1、购物中心经营案例分析研究报告案例分析一：日本LALAPORT购物中心关键成功因素分析一、概况1、日本第一家号称美式的购物中心LALAPORT（日本人所谓美式的购物中心主要是指：拥有广大的土地面积，建筑物采取低楼层的建筑），在一九八一年四月于千叶县的船桥市诞生。2、名称所以取“LALAPORT”，主要是“LALA”之意，就是指“跳动的旋律，愉快的心情”，“PORT”，即为“港”之意，由于这家购物中心就是住在东京湾周边的一个港口，因此希望这个购物中心的开发，能够让来店的人，都可感受那种跳动的旋律，让每个人都拥有愉悦的心情，充分享受购物、娱乐、休闲的生活情趣。3、由于千叶县位于东京都的东北方，外地人2、口若想来东京都工作，千叶组则是一个相当理想的落脚外，因此所谓的新市镇、新社区则不断在开发兴建，自然吸引了不少的新家庭（NEWFAMILY）与新世代的人口，加上各项新的公共设施与交通网络陆续在兴建，京叶县的捷运系统等带动了人潮的流动，产生了新的工作与生活空间，给予LALAPORT购物中心带来了新的景象，有了更好的商机。4、这个购物中心在一九八一年PART I开幕之后，事隔七年，在一九八八年PART 2又按着开幕，而让LALAPORT这个购物中心在当前日本的购物中心当中，成为一个具有代表性的成功个案。5、它的整个基地面积大约有五万二十坪左右，建筑结构方面PART 1采取低楼层的建筑，PART 2则3、采取高楼层的建筑，在建物面积的分配上，除了零售部门的各业态商店之外，还包括了旅馆、办公大楼与公共设施，基本上可以分成七大部份，大致分配如下：（1）专门店：PART 1与PART 2都有，合计共27486坪。（2）百货店：只PART 1有，计20103坪。（3）量贩店：只PART 1有，计7028坪。（4）旅馆：只PART 1有，计6057坪。（5）商业设施：只PART 1有，计4248坪。（6）立体停车场：PART 1与PART 2都有，合计共11093坪。（7）办公大楼：只PART 2有，计7038坪。总计这七大部份，建筑物面积共有83055坪。至于物贩部门的店表面积方面，主要分成专门店、百4、货店、量贩店三部份，其中扣除公共设施、后勤设施等的面积，这三大部份的面积，大致分配如下：（1）专门店：PART 1与PART 2都有，合计共14451坪。（2）百货店：只PART 1有，计10292坪。（3）量贩店：只PART 1有，计4675坪，总计店铺的面积共计为29418坪。从以上的这些基本资料，可以让我们看出店铺面积占建物面积的比率约35.4%，其中专门店铺共引进360家，次主力店铺则引进船桥ACTUS家具专门店与C&ALALAPORT服饰专门店两家，而两家大型主力店铺则为船桥SOGO百货店与DAIEI LALAPORT量贩店。同时在购物中心的周边还拥有剧场、文化中心、商业中心、网球俱5、乐部、小型商尔夫球场、露天戏院等设施，总共停车台数可达6000辆，如此构成一个多功能化的大型购物中心。二、LALAPORT 购物中心立地商圈战略规划1、居住者条件（1）当我们对LALAPORT购物中心的基本资料，有了概括的了解之后，接下来所值得关心的，就是这么一个多元化的购物中心，当初在考虑立地商圈战略时，是如何评估所谓的居住者条件、交通条件、立地设施吸引条件等方面的问题。（2）针对居住者条件方面，在配合1983年PART 1与1988年PART 2的开幕，曾将立地商圈的人口结构与所设定的商圈范围做了资料的整理与分析，在1980年的资料显示，当时所设定的商圈人口大约为304万人，每一家族的成员6、平均为3.24人，而在1988年PART 2的开幕后，笔者再度前往考察，依照其所提供的资料显示，所设定的商圈人口则增为430万人，每一家族的成员平均则变为3.04人，可见经过这几年的变化，在人口结构上已经有了相当的改变，这也给PART 2在规划上提供了有利的资料，同时也扩大了此购物中心的商圈与顾客阶层。2、交通条件谈到交通条件方面，日本基本上是一个捷运系统相当发达的国家，在本购物中心PART 1开幕之际，所依赖的交通网在公路系统方面除了一般的公路设施外，因其位于湾岸高速公路旁，又有广大的停车场，对吸引自行开车前往的人士具有相当吸引力；而在铁路系统方面，基本上拥有国铁与京成两线，可运输大量的旅客7、，尤其在1985年京叶线通车之后，更是如虎添翼，具备了更便捷的交通网络。该购物中心为了进一步了解来店者状况，曾经在1987年3月份将来店者依平常日与假日，针对前来购物中心的顾客，所利用的交通工具做了抽样调查，发现不论是平日或假日，比率最高的还是利用铁路系统，分别是37.2%与41.7%，而在第二顺位方面则是平日汽车的和24.0%，假日则为自用车利用率占28.5%。从以上的资料也让我们体会到，交通网络实在是购物中心的且大众运输系统也确实有被肯定的价值，从前述的抽样资料，现利用大众运输系统的比率仍高达六成以上，这点值得国内业者在规划购物中心时，考虑交通网利用情况的参考。3、吸引力条件在立地设施吸引8、条件方面，购物中心内的其他附属设施方式大致有：（1）水旅馆：城市型旅馆S UN GARDEN，有243个房间，可以吸引住宿的客人。（2）LALAPORT剧场：拥有1347个座位，可吸引参观剧场演出的客人。（3）交化中心：有多项文化性讲座与温水游泳池，可以吸引前往使用的客人。（4）商业中心：船桥市滨叮公民馆，提供当地居民聚会的场所。（5）网球俱乐部：拥有25个球场，可以提供给会员利用。（6）小型高尔夫球场：有9个球洞的小型球场，可以吸引前往使用者。（7）巨大迷宫：声称是世界最大的，可以吸引前往的人士。（8）停车型露天戏院：日本初设利用停车场的露天戏院，可以吸引看电影人士。