1、房地产整体开发流程红线外公示红线外公示学习目标1、房地产整体开发流程2、怎么产品建议计划，以及与客户的关系3、国内外优秀企业在开发流程中的方法房地产管理发展阶段房地产管理发展阶段1、房地产初级发展阶段：经验主义、房地产初级发展阶段：经验主义1.1第一轮扩张历程第一轮扩张历程1.2第一轮扩张做法第一轮扩张做法市场布局1.3第一轮扩张中存在的问题第一轮扩张中存在的问题1.2.2.1核心业务不突出1.2.2.2监控体系和流程不完善1.2.2.3缺乏专业技能1.2.2.4资金问题：融资问题1 1、只做房地产、只做房地产2 2、创造一个品牌、创造一个品牌3 3、打造一个团队、打造一个团队4 4、有一套规2、范化制度、有一套规范化制度四个一战略收缩做法战略收缩做法进行进行专业化调整专业化调整建立建立公司管理体系公司管理体系建立专业化体系房地产管理发展阶段房地产管理发展阶段2、全过程的规范化管理、全过程的规范化管理制度化：反应一定程度地产公司的管理水平制度化：反应一定程度地产公司的管理水平制度化制度化=专业化专业化+规范化规范化3、客户导向的流程再造、客户导向的流程再造构建企业管理体系的主要内容构建企业管理体系的主要内容公司公司文化文化绩效绩效考核考核流程管流程管理制度理制度战略战略像麦当劳一样复制像麦当劳一样复制要把制度形成纸面上要把制度形成纸面上可看见的、可执行的文字可看见的、可执行的文字人人才3、才培培养养客客户户导导向向创创造造利利润润业业务务流流程程2 2、形成管理文件、形成管理文件管理好流程需要说明几个方面：管理好流程需要说明几个方面：1)制度的适用范围制度的适用范围2) )术语术语3) )描述职责描述职责制定权责体系表制定权责体系表4)4)用语言描述管理的过程用语言描述管理的过程实现这实现这8个流程的个流程的注意事项注意事项1 1、流程的细化、流程的细化 思考怎么把流程细化，怎样才能让每个员工了解公思考怎么把流程细化，怎样才能让每个员工了解公司总流程，是一件值得思考得事情。司总流程，是一件值得思考得事情。房地产开发流程表房地产开发流程表房地产开发的过程：房地产开发的过程：法律市4、场法律市场初步分析初步分析 判断判断土地信息土地信息 获取获取土地信息库土地信息库 归档归档合作合作条件条件摸底摸底 合作合作可能性可能性 判定判定项目项目确定确定土地获取途径土地获取途径政府公告政府公告业内推荐业内推荐零星信息识别零星信息识别其他其他合作可能性判定合作可能性判定市场的初步判定市场的初步判定合同法律风险初判合同法律风险初判项目盈利能力初步测算项目盈利能力初步测算是否符合公司战略是否符合公司战略合同谈判合同谈判 启动启动立项程序立项程序 信息信息通报表通报表 合作合作意向书意向书土地土地信息信息 归档归档立项报告立项报告拟定资拟定资金方案金方案 组织组织实地考察实地考察 立项立项5、决策会决策会方案方案可行可行可研阶段：可研阶段：1 1、进行深入的市场研究，明确客户、产品、定价，充分考虑市场风险、进行深入的市场研究，明确客户、产品、定价，充分考虑市场风险2 2、通过和土地方的深入谈判起草合作合同、通过和土地方的深入谈判起草合作合同3 3、与公司相关部门合作完成可行性研究报告、与公司相关部门合作完成可行性研究报告4 4、报告经相关部门内部评审和领导审批、报告经相关部门内部评审和领导审批客户细分客户细分成功的客户细分标准：成功的客户细分标准：1、可识别的、可识别的2、差异的、差异的3、适用于贯穿业务各环节、适用于贯穿业务各环节客户细分三大特征：客户细分三大特征：1、房屋消费市6、场的客户是家庭而非个人、房屋消费市场的客户是家庭而非个人2、房屋消费需求有层次级、房屋消费需求有层次级3、与购房行为相关的三大指标：家庭收入、家庭生命周期、房屋价值观、与购房行为相关的三大指标：家庭收入、家庭生命周期、房屋价值观五大细分人群：五大细分人群：1 1、社会新锐、社会新锐4 4、富贵之家富贵之家2、望子成龙、望子成龙5、务实之家、务实之家3、健康养老、健康养老产品建议书：产品建议书：1 1、规划指标、规划指标：总建筑面积、容积率、覆盖率、车位等：总建筑面积、容积率、覆盖率、车位等2 2、消费群体分析、消费群体分析：主要的客户群体是什么样的：主要的客户群体是什么样的3 3、项目优势、项7、目优势：SWOT分析分析4 4、明确的客户定位、明确的客户定位：有哪些客户、客户特征等：有哪些客户、客户特征等5 5、产品的定位、产品的定位：档次、主题、规划思路：档次、主题、规划思路6 6、设计实施建议、设计实施建议：具体产品的建筑风格、立面建议、产品配比：具体产品的建筑风格、立面建议、产品配比建议、户型建议、套数估计、主题景观、会所等建议、户型建议、套数估计、主题景观、会所等市场定位及产品建议书市场定位及产品建议书概念设计的前提：概念设计的前提：1 1、政府给的项目规划指标、政府给的项目规划指标2 2、营销人员能否给出客户需求清单、营销人员能否给出客户需求清单概念设计概念设计概念设计的目的8、概念设计的目的： 概念设计是在对土地价值分析的基础上，通过各种方案，核概念设计是在对土地价值分析的基础上，通过各种方案，核心地确定两方面的内容。心地确定两方面的内容。