表项目173、名称序号招标工程名称招标方式中标金额中标单位名称是否为总价备注项目名称序号招标工程名称招标方式中标金额中标单位名称是否为总价备注2.合同签订附表二 年 月合同签订情况汇总表项目名称序号合同编号合同名称合同暂估金额（万元）合同审批完成时间合同签订完成时间备注项目名称序号合同编号合同名称合同暂估金额（万元）合同审批完成时间合同签订完成时间备注3.工程变更附表三 年 月的设计/技术变更金额汇总表项目名称序号变更资料编号变更内容变更估算金额（万元）备注项目名称序号变更资料编号变更内容变更估算金额（万元）备注4. 施工签证附表四 年 月的施工签证汇总表项目名称序号收方编号收方内容收方估算金额（万元）备注174、项目名称序号收方编号收方内容收方估算金额（万元）备注5.施工方案 附表五 年 月的施工方案汇总表项目名称序号方案编号收方名称涉及大致金额（万元）备注项目名称序号方案编号收方名称涉及大致金额（万元）备注6.进度款支付附表六-1美辰建设工程进度款项目支付情况汇总表项目公司： 施工月份： 200 年 月 填报日期： 序号项目工程名称结构类型层数建筑面积预算总金额 实际完成进度 合同约定应付金额甲供材费用(万元)备注（m2）（万元）（万元）（万元）本月计划累计计划本月累计本月应付款累计应付款应付款应付款小 计本月不可预见费成本控制部需财务提供支持本月甲供材支出本月累计支出合计从开工至今累计支出合计附表175、六-2建设工程进度款单位工程支付情况汇总表项目名称： 施工月份： 200 年 月 填报日期： 序号期数单位或单项工程名称施工单位结构类型层数建筑面积（m2）预算总金额（万元） 实际完成进度（万元） 合同约定应付金额（万元）甲供材费用(万元)合同约定支付比例备注:从进度款审批之日到本月累计(写明进度款审批初始月份)本月计划累计计划本月应付款累计应付款本月应付款累计应付款1234567本月甲供材支出本月累计支出合计从开工至今累计支出合计7.预（结）算附表七 年 月预（结）算工程完成情况汇总表项目名称序号预（结）算工程名称预算造价（万元）结算（标底）送审金额（万元）送审时间结算（标底）审定金额（万元176、）结算（标底）审定完成时间备注项目名称序号预（结）算工程名称预算造价（万元）结算（标底）送审金额（万元）送审时间结算（标底）审定金额（万元）结算（标底）审定完成时间备注附件10 提前接房申请书 房地产开发有限公司：本人系XX项目，X号楼X单元X号房业主，合同约定交方时间为XX年X月X日，因本人想提前入住，特申请，并同时承诺：1认可贵公司目前尚不具备合同约定交房条件的现状。2认可所购房屋的工程质量已符合验收规范要求。3按贵公司要求完成相关接房手续。4产权办理日期以合同交房时间为准。5自愿承担因提前接房有可能给贵公司带来的相关法律责任所产生的全部经济损失。请予以批准！此致申请人：（签名）年 月 日177、备注：此表原件一式三份（销售部、工程部、客户服务部一份）附件12 竣工物业质保情况统计表项目名称单位/分项工程名称工程类别竣工备案面积备案证编号质保责任单位联系人联系方式质保起始时间质保结束时间质保期满处理结果 （回访情况） 维修金收取情况质保金支付情况说明：1、本表由各项目公司督促物管公司建立，并及时更新。物管公司应在每月20日向项目公司提交该台帐。2、单位/分项工程应包含：销售大厅、样板房、各楼栋二次装修、智能化、园林等工程。3、“单位工程名称”一栏应按项目开发分期填写：期#楼，或组团#楼。4、“工程类别”一栏填写：土建工程、精装饰工程、安装工程、园林工程等附件13 竣工物业维修责任审定表178、项目名称： 单位工程名称： 施工单位： 编号： 报事内容：产生原因：审定结论：工程部： 年 月 日物管处：年 月 日业主：年 月 日施工单位：年 月 日备注：1.由业主报事物管前台统一通知物管处现场查验初评责任单位通知责任单位（工程部 或施工单位或业主）共同评定并备案（费用由责任方承担）；2. 此表与竣工物业维修、整改备案表一并使用；3.此表一式二份（物业公司、责任单位各一份）。 附件14 竣工物业维修、整改备案表整改部位整改原因整改责任人整改计划完成时间整改实际完成时间整改验收记录相关责任人意见及签字物业公司工程部施工单位业 主备注： 1.由业主报事物管前台统一通知物管处现场查验初评责任单位179、通知责任单位（工程部或施工单位或业主）共同评定并备案（费用由责任方承担）；2.此表与竣工物业维修责任审定表一并使用；3.此表原件一式二份（物业公司和工程部或施工单位或业主一份）。成本管理主导流程一、建设工程建安目标成本控制与管理作业指引1.目的为明确各单位和部门目标成本控制与管理的职责和要求，切实推进全公司工程目标成本与管理，促进企业稳步、健康的发展，规范工程结（决）算管理，结合工程造价形成的特点，有效地控制工程造价，提高目标成本控制水平。2.适用范围公司所有项目。3.术语和定义3.1.建安目标成本：通过确定建安成本目标值，用来指导工程产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。4.职责4180、.1 成本管理部4.1.1参加阶段设计评审会4.1.2向设计管理部提供的设计限额4.1.3负责建立各所辖项目建安部分目标成本数据库,4.1.4负责建安部分目标成本各阶段的编制、控制、分析和纠偏4.1.5负责各项目建安成本完工后的评估工作4.2 工程部4.2.1参加阶段设计评审会4.3 成控总监4.3.1负责所有项目的工程建安目标成本数据库的建立和建安目标成本的管理工作。4.4 设计管理部：4.4.1按照成本管理部提供的设计限额进行项目方案设计、扩初设计和施工图设计；4.4.2组织设计各阶段的评审，确定是否满足设计限额要求；4.4.3修正设计成本，为设计各阶段方案的选择提供决策依据；4.4.4对181、重大设计变更的经济性、合理性进行评审。5.工作内容5.1 项目论证阶段的建安成本估算: 5.1.1对于公司拿地项目，由成本管理部结合建安成本信息数据库中的有关资料，在收到相关部门提供的资料后编制建安成本控制部分经济测算，完成项目论证阶段的建安成本估算初稿。5.2 方案及扩初设计阶段的建安成本控制:5.2.1成本管理部提交建安成本控制部分经济测算指标给设计管理部。5.2.2设计管理部根据建安成本控制部分经济测算的估算初稿进行限额方案设计，并组织对方案技术经济指标进行评审。5.2.3设计管理部的方案设计和扩初设计完成后，成本管理部在建安成本估算基础上完成扩初设计阶段的建安成本初步概算。5.3 建安182、目标成本指导书编制5.3.1成本管理部对项目建安成本控制目标进一步分解、细化和完善，明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成建安成本限额设计建议书，报成本总监审核，总经理审批后供设计管理部提出施工图设计限额要求。建安成本限额设计建议书作为施工图设计任务书的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。5.3.2成本管理部在项目建安成本概算基础上，组织编制建安目标成本指导书（初稿），经工程总监、成本总监、财务总监审核后，报总经理审批。5.3.3设计管理部组织施工图设计，施工图设计评审通过后报政府审图中心审核，成本管理部根据政府审核通过后的施工图编制施工图预算，并XX部分技术经济183、指标分析表进行填写。5.3.4成本管理部根据经批准的建安目标成本指导书（初稿）及XX部分技术经济指标分析表进行比较，分析，并作出合理的调整，形成建安目标成本指导书（终稿），5.3.5建安目标成本指导书（终稿）经工程总监、成本总监、财务总监审核，报总经理审批。5.4项目施工实施阶段成本控制:5.4.1成本管理部根据建安目标成本指导书（终稿）下达的建安目标成本，组织实施成本管理工作。对建安目标成本的实施进行动态监控，具体按附表1填写，当发现异常或者将要超出目标成本的警戒线时，应及时向成本总监及总经理汇报，及时分析原因。5.4.2在工程施工过程中，设计/技术变更会签及实施结果核查表、现场收方签证单均184、应按照工程变更及施工签证管理办法及实施细则进行实施。5.4.3 合同管理、进度款审核及预（结）算的办理等应按建安工程施工合同、预（结）算、进度款审核的管理实施细则进行实施。5.4.4成本管理部定期向计划管理部报送工程月报（成本类），计划管理部收集各项目建安成本实施情况并对项目建安成本费用变化情况进行动态监控。当发现异常或者超出警戒线时，计划管理部及时发出预警予以公示。5.4.5工程结算完成后，成本管理部将实际发生的建安成本控制部分的数据录入公司成本信息库。5.5建安成本控制部分完工后评估阶段:5.5.1成本管理部在项目全部结算工作完成后1个月内组织编制项目建安成本费用分析报告和项目建安成本的后185、评估报告，报总经理审核，董事长备案。5.5.3项目建安成本评估报告的内容应包括：项目建安成本结算汇总表（按照成本分类格式要求）；项目建安成本结算与建安成本目标的差异分析；超过建安成本目标的分项工程说明；建安成本控制过程中的主要业绩、经验及教训；以及改善建安成本管理的建议等。6.支持性文件建设工程建安目标成本控制与管理办法二、工程承包商选择流程1.工程发包限额条件（含变更）审批管理流程图2.招标文件签发流程图 3.指定发包工程的管理流程图4.