有关以上这些设施，都分布9、在购物中心的周边，便于前往的顾客使用，并可带动利用的人潮。除此之外，本购物中心的附近又拥有游艇码头与赛马场，在京叶铁道通车后，更可以连接附近的东京迪斯尼乐园、幕张展市中心等著名设施，几年前在附近又成立的一家室内的滑雪场，构成了一个多元性的文化、休闲、娱乐、购物等多重机能的生活带，可以吸引更多的人潮。4、LALAPORT购物中心定位的策略（1）“PART 1”方面所作的规划，进行各项说明：行销观念：针对新生代家庭能够单站购足的购物中心，提供以百货店、量贩店、专门店三业态为核心的广幅度商品群。商业设施主题：日本最大型封闭式，白天对应型的购物中心。商店定位：千叶及东京湾地区，具有充分一站购足机能的商10、业据点。具有都市型生活者多元机能的商业据点。目标客层：以二次战后新生代所组成的新家庭为主要诉求；强调中流意识、重视实质生活的客层。商品规划；便利品系统强调高实用性、日常需要性；选购品系统强调高流行性、趣味性所构成的三层面商品群；百货店着重流行性、趣味性商品群，量贩店着重实用性、日常性商品群，专门店则着重较高级性商品群。提供机能：透过百货店、量贩店、专门店三业态的共同诉求魅力，真正发挥ONE STOP SHOPPING的机能，追求真正“买到所要的”之感觉。（2）“PART 2”方面所作的规划，由于经过七年的耕耘，客层也产生变化，同时又要发挥与“PART 1”的互补与累积效果，兹将各项说明如下：行11、销观念：力求与PART 1的互补与延伸效果，针对个人需求强调个性化、多样化的诉求。强化休闲、娱乐机能的扩大，并追求夜间对应型的消费。商业设施主题：规划成快乐感、趣味性的街区；强调开放性、夜间对应型的空间。发挥游、休、知、美、健的主题。商店定位：追求一般性需求的对应，并且力求年轻化的感觉。具有新感性都市型生活者的新风格。目标客层：具有年轻心态的男女老少，追求“游、创、交、感”志向，追求个性化、多样化、自主化的客层。商品规划：强调气氛感觉的诉求，在流行化、个性化、趣味化的商品领域，除强调物品贩卖之外，扩大至餐饮、娱乐层面的业种与业态。加强流行品的专门店以及六家电影院，提供多样性的选择。提供机能：针12、对服务性、娱乐性、流行性等机能的强化提供DOING+PLAYING的机能，追求真正“快适生活”的感觉。案例分析二：新概念，新商场-日本市场故事主题式畅货中心New Concept New Center.Who Leads Theme Outlet Mali into Japan MarKet?Outelt Center-奥特莱斯畅货中心行至日本，注入了故事主题及休闲娱乐的调味，使其有别于欧美所展现的特色，商品娱乐休闲化的趋势，本辑特转载由RTKL东京分所Kilbouru及Mancini所执笔谈及“日本市场故事主题式的畅货中心”。每天的新闻都在提醒我们，日本正徘徊在另一波不景气的当口。当然照例也13、会指出，在过去的几年内，顾客的消费一直持续衰退，这说明了经济的复苏难以期望。事实上日系的零售商与国外的业者，无可否认地正比以往更加努力去开发市场。为什么？坦白说，日本是极端迷信名牌商品与流行趋势的市场，因此就算这个国家如同新闻所说的，深陷于经济不景气当中，我们相信仍然有极大的消费成长空间。不过，我们要注意，在泡沫经济之下，消费习性对各业种的消费能力会完全不同，在以往高所得好像是理所当然之时，人们会以能支付高档品天价的能力而骄傲；但在这个局面，这里所谓世上第二大消费市场的居民仍然会要求高品质的商品，但是已经不再愿意付出高昂的代价。日本已走向物品仍得精美但价格趋向保守的零售模式。以下有些事实是值得14、参考的：1、 本在1997年时，已形成世界第二大的零售市场，创造出1.2兆美金的市场经济。2、 零售及批发部门的产值约占日本整体经济的12.7%，这个数字还不包含旅馆业与餐饮业的部分。3、 日本拥有世界最高的存款准备金，平均家庭存款美金$136000但只有美金$41,541的负债。深刻理解这些事实后，日本的开发商如三井不动产（Mitsui Fudosan）以及海外的开发商如美国Chelsea物业集团，开始投入开发畅货中心（Outlet Mall）的新领域-这个长久以来被忽略、直到最近才被注意的概念。日本两个比较成功的畅货中心开发个案为Garden Walk以及LAFETE TAMA，都是由日本15、的开发商三井不动产与RTKL国际股份有限公司合作完成。由RTKL/ID8为三井不动产设计了一系列以主题故事为品牌导向的概念并引入畅货中心中，Garden Walk于2000年10月开幕是最新开幕的个案。另两个极为成功的个案为LAFETE TAMA及横滨的Bayside Marina。RTKL参与了主要计划、建筑设计、环境景观设计、标示设计、承租设计规范标准与所有商场内特殊需求的设计。整个系列专案已开发的个案如下表所列：个案名称坐落地点故事主题Bayside Marina(outlet mall including kids mall &life style shops)横滨小男孩与鲸鱼的历险故16、事Jazz Dream长岛爵士音乐家的梦想故事LA FETE TAMA南大泽一个喜爱发明的家庭，在搭乘自己的发明飞行船时落难在小岛，家中成员学着热爱这片新土地，并名为LAFETE TAMA的故事Garden Walk幕张（东京都外30分钟车程）花的礼赞最新最受瞩目的是Garden Walk她是一个极时髦的购物地点，位于外东京都的幕张新兴都市中心区内，坐落在高级石材与玻璃帷幕外墙的摩天大楼当中。距离东京车站约30分钟的车程，面积约14800平方公尺（约4477坪），包含了59家店，有最高级女性流行服饰的全系列商品，与全国性及国际性知名品牌专门店；年营业额预估约有9000万美金。