1、确定指标：各类建筑指标、产品、户型配比、确定指标：各类建筑指标、产品、户型配比2、确定规划草案、确定规划草案作用作用一、严谨：一、严谨：设计设计任务书和设计指导书要严谨任务书和设计指导书要严谨二、协调：二、协调：协调内外关系协调内外关系内：设计部；外：设计院内：设计部；外：设计院 严要求、勤沟通、密切配合；重业务、多跟进、奖罚分明严要求、勤沟通、密切配合；重业务、多跟进、奖罚分明三、执行：三、执行：设计理念、要求的执行设计理念9、要求的执行四、跟进：四、跟进：时间、进度、变更时间、进度、变更五、总结五、总结: :经验、教训经验、教训施工图设计的管理方法施工图设计的管理方法设计部门与其他部门设计部门与其他部门之间的关系之间的关系项目事务部项目事务部营销策划部营销策划部项目工程部项目工程部成本部成本部子女与父母子女与父母红颜知己红颜知己七年之痒七年之痒和睦婆媳和睦婆媳设设计计部部作为一个设计部门人员，一定要处理好这些关系。作为一个设计部门人员，一定要处理好这些关系。和谐和谐工程管理框架工程管理框架工程管理是一个系统工程，需要全方位配合工程管理是一个系统工程，需要全方位配合设计质量管理设计质量管理施工总计划管理施工总计划管10、理采购与合同采购与合同工程过程控制工程过程控制现场成本管理现场成本管理竣工与维保修竣工与维保修房地产建造过程房地产建造过程工程管理规划工程管理规划客户意识客户意识预防管理预防管理过程控制过程控制工程管理制度工程管理制度人员组织保障人员组织保障工程技术工程技术标准标准产品、部品产品、部品标准标准树立全员质量意识树立全员质量意识1、工程质量规划书、工程质量规划书 2、防渗体系策划书防渗体系策划书 3、防裂体系策划书、防裂体系策划书交交楼楼标标准准间间施施工工样样板板间间验收管理验收管理政府验收政府验收客户验收客户验收把客户验收做好，就要做好：1、入伙前检查、入伙前检查2、工程维保修管理、工程维保修11、管理客户满意度最高的，是出现过问题并及时解决，而不是从来没出现过问题。108内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务 109集权与分权的悖论集权与分权的悖论 举例20002000年前采用战略型总部，年前采用战略型总部，2000-20042000-2004年采用集权型专业总部，年采用集权型专业总部，20042004年以后开始年以后开始新的一轮放权新的一轮放权复地复地20032003年起建立矩阵制专业总部，年起建立矩阵制专业总部，20062006年年开始建立总部开始建立总12、部区域区域项目三级架构，项目三级架构，20072007年年4 4月开始酝酿进一步向区域放权月开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于世茂集团于0707年下半年开始采用战略型年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域区域顺驰顺驰20062006年年3 3月以前采用放权型的区域公司月以前采用放权型的区域公司制，制，3 3月以后开始了大规模收权行动，改月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构为两级架构协信集团协信集团20042004年前采用事业部制，年前采用事业部制，20042004年以年以后开始建立专业型总部后开始建立专业型总部河南建业集团河南建业13、集团20072007年初将原来的总部年初将原来的总部- -大区大区- -城市公司三级架构改为两级城市公司三级架构改为两级上海实业上海实业20052005年开始大规模的重组，旗下多年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合家地产企业开始了集权整合从分权到集权从分权到集权从集权到分权从集权到分权为什么、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？为什么、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型总部和专业型总部的困惑？投资型总部和专业型总部的困惑？110组织模式的困惑组织模式的困惑为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？ 为什么为什么14、大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？ 风险控制与有效激励的平衡？风险控制与有效激励的平衡？111空心化与保姆化的尴尬空心化与保姆化的尴尬为什么战略型总部容易为什么战略型总部容易“空心化空心化”、而专业型总部容易、而专业型总部容易“保姆化保姆化”？