各专业工程中标单位核定（即中标通知）审批管理流程图5.工程类承诺书、担保书签订流程图6.工程承包商选择作业指引6.1目的通过对工程承包商的系统管理，评价工程186、承包商提供工程服务的能力，从而确保工程承包商招标过程的有效性和效率。6.2适用范围适用于公司工程承包商的选择和履约评估及供应商信息管理工作。6.3术语和定义6.3.1工程承包商：指向本公司提供工程施工、监理服务的组织，如施工单位、监理单位。6.3.2合格工程承包商：指经资质预审合格，并连续两次试用合格的工程试用供方。6.3.3不合格工程承包商：指存在商誉问题、或提供不合格服务，不具备继续向本公司提供服务之供方。6.4职责6.4.1工程部（1）编制发包条件;（2）编制招标文件（3）参与工程承包商资质预审的施工能力及技术审核；（4）编制施工进度计划；（5）拟定技术要求和质量标准;（6）参与材料价格187、及供应方式评审;（7）参与标底或限价评审; （8）参与工程招标活动；（9）监督工程承包商合同履约情况；（10）组织对工程承包商进行履约评估。6.4.2 招采部（1）收集工程承包商信息，参与工程承包商资质预审；（2）编制项目的招标或议标计划和组织招标或议标；（3）组织工程承包商考察;（4）组织标底或限价评审（5）根据招标文书,确立中标单位并上报审批;（6）参与对履约工程承包商实施过程中配合情况的评估；（7）完善工程承包商数据库6.5流程说明6.5.1供方资质预审（1）工程承包商信息收集招采部收集工程承包商相关材料和信息，并组织填写工程承包商信息登记表； 招采部工程承包商信息进行管理，建立工程承包188、商信息库，及时更新供方相关信息。（2）工程承包商资质预审 工程部提前将工程承包商考评办法中工程承包商考察评估表一发给招采部，由招采部发给被考评的承包商，请各被考评的承包商据实填写并加盖公章； 招采部在收集填好的表并汇总。 招采部再将考察时间通知被考察承包商，以便承包商通知其拟推荐的项目经理到场接受考察。 考评小组(包括：工程部、成本管理部、监理机构以及物业管理公司)对工程承包商进行评估:a)考评小组对工程承包商的资质等级、工程业绩、经济状况等进行评估审核；b)工程部对工程承包商的工程施工组织能力和技术水平进行评估审核。招采部收集各项目的工程承包商信息并整理定期在公共信息网上公示6.5.2采购方189、式的确定（1）采购方式 各建设项目中，无论是按单位工程发包的，还是按分部（分项）发包的工程或物资采购（定厂定价），合作伙伴的选择等凡具备招标条件的（,包括以安装施工为主的铝合金(塑钢)门窗、屋面防水 、栏杆等工程）都必须进行招标。 下列工程可以不进行招标而发包招标的工程（即直接定标的工程）必须符合下列条件，但必须完善本细则1.3条规定的审批及备案手续。a)垄断性行业所涉及的工程（垄断行业涉及工程可以招标的除外）；b)抢险救灾等特殊工程；c)不进行招标而发包，能使公司从其他方面获得巨大利益的工程；d)其他（如：新项目第一期工程图纸不齐又急于开盘的工程）。 对于未按本细则进行招标的工程，必须由招采190、部出具书面报告，报总经理审核，董事长审批。 对于长期合作的优秀战略合作伙伴（如：土建、园林、门窗等工程），所辖项目公司为了满足展示、特殊进度等效果，可在满足集团审批的工程发包条件时（或该工程的招标条件），报集团管理委员会同意后，给予合作伙伴一定比例的奖励. 对招标方式及入围合格投标人数量的规定如下表： (调整成有几种方式,每种方式的条件)招标方式有：公开招标、邀请招标和议标三种，招标方式、和金额及入围合格投标人数量序号最少数量方式备注15公开招标表中金额不含甲供材料和设备款23邀标32可以议标41直接定标或议标6.5.3确定投标单位（1）所有工程的招标计划由所辖项目公司的工程部提出，招采部编制191、计划书并经招标委员会批准。（3）成本管理部通过报纸、网站等媒介发布招标公告和接收报名。6.5.4确定中标单位（1）招采部组织编制招标项目的招标文件； 招标文件应明确开标、评标和定标标准及方法，明确技术标准和经济要求并组织所辖公司工程部、成本管理部、财务部、监理机构对招标文件进行评审。 招采部按招标实施细则规定组织发标、开标、评标； 招标委员会根据评标结果推荐定标的排名顺序，并提交相关人员按权限进行审批。（3）合同签订：招采部组织签订招标项目合同，根据编制的标准合同文本拟订正式合同，按合同管理流程与工程承包商签订合同。6.5.5履约评估（1）履约 招采部部组织向工程部和监理机构进行合同交底，并形192、成交底记录。工程部组织工程承包商按工程承包合同进行工程建设施工。 在下列情况下，工程部或招采部可提出合作终止，报总经理批准执行：a)协议中规定终止条件出现。b)在公司组织的检查评价中连续两次工程检查评价不合格。c)出现工程重大事故。（2）评估工程部组织制定工程承包商履约评估标准和相应的表单，明确评价的方法。工程承包商履约评估包括拟合作承包商、合作过程工程承包商的履约评估和工程竣工完毕后承包商的履约评估。 拟合作承包商对未曾合作，但有可能与我公司合作的承包商, 由招采部组织，按照工程承包商考察评估表一的内容进行考查评定；工程承包商考察评估表一由拟合作工程承包商填写后，考评小组由招采部牵头组织先对193、工程承包商的规模、施工资质和施工能力、诚信度及合同履约能力等综合实力进行初步审查再对初选出的工程承包商进行深入考察，并将考评内容、结果据实填写工程承包商考察评估表二：“可以合作”即考评小组一致认为该工程承包商可以合作，进入公司可以合作工程承包商名录，待有合作项目时优先试用进行合作。“后备”即考评小组有两人以上认为该工程承包商只能留作后备，进入公司后备工程承包商名录，供急需时适当考虑。“不能合作”即考评小组两人以上认为该工程承包商不能合作，将其淘汰列入本所辖项目公司不能合作工程承包商名录。 合作过程工程承包商的履约评估。对与所辖项目合作过程中，但现在尚未竣工的工程承包商, 由招采部每半年组织各项194、目工程部、成本管理部一起对已完部分工程进行考核，按照工程承包商履约情况评价表的内容进行考核评定。考核评价方法是：根据实际操作情况给出各单项评分，然后按权重计算总得分，用总得分除以参与单项评分的各项权重之和，计算出实际总得分，按总得分高低分为：“合格”、“不合格”两个档次：70分以上即为“合格”、 70分以下即为“不合格”。项目公司将考核的结果作为过程促进工程承包商改进的依据。连续三次考核合格且连续三次考核为所辖项目公司排名第一，同时工程考核部分各考核指标的得分率的算术平均值连续三次不低于90分的供应商，可以作为后续工程的优选单位。 工程竣工完毕后承包商的履约评估。工程承包商履约情况评价表由各项195、目工程部负责人及现场各专业工程师、成本造价师填写；在工程竣工后三个月内，由招采部组织考评小组进行考核评价；大型工程项目在保修期满后一个月内，尚须组织再次考核评价。考核评价方法是：根据实际操作情况给出各单项评分，然后按权重计算总得分，用总得分除以参与单项评分的各项权重之和，计算出实际总得分，按总得分高低分为：“可以合作”、“后备”和“不能合作” 三个档次：80分以上即为“可以合作”，直接进入区域可以合作工程承包商名录， 将来有工程项目时优先选择；79-70分之间即为“后备”，进入区域后备工程承包商名录，供急需时适当考虑，如无改进则进入不能合作档,；69分以下即为“不能合作”，进入区域不能合作工程196、承包商名录，防止与其再次合作。 工程承包商出现以下情况的直接转为不合格供方：a)在事先知情的情况下，仍提供不合格服务。b)因质量问题被政府或行业机构通报或媒体曝光。c)不履行合同。d)有欺骗或欺诈行为。e)破产或有经济问题。6.5.6履约评估结果应用（1）所有工程承包商的评估结果都必须经公司总经理审批通过后方可生效；（2）工程部负责将评价结论及整改建议发工程承包商，并督促整改。（3）进入公司可以合作工程承包商名录后，连续三次与公司合作均为理想（合格）的工程承包商，可进入公司长期（即优秀）工程承包商名录，反之工程承包商在合作中每有一次不理想合作，即降低一档，直至淘汰。6.5.7工程承包商信息管理197、（1）公司工程承包商信息管理包括对合格工程承包商名录、不合格工程承包商名录、工程承包商信息登记表以及工程承包商考察记录表或工程承包商考察报告的编制、更新、发布和存档；（2）工程部负责对本公司工程承包商建立档案，并负责保管、维护。集团工程管理部负责对全集团工程承包商工程承包建立档案，并负责保管、维护。档案内容应包括但不限于： 委托协议 投标文件 各种资质复印件 评价及整改结果记录（3）招标部应根据日常资质预审、评估以及工程承包商自身信息变更情况，及时更新各工程承包商名录或登记信息。7.5.8备注（1）由招采部组织对工程施工承包商的考察评价。考察评价的主要内容包括：资质审查：审查其工程施工资质、级198、别，能承担建设项目的类型及允许承接的业务范围、银行资信状况等； 能力考察评价：主要考察施工组织能力、拟派项目经理能力、工程技术人员及管理人员能力、项目现场管理状况等。 业绩考察评价：考察施工单位近三年已完工工程的进度控制、质量水平和成本控制水平，取得的荣誉及工程管理的规范、制度健全情况，施工方案的水平和详略程度、与甲方配合情况等； 工程结算方法和依据，费用水平等。6.6支持性文件6.6.1 合同管理流程6.6.2 招标实施细则三、工程管理合同管理流程1.工程管理合同示范文本、招标文件示范文本等审批管理流程图2.