Garden Wa17、lk连接附近的公园、复合式住宅区以及幕张的办公大楼区，现已变成都市的新焦点。就如同以往的三井不动产的开发计划一般，Garden Walk也是朝向主题性与故事的方向设计：包括主要计划、方案设计与环境图像设计等等，只是与先前的个案比较，概念上较为抽象且具现代感。这些灿烂如庆典般花朵的主题，就如同礼赞与爱慕的象征一般，音乐及诗歌咏颂的融入更丰富。主题上的图案，RTKL设计了复杂而多变的都市花园经验，作为畅货中心内高级流行服饰专卖店的商品陈列背景，而这些背景是色彩多样而令人印象深刻。籍著创造主题性设计为基础的开发计划，RTKL提供了日本零售产业的新形象。漫步在Garden Walk中，购物者将会发现另18、一种形态的畅货中心即拥有都会公园的经验与花团锦簇的世界：包括长达5米生动迷人的花肖像、长有音符花刺的大玫瑰、包著仿古头巾的郁金香喷泉及微微闪亮的意大利磁砖拼贴；橘红色的大向日葵塑成的舞台供朋友聚集与才艺表演之用，嫣红、橙黄与沈紫染成的三片花瓣，长及30公尺摇曳在商场的天际。建筑物本身结构是由石灰板组成的简洁现代造型。商场外的围墙间以藤蔓及水果雕饰成的花团锦簇穿插著。建筑物上方屋顶造型以软柔质材，浮动式地固著在屋檐，用以象征花瓣。屋顶造型颜色玫瑰园的嫣红、郁金香园的沈紫以及向日葵园的橙黄呼应著庭园广场的主题。高及5米色彩鲜艳的花肖像装饰在Garden Walk外部立面，除了欢迎购物顾客的光临外，19、也更吸引从车站广场及Plena百货公司方向的顾客注目。从广场进入购物中心，花芽似的方向指示欢迎著购物者光临，有著含苞待放般的兴奋心情提供店家动态。Garden Walk结合三个主要的露天广场，玫瑰质感的铺面，闪亮红色的花岗石组成金黄琥珀色的玫瑰花瓣，指引进入玫瑰园厅的方向。沿厅的外围区设置两层的店家，进而引入玫瑰花束区。四米高的玫瑰由加强纤维聚合物所构成，旁边倾斜的是两米高的花刺，尖端为嵌镶玻璃。花刺其实是很舒适的刺，它提供购物者舒服的座椅，La Vie en Rose、The Yellow Rose of Texas、A Rose Breaks into Bloom的组合音乐自然泻出，整个浪20、漫气氛完美到了极点。商场的中心是向日葵广场，因为向日葵是秘鲁古印加文明的象征，用来隐喻力量的唤醒。广场以抽象化的入口暗示，并经由桥连接至区域内的空中廊道。经由扶梯至一层的公共人行步道，广场另设置了户外咖啡雅座，以马赛克铺面拼贴包覆得如同向日葵般的奖章图案，以及20米直径的向日葵园厅，提供表演及娱乐的场所。从向日葵厅，青铜的叶子嵌镶在人行道上，引导购物者进入郁金香厅。在这里，仿古十足的喷泉道出了郁金香的悠久历史，同时这个地点也成为消费者最喜爱的约会地标。如同其他区域的风格，郁金香园厅也有著许多异想设计，逛完一圈之后，购物者会了解“郁金香（tulip）”的英文是来自土耳其字头巾（turban）的字21、义。使用炫丽明亮的颜色，店招的造型做得像花瓣一般，与商场内数以百株的花叶与山茱萸相呼应 ；利用植栽处理的方式使幕张的都市化内涵环境产生概念性的联系。接下来，简单说明另一个个案-；LAFETE TAMA，坐落于东京西郊南大泽，面积约20000平方公尺开放式购物中心，也是由三井不动产所开发，RTKL/ID8达拉斯分所、巴尔的摩分所、东京分所共同设计。由于基地邻近东京都会大学，自2000年秋季开幕以来，这个崭新的商场保持营业额创高纪录。从最初三天的营运来看，LAFETE TAMA涌进超过210000人次，达成营收5亿日元的佳绩。预计今年将有450万的人次带来超过120亿日元的营收。经由故事分镜草案的22、操作过程，RTKL创造了一个来自法国东南部的家庭威恩(Verne)家庭，成员包括：Leonardo是个酷爱飞行物的发明家，他的妻子(Marie lise)是个美食主义者，女儿(Antoinette)是个音乐神童，儿子(Pascal)是个热衷益智电玩的玩家。由于一家人俱来的冒险精神，共同参与测试由爸爸所设计的飞行船，结果全家人在一个无名岛上搁浅。刚开始，他们对第一次所面对的挑战，感到极为绝望错乱；不过，经过不断的努力，威恩家庭学著爱惜这片土地，并命名为LAFETE TAMA-一个充满家庭传统、文化风格及尝试发明的土地。LA RETE TAMA商场的建筑设计与主题环境图像不但加强了这个故事的印象，23、而且立体空间的陈述远超越了仅是脚本平面展现的故事张力。这个两层开放式的商场，由中央漫步广场与四个主题区所组成。中央漫步广场一边紧邻着流行时尚、运动休闲、生活风格的专门店，另一边配置饮食店、餐厅、超级市场、园艺中心与社区教室，承租户包括本地及国际知名的品牌，如：Sazaby、Franc franc、Next Door、Nike(耐克) 、Mont-bell、Adidas(阿迪达斯) 、Columbia Sportswear Company、Gant、Osh Kosh 以及Coach Factory.为了描述这个故事，RTKL利用低阶的色调、虚幻似图像的手法，以大量褪色斑驳的图像绘于墙面上，敏锐地24、重现法国东南的小镇风味。剩下的空间，则以水管桥及水流来暗喻历史走过的痕迹。四个主题区则定位为创意用品、厨艺美食、音乐艺术品、益智游戏等，另分别以四个吉祥物来代表呈现：包含自行车/飞行器、巨大的咖啡壶、杯组及方糖罐、一支五米高打上聚光灯仍在油漆的油漆刷、棋盘。藉由LAFETE TAMA与Bayside Marina(最早的个案：小男孩与鲸鱼的历险故事)的成功经验，故事主题式的商业环境几乎吸引了所有主要的消费群与拥有可支配高所得者。这两个购物中心，环绕着主题性故事来设计，转述故事情节在结构实体上与故事主题图像的表现方式，自开幕以来已使日本的业界感到震撼。