112内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务 113通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种财务管理型管理型战略管理型略管理15、型操作管理型操作管理型分分权集集权l以财务指标进行管理和考核，l总部无业务管理部门l投资回报l通过投资组合优化业务结构l追求公司价值最大化l财务控制l人力资源管理l多种完全不相关产业的投资运作l以战略规划进行管理和考核，l总部一般无具体业务管理部门l业务组合的协调发展l投资业务的战略优化和协调l战略协同效应的培育l财务控制l战略规划与战略控制l人力资源管理l相关产业领域的发展l通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理l业务经营行为的统一管理l公司整体协调成长l对行业成功因素的集中控制与管理l财务控制l营销/销售管理l网络/技术开发管理l新业务开发l人力资源管理l单一产业领域的运作总部与部与业16、务部部门的关系的关系发展目展目标一般一般管理手段管理手段一般一般业务应用用方式方式114而组织架构通常会分为三种类型项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于17、全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意115如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式116职能制模式示例总总 经经 理理 企划部企划部材料设备部材料设备部 工程管理部18、工程管理部财务部财务部行政人事部行政人事部项目部项目部营销部营销部报建部报建部117矩阵制模式示例 图示： 代表“公司必须直接管理, 职能部门有专人参与” 代表“公司必须进行管理、服务和指导” 代表“公司必须服务” 副总经理副总经理总经理副总经理财务部研发部设计部成本部工程部采购部客服部策划部销售部行政部项目项目公司公司A项目项目公司公司C项目项目公司公司B业务决策委员会项目经理工程主管营销主管工地代表材料造价策划广告销售财务设计118总部+项目公司模式示例公司总部公司总部人力资源部人力资源部财务部财务部办公室办公室ZZZZ项项目目公公司司YYYY项项目目公公司司XXX项项目目公公司司119集19、团总部区域公司（区域总部）项目公司（项目团队）模式示例说明： 表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理区域区域董事会董事会总经理总经理董董事事会会办办公公室室工工程程管管理理部部市市场场营营销销部部规规划划设设计计部部财财务务管管理理部部企企划划部部集集团团办办公公室室人人力力资资源源部部物物业业管管理理部部审审计计法法务务部部职职工工委委员员会会销销售售经经营营部部项项目目经经理理部部采采购购管管理理部部工工程程部部项项目目发发展展部部设设计计部部成成本本管管理理部部法法律律室室总总经经理理办办公公室室人人力力资资源源部部客客户户服20、服务务中中心心物物业业公公司司财财务务管管理理部部资资金金管管理理部部项目项目A项目项目B集团集团120事业部模式示例万通实业万通实业计划经营中心计划经营中心投资策划中心投资策划中心产品研究中心产品研究中心项项目目A A项项目目B B项项目目C C住宅建设住宅建设商用物业商用物业土地经营土地经营定制服务定制服务人力资源部人力资源部财务部财务部预算部预算部战略金融部战略金融部四大事业部四大事业部 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 定制服21、务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式121直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理；项目经理弱职能，隶属于工程管理部；总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高122多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如、龙湖地产、复地的区域（城多项目的地产公司22、多采用矩阵制结构，如、龙湖地产、复地的区域（城市）公司、南京银城、阳光市）公司、南京银城、阳光100等，尤其是本地同城多项目公司等，尤其是本地同城多项目公司总部总部职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司123矩阵制运作机制矩阵制运作机制-如何平衡项目经理和职能经理之间的职权如何平衡项目经理和职能经理之间的职权u驱动模式：驱动模式：公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作，u专业能力：专业23、能力：在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化总部专业的整合能力u责任：责任：在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目总经理职权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理，u权利：权利：各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，项目公司对职能部门拥有部分考核权。