合同审批流程图3.工程管理合同作业指引3.1目的规范合同的制定和审核，确保合同签订过199、程和执行及关联各方掌握合同主要条款内容，提升合同履约质量。3.2适用范围适用于公司工程招标合同和其它部门经办的各类经济合同的管理工作。3.3术语和定义技术要点：指合同中关于产品或服务技术品质描述的条款；组织要点：指合同中关于供货或服务如何组织描述的条款；经济要点：指合同中关于付款、结算等经济条件的条款。3.4职责3.4.1招采部（1）编制、修改工程类标准合同文本和签约合同文本；（2）审核、保存和管理工程类标准文本的使用；（3）审核工程类合同变更；（4）审核编制或修改工程标准合同文本；（5）审核工程类合同草案。（6）定期组织合同条款监查3.4.2 行政管理部（1）编制、修改非工程、材料类标准合同200、文本。（2）提供合同纠纷的法律服务和非标准合同的法务审核。（3）合同登记3.4.3合同经办部门（1）拟定或修改合同，提出变更、转让和修改申请，组织合同交底。3.4.4相关部门(工程部、成本管理部、财务部)（1）参与合同审核、执行合同并参与交底，监督合同执行情况。3.5流程说明3.5.1合同草拟（1）招采部汇同经办部门人员，依据报价要求及合同范本与中标单位（或委托单位）进行沟通、协商，经办部门经办人员应提供以下资料： 供方的法人营业执照和相关资质文件，并加盖供方公章； 详细明确的工程范围或材料设备的详细技术参数、技术标准和质量要求； 经主管领导签字确认的图纸、方案； 经成本管理部确认的合同经济条201、款内容、价格表（工程量清单）或预算； 经相关部门确认的材料设备采购数量和供货方式等。（2）合同由经办部门人员负责草拟或提供3.5.1中规定的资料，经办部门根据业务部门提供的资料对合同进行修改、调整或编制合同。如应实施合同标准文本的，必须采用标准文本；（3）采用合同标准文本的，原则上不允许对标准条款进行修改；如确需修改的，经双方协商后，报总经理审批同意，方可对标准条款进行修改，或增加补充条款。（4）政府有关部门有强制性规定的合同文本的，可采用所要求的合同文本；公司尚未制定或不宜采用合同标准文本的业务，应参照以往的合同或最相类似的合同标准文本或合同示范文本另行拟定合同。3.5.2合同审批（1）经办202、部门人员按照合同审批制度的要求，非标准合同报法务人员审核，并根据合同类别组织按权责划分手册规定的合同审批权限表和程序核签。各审批环节的审批时间不能超过2个工作日。（2）合同签订及变更管理：合同的签订及变更都要由工程部、成本管理部、财务部、工程总监、成控总监、财务总监、律师、总经理审核，董事长审批。3.5.3合同签署（1）合同拟稿必须经过审批之后方可签署；（2）行政管理部印章管理员负责合同的打印和下发，合同一式二至八份，合同从合作单位处返回后由负责合同经办的部门按印章管理的规定，办理签章手续。（3）公司合同签章如合同内容在一页以上的，应在每页加盖骑缝章；（4）各部门经办人员对应按法律、法规规定，203、办理合同批准、登记等手续方能生效的合同，经办人员应当及时办理有关手续。（5）合同签署后由行政管理部和经办部门人员在合同管理台帐内登记。3.5.4合同履行（1）合同订立之后，经办部门与经办人员负责对合同的履行进行跟踪；财务部负责对合同的收、付款内容进行监督；（3）在合同履行过程中，招采部每月应对各部门履行的合同执行情况进行抽查，确保合同条款符合政府法律规范，符合公司规章制度，符合领导审批意见，控制风险。检查后，需形成检查记录。对检查中发现的问题，报总经理同意后，进行处理，如修改合同文本，则上报董事长批准，纳入合同文本库。（4）在合同当事人发生或可能发生违约时，或者发生与合同有关的争议时，经办人员204、须及时向部门经理报告并知会招采部，经办部门不能与对方协商解决的，应及时报行政管理部联系法务人员，并请示高层领导决定依法采取何种措施。3.6 备注3.6.1招采部负责仔细阅读备忘录、标书、合同及其他附件，重点审核以下内容：（1）证照类齐全性：营业执照、经营许可证、资质证书、准用证；（2）质量标准：合同应附产品国家颁布质量标准、验收规范等；（3）经济类条款：单价、总价、数量、规格、付款方式、奖罚等条款是否符合行规及我公司利益；（4）法律法规符合性：合同内容应在法律法规允许范围之内；（5）时间：符合科学规律及我公司要求。3.7.2工程部、成本管理部、设计管理部负责审核以下内容：（1）经济类：单价、总205、价、付款方式、奖罚。（2）工程/材料设备合同： 审核合同是否符合原招投标文件内容； 审核合同价是否正确； 如果是零星工程，应编制预算，并与施工单位双方核对，确定合同价； 审核是否符合公司相关规定要求。（3）工程设计合同： 审核设计合同是否符合原设计招投标文件内容； 审核合同中设计取费的正确性； 审核是否符合公司相关规定要求。（4）材料设备采购合同： 审核合同签订是否符合公司相关规定要求； 审核合同价是否合理、正确。3.8支持性文件3.8.1材料设备采购实施流程四、现场收方签证管理流程1.现场收方签证管理流程图2.现场收方签证管理作业指引2.1目的规范现场收方及现场收方签证工作流程和审批权限，有206、效地控制工程成本，提高现场收方签证的效率。2.2适用范围适用于公司所有工程项目的现场收方和现场收方签证管理工作。2.3术语和定义2.3.1现场收方签证：是指对施工管理中发生的零星事件的确认，例如：因设计变更引起的拆除、地下障碍的清除迁移、现场简易通道的搭建、临时用工等。2.3.2现场收方：是指除设计图纸、设计变更、技术变更及技术变更核定（洽商）之外需按实计量的工作内容。2.4职责2.4.1 董事长:（1）审批大于5万元的现场收方和签证；2.4.2 总经理 （1）审批大于2万元小于5万元的现场收方和签证；2.4.3 工程总监（1）审批小于2万元的现场收方和签证；2.4.4 工程部（1）组织工程现207、场收方和签证;（2）审核所有的现场收方和签证；2.4.5 成本管理部（1）参加所有的现场收方和签证；（2）审核所有的现场收方和签证；（3）负责签证单的编号、登记和台帐建立；（4）复核签证单的完成情况，并汇总分析，按月报送总经理、董事长。2.5工作内容2.5.1现场收方签证的主要类型包括：（1）工程承包合同内、外凡需要通过甲乙双方共同在现场测量，才能计算出实际工程量（或工作量、材料量、人工量、机械量等，下同）的工程内容；（2）以及设计修改、技术变更核定（洽商）等工程内容的实施情况（3）发包单位在标段范围内的各项零星借工；2.5.2现场收方签证的申请现场收方签证的工作内容，承包方应以书面形式通知发208、包方工程部的相关工程师。当工程部工程师接到承包方提出的书面申请后根据申请内容的估算金额，组织相关人员现场收方。2.5.3现场收方签证办理程序（1）工程部专业工程师和成本控制部造价工程师接到施工单位现场收方签证申请的当日内到现场对工程增加情况进行调查，审核现场收方签证内容，并当场核实后签署意见。（2）现场收方签证的原始数据记录，必须由所有参加人员当场（指双方收方人员离开现场前）签字确认，其原件由成本管理部留存，复印件分别由工程部、施工单位留存。作为复核工程量签证单的依据。2.5.4现场收方签证的审批权限: 施工单位将正式签证单交工程部工程师，经审核后交成本控制部工程师审核。（1）工程价款在2万（209、含）元以下的，由工程工程总监审批；（2）工程价款在2万元以上5万元（含）以下的，由总经理审批。（3）工程价款在5万元以上的，由董事长审批。2.5.5资料份数要求：现场收方签证单均为一式五份原件，二份交施工单位（其中一份装入竣工档案资料移交工程部）、一份交成本管理部、一份交行政管理部、一份交工程部。2.5.6现场收方签证记录的填写要求现场收方签证记录需列出各工作量计算稿，按相关定额套用或采用市场价，画出草图，说明现场实际状况，工作内容，产生原因和方案实施前后的对比情况等内容。现场收方签证记录的工程量描述应准确，数据合计必须大小写齐全无误，经审核可以另批工程量，但不得涂改原始数据，且真实、无涂改、210、无虚假内容等。2.5.7现场收方签证的汇总分析成本管理部每月对现场收方和签证情况进行汇总分析，形成收方签证分析报告，并与目标成本进行对比，必要时提出改进措施，以控制工程成本的增加。成本管理部负责对完工的现场收方签证记录进行归档保存。2.6支持性文件2.6.1工程变更及施工签证管理办法及实施细则五、工程付款审批作业指引1.目的规范工程付款的办理方法，明确付款审批人的职责。2.适用范围适用于公司所有项目工程付款的管理。3.术语和定义工程付款：指公司项目建安工程费、工器具及设备购置费、工程建设其它费的付款。4.职责4.1 工程部/监理部4.1.1组织确认工程形象进度完成量;4.1.2核实供方是否已按211、合同约定完成规定的工程量且达到质量要求；4.1.3根据合同约定和工程进展情况，填写工程付款申请单；核实供方是否已按合同约定提供材料、设备和材料、设备是否达到质量要求；4.2 招采部4.2.1根据设备、材料供应情况填写付款申请单；4.2.2核对付款申请单，并填写付款台帐。4.3 成本管理部4.3.1核定供方提交申请中的工程量；4.3.2根据合同经济条款和预结算审核情况,确认是否须付款；核定应付当期工程款；4.3.3核对并填写付款台帐；4.3.4跟踪付款申请单流转。4.4 财务部4.4.1根据合同经济条款和已付款情况，核对成本管理部核定结果，审核是否须付款及应付金额。