从以上的两个开发案的营业额，可以明确说明日本25、现在顾客的消费取向，日本女性就算可能得自己紧缩腰带，仍会出去血拼一下。所改变的是，她们已经对高档品没有意愿及能力负担，转向可能可以负担的折扣商品。不仅如此，整个大环境的购物经验也在潜移默化的改变。女性消费者厌烦了一直以来生硬的购物环境及不能传达主题性的建筑结构；她们渴望去获得一些值得回忆的购物经验。她们经常到海外旅游，希望能重享过去在国外购物的经验。在RTKL将这种手法带进市场之前，日本几乎没有一个商场是值得她们留恋的。日本的开发商寻求一些设计公司，可以让他们的开发计划增加价值购物时的趣味，并尽量和编剧笔下的剧本或电影里的场景所描述的差不太远。这样的概念已被接受且也已达到效果，预期这种主题性的26、趋势在未来应该会持续下去！（资料来源：日本购物中心协会网站，本研究整理。）案例分析三：“L”百货公司重新定位形象位于台北东区的“L”百货公司，因该地区迅速开发，顾客逐渐呈现分散状态，消费阶层呈现年轻化的趋势。同时，“L”百货公司销售面积庞大，经营正式的百货公司已属不易，更不用说压倒性的高级名品店。 基于上述原因，为掌握顾客层，加强竞争力，“L”百货公司果断决策，决定将旧有的“高级时髦百货公司”的店格修正为“高印象、大众化的百货公司”。为此，该公司对商店设计进行了一系列的重新定位。 商店形象的重新设计 1、全部采用时髦商品为中心，塑造为年轻阶层所喜好的大众化百货公司。 2、经常保持活动与热闹，使27、顾客能轻易进出。 3、导入日本、欧美先进的装饰技术，创造新鲜与现代化风格。 4、建立青少年交谊活动区。 商店设计的重新定位 1、规划开放、宽敞而轻装备的卖场。 2、以白色为基调的轻快、明朗环境。 3、简化所有造型，求取现代感。 4、强调单纯简化的造型与特殊材质组合的特色以突出商店个性。 卖场布局的改观 1、卖场商品的配置与构成尽量单纯化，使顾客能够一目了然。 2、行进路线需顺畅方便。 3、制造新鲜、快乐的销售环境。 设计的新定位、卖场的新风格 1、创造性：新鲜的、艺术的、文化的； 2、人间性：温暖的、亲切的、柔软的； 3、合理性：机能性、明亮感、单纯化。 “L”百货公司的CIS设计在重新定位的28、基础上广泛展开，推出明亮轻快的店面、新鲜愉快的陈列、简洁单纯的造型及强调年轻阶层的卖场，塑造了高度印象的大众化百货公司。（资料来源：国内联商网http:/,本研究整理。）案例分析四：台湾部分购物中心的对比分析主要统计分析有六个购物中心：微风广场购物中心；纽约纽约展览购物中心；台茂家庭育乐购物中心；大江购物中心；京华城购物中心；统一高雄购物中心。一、开发因素对比表1： 个案比较分类因数分类因数说明1立地条件购物中心与主要都会中心的距离，本研究将北台湾地区购物中心的主要都会区界定为台北市区。2规模大小本研究在规模大小上并不采用绝对的标准，而以现行购物中心相对的标准予以分类。3承租厂商购物中心的业态29、与业种组合特征。4开发理念具有特殊的开发理念，如节庆型或自然景观型购物中心。资料来源：本研究整理表2 ： 研究个案的初步分类分类因数台茂大江京华城统一梦公园微风广场纽约纽约与主要都会中心的距离桃园南 (距离较远)中 坜（距离较远）台北市松山区（距离较近）高雄市经贸园区（距离较近）台北东区商圈（距离较近）台北信义商圈（距离较近）规模大小中型中型大型大型中小型小型承租厂商 （组合方式）零售、量贩娱乐零售、量贩娱乐精品、零售娱乐、服务其他精品、零售娱乐、服务商业、其他精品、零售电影院超级市场零售展览开发理念（主题性）非节庆或自然景观型 非节庆或自然景观型非节庆或自然景观型非节庆或自然景观型非节庆或自30、然景观型非节庆或自然景观型（资料来源：本研究整理）1、个体分析：透过因数将个案予以分类再加以比较2、总体分析：综合个案访谈归纳现行购物中心产业发展整体趋势图例1：个案公司分类图 都心距离 远 M T 规模大小 大 小KC B N 近 符号说明：T：台茂 M：大江 C：京华城 K：统一梦公园B：微风广场 N：纽约纽约又依据上述的分类因数，将本研究所访谈的个案公司予以初步的整理如下：表3： 个案分类群组与特性分类群组特性说明第二象限：台茂（T）/大江（M）都心距离较远/中型规模第三象限：京华城（C）/统一梦公园（K）都心距离较近/大型规模资料来源：本研究整理透过立地条件/规模大小两项主要因数的分类31、后，可以得出具有比较意义的两个类别。微风广场与纽约纽约虽然同样落入上图中的第四象限中，但因为（1）规模大小有所差距；（2）承租厂商组合在业种与业态上有较大的差异性。故无法将其纳入同一分类中进行比较，予以剔除。仅就上述台茂/大江，京华城/统一梦公园两个分类类别加以讨论。表4： 个案公司的基本策略定位与经营理念购物中心名称基本策略定位与经营理念台茂以家庭娱乐为基本的策略定位，企图以适宜家庭的休闲风格达成市场区隔。大江以完整的主力商店为诉求，但市场定位或区隔较为模糊。微风广场强调美式的环境与日式的服务。锁定18到38岁的都会女性，娱乐方面放弃硬件的投资，以其他方式塑造欢乐的气氛。纽约纽约诉求年轻与雅32、痞形象，并强调多元的业态，如展览或文艺活动，以成为都会中的资讯中心。京华城全客层的经营模式。以所谓四心一网的概念，满足消费者一次购足的需求，其经营理念受到创办者的影响很深。统一梦公园强调规模与多元业态，企图提供产生综效的商品组合，提供全方位的生活需求。资料来源：本研究整理表5 ： 个案公司的立地条件与商圈规划购物中心名称立地条件与商圈规划台茂明确的以桃竹地区为主要商圈，台北地区仅为次要的商圈。大江立地条件受到外界的质疑，虽然构想中将整个北台湾皆画为商圈范围，但实际上已将重心移转至中坜与桃园区的民众。微风广场位于台北东区商圈中，与太平洋崇光百货激烈对抗。