总部总部职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司挑战：专业能力建设和效率24、之间的矛盾挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾124项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败总经理各副总项目公司型项目公司型组织结构示组织结构示意图意图项目管理模式项目管理模式项目主导型项目管理模式总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件实施条件项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求总部职能部门项25、目经理项目公司开发部技术部市场部工程管理部实施风险实施风险虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败未来发展方向未来发展方向大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。式转变。挑战：过度授权下的能力风险和道德风险挑战：过度授权下的能力风险和道德风险125战略型集团总部的很容易出现空心化总部为战略管控中心，具体业务包括：运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。区域为运作管控中心，具体业务包括：对项目KPI达成情况进26、行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等；项目公司是执行一线机构，具体业务包括： 项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。战略管控战略管控运作管控运作管控126组织机构案例127上实地产组织架构上实地产组织架构成功转型成功转型128上实城发概况介绍n上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城 发），2005年底与其他公司都被整合到了上实地产集团，而上实地产集团的组织架构整个移植了上实城发的组织架构n上实地产是上海27、实业（集团）有限公司属下以房地产为主业的大型企业集团，集中了上实集团内部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源，形成了重要的内部集成效果129实线表示业务管理；-虚线表示业务指导项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门销售部财务部综 合部工程部合约预算部项目拓展部开130为在总部形成专业能力，上实城发采用总部直接管理项目部的操作型管控模式实线表示业务管理；-虚线表示业务指导项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门销售部财务部综 合部工程部合约预算部项目拓展部开131上海农工商地产组织架构上海农工商地产组织架构住宅为主的28、国企住宅为主的国企132农工商地产的地产项目集中在长江三角洲农工商地产的地产项目集中在长江三角洲目前，农房集团已经在全国的多个区域开发，目前同时开发的项目达到23个，而且公司计划至2010年土地滚动储备量达到3000 亩以上。1332006年，为上市准备，上海农工商地产集团整合了旗下四家公司，注册了年，为上市准备，上海农工商地产集团整合了旗下四家公司，注册了“农工农工商地产商地产”，形成了目前的集团组织架构，形成了目前的集团组织架构。法法务务部部监监察察室室投投资资经经营营部部改改制制办办公公室室项项目目管管理理部部总总师师室室审审计计部部运运营营管管理理部部财财务务部部战战略略研研究究室室集29、集团团办办公公室室总经理总经理人人力力资资源源部部安安全全生生产产办办公公室室企企业业文文化化部部团团委委工工会会134中房集团组织架构中房集团组织架构纯投机型纯投机型135中房集团直属项目公司管理中房集团直属项目公司管理项目公司董事会项目公司董事会总经理总经理工程部工程部报批报建施工前期工作进度管理质量管理 安全文明管理工程采购（含供应商管理）技术管理（设计管理）资料管理项目后评估合同预算部合同预算部营销部营销部财务部财务部综合部综合部成本管理工程类合同管理产品定位营销策划广告宣传销售管理客户服务资金管理会计事务计划管理人力资源管理行政工作董事会秘书处职责档案和资料管理法律风险防范制度制定与30、管理公共关系工程总监工程总监营销总监营销总监财务总监财务总监虚拟：实际上由集团投资管理部虚拟：实际上由集团投资管理部和集团高管履行职责和集团高管履行职责原因：特殊的历史背景原因：特殊的历史背景136最大的弊端：无法聚焦品牌与资源优势最大的弊端：无法聚焦品牌与资源优势137世茂集团世茂集团跨区域、多业态、集权管理跨区域、多业态、集权管理138示例示例139世茂集团组织架构设置世茂集团组织架构设置 董事长董事长世世源源采采购购投投资资发发展展部部技技术术、设设计计部部人人力力资资源源部部酒酒店店投投资资管管理理审审计计部部成成本本管管理理部部运运营营管管理理部部营营销销公公司司财财务务部部公公共共31、事事务务部部总经理总经理物物业业部部I