4.4.1核对并填写付款台帐。212、4.5 总经理4.5.3 根据合同执行情况，审核是否可以付款。4.6 董事长4.6.1 根据公司总体情况，审批是否付款。5.工作内容5.1进度款支付申请5.1.1每月统计完成工程量的时间为上月20日至本月20日。每月20日由工程部现场工程师、监理工程师、以及施工单位现场代表、工程部经理共同到现场将当月工程形象进度描述填写美辰建设工程形象进度确认表；5.1.2施工单位根据合同约定和工程进度，提出工程进度款支付要求，填写进度款支付申请，并附工程进度情况和预算资料，报监理部审核;5.1.3所辖项目公司成本管理部根据美辰建设工程形象进度确认表确认的工程形象进度并结合合同约定的内容将对施工单位送审的月报213、进行审核；5.1.4审核完成后，将审核的依据和美辰建设工程形象进度确认表一并由监理机构和施工单位签字盖章进行确认，作为该月财务支付进度款的依据。5.2进度款付款审批5.2.1成本管理部核定当期已完工程量并根据合同约定核定当期应付款，签署审核意见。.5.2.2财务部根据合同经济条款和已付款情况，签署审核意见。5.2.3总经理根据合同执行总体情况，签署审核意见。5.2.4董事长根据公司总体情况，签署审批意见。5.3结算款支付5.3.1成本管理部在工程结算完成后，与施工单位签订竣工协议清单，施工单位方可提出支付结算款申请；5.3.2 监理部、工程部审核施工单位结算款申请，确认无遗漏项目（如对施工单位214、的扣款等）；5.3.3 物业公司签字确认有否未结清的工程质量维护费用和对客户的赔偿事项，提出同意付款的额度；5.3.4 成本管理部审核确认后，按财务制度审批后支付。5.3.5结算款项结算由成本管理部编制，总经理审核，董事长审定。5.4 质保金支付5.4.1施工单位的质保期满后，施工单位提出支付申请，经监理部、工程部以及物业公司审核确认维修项目完成，赔付款均已扣除后交成本管理部审核；5.4.2成本管理部汇总以上情况并对照合同确认是否支付质保金及应支付的金额，按财务制度审批后支付。5.4.3批准支付后，财务部出具该施工方的质保金退还通知书，通知相关部门，同时合同终止。5.5材料款支付5.5.1每月215、成本管理部根据材料报量，按月核对材料消耗量，办理材料结算款。5.5.2材料供应商提出材料款支付申请，招采部、成本管理部核对材料验收单，材料数量确认单，核对材料采购计划，确认有无超供后，确认是否可以支付；5.5.3材料款支付申请由招采部、工程部、成本管理部、财务部审核后，按财务制度审批后支付。6.支持性文件无六、工程结（决）算作业指引1.目的规范工程结（决）算管理，结合工程造价形成的特点，有效地控制工程造价，提高工程结（决）算工作的效益。2.适用范围适用于项目工程的结（决）算编制、审核工作和工程实施过程中发生的变更、签证、索赔等需确定费用的审核工作。3.术语和定义3.1结算：指工程竣工验收后，根216、据合同、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件。4.职责4.1 成本管理部4.1.1成本管理部是工程结（决）算工作的主要职能部门，对工程结（决）算的编制审核工作负主要责任;4.1.2接收经过工程部审核竣工结算资料；4.1.3组织工程结（决）算的编制或委外编制;4.1.4委托工程结算审计，并移交竣工结算资料及结算书；4.1.5审核竣工结算审核定稿版。4.1.6根据结算完的工程提出成本管理建议。4.2 工程部4.3.1审核进度结算资料；4.3.2督促施工单位上报工程结算书，并收集完整、合格的结算资料；4.3.3审核并确认结算资料的真实性和完整性。4.4 总经理4.4.1确认217、竣工结算资料的有效性和完整性；4.4.2审核批准竣工结算审核定稿版。4.6 各职能部门4.6.1行政管理部、财务部、成本管理部、工程部必须制定保管工程结算资料的保密制度、保管职责和工作程序，并指定专人进行保管；4.6.2 资料保管专员必须对工程结算资料进行分类、编目、编码和装订成册，并妥善保管不得外借；未经本部门负责人批准，不得同意他人调阅，以防止发生资料遗失、增补、替换或篡改的情况；4.6.3各部门负责人必须定期检查工程结算资料保管的情况，及时发现问题和改进工作。5.流程说明5.1变更签证及分段结算5.1.1施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按月汇总设计变更和现场签证单，提出工程变更签218、证结算申请报工程部审核。5.1.2工程部对照工程实际发生设计变更和现场签证情况进行审核，同时登记设计变更和现场签证台帐。通过后报成本管理部复核确认.。5.1.3成本管理部复核设计变更和现场签证单，计算设计变更和现场签证单价款。5.1.4成本控制部经理确认后,. 报总经理审核、董事长审批。审核审批通过后可作为结算的依据。5.2工程竣工结算5.2.1工程结算负责部门应整理齐全工程结算工作所需的必备资料，资料必须完整、签章齐备、编号准确，并指定专人负责进行分类、装订、存档；工程结算工作的必备资料主要包括：（1）工程地勘资料（适用于土建工程）；（2）施工单位编制的结算书；（3）单位（项）工程验收接管交219、接表；（4）施工单位办理结算人员委托书、齐备的结算资料、不再增补的承诺书；（5）甲供材确认书；（6）工程部签署同意办理结算证明；（7）工程招投标资料（含议标工程）；（8）工程施工合同及合同履行确认书；（9）经审查批准的工程施工组织设计及施工方案；（10）施工图、竣工图、竣工资料、工程变更（含会签实施结果）、签证（土建工程另包括施工单位和建设单位移交原始地貌标高）、有关技术标准及规范；（11）经确认的材料价格核定单；（12）竣工验收报告；（13）隐蔽记录及相关结算资料。5.2.2不得进入结算内容：（1）不符合规定及合同约定要求的设计、技术变更及现场签证等工作内容。（2）未按照工程设计图纸、施工技220、术规范以及甲方批准的施工组织设计及施工方案要求施工的内容。（3）超出设计图纸（含设计变更）范围和因施工单位原因造成返工的工程量。（4）未使用甲、已双方共同认可材料进行施工的内容。（5）不符合现场地质条件和常规逻辑的现场签证单，且不能做出合理解释和提供相关证明文件的。（6）非工程本身发生的费用（如施工单位与公司或部门发生的费用）。5.2.3工程竣工验收报告经工程部认可后28日内，承包单位向工程部报送竣工结算资料、竣工结算书、工程结算工作交接单和竣工结算资料交接明细表，按照合同约定的承包方式进行工程竣工结算。5.2.4工程部在接到施工单位提交的竣工资料后7日内审核竣工资料的真实性、有效性、合法性并221、确认，填写竣工结算资料交接明细表。竣工资料按5.2.1.条规定执行：5.2.5所辖公司成本管理部(或成本管理部委托的外部咨询机构)在接到工程部提交的竣工结算资料及结算书后应在以下规定时限内进行核对（审查）并提出审查意见。（1）50万元以下的安装工程及500万元以下的其它工程20天；（2）50万元200万元的安装工程和500万元2000万元的其它工程30天；（3）200万元500万元的安装工程和2000万元5000万元的其它工程40天；（4）500万元以上的安装工程和5000万元以上的其它工程45天。以上时间解决争议时间顺移。5.2.6成本控制部委托的外部咨询机构注意:（1）在造价咨询委托合同中222、应明确要求其提供计算底稿（包括工程量、钢筋实际含量的详细计算书）及与承包单位核对后的竣工结算资料，并同时提供与承包单位的核对差异情况说明。（2）成本管理部对咨询机构编制的工程竣工结算资料及结算书进行完整性审查。（3）财务部核对材料帐，与所辖公司工程部核对工程材料消耗量，填写材料超（欠）计算表最后确认材料实际使用情况，填写工程项目材料实际供应确认单。 当发生争议时，成本控制部组织召开争议协调专题会议，施工单位、所辖公司工程部、所辖公司材设部参加5.2.7成本管理部也可根据工程具体情况，在合同中与施工单位另行约定结算审查时间。5.2.8审核确认后，成本管理部或委托的外部咨询机构修改完成竣工结算审核223、定稿版;5.2.9竣工结算审核定稿版经成本管理部审核后交公司资料员备案。5.2.10所辖公司成本管理部组织施工单位和物业公司签订竣工结算协议。5.3竣工决算5.3.1财务部组织进行项目竣工决算；5.3.2财务部做竣工财务决算报表和竣工财务决算说明书；5.3.3成本管理部在项目全部结算工作完成后1个月内组织编制项目建安成本费用分析报告和项目建安成本的后评估报告，经所辖项目公司总经理组织审核后提交董事长备案。5.3.4工程管理部在项目建安成本费用分析报告和项目建安成本的后评估报告提交后两周内，结合本部门收集的信息，对项目建安成本目标执行情况和项目建安成本控制的经验和教训进行总结分析，形成项目建安成224、本的后评估报告（集团版）。5.3.5项目建安成本评估报告的内容应包括：项目建安成本结算汇总表（按照成本分类格式要求）；项目建安成本结算与建安成本目标的差异分析；超过建安成本目标的分项工程说明；建安成本控制过程中的主要业绩、经验及教训；以及改善建安成本管理的建议等。5.3.6财务部总结并编制项目竣工决算报告提交公司总经理审核，董事长审批。6.支持性文件无7.相关纪录及主要成果无七、材料设备供应商选择流程1.目的通过对工程材料和设备供方进行资质预审和能力评估，确保其资质、商誉及能力符合要求。2.