纽约纽约位于台北信义计划区商圈，与商圈内主33、要百货与娱乐业者有相互合作的默契。京华城虽位于台北都会区内，但地点并非已形成的商圈，所以是以京华城本身的规模，塑造出人造的商圈。与台北市内原有的商圈形成竞争的态势。统一梦公园距离高雄市主要商圈的距离适中，亦企图以其规模，吸引消费者离开原有商圈至该购物中心购物。资料来源：本研究整理二、竞争对比分析（一）台茂与大江之个案比较1、竞争策略的相同点表6： 台茂与大江个案比较相同处台茂与大江个案比较相同处说明1主要承租厂商性质结构相近皆包括了一家大型量贩店、电影院、书店。娱乐方面大江引进SEGA游乐场，台茂则有美国的D&B主题餐厅。在主力承租厂商的结构上相当接近。2广告预算缩减，以地区性的宣传为主两家业34、者都缩减大型广告，仅配合相关的活动或促销，以DM或手册的方式，告知地区性的民众。3商品价格以平价商品为主由于邻近地区民众的消费力量不如都会地区的水准，所以在价格方面大多以平价商品为主。4开发过程与国外顾问公司合作密切。进入管理营运阶段后逐渐减少土地开发阶段与国外的顾问公司合作密切。但进入管理营运阶段后，由于国外的购物中心经营方式与国内情形有所不同，故管理的责任逐渐回归到购物中心本身。5土地取得与开发成本较都会型购物中心低廉，但仍形成一定的负担两家业者的土地原先皆为购物中心经营者所拥有。由于原本的事业（钢铁、纺织）已缺乏兴建厂房的必要，故转而将土地运用在购物中心的投资上，土地取得的成本较低。6现35、阶段获利状况仍不如预期两家业者营运至今，业绩皆不如预期。业者认为可能的因素包括了景气不佳，开发成本过高，交通距离与消费者的惯性所导致资料来源：本研究整理表7： 个案公司招商与商品组合购物中心名称招商与商品组合台茂以量贩店、电影院、娱乐主题餐厅等为主力商店，其价格以平价取向的商品为主。为配合整体定位，增加儿童服饰与其他相关的商品的比重。大江包含量贩店、电影院、大型书店与电子游乐设施为其主力商店，价格也以平价商品为主。招商过程并不顺利。微风广场部分区域为高级的精品服饰，百货区内则为中低价位的化妆品、服饰等，受到太平洋崇光百货公司的封锁，中低价位商品较不齐全。超级市场亦带来大量的营收。纽约纽约没有显36、著的主力商店，商品也以类似百货公司的专柜方式陈设。商品性质以年轻都会群的风格为主。京华城全客层的商品组合规划。除零售之外也重视其他的服务或娱乐并透过策略联盟或电子商务的方式，加强商品的广度与深度。统一梦公园目前尚未营运，但商品的设计将以全客层的规划为主轴，并通过空间的设计进行客层的区隔。本研究整理表8： 个案公司行销企划与宣传购物中心名称行销企划与宣传台茂配合家庭娱乐的主题定位，举办各项适合亲子同乐的活动与展览表演，并着重广告活动。大江以表演活动为主要的宣传方式，由于景气趋缓减少广告支出预算。微风广场以卡通人物的形象代言，并透过与国外购物中心业者的相互合作，自日本、香港等地引进活动企划案。纽约37、纽约主要以传单或联名信用卡会员刊物为宣传管道。举办活动的性质以年轻活力为主。京华城由于高度的知名度，故评估不需要大量的全国性广告。设有媒体中心，利用与媒体间的关系，制造曝光的机会。并经常举办大型的造势活动。统一梦公园目前尚未营运。但已经与美商博达华商广告公司合作，进行未来的广告宣传规划。资料来源：本研究整理表9： 个案公司自行评估的核心竞争力或核心资源购物中心名称核心竞争力或核心资源台茂1、首先进入市场的购物中心，具有高度的知名度2、不同于其他业者的定位策略，以家庭娱乐的取向进行区隔大江1、完整的主力承租商店2、宽敞明亮且舒适的购物空间3、提供消费者一次购足的利益微风广场1、东区商圈的立地条件38、优势2、国外购物中心业者的策略联盟纽约纽约1、信义计划区商圈的立地优势与未来的成长力2、年轻风格的市场定位区隔3、与商圈内其他业者的相互配合与互补京华城1、台北都会区内已缺乏可开发同样规模的购物中心的空地2、业种业态多元，可以产生综效3、规模庞大可以提供全客层服务统一梦公园1、高屏地区短期内将不会有其他购物中心业者出现2、规模与功能的多元性可满足全客层的需求资料来源：本研究整理2、竞争策略的相异点台茂与大江在竞争策略上的相异点较少，评分包括了（1）定位策略（2）目标消费族群的区隔（3）商品陈设与动线规划（4）建筑设计理念，我们将两者间的差异分析说明如下：表10： 台茂与大江主要差异个案比较的主39、要差异台茂大江1、定位策略以家庭娱乐购物中心为定位，企图以适合全家健康休闲的形象来塑造其独特性。多数活动、广告与商品都是依据该定位目标而规划。相对而言较为模糊，仅强调购物中心明亮宽敞的空间与其主力承租商店。2、目标消费族群主要以年轻的家庭为主，故商品组合方面尽可能的符合全家共同购物消费的需要。诉求相对广泛，初期以年轻族群为主，后来亦加强开发年轻家庭的部分。但仍缺乏明显的聚焦。3商品陈列与动线规划配合消费者的特性，将同类商品集中与某区域陈列。刻意拆散同类商品，陈列于不同楼层当中，企图增加变化性。4建筑设计理念台茂的外观建筑为一座英式城堡造型，配合其家庭娱乐的主题，吸引儿童的注意。大江引进自然光塑40、造空间的明亮感，且规划室内水文造景。资料来源：本研究整理3、竞争状况分析台茂与大江两者间的部分商圈有所重叠，而在主要商圈内的竞争者还包括了其他地区型的百货公司与传统商圈。另外在其次要商圈当中，又与台北市区内的购物中心和百货公司竞争。业者面对各种可能的竞争对手时，常依据本身策略的观点或判断不同，而采取不同的因应态度与行动。而其对竞争态势的判断亦不一定完全符合市场上真实的状况。将台茂与大江两家业者与其主，次要商圈内的竞争者间的互动关系以下表说明。