IT T部部行行政政采采购购部部法法务务部部客客服服部部产品线产品线管理线管理线支持服务线支持服务线示例示例140蓝光集团蓝光集团本地经营、适度集权管理本地经营、适度集权管理14120062006年初蓝光集团组织结构年初蓝光集团组织结构 董事会董事会总裁总裁 创创意意规规划划中中心心营营销销CRMCRM中中心心经经营营成成本本中中心心技技术术监监督督中中心心事事业业一一部部事事业业二二部部人人力力资资源源中中心心监监察察审审计计中中心心战战略略管管理理中中心心综综合合管管理理中中心心财财务务资资金金中中心心研发能力研发能力嘉嘉宝宝物物业业管管理理公公司司32、管理能力管理能力资源整合能力资源整合能力服务能力服务能力142组织转型的案例143内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务 144组织架构的转型规律强调专业化管理和资强调专业化管理和资源集约管理的集权阶源集约管理的集权阶段段基于业务成熟度提高，基于业务成熟度提高，过渡到过渡到“总部总部+ +区域中区域中心心+ +城市公司城市公司”的三级的三级管理模式管理模式初创阶段初创阶段适应管理幅度和竞争适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中区域，强调多利润中心的授权阶段心的授权阶段33、“总部”与“项目”不分或者松散型的“总部+项目公司”模式总部项目公司项目公司项目公司集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主公司项目项目项目总 部项目公司/项目部总部职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司项目公司价值链关键环节控制、逐步形成区域中心总 部城市公司/项目公司项目部总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心总部区域中心城市公司总部职能部门职能部门职能部门区域中心城市公司城市公司城市公司区域中心城市公司城市公司城市公司或或145企业战略企业战略企业战略企业战略34、业务战略业务战略业务战略业务战略使命商业模式 核心能力 增长阶梯 战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系战略支撑体系人力资源体系阐述企业为什么而存在并发展，以指导战略和组织的发展,向全体员工描述的振奋人心的发展蓝图基于对未来发展方向的判断和论断，总结战略规划在分析内外部因素基础上，设计公司的商业模式选择、需要培育的核心能力和增长阶梯远景组织与管控体系为发展战略实施而奠定的管理支撑基础产品 技术 营销选择业务与业务组合后对每个具体业务进行规划，如产品选择、技术研发方向、营销策略等流程体系公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力企业文化和价值观企业文化和价值观146利润收入35、利润收入区域区域产品产品价值链价值链资金资源资金资源人力资源人力资源核心能力核心能力销售收入销售收入?增长阶梯增长阶梯资源能力资源能力商业模式商业模式产品产品价值链价值链区域区域我们将要重点发展哪些区域？我们专注于哪类产品，产品线如何规划？我们重点关注价值链哪些环节 ？能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？我们对销售收入的增长预期是多少？我们对利润收入增长的预期是多少？战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下36、八个有关战略的问题147的策略：客户细分、工厂化开发、住宅品类标准化、在集团一致性管理基础上的授权管理、多渠道融资148碧桂园的策略：提升产品性价比、上下游垂直一体化、高度集权管理、产品同一且高度标准化、上市融资、通过推动城市化进程强化政府关系149产品产品区域区域应进入哪一类城市？大城市？中小城市？进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方”在重点关注哪些城市？目标城市的选择标准是什么？产品专攻商业地产？还是多元化？主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？产品是规模化（复制）还是个性化价值链价值链开发？经营？还是兼顾？进入产业链的哪些环节？业37、务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远150理想和现实的差距理想和现实的差距内部能力和环境的制约对管控模式的制约内部能力和环境的制约对管控模式的制约股权结构对管控模式的影响？股权结构对管控模式的影响？-法人治理结构的要求法人治理结构的要求管理基础与管控模式的关系？管理基础与管控模式的关系？ （预算计划系统、信息系统、业务流程等）（预算计划系统、信息系统、业务流程等）人力资源现状与管控模式？人力资源现状与管控模式？ （能力与信任）（能力与信任）151总结：管控模式影响因素分析152内容内容多项目环境下的管理困惑集团管38、理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务 153管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统流程和制度为基础的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制系统系统制度制度管管 控控 模模 式式企业企业战略战略组织组织结构结构组织定位组织定位权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位设置岗位设置什么是管控模式什么是管控模式- -管控模式理论模型39、管控模式理论模型154良好的管理模式既可以有效防范风险，同时又具有好的激励作用，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化制度上杜绝或减少漏洞，降低项目犯错的成本管理漏洞少资金安全性高管着当地“人、财、物”的项目团队领导人“犯错误”的机会少制度上激励项目团队领导人维护公司利益，努力做好项目项目团队分享项目收益，将总部、项目和其个人的利益集合起来，增大犯错成本，减少犯错的欲念防范风险防范风险激励团队激励团队减少管控的风险，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现减少管控的风险，激励项目管理团队努力实现项目价值最大化，从而实现公司价值的最大化公司价值的最大化好的管理模40、式好的管理模式155原因：有效管控的基础是组织、流程、运营平台、人员与文化共同作用的结果企业战略企业战略业务流程业务流程信息技术信息技术 组织结构组织结构人员人员运营体系运营体系业务战略业务战略文化文化管控管控/ /支撑支撑体系体系运作体系运作体系156组织模式必须清晰的回答以下问题组织模式必须清晰的回答以下问题总总部部/ /项项目目部部（公公司司）定定位位集集分分权权设设计计组组织织和和职职能能设设计计运运作作模模式式总部定位？项目公司（部）定位？项目公司为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是41、职能型运作还是项目型运作？各决策和运作的权限如何分配？授权体系？组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？各关键的业务流程和管理流程如何设计？有哪些重要的监控和管理体系？如何考核和激励项目公司?业业务务流流程程监监控控体体系系157集团管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相对容易界定，而如何管则取决于管理的基础平台 158组织管控设计的原则：思路-基于定位清晰的原则思路思路原则原则定位清晰原则定位清晰原则价值链匹配原则价值链匹配原则 对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？讨论：利润中心还是成本中心？讨论：利42、润中心还是成本中心？159组织管控设计的原则：基于价值链的原则思路思路原则原则定位清晰原则定位清晰原则价值链匹配原则价值链匹配原则 对组织管控设计的相关影对组织管控设计的相关影响响总公司与下属公司的定位？总公司的管控重点？160例：管控重点投资策划土地获取项目策划销售管理售后服务建筑设计采购管理产品实现过程工程管理物业管理总部定位管控深度管控内容决策、技术支持监控支持、服务强管控：风险和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡全过程参与：项目论证项目论证（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点地块项目决策）关键节点决策：项目策划项目策划（产品建议书指引、市场客户产品定43、位技术分析方法、产品定位听证决策）；设计管理设计管理（设计输入标准的要求、产品技术（工程）标准制定、设计输出标准、图纸检查指引控制输入要求、输出标准、评价标准和最终决策关键过程监控： 采购管理采购管理：战略采购供应商确定、战略采购协议的批准、战略采购价格确定（必要时）、采购的备案和监控（监控） 工程管理工程管理：工程进度的监控（信息报表监控）、工程质量检查指引、工程质量监控（定期质量巡查、报表监控）、目标成本监控（限定范围、事前确定、事中预警监控、事后评估监控）、目标成本审批、成本考核指引、成本考核、工程专项审计关键过程： 营销管理营销管理：销售管理指引、营销技术支持、营销策划方案的备案、营销44、价格的听证 客户关系管理客户关系管理：客户关系管理技术支持、客户满意度调查分析、客户投诉监控161组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则方法方法原则原则渐进原则渐进原则可复制原则可复制原则精简低成本原则精简低成本原则风险制衡原则风险制衡原则 对组织管控设计的相关影对组织管控设计的相关影响响总公司管理及人员现状如何？下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？