适用范围适用于向公司提供材料和设备的供方的资质预审和能力评估管理。3.术语和定义资质预审：指对于新的供方225、，通过调查核实其商誉、审核证照、实地考察，得出该供方可以合作、备用和不合作的结论。4.职责4.1招采部：4.1.1负责收集材料和设备供方信息，组织相关部门实地考察材料和设备供方的产品技术能力，组织对材料和设备供方进行资质和能力预审；4.1.2拟订合格供方名单并组织评审和发布；4.1.3组织供方履约评估，并更新合格供应商名单。4.2.工程部4.2.1参与提供材料和设备供应商的信息收集、评审和实地考察工作，对材料和设备供方的履约能力进行评价。4.2.2评价采购过程中供应商的配合情况。4.3. 总经理4.3.1批准合格供应商名单5.主要控制点5.1 材料设备供方资质预审和评估； 5.2 材料设备供方226、履约评估。6.流程说明6.1供应商信息收集6.1.1招采部收集相关材料和设备供应商的信息，建立供应商信息库，收集供应商的资质、产品信息和价格信息及供应商的相关能力证明资料；6.1.2招采部及时收集更新相关信息，并将有参考价值的产品信息、价格信息提供设计与发展部；6.1.3招采部每年对已与公司合作，并列为合格供方的材料和设备供方的工商登记、生产许可证等相关信息的变更情况进行备案，办理更新手续。6.2供方资质预审6.2.1供应商报名供应商到招采部报名并填写供应商报名及审核表，报名时，应出示生产许可证、营业执照、组织代码证、法人资料、质量管理体系证书副本原件，并交上述资料的复印件1份。6.2.2资料227、审查（1）招采部根据供应商填写的供应商报名及审核表及所附证明材料，组织工程部和成本管理部对供应商供方进行资质审核，并在表中填写审核结论和理由。（2）招采部核实供应商两年内的商誉。如资质或产品不符合要求，应告知供应商不予采用。（3）招采部统计资质审核合格的供应商并安排考察的时间及路径。6.3供方考察6.3.1招采部组织进行实地考察，实地考察参与人员三人以上（含三人，应来自不同的部门，其中必须包括工程部）考察结论方能生效。如采购材料设备属新材料、新技术、新工艺范畴，应邀请设计总监、成控总监、工程总监、总经理参加。 6.3.2实地考察参与部门考察侧重点为：（1）招材部：侧重考察业绩、价格、生产组织能228、力、服务质量、管理水平等，以及其他方面。（2）工程部：侧重考察产品技术指标和质量水平，以及新产品、新材料的供方性能、品质和生产规模。（3）设计管理部：侧重考察新产品、新材料的技术水平是否符合工程设计要求。6.3.3考察结束后，招采部组织填写供应商考察评估表，参与考察人员签字确认。6.3.4考评小组成员原则上不得少于5人，确有困难时不得少于3人，如考评小组只有3人，采用一票否决制，如考评小组有4人及以上的采用过半否决制。6.3.5供应商考察评估表评定为不合格的，列入不合格供方商资料库；合格者的信息资料（包括供应商报名及审核表和供应商考察评估表等）录入供应商信息资料库。6.3.6考评小组成员原则上229、不得少于5人，确有困难时不得少于3人，如考评小组只有3人，采用一票否决制，如考评小组有4人及以上的采用过半否决制。6.3.7供应商考察评估表评定为不合格的，列入不合格供方商资料库；合格者的信息资料（包括供应商报名及审核表和供应商考察评估表等）录入供应商信息资料库。6.4拟定合格供应商名单6.4.1招采部根据考察合格供应商的情况，编制合格供应商名单。 6.4.2合格供应商名单审批前应在内部网站上公示，如有部门举报的应查证，公示时间为15日，招采部收集公示资料并存档。6.5供方履约能力评估6.5.1合格供应商经招标后提供工程材料、设备的，在工程竣工后应进行履约评估。6.5.2工程部组织成本管理部、230、监理机构和物业公司分别对提供材料(设备)的供方进行评估，填写材料(设备)供方履约评估表6.5.3供方评估结果为一般者，第一次给予警告，并要求制定整改计划，招采部督促实施；第二次评估结果为一般者取消供方资格；供方评估结果为差的供方，取消合格供方资格。6.5.4经评价合格的供方，列入合格履约供方名单，并进行公示。6.6合格供应商年度评审与更新6.6.1招采部每年根据供方履约评估结果和产品质量水平、价格等对合格供应商名单中的供方组织进行年度评审，并根据评审结果公示和更新合格供应商名单。6.6.2每年2月底前由材设部汇总更新合格供应商名单，报总经理审批后下发。八、材料设备招标作业指引1.目的为规范工程231、物资（以下称物资）核价、定厂定价和采购行为，合理控制工程物资综合成本，提高物资核价、定厂定价和采购及时性和准确性，建立和完善有序的采购体系，保证项目所用材料设备的品质2.适用范围适用公司一切工程物资的核价、定厂定价及采购活动。在具体工作中，优选核价，次选定厂定价。3.术语和定义无4.职责4.1 招采部4.1.1编制年度招标采购计划和月采购计划，明确产品技术要求；4.1.2编制和审查供应商入围资格，组织相关部门对供应商进行考察(详见材料设备供应商选择办法)、市场调研和评估，建立健全合格供应商及相关材料、设备信息库，组织合格供应商评审工作。4.1.3 组织招标文件和评标报告的编制；4.1.4组织实232、施招标活动；4.1.5发出中标通知书；4.1.6组织招标合同洽商及合同的拟定、报批和签订；4.1.7招标要点变更的提出。4.1.8建立健全公司工程物资管理细则。负责材料、设备样品库的建立。4.1.9关注市场动态，加强与供应商之间的信息和业务交流，不断扩大信息收集渠道。4.1.10定期开展采购工作总结、经验教训交流，建立经验教训评估档案，以资借鉴和改进。4.1.11建立采购明细帐，提供采购相关报表，为工程材料成本控制提供参考依据。4.1.12负责收集并反馈材料、设备到场及使用信息。4.2 成本管理部：4.2.1根据需要，审核、提交物资采购计划；4.2.2对招采部所发材料价格的收集、整理和发放。4233、.2.3参与评议供应商履约情况，为合格供应商评审和工程物资采购结算提供依据。4.2.4负责甲供材料设备合同的签订，分包工程（含人工费、材料费、机械费等）招标由招采部组织，成本管理部、工程部等相关部门参加。4.2.5搞好工程物资现场管理，参与材料验收工作，严把数量关。4.2.6负责甲供材料设备的统计。4.2.7负责已签订合同的存档。4.3 工程部：4.3.1参与物资采购招标工作，负责对产品质量及技术方面要求进行认定与验收，组织监理部、招采部对不涉及观感物资（外墙砖、石材、屋面瓦等）的样品选择和封样工作。4.3.2负责对材料计划中产品质量及技术方面的审核。4.3.3协调供应商与监理单位、施工承包单234、位等之间的合作关系。4.3.4参与评议供应商履约情况，为合格供应商评审和工程物资采购结算提供依据。4.3.5搞好工程物资现场管理，参与材料验收工作，严把质量关,拒收不合格材料、设备。4.4. 监理机构:4.4.1负责对产品质量及技术方面要求进行认定与验收，参与材料、设备样品的选择和组织样品封样工作。4.4.2组织评议供应商履约情况，为合格供应商评审和工程物资采购结算提供依据。4.4.3搞好工程物资现场管理，组织材料验收、送样复检工作，严把质量关,拒收不合格材料、设备。4.5.设计管理部：组织工程部、监理部、招采部对涉及观感物资（外墙砖、石材、屋面瓦等）的选择和封样工作。为采购工作提供设计参数、235、标准化设计等技术支持。4.6 行政管理部：负责物资采购格式合同范本的发布，为采购合同纠纷和索赔事务提供法律支持。5.流程说明5.1采购计划及产品技术要求确认5.1.1工程部应根据生产需要编制年度采购需求计划，以便材招采部组织招标。5.1.2招采部根据项目工程进度计划编制年度采购计划和月度采购计划，明确产品的技术要求；5.1.3 工程部、设计管理部提供所需产品标准、服务标准、技术要求等资料。5.1.4由各所辖项目公司工程部编制材料设备采购申请表，经过成本管理部审核后提交招采部，招采部对计划确认后进入采购程序。采购申请表的各项参数必须详细、准确、字迹工整的填写，并结合施工承包合同注明材料设备的核价236、内容。同时按安装、土建、零星、装饰、苗木等分类编制计划。5.1.5计划接收与确认:材料设备采购申请表由招采部负责登记接收，在2个工作日内审核计划的符合性，2个工作日内未返回则视为已经确认。5.1.6单次采购金额在10万元（含）以上的物资，必须进行招标采购；特殊情况，属于招标范围但不能招标的，10万元以下的物资，经公司总经理批准，方可改为议标。5.2招标前准备工作5.2.1招标信息发布招采部应尽可能向社会公开招标信息，公开征集投标单位，不得无故拒绝任何愿意参加投标的供应商。招采部拟定招标公告。公开招标公告的内容包括：招标人的名称、地址、招标项目性质、数量、实施地点和时间、投标截止日期，以及获得招237、标文件的方法等事项。发布方式主要通过报纸、网站等媒体发布，同时电话通知公司供应商信息库中合格的供应商，并做好电话记录；5.2.2资格预审招采部收集投标单位资料后，由技术标评标组对投标单位进行资格预审，预审合格才可以参加投标（已经进入美辰合格供应商数据库的单位，可以直接参与投标）。5.2.3投标单位考察：（1）招标考察必须在经济标开标前完成。（2）除经评标委员会同意或符合免于考察要求的单位外，所有参与投标的单位均应在考察合格后，方可参与经济标。（3）安排考察应遵循以下原则： 投标单位在8家（含）以下的，应对所有单位进行考察；投标单位在8家以上的，应通过一轮技术评审，筛选至8家再进行考察。 