表11： 台茂与大江竞争互动关系与台茂的竞争与大江的竞争与地区型百货公司/其他商店的竞争与台北都会型的购物中心/百货公司的竞争台茂彼此的定位不同，故大江并41、非主要竞争对象购物中心与百货公司的诉求不同，故非主要竞争对象台北地区的大型购物中心造成的影响很大大江未来几年将是购物中心与百货公司两种型态的对抗，故台茂并非现价段主要竞争对象与主要商圈内地区型的百货公司和传统商圈激烈竞争强调购物中心与百货公司的形态竞争，但台北的购物中心的确造成客源流失资料来源：本研究整理上表方格中的内容为购物中心业者对竞争态势的判断，可以从当中归纳出下列几项要点：1）台茂与大江皆不认为双方为现价段主要的竞争对象2）台北地区的都会型购物中心和百货公司对台茂与大江皆造成影响，来自台北的顾客因此减少。3）大江购物中心现阶段主要的竞争对象为中坜市区内的百货公司与零售商店。4）台茂购物42、中心企图以家庭娱乐的定位方式，区隔其他的购物中心与百货公司。4、竞争优势台茂与大江认为自己所具有的竞争优势，彼此间并不相同。根据研究访谈的内容，将其列表整理比较如下：表12： 台茂与大江之竞争优势台茂的竞争优势（业者自行评估）大江的竞争优势（业者自行评估）说明1首先进入市场的购物中心，具有高度的知名度2不同于其他业者的定位策略，以家庭娱乐的取向进行区隔1完备的主力承租商店2宽敞明亮且舒适的购物空间3提供消费者一次购足的利益资料来源：本研究整理三、风险与困境（一）台茂与大江两家购物中心业者所遭遇的困境亦有所异同，经过整理分析如下：1、开发成本台茂与大江两家购物中心业者所隶属的母集团皆为传统产业的43、企业，原先自有土地已经欠缺投资厂房的必要，因此评估后决定开发为购物中心。郊区的土地取得的成本较低，原本应该成为相对于都会地区百货公司或购物中心业者的一项比较优势，但事实上土地开发与建筑物兴建的成本，仍然造成两家业者财务上相当的负担。2、同质性过高研究发现，两家购物中心业者的承租商店，在结构与性质上皆具有相当的同质性。由于在品牌数量上，两者皆不如传统百货公司所能提供的数目，因此如果商品不具有相当的特色的话，对购物中心的经营而言代表了相当的困境。造成这种困境的一部分原因是因为本地的品牌较为不足，而国外知名品牌或零售商店又因为市场规模或景气评估等考量而不愿进入台湾市场，大江购物中心争取英国知名百货公44、司（M&S）失败便是一个例证。虽然两家业者皆表示现阶段并不以对方为主要的竞争对象，但两者仍有相互模仿的情形发生，以台茂引进电动循转木马为例，大江随后也增设此一设务，类似的状况如果持续发生，只会加深彼此间的同质性而已。3、缺乏足够的经验与团队由于隶属集团欠缺购物中心开发与营运的背景经验，所以初期业者皆延聘国外专业的顾问公司，进行相关的合作。但国外的经营模式与本地有所差异，所以营运管理的责任仍需逐渐回归到本地零售业的经理人。但由于购物中心对国内而言是新兴的产业模式，购物中心业仅能就具有百货公司经营经验的相关经理人员进行招募，是否能够适应购物中心的模式仍有待观察。另外由于其它地区的购物中心陆续开幕，45、是否会进一步造成人员相互的挖角，也成为较早投入该产业的台茂与大江购物中心值得注意的问题。4、市场定位仍有待加强台茂相对于大江而言，有较为明确的策略定位。锁定年轻家庭，并以娱乐休闲为导向的做法，已经表现在该公司经营上的许多层面。诸如举办的活动、广告甚至于招商的部份。较为可惜的是该公司在形象塑造上仍以地区性的广告或购物中心内所举办的活动为主，如果在资源许可下，应可透过更具规模的宣传强化其适合家庭娱乐的市场定位。大江购物中心在定位上则相对模糊。 5、台北地区消费民众的流失台北都会地区陆续开幕的微风广场与京华城购物中心，在地理位置上明显优于台茂与大江，使两家业者营运初期占有一定比例的台北地区的顾客逐渐46、流失。台茂与大江因这样的趋势，已经将经营的重心转往邻近桃竹地区的消费群众，但该地区的消费水准与能力皆逊于都会地区，所以两家业者只能以平价的风格为取向，商品毛利较低的情形下，势依赖销售量增加才能获利，增加了两家业者经营上的压力。（二）京华城与统一梦公园之个案比较1、竞争策略的异同比较（1）竞争策略的相同点京华城与统一价梦公园两家业者具有许多的相同点，不仅因为其规模都属于大型的购物中心，更因为其位置分别在台北与高雄两个台湾主要都会区内。由于规模庞大，两家业者皆采取全客层的经营理念，试图结合零售、娱乐、服务甚至于商务等功能，产生规模经济与商品组合的综效。根据研究所得到的内容，对两家购物中心竞争策略的47、相同点进行整理比较如下：表13：京华城与统一梦公园的相同点个案比较的主要相同点说 明1、皆属于全客层的经营模式规模足容纳各种业种与业态，除了满足较具消费力的主力客层偏好的商品与服务以外，其它副客层的需求也可以提供。2、价格与风格偏向中高价位的组合由于地理位置皆为都会地区，整体风格设计与商品价格，偏向中高价位的走向。多元的新产品组合并不包括低价的商品品牌。3、利用空间设计区隔卖场内的顾客虽然属于全客层的经营模式，但为避免卖场的风格产生冲突，在空间设计上会适当的区隔不同层级的商店。也引导同质性高的顾客集中于同一区域。避免客层性质上的冲突。4、皆以百货公司与为主力店京华城直营的Mira公司，位于卖场48、内球体造型的中心部分，以年轻都会族群为诉求对象。统一则与日商高岛屋百货公司签约合作，将进驻成为主力商店。5、皆具有立地条件的优势地位京华城位于台北的松山区，而统一梦公园的开发预定地则为高雄经贸园区，两者距离都会中心皆不至于过远。且相同都有会区内已缺乏类似的空地足以建设为大型的购物中心，使其立地条件的优势更加强化。资料来源：本研究整理。2、竞争状况分析京华城与统一梦公园购物中心在地理位置上处于完全不同的两个都会区，故彼此间没有竞争与互动的可能。根据研究访谈显示，两家购物中心的竞争模式，皆属于该购物中心与都会区域内其他商圈之间的竞争，而非与单店之间的竟争。