总部总部城市公司城市公司城市公司城市公司 总部总部随着管理成熟度及人员能随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步力的提高，管控设计逐步从集权到授权过渡，从倒从集权到授权过渡，从倒三角到正三45、角的演变三角到正三角的演变总公司职能部总公司职能部门专业管理相门专业管理相对细化，集权对细化，集权度较高度较高总公司职能部总公司职能部门专业管理相门专业管理相对简化，授权对简化，授权度较高度较高162方法方法原则原则渐进原则渐进原则可复制原则可复制原则精简低成本原则精简低成本原则风险制衡原则风险制衡原则 对组织管控设计的相关影对组织管控设计的相关影响响下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？在不同区域的公司在相同在不同区域的公司在相同的发展阶段采用相对一致的发展阶段采用相对一致的管理模式，包括组织结的管理模式，包括组织结构及运作流程，利于实现构46、及运作流程，利于实现管理的一致性，降低管理管理的一致性，降低管理成本成本单项目运作：总部项目公司模式单项目运作：总部项目公司模式同城市内多项目运作：总部城市公同城市内多项目运作：总部城市公司模式（项目部）模式司模式（项目部）模式 同区域跨城市多项目：总部区域公同区域跨城市多项目：总部区域公司司 项目公司模式项目公司模式组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则163方法方法原则原则渐进原则渐进原则可复制原则可复制原则精简低成本原则精简低成本原则风险制衡原则风险制衡原则 对组织管控设计的相关影对组织管控设计的相关影响响下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效47、率的运作？总部专业相关度较高总部专业相关度较高的职能集中管理，通的职能集中管理，通过较少层级及精简岗过较少层级及精简岗位人数实现高效率低位人数实现高效率低成本运作成本运作如：工程与技术如：工程与技术 采购与成本采购与成本 营销策划与销售营销策划与销售组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则164方法方法原则原则渐进原则渐进原则可复制原则可复制原则精简低成本原则精简低成本原则风险制衡原则风险制衡原则 对组织管控设计的相关影对组织管控设计的相关影响响下属管理的成熟度如何？下属公司人员的能力如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？如何有效防范风险？总公司与下属公司的风险制总公司与下属公司的48、风险制衡衡总公司内部的风险制衡总公司内部的风险制衡下属公司内部的风险制衡下属公司内部的风险制衡 如：总公司关键点决策如：总公司关键点决策 总公司财务直管总公司财务直管 集团审计集团审计 业务之间的制衡（下业务之间的制衡（下属公司材料定样、供应商属公司材料定样、供应商选择、定价相分离）选择、定价相分离） 组织管控设计的原则：基于设计方法上的原则165无论采用哪种模式，都要清晰的界定权责 地质研究地质研究方案设计方案设计概念设计概念设计施工图设施工图设计计关关键键职职能能项目研究项目研究产品策产品策划划设计管设计管理理工程建工程建设设销售管销售管理理客户关系客户关系物业管理物业管理景观设计景观设计49、装修设计装修设计经办经办协办协办在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，在过渡期，总公司与本地公司同为绿色时，集团履行经办职能，成熟期同其它公司集团履行经办职能，成熟期同其它公司建设配合建设配合 举例166建立科学的集分权体系案例：某公司的三级决策体系案例：某公司的三级决策体系示例示例167例：授权体系例：授权体系合同分类合同分类授权体系授权体系 示例168 在理清权责的同时设计和优化流程体系流程设计原则原则四原则四原则三原则三原则二原则二原则一原则一原则五原则五与管理模式、组织架构相适应与管理模式、组织架构相适应在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的在业务全程中贯穿满足客户需求的思50、想，迅速把握客户的需求并立即作出反应。需求并立即作出反应。精简高效流畅，消除未增值环节精简高效流畅，消除未增值环节结合公司组织结构和人力资源现状结合公司组织结构和人力资源现状流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励169在理清权责的同时设计和优化流程体系关键的管理流程和制度170项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程成本项目策划及产品、市场、客户定位初步定位营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备销售事务管理入伙事务管理初步定位测算规划要点/规划草案方案设计扩初设计施51、工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工主体结构施工至具备销售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合估算预算、标底及招投标、合同进度款、工程变更、招标采购结算概念设计项目拓展及论证流程项目拓展及论证流程产品定位策划流程产品定位策划流程营销承包商选择控制营销承包商选择控制流程流程售前管理流程售前管理流程销售过程管理流程销售过程管理流程设计前期管理流程设计前期管理流程 