评标委238、员会认可的国际国内著名品牌可免于考察，但同一品牌有多家生产或供应单位的，应对生产单位和供应单位进行考察。 已经列入美辰合格供应商数据库的单位，且无不良记录并满足本次招标条件的投标单位可免于考察。 对于距离较远（400公里以上）的投标单位，或有其他困难不能在规定时间内安排考察的，可先进行经济标评标，如性价比最高，则再进行重点考察。（4）考察由招采部组织按照材料设备供应商选择办法的规定进行。（5）考察内容包括：核实投标单位的工商营业执照、经营资质证书、检测报告、合作合同原件；察看核实投标单位的生产销售报表、财务状况报表；核实主要技术管理人员职称证书、保险表原件；实地考察投标单位的生产规模、设备状况239、生产管理手段、质量控制手段、技术研发力量、原材料和成品储备情况。（6）招标考察必须有考察报告（考察单位被评为不合格要详细说明原因），并填写考察结果审批表，报总经理批准。5.3 招标文书编制：5.3.1招采部组织编制招标文件并组织内部审批，形成材料、设备招（邀）标文件审批表。招标文件的内容可包括：（1）招采部根据招标物资的特点和本公司提供的资料编制招标文件。（2）招标文件应包括：招标说明书、投标报价清单、材料（设备）技术质量要求、图纸、合同范本、评分表等。（3）招标说明书、合同范本必须采用物资采购格式合同，无格式合同的由经办人另行编制，经批准后方可采用。5.3.2招标的技术要求编制与审查：（1240、）招标项目应有完整、合理的技术要求，技术要求不明确的不得进行招标。（2）同一产品，几个项目集中招标时，技术要求应征求使用单位意见，在2/3以上（含）项目负责人同意的情况下，方可按该技术要求集中招标；单项技术要求由工程部编制，经其部门负责人签字确认后方可应用于单项招标。（3）已确认的技术要求，因故要变更的，必须重新由工程部确认。（4）编制技术要求应科学、合理、经济、适用，内容应包括产品规格、型号、技术要求、产品档次、图纸资料、资质要求等，对安装或施工有特殊要求的，应包含工艺要求。（5）编制技术要求不得以任何不合理的条件限制或排斥潜在的投标人，应以国家规范、标准或行业规范为准，当国家规范与行业规范241、不一致时应以要求高者为准。（6）技术要求不得以投标单位中其中一家的生产标准作为技术要求中的技术标准，当国家、行业无规范时，投标单位的生产标准只能作为参照技术要求。（7）对于招标项目中的原材料、主要部件，市场上能够普遍采购的，可以在技术要求中指定三个以上同档次品牌；市场上不能普遍采购的，不得在技术要求中指定唯一品牌，避免垄断。（8）供应商征求：招采部应尽可能向社会公开招标信息，公开征集投标单位，不得无故拒绝任何愿意参加投标的供应商。5.4招标文件发布5.4.1招标文件发布会由招采部主持，如招标文件涉及产品外观品质或设计方案，必要时可邀请设计人员列席；5.4.2所有参加招标文件发布会人员须在招标过242、程签到表上签到，然后由会议主持人发布招标文件，并宣读招标文件要点、答疑申请书提交及答疑时间。5.5招标文件答疑原则上所用的招标项目均应召开招标答疑会，招标答疑由招采组织，可邀请设计人员、工程人员、评标人向投标人答疑，必要时可以到现场答疑。答疑结果要做记录，并在2个工作日内发送给投标单位，答疑记录为招标文件的组成部分。5.6截标、开标5.6.1招采按照招标文件规定的时间收标，并填写投标文件签收表和组织召开开标会，公司参加开标会人员应不少于3人；5.6.2开标会结束，形成开标会签到表，与会各方在开标会签到表上签字确认。5.7评标5.7.1技术标方案复杂的安装、设备类物资（如电梯、中央空调系统、智能243、化系统、集中招标的大宗电线电缆、给排水等）的技术标与经济标分开开标、评标。5.7.2其他物资，可根据需要采取经济标、技术标合并或分开评标的方式，合并进行则参照技术标评标办法。5.7.3开标前，评标人员应认真分析评分表各项评分参数的合理性，并修改、确定评分表。5.7.4评标小组由招标部门的代表和有关技术经济等方面的专家组成，成员人数为五人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不少于成员总数的三分之一。5.7.5招采部组织召开评标会，根据招标文件规定的评标办法对投标人进行评分，评标过程形成经济标评分表和技术标评分表。5.7.6招采部根据评标结果拟定中标顺序，确定中标单位，报总经理审核，董事长批准。废244、标及废标的处理：出现（不限于）以下情形，宣布原投标为废标。（1）投标文件不符合规范的；（2）开标后招标的主材发生变更、需新增投标人；（3）多个投标人放弃投标或者投标人有弄虚作假、串通压抬价等行为。5.8中标通知书的发放所辖公司招采部向中标人发出中标通知书和定厂定价通知书。5.9物资到场与接收阶段物资采购到场，招采部、工程部与监督监理机构验收甲供材料（设备）质量；招采部、成本管理部、使用单位和供货单位共同认定甲供材料（设备）数量，并在交接清单上详细写明，完善交接手续，以此作为付款/结算凭据。物资接收单位应将到货的随箱资料，如质量保证书（合格证）、备品备件、验货清单、原产地证书、检测报告、使用说明245、书等分门别类存档。对于需要提供保修服务的物资，工程部门应将有关售后服务的资料转交物业管理部门，由物业管理部门与供应商对口联系维修业务。如发生困难或遇阻力时，由招采部和工程部门协助。送货清单、交接单必须填写准确、完整，单据上应详细写明货品的名称、规格/型号、数量、单价、金额、使用的部位或项目名称，并有完整的签字手续，不得涂改。每月25日前将本月所发生的甲供材料（设备）按照单位工程分别统计核对。5.10款项支付阶段：供货单位根据合同约定的付款时间,将送货清单、材料设备交接清单、合同复印件及发票交招采部。经审核后，方可付款。货款报销单：严格按照报销单要求项目填写，填写内容符合财务核算要求，即时间、单246、位、品名、数量、单价金额、制单人、大写小写相符。5.11备注：5.11.1评标小组：（1）评标小组由招标部门的代表和有关技术经济等方面的专家组成，成员人数为五人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不少于成员总数的三分之一。（2）房地产开发项目由技术专业人员和经济专业人员组成技术标和经济标评审小组。技术标评审小组根据招标项目的不同类型可分别由包括设计管理部、工程部、设计咨询单位的人员或外聘专家组成；经济标评审小组可由所辖公司招采部、工程部、成本管理部、财务部相关人员或外聘专家参加。成本制部应负责做好各类甲供材料（设备）台帐。详细记录：合同类别、合同单位、订购材料（设备）名称、合同总价、工程量、增247、减工程量、增减帐目、付款及结算审批申报时间、支票（现金）发出时间；以及供应商支票（现金）签收簿（包括合同名称、支票金额、发票或支票编号、签收人、签收日期）。6.支持性文件6.1材料设备供应商管理流程6.2合同管理流程6.3中华人民共和国招标法6.4国家和地方政府规定的其他招投标法规。7.相关纪录及主要成果无九、其他工程管理作业指引1 淋水检验管理作业指引1.1监理机构、工程部负责单位工程淋水检验管理工作。1.2监理机构、工程部按公司工程质量管理控制办法中的“建筑工程外墙面及外墙门窗淋水检验控制方法”执行。1.3监理机构、工程部在外墙、门窗施工过程中，分阶段进行淋水检验。外墙在抹灰基层完成后，窗248、在样板（至少3层同形）完成后，进行一次淋水检验，并作好记录，以便及时发现问题，在后续控制中重点予以解决。1.4监理机构、工程部在交房前组织施工单位按“建筑工程外墙面及外墙门窗淋水检验控制办法”做交房淋水检验，与物业公司共同检查。由物业公司做好渗漏部位书面记录一式四份（存物业公司、监理机构、工程部、施工单位），要求施工单位及时整改，并重作淋水检验，直至通过验收。2 分项工程（如：样板房、园林、单元大厅等）实施管理作业指引2.1由设计负责单位负责设计工作，工程部负责分项工程的建设全面管理、协调工作，监理机构负责质量监督控制工作。2.2工程部在接到设计施工图10日内，落实分项的实施计划，配合设计单位249、招采部完成设计、招（投）标及合同签定工作。工程部专业工程师与营销部再次核实样板房部位（异地位置、楼栋号、单元、楼层、户型）或分项工程的工作范围，由工程部通知中标单位进场施工。2.3分项工程施工严格按配置标准、销售图、销售合同、工程承包合同的要求进行施工，样板房与正式交房或园林施工图与销售模型有不同之处，工程部必须通知营销部在开盘前进行公证公示。2.4分项工程施工完毕验收合格后10个工作日内，由工程部专业工程师将相关竣工资料、竣工图、质保书、保修卡、产品使用说明书等收集完整审核完成后，工程部组织施工单位、监理机构、物管公司对样板房进行全面复查合格后，形成检查三方签字记录，由施工单位填写分项工程250、资料及实物移交清单，经监理机构、工程部签审后向物管公司进行现场实物点交。2.5当样板房出售后，在业主接房前，由营销部通知工程部、物管公司共同对样板房进行检查并整改合格后，由业主到物管处完成相关手续后领取竣工资料、竣工图、质保书和产品使用说明书并接房。2.6当成品精装房在业主接房前，由业主到物管处完成相关手续后领取竣工资料、竣工图、质保书和产品使用说明书并接房。2.7资料存档部门：由物管公司、建设单位、施工单位三方签字盖章后各存一份。集团工程管理部备案。