以京华城购物中心为例，其客层来源与台北都会49、区内的东区商圈，信义商圈甚至于西门町商圈有所重叠。其中东区商圈历史较早，拥有知名的太平洋崇光SOGO百货公司与近期开幕的微风广场，以及其他发展成熟完备的零售商店、餐厅等业者。而信义计划区商圈则聚集了新光三越百货、纽约纽约展览购物中心、华纳威秀电影院等，而且该商圈业者也意识到商圈合作共荣的重要性，进行相关的策略联盟活动。西门町商圈所贩售的商品则较为平价，性质与京华城有所区隔，但近年来学生与年轻族群逐渐回流该商圈的趋势，也是京华城必须注意的现象。表14：京华城与其他商圈的竞争比较商店组合比较优劣京华城自营百货公司、其他承租厂商（包含零售、娱乐、餐馆、电影院、大型书店）1、集中且完善的整体规划与宣传50、。2、户内的购物环境较为舒适东区商圈SOGO百货公司、微风广场、诚品书店总店、小型零售专门店、娱乐、餐饮1、 商圈成熟发展，为民众所习惯。2、 业态、业种发展齐全，商圈内的互补性完整。信义计划区商圈新光三超百货公司、纽约纽约购物中心、华纳威秀电影院、中型零售商店1、 都市计划区域，街道宽敞整齐。2、 邻近高级商业中心，消费潜力巨大。3、 逐渐成为都会流行时尚的重心西门町商圈诉求年轻族群的小型专卖店、复合式卖场、电影院（35家）、平价餐饮1、 对学生族群有吸引力2、 透过捷运连结外具市的消费者3、 区域再兴成功，厂商投资逐渐回流资料来源：本研究整理。尚未进行营运的统一梦公园购物中心，其开发的理念51、与京华城相似，预料也会与高雄市区内三多、五福、大统等商圈业形成购物中心与商圈对抗的竞争态势。3、开发成本与财务规划 京华城与统一梦公园的开发计划皆相当庞大，资金风险的控管相对而言也更为重要。以京华城购物中心为例，其开发与建筑部分即向银行融资了约两百亿台币，因此许多业者与专家纷纷针对其财务能否平衡进行质疑。4、竞争优劣势比较京华城与统一梦公园购物中心在立地条件、基本策略与规模上皆有许多相似点，以下将根据访谈研究的结果，整理出该类型购物中心的竞争优劣势。表15：都会区大型购物中心（以京华城/统一梦公园为例）优劣势分析竞争优势竞争劣势1、 主要都会区内可开发大型购物中心的用地已经缺乏2、 业种业态多52、元，可以产生综效3、 规模庞大可提供全客层服务4、 都会地区民众消费潜力较高1、 土地取得与建筑成本偏高2、 全客层经营较缺乏市场区隔与聚焦3、 规模庞大加深内部管理营运的复杂4、 需与都会区域内的商圈进行竞争（资料来源：陈育英先生收集的台湾零售业资料，本研究整理。）案例分析五：台湾微风广场购物中心的竞争分析微风广场位在东区的精华商圈内，是一座面积为二万三千坪的大型购物中心，其绝佳的立地条件及丰富的商品魅力，吸引大量购物人潮，从绅士名媛，到时髦男女，丰厚的消费潜力，创造出独一无二的“微风商圈”，为东区带来高度繁荣。百货公司带动商圈繁荣平均以十年为一周期，回顾过去，中兴百货引领精致文化，统领百货53、，繁荣东区，太平洋SOGO提升整体服务品质，而微风广场将带来如何的效应？（中时电子报，2001年11月3日）微风广场介绍:一、微风广场的历史沿革1、竞标黑松旧厂 1994年，廖镇汉（目前领军微风广场的常务董事），在澳州念大学四年级。初生之犊的他，当时回台湾替父亲规划黑松工厂土地（微风广场现址）标售案，竞标者不乏百货经验丰富的大型财团，如远东与太平洋建设。结果，廖镇汉与一群建筑师及设计师朋友，完成企划案，在不被看好的情势下得标。在众多竞标者虎视眈眈下，黑松企业为何独独青睐三侨事业？执行常务董事廖镇汉剖析：“这要从我们母公司的背景谈起，我们成立三十多年，一直以来，与美国五大厂保持了良好的合作关系，54、在美国的零售业相当有地位。当初在跟黑松谈这个条件的时候，这几家客户成了三侨在商品进口有的超级资源；我的优势是从小在国外长大，购物中心是生活的一部份，六年前台湾人对购物中心的印象停留在量贩店。所以虽然当时参加竞标的有太平洋、新光、ATT等财团，但还是让我们拿到了这个案子。”2、三桥集团（微风广场网站）微风广场在经营管理上，交由持股25%的三桥实业所负责。三桥集团Breeze Group创立于1975年，从早期的国际贸易事业，生产衣服架，芳香剂、五金、塑胶、木材等，到近年来为因应企业多元化发展潮流，除转投资各项金融、环保工程、不动产开发、娱乐、保全事业外，更将触角伸向服务业的领域，积机投入国内大型55、购物中心的开发行列，创造了台北市第一座都会型购物中心。三桥集团近30年来的努力，至今已扩展超过2,500位员工，拥有七座大型工厂，其产品行销世界各国，主要客户包括美国的Wal-Mart、Woolworth、JC Penny 、K Mart等大型连锁量贩店。并积极投入电子商务领域，成立了微风购物网，与微风广场虚实结合，成为大型虚拟购物商城，同时提供消费者全方位的服务。3、微风广场开幕 (2001年10月,微风广场网站）微风广场于2001年10月26日开幕，首日共吸引了约三十万人次，前前后后，摩肩擦踵的人群涌进各大楼层，人潮到了晚上十点闭馆后仍持续聚集不散，直到十一点钟才逐渐散去。二、微风广场的经56、营理念1、主打女性客层以一年创造一千多亿元营业额的SOGO百货，就是凭借着女性的高消费能力，才能在百货市场叱吒风云。如今曾为SOGO掌舵十三年的总经理冈一郎，跳槽至微风广场，带进丰富的百货经营经验人才，而不论在商品结构及行销策略上，微风广场都将主力放在女性消费客层。“性感”也是廖镇汉想要强调的诉求：一个还没有被开发过的独特价值。百货公司与精品购物中心都强调时尚与流行，新女性想表现的魅力却是看起来“性感”。“一个女人，悠闲的在微风广场逛街，微风吹过来，即使穿着T恤与牛仔裤，也会感觉很SEXV”廖镇汉在微风广场让女人看来性感的元素，廖镇汉强调除此之外，还会结合最流行、最HOT与高档的时尚商品。