方案设计管理流程方案设计管理流程施工图设计管理流程施工图设计管理流程设计承包商选择控制设计承包商选择控制流程流程设计变更管理流程设计变更管理流程施工供应商选择控制施工供应商选择控制流程流程合同52、管理流程合同管理流程材料设备供应商选择控制流材料设备供应商选择控制流程程材料设备管理流程材料设备管理流程工程签证管理流程工程签证管理流程成本管理流成本管理流程程工程施工管理流程工程施工管理流程工程质量管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程工程进度管理流程工程付款管理流工程付款管理流程程客户投诉管理流客户投诉管理流程程在理清权责的同时设计和优化流程体系核心业务流程框架171 建立可操作的业务流程体系流程图操作指引工作要求各步骤时间要求172以及进行精细化设计的操作表单项目成果示意项目成果示意项目成果示意项目成果示意 规范和卓越的流程体系规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理是进行有效的绩效管53、理的基础的基础 n确保责任清晰n有效收集关键的管理信息和数据在一张单上明确提出部门和类型和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉通过在一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环173建立切实可行的运营监控平台-某集团多项目运营监控体系174建立切实可行的运营监控平台-目标成本控制体系目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系后评估体系后评估体系成本责任和考核体系成本责任和考核体系成成本本业业务务流流程程管管理理控控制制体体系系数数据据库库和和知知识识管管理理思考：授权的基础在哪里？思考：授权的基础在哪里？175辅以科学的绩效管理和激励机制公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责54、公司季度目标部门季度目标员工季度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况176内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务 177本地同城少项目适合采用直线职能制，职能制的核心是权责的合理和流程的清晰行政总监营销总监总经理总经理设计总监设计管理部市场部前期拓展部人事行政55、部管理控制系统工程总监财务总监财务管理部材料设备部销售部 总经理助理成本控制部工程管理部招投标战略品牌人力资源预决算全成本计划管理企业管理行政后勤销售客服会计出纳审计高高层层部部门门主主要要职职能能报批报建项目拓展营销策划市场调查178本地同城多项目或标准化程度高宜采用弱矩阵制，强化专业管理，弱矩阵制的关键在于合理的机制和强有力的计划体系总经理总经理营营销销策策划划部部人人事事行行政政部部财财务务资资金金部部发发展展管管理理部部设设计计管管理理部部合合约约管管理理部部投投资资管管理理部部客客服服物物业业部部关键是明确合理的规定总部职能部门和项目部的职权和流程项目部一项目部一项目部二项目部二项目56、部三项目部三179异地多项目或业态差异较大时宜采用强矩阵或项目公司制，强化核心环节的管理，并尽量减少总部和项目之间的流程长度法法务务部部监监察察室室投投资资经经营营部部改改制制办办公公室室项项目目管管理理部部总总师师室室运运营营管管理理部部财财务务部部战战略略研研究究室室集集团团办办公公室室总经理总经理人人力力资资源源部部安安全全生生产产办办公公室室企企业业文文化化部部团团委委工工会会项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司180战略型总部要避免总部空心化或保姆化管理控制体系管理控制运营监控创新研究服务指导l权限控制l流程审批l预算计划体系目标成本管理体系l审计监察l关键环节和关键信息的监控l制度流程执行的监控l城市与投资研究模型；（投资部门）l客户研究（营销部门）l商业与营销模式研究（营销部门）l创新产品研究（产品设计部门）l产品标准化与运营的标准化l知识管理体系181总结管理无定式，但一定是有逻辑的！不存在最优的组不存在最优的组织模式织模式组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变存在选择组织模存在选择组织模式的标准式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向