分部（项）工程竣工资料及实物移交清单（适用于装饰、园林等分部（项）工程）名 称数 量状 况备 注竣工资料（含竣工图）仪表底数读数资料设施设备的标251、识移交单位: 监交单位： 接交单位：移交人： 移交人： 接交人：年 月 年 月 年 月 2.8备注：2.8.1物业竣工后10个工作日内向物管公司进行移交；2.8.2移交程序：施工单位将完整竣工资料一式四份报工程部工程部组织施工单位、监理机构共同复验合格后物管公司验收。2.8.3此表一式三份（工程部、施工单位、物管公司各一份）3 销售配合实施管理作业指引3.1 工程部组织相关部门单位，积极完成项目销售的配合工作。3.2 工程部根据项目年度计划、相关销售节点和销售需求等，及时组织项目开工，保证进度按时达到预售许可证的办理条件，配合完成销售示范区的筹备工作：包括销售大厅、销售通道、建筑工地、示范单位252、（样板房、园林展示区等）的装修和包装，开盘现场布置和现场保障等组织和配合工作。3.3 及时完成配置标准、销售图的编绘、审签，配合预售许可证的办理，客户房屋修改，销售部日常咨询工作的技术支持等。3.4 样板房、实体工程中严格按配置标准、销售图、销售合同的要求进行施工，有更改之处，工程部必须及时通知营销部进行公证公示和合同变更处理。3.5 工程部、监理机构在日常工作中，随时要求施工单位按建设方要求组织施工管理，树立良好的文明施工形象和销售现场的维护。定期组织对示范单位（样板房、园林展示区、施工现场等）、销售卖场等进行检查，工程部、监理机构及时落实整改。4 房屋预售、产权面积管理作业指引4.1 开发253、部负责房屋预售、产权面积的办理联系工作，设计管理部负责技术支持。4.2 成本管理部根据签审的销售图并结合施工图计算房屋预售套内面积，到房测院出具预售报告书，待房屋竣工后，依据竣工图由开发部联系房测院, 营销部与工程部相关人员一起现场测量房屋尺寸，由房测院出具房屋产权初步测量报告，成本管理部复核初步测量报告，无误后，营销部上墙公示一周，再由房测院出具房屋产权测量报告书，营销部告之业主；4.3 存档部门：由开发部交原件行政管理部扫描上网编号备案存档，再复印发营销部、工程部、成本管理部、开发部、物业公司。4.施工合同、预（结）算、进度款审核 年 月预（结）算工程完成情况汇总表所辖项目 项目名称序号预254、（结）算工程名称预算造价（万元）送审金额（万元）结算金额（万元）备注项目名称序号预（结）算工程名称预算造价（万元）送审金额（万元）结算金额（万元）备注 年 月合同签订情况汇总表所辖项目 项目名称序号合同编号合同名称合同暂估金额（万元）签订时间备注项目名称序号合同编号合同名称合同暂估金额（万元）签订时间备注美辰建设工程进度款支付情况汇总表项目名称： 项目 施工月份： 200 年 月 填报日期： 序号单位工程名称结构类型层数建筑面积（m2）预算总金额（万元） 实际完成进度（万元） 合同约定应付金额（万元）甲供材费用(万元)备注本月计划累计计划本月应付款累计应付款本月应付款累计应付款小 计本月不可预255、见费成本管理部需财务提供支持本月甲供材支出本月累计支出合计从开工至今累计支出合计制表人： 成本管理部经理：成控总监： 总经理：5 工程会议管理作业指引5.1 工程口各部门定期和不定期组织召开相关会议。5.2 部门周例会:每周由部门经理主持，部门全体员工参加。例会进行上周工作总结(清理未完成事项及原因，提出解决的措施)，并制定本周工作计划（要注明各专业相互配合协调事项及公司各部门协调解决事项）。工程行政助理负责做好会议记录，形成会议纪要后交部门经理审核签字，发参会人员。5.3 监理例会：5.3.1 每周由监理总监主持监理例会，工程部、监理机构、施工单位相关专业人员参加。例会进行上周工作总结（检查256、监督施工单位工程项目实施过程中存在的质量、安全文明施工、进度、工作协调等问题并讨论解决），落实、回复施工单位提出的问题，确定下周工作计划。5.3.2工程部专业现场代表、部门经理、工程总监（阶段随时参加），必须按时参加监理例会，会上明确建设单位阶段工作计划和相关要求。5.3.3施工单位项目经理、技术负责人、专职安全员必须按时参加例会，会前交一式叁份工作计划资料含分包单位计划（上周计划完成情况，下周计划，需要建设方协调解决的问题）5.4 工程协调会：根据工程建设需要，工程总监或部门经理或工程、监理机构专业工程师不定期的组织建设、监理、施工三方相关人员参加，对质量、进度、安全文明施工、合同管理、销售257、配合、建设协调等各方面召开会议，及时协调、解决出现的问题，保证工程建设需要。 5.5 专业质量通病研讨会：5.5.1 根据工程建设需要，由工程总监或部门经理定期和不定期的组织建设、监理、施工三方相关专业技术人员参加，对质量通病的原因进行分析。从选材、施工工艺、施工方案等各方面进行调整，找出解决通病的处理办法及预控措施。 5.5.2建设单位现场代表负责做好会议纪要、记录，经部门经理审核签字后，发参会单位执行会议内容。5.6 工程年度总结（反思）会议：5.6.1每年12月下旬由工程总监主持，工程口全体员工参加。会议对本年度工作计划完成情况进行全面总结，总结经验、教训，对不足者提出解决的方案及措施。258、5.6.2会前工程口每位员工应提交个人本年度的工作总结，结合自己在工作中的经验、教训，找出差距并对本部门存在的问题提出解决的措施或建议。5.6.3会议纪要由工程行政助理负责记录，经部门经理、工程总监审核签字后发参会人员。5.7 工程验收会议：5.7.1根据工程进度，监理机构及时组织各单位工程的分项、分部、竣工预验收会议。会前由施工单位提出验收报告，监理机构专业工程师提出评估报告，并按智能部门要求通知相关单位参加，会后由施工单位整理形成验收意见书，经参会各方签字盖章后，监理机构、工程部各保留一份原件。5.7.2工程部组织竣工前各专项验收。会前由工程部组织按相关智能部门的要求收集整理资料并提出验收259、报告，交开发部报请验收，如未一次通过，工程部及时要求承包单位整改，并重新报请复验，通过后，由开发部负责及时取得验收合格手续。交行政管理部、工程部存档，工程部转发施工单位，形成完整的竣工资料。5.8 单位工程竣工验收会议：5.8.1在业主接房前30天前，由工程总监组织部门经理及专业现场代表、监理机构专业人员及总监、设计院专业人员及负责人、施工单位项目经理及专业人员、地勘单位负责人及专业人员、质检站项目负责人等召开竣工验收会。5.8.2会前由工程部检查施工单位的竣工资料，按质监站的要求收集整理资料并提出竣工验收报告，会后工程部负责与施工单位配合质量监督站形成验收监督报告。验收监督报告转建设质量管理260、部门后，工程部协助开发部办理竣工备案手续。 5.8.3竣工验收相关资料：由工程行政助理收集整理，（注：建设、施工、监理单位填写竣工面积应一致，以房屋产权报告面积为准）见附件一，交部门经理审核签字后，送各参建单位签字盖章确认，复印资料一套送质检站，确定竣工验收会议时间。5.8.4竣工备案证复印发物业公司，原件存档案馆、行政管理部、开发部（办理产权用），工程部留存复印件。6 通知、函件管理作业指引6.1 部门公文管理按公文管理制度执行，公司内部公文并尽量采用电子文档网上收发。6.2 公司外部往来文件：6.2.1部门行政助理将收件交部门经理签发，部门经理根据实际情况安排相应的工作（由谁负责，办理事项261、完成时间，根据信息确定是否回复）。6.2.2部门行政助理将负责部门员工传阅签字、文件分类归档，部门员工可随时查阅，但查阅后必须根据相应的程序放入资料袋中；6.2.3部门发出的函件由经办人拟写，交部门经理签字后（请在存档原件上注明发送对象）由行政助理将发到相应部门，并形成发文记录。6.2.4凡涉及工程相关（成本、面积等经济利益的）通知、函件、变更均须由工程部及时转发成本管理部、开发部、营销部。6.2.5函件编号：在函件的右上角需注明此份函件所包括的项目、相关专业、发函时间以及为本人当月发函的第几份例如：天籁城-水-0x.x.xx营销管理部主管流程营销管理部主导流程一、项目定位策划流程1.项目定262、位策划流程图2.项目定位策划作业指引2.1目的通过市场调研，对项目进行定位，形成报告文本，控制经营风险的同时，为项目的后续设计、营销策划和销售工作提供依据。2.2范围适用于项目论证阶段至消费者完成购买产品期间，对项目进行的由初步逐渐深入的项目定位工作，用以明确产品形态、主题和建设指标。2.3术语和定义2.3.1项目初步定位：对市场和项目目标客户的组成及其需求进行分析，形成项目发展的主题以及产品组合形态的初步定位；用以支持概念规划设计工作的开展，主要通过项目初步定位报告来体现；2.3.2项目细化定位：在项目定位初步完成的基础上，对产品特征进一步细化，并补充说明卖场特点，产品建设指标等要件；以进一263、步支持方案设计工作的开展，主要通过项目定位细化报告来体现2.3.3建设指标：项目各类型物业、户型的量化指标和比例关系。2.4职责2.4.1营销部（1）组织项目市场定位调研工作； （2）组织编制项目初步定位报告；（3）组织项目细化定位评审会；（4）组织编制项目定位细化报告；（5）执行和监督项目定位细化报告的实施；2.4.2营销总监（1）组织与指导营销部开展项目市场定位调研工作；（2）控制项目定位的方向；（3）指导项目定位报告的编制；（4）参与评审，提供审核意见。