由于57、东区消费主力是女性，微风广场在商品与行销策略上，要一网打尽18到35岁时尚的女性（Cheers 2001年8月）。除了产品组合之外，在实体环境上，挑高中庭里处处有阳光和绿树倒影，二楼花木扶疏、立着遮阳伞的露天茶座和咖啡座，确实都搏得女性主力客层的好评：为了体贴女性客人，甚至连大片玻璃，选的都是防晒玻璃；别出心裁的微风广场，还安排了“微风先生”这项特殊职务，随时在馆内巡逻，让女性消费者有被照顾和保护的感受（微风广场网页）。廖镇汉最感骄傲的还有，由无到有，完全自营的B3微风超市。虽然评估起来难以获利，却仍咬牙投资，而且一切从头学起、做起，由超市商品，车队物流、生鲜储放仓库等大小流程都不假他人。“超58、市是为了女性客层而作，也maintain 了我们的忠诚客户，是不得不做的”曾经头疼过的廖镇汉，谈起拥有超过12000种商品，被日侨与老外客人认为是“台湾最好food store”超市，不禁眉飞色舞（Cheers 2001年8月）。2、宽敞空间诉求以往把楼地板面积填满，尽量塞满专柜的“向内式”百货老店，直接受到新卖场“空间+气氛=品质”的概念挑战。投资动辙上百亿，大挑高、透明玻璃墙面、空间兼职具娱乐功能的“向外式”新商场， 微风广场，更是把“广度”拉到最大。坐落在老台北人熟知的黑松汽水旧厂址，微风广场一楼全部以开放式空间概念容纳大空间的精品店，仅以小面积把楼层拉到9楼，容纳国宾戏院与几近100%59、的女性用品专柜。微风广场与台湾百货之王SOGO，仅仅一个街口之遥，正因为面积广大，SOGO前密不透风的人潮对比上微风的疏落，不禁令人为它捏把冷汗。在这个地段不缺人潮，但微风要的是“quality people”,是有购买力的客人，筹划7年，微风广场并不赞成只为坪效，而把空间塞满。微风实体卖场要由空间来塑造特色品牌，宽阔的走道、引景入室的透明环廊，“让客人不拥挤地逛街”，是微风广场打造的气氛目标。宽敞、明亮、阳光、舒适，与80年代日系百货公司讲究坪效的狭窄、拥挤的兵法截然不同（Cheers 2001年8月）。3、结合网络科技（微风广场网页）三侨微风广场，也成立微风数码科技公司，成立送礼网站，预先60、与可能的往来厂商和消费客群接触，许多的实体卖场在网络世纪到临时，成立网站或是跨入网路购物，这样的作法，很平常，也很自然。但是，三侨微风广场的策略却是先成立网站建构虚拟购物商场，隔年，真正的实体卖场才上场，与一般作法反其道而行。三侨微风广场打的算盘是：经由礼物网站提供商品和服务与未来实体卖场的潜在消费者先互动。而且，建构网站内容的过程中，也可以和国内外的商品供应商先行交流和互动，彼此更了解，可为未来在实体卖场的合作奠下更稳固的基础。在实体卖场正式营运前一年，就开始建构一个虚拟卖场。这样的作法还有另外一个效益，那就是网络是无国界的，透过网络的先行介绍，可以让全世界的零售商或配合厂商，早一步了解微风61、广场实体卖场。在招商时，也多了一些管道和让别人了解的机会。网上购物，也是微风广场开业的策略一环，而下一步就是运用“微风广场”这张品牌，跨足邮购事业，只要微风成为“女性百货”代名词，面膜、消脂霜好卖且毛利又高的产品，就能成为获利引擎。由当年的命名，就可看出为了刻意和霸气十足的“太平洋”、“力霸”、“远东”等阳刚品牌区隔，“微风”这2个字，消费者一听就有一种轻松的心情（数位时代，2002年2月）4、人才招募（Cheers 2001年8月）微风广场在招募员工的门槛上，有几点原则：要有潜力、要有自信、聪明不重要，勤能补拙、对公司的忠诚度高、认同公司经营理念，过了这个门槛的人，正式成为微风事业体系一员的62、员工，基本素质都非常好，每一个人都潜伏以待，微风广场就会尽全力去爆发他们的潜力。而廖镇汉所以能集结各路英雄好汉的认同，努力打天下，最大的原因 是他表里如一的领导风格，他的上、下班都是一个面相，时而爆笑，时而严肃，诚实做自己，他常跟员工说：如果每天工作都有压力，那建议你离职，你来公司一定要开心，才有办法发挥想象力。5、未来远景微风广场对于未来，誓志要实践国际化的企业远景，积极迎合时代潮流，创造市场需求，而拟下十年大计。廖镇汉说：“如果我们这十年没做到这一点，第一我们公司会没有竞争力，不是公司越做越小，就是卖掉，所以必须义无反顾达到目标。”“十年目标、努力达成”，在明确领导下，这已经成了“微风人”63、的集体意识。而在近期的目标上，设立了满一周年五十亿的营业额。拓展疆域上则是在全台设立五家购物中心，除了现在的微风广场外，北市将再开发两座，目前是锁定开母与信义计划区两商圈各设一座，之后找点再设立两座都心型购物中心。由于位于高雄港边，面临海洋的特殊地理位置，可望在两岸大三通后，成为亚洲地区特殊的景点。希望下一座能在一年半到两年内开发出来（中网理财，财经人物 经理人论坛）。三、微风广场的软硬件1、硬件设施（微风广场网站）微风广场置身于台湾最繁华的台北中心，是一座结合购物、休闲、餐饮、娱乐的多功能购物中心，美式休闲风格的建筑外观，耸立在高楼环伺的水泥森林中显得独树一格，宛如沙漠中的绿洲，满足都会男女64、对阳光、绿意的渴望，是台北市最富自然气息的新地标，也是台北第一座开发完成的都会型购物中心。“微风广场”拥有广大腹地，分属A、B两区，约四千五百坪。A区规划有六厅电影院、超级市场、餐饮街及百货公司；B区则有梦幻仙履馆、黑松博物馆、停车场及二千多坪的开放空间。A区Breeze Tower 39为地上9层地下2层的高楼层设计，规划有国际水准的6厅电影院、美式超级市场、美食区及6个楼层的专门型百货公司。完全以女性商品为主轴，并未设置男性、童装及家电专柜。商店集中在A区的六个楼层中，主要商品为化妆品、珠宝、女鞋及饰品，还有一家“HANDS手创馆”，完全仿造东京手创