2.4.3投资部（1）确定意向性目标地块；（2）组织项目可行性研究，编制项目可行性研究报告；（3）立项后，负责土地的获取；2.4.4设计264、管理部（1）根据项目定位的逐步确立，有序地开展各阶段的设计工作；（2）在项目定位初期，进行产品技术研究，提出初步规划要点；（3）参与项目定位评审。2.4.5工程部、成本管理部（1）根据项目定位报告，对工程成本，开发费用进行测算；（2）参与定位评审；（3）提出工程技术方面的意见；（4）根据定位报告，从成本角度提出成本控制要点。2.4.6财务部（1）配合完成定位方案的各项财务评价；（2）配合计算或核对各项经济指标。2.4.7 总经理（1）组织编写项目开发总体计划；（2）审核项目初步定位报告；（3）审核项目定位细化报告；（4）审核项目定位细化报告；（5）审核项目定位调整方案。2.4.9 董事长（1）265、审批项目初步定位报告；（2）审批项目定位细化报告；（3）审批项目定位调整评审意见。2.5 流程说明2.5.1项目论证阶段（1）投资部在确定目标地块后开展土地调研工作，组织各部门开展可行性研究，编制项目可行性研究报告（2）营销部进行市场定位和产品调研工作，汇总市场调研资料，形成报告，提供给投资部作为参考依据。（3）投资部按照公司决策层的决策意见获取土地。2.5.2编制项目定位初步报告阶段（1）项目定位初步报告编写的前期准备 土地获取后，由投资部根据公司决策委员会的意见，确定项目是否立即开发，如非立即开发项目，作为储备项目；如立即开发，则在项目签约后15日内，由营销部牵头组织设计、工程、成本、财务266、等相关领导成立项目定位小组。 营销部根据投资部提供的项目基本土地资料及前期调研资料，安排人员现场踏勘考察，确定市场调研的范围、重点，编制项目定位计划和时间节点表，收集与项目相关的各项目信息。基本资料包括：a)用地红线图（含地形地貌）；b)用地区域的控制性详细规划；c)周边建设项目分布图。 现场踏勘主要是了解基地自然状况、四至范围、用地条件、周边配套情况，以便于分析项目的优劣势； 市场调研主要包括对项目周边二至三公里范围内可售、未售项目以及与项目的主力客源可能形成直接竞争的项目，以及周边市场需求及客户资源调研。市场调研完成后应填写楼盘市调表。 每次调研完成后，营销部必须完成一份市场调研报告，由营267、销部经理审核以把握调研报告的质量，并提交营销总监审核。报告内容应包括：a)调研的目的和范围；b)重点地块所在城市房地产市场总体状况和产品特点；c)市场结构及拟开发物业同业态楼市市场情况；d)目标客户购买力和市场预期；e)区域市场定位和房地产市场情况；f)项目基本情况；g)调研结论和建议。 营销部汇总现场踏勘以及市场调研的各项数据，完成编写项目定位初步报告的前期准备。（1）编写项目定位初步报告 项目定位初步报告主要用以明确项目定位的方向，项目初步的经济测算，工程成本的测算，其论述重点为市场概述、客户定位、项目物业形态描述、经济指标、产品开发进度、工程成本测算等。 市场概述应包含以下内容：a)项目268、概况及项目特点分析b)房地产大势及本区域市场分析c)项目市场竞争对手分析 客户定位应包含以下内容：a)项目的SWOT分析b)目标客户定位c)潜在消费者背景资料分析d)潜在消费者产品需求对比分析 项目物业形态的定位描述应包含以下内容：a)主导的物业形态b)各物业形态的配比c)建筑档次风格的确定d)生活设计、形象定位e)户型设计要求，各类户型的配比f)交通设施、环境、小区配套、物业管理服务的配置。（物业形态定位可以设计多种方案供决策层选择） 项目经济指标 产品开发进度（产品推出的批次、每期推出产品的物量、配比等） 产品销售计划a)每批次产品的销售价格预测；b)认购计划及回款计划。 工程的初步成本及269、财务测算。 产品操作风险及规避方式。（3）项目初步定位报告的审核 项目初步定位报告编写完成后，经营销部经理审核修正后，报营销总监、总经理审核后，由董事长审批。 评审通过的项目初步定位报告成为设计管理部进行概念规划设计的输入资料之一。 经新项目成本概算后，由营销部根据新项目经营成本概算等资料组织编写项目定位细化报告。2.5.3编制项目定位细化报告阶段（1）在项目初步定位报告的基础上，进一步明确和深化项目定位的细节，编制项目定位细化报告，主要内容包括： 项目描述a)项目与周边的关系：与所在区域定位和规划的关系、地块或周边可利用的自然资源、地块或周边可利用的社会资源、项目周边的交通情况、项目周边的社270、会配套、市场现状、市场需求。b)项目定位：项目定位描述、项目差异性的营造。c)客户资源：潜在消费者消费判定、潜在消费者消费特征、客户购房用途、消费行为分析、销售分析。 产品描述a)明确产品建筑风格、主体户型、户型配比；b)明确总建筑面积、公摊面积；c)明确电梯、门窗配置要点；d)景观规划要点的定位与描述；e)明确相关功能设计： 会所等社区配套、特色商业配套、学校等。（公建视产品情况需要有补充报告）；f)物业服务品质和标准的定位。 客户服务a)目前已有关联项目提供的服务；b)针对项目客户提供的服务、特殊产品提供的服务。 项目初步营销思路； 制定初步价格策略的方向。（2）项目定位细化报告形成后，由271、营销部组织开展综合评审，参与部门为：营销部、投资部、设计管理部、工程部、物业管理公司。评审通过后，由总经理审核后，报公司董事长审批。营销部将报告发放设计管理部部，作为设计招标参考文件；同时提交总经理，由其组织编写项目开发总体计划。（3）分期开发的项目，每期的项目定位视项目具体情况，可按以上程序进行，或在原项目定位细化报告基础上修订完善。（4）项目定位初步/细化报告经过评审后，在实施过程中如有大的调整变化，则由营销部汇总并提出调整方案；（5）营销部按照审核审批意见修改项目定位初步/细化报告，组织各部门进行评审或会签，参与部门为营销部、投资部、设计管理部、工程部、审议通过后，由总经理审核，董事长审272、批后发放并执行。2.6支持性文件用地红线图（含地形地貌）；用地区域的控制性详细规划；周边建设项目分布图2.7相关纪录及主要成果市场调研报告、项目可行性研究报告、项目初步定位报告、项目定位细化报告、项目开发总体计划营销管理部主管流程二、营销策划方案制定流程1.营销策划方案制定流程图2.营销策划方案制定作业指引2.1目的提高市场定位和项目定位的准确性，采取有效的营销策略，实现产品销售。2.2范围适用于项目可行性研究报告完成后，项目销售（招商）工作的整体营销战略制定工作。2.3术语和定义项目营销策划：含有对项目产品策略、价格策略、推广策略、销售促进策略等方面工作方案的报告。2.4职责2.4.1 营销273、部（1）开展项目市场调研，市场定位、项目定位的工作；（2）制定营销推广的策略和方案并组织评审；（3）确定销售价格；（4）调整营销策略；（5）拟定项目物业服务方案的；（6）制定项目会所、商业配套方案；（7）编制销售手册，准备销售资料；（8）组织开展各项促销活动。（9）确定销控方案、确认按揭银行、制定价格策略；（10）配合项目卖场包装；（11）配合实施各项促销活动。2.4.3 营销总监（1）指导策划部做好项目定位，营销主题、方案确认编制的工作；（2）从营销的角度，在原有规划设计的基础上补充增值策略，通过硬件配置和软性服务的完善，提高产品的附加值；（3）检查和监督营销方案的执行情况，在工作中及时给与274、指导与帮助。2.4.4 总经理（1）审核营销部编制的项目总体销售指导书，确认关键工作要点；（2）审核项目营销推广方案；2.4.5 董事长（1）审批项目营销推广方案2.4.6 策划公司（外聘的乙方单位）（1）根据营销部审批的项目总体销售指导书，撰写项目营销推广方案2.5流程说明2.5.1工程节点的落实（1）设计管理部根据项目前期论证的结论及项目初步定位，提供规划设计要点；工程部编制项目工程进度计划总表。（2）营销部根据市场研究成果，形成项目定位细化报告，过程与内容参考项目定位策划流程。（3）设计管理部根据项目初步定位报告以及项目定位细化报告，分别开展概念/方案设计。2.5.2营销策划方案的制定（275、1）营销部在项目初步定位报告、项目定位细化报告、工程部的项目工程进度计划总表和设计管理部提供的产品方案设计基础上，编制项目总体销售指导书，拟定初步营销思路，主要包括： 项目总体及分期销售目标；分别以销售进度、销售均价、销售面积、销售额加以表现。 营销费用初步预算；根据拟定销售均价和销售总额，结合市场情况，提出项目营销费用初步预算。 拟定首期入市时间；根据公司年度规划、项目开发进度、市场竞争状况拟定首期入市时间。 开盘时间及销售节点计划；以保证项目销售工作有计划地进行。（2）营销部将项目总体销售指导书报总经理审核，董事长审批，审批后执行。（3）由营销部组织开展合作单位和媒体选择的工作，参考项目营销节点管理作业指引的相关规定。（4）策划公司按照项目总体销售指导书的要求和项目定位的成果，充分把握策划公司意图，提供项目营销推广方案。营销推广方案应包括但不限于以下内容： 项目营销策划报告 产品规划建议 项目推广策略及方案、销售策略建议 （5）确定营销主题和推广方案后，营销部组织相关部门进行方案的评审工作，参与部门为：投资部、设计管理部，审议通过后，由总经理审核，董事长审批。（6）方案发布营销销推广方案的操作要求下发相关部门执行，并作总结报告。2.6支持性文件项目营销节点管理作业指引；销售工程进度计划总表；项目定位细化报告2.7相关纪录及主要成果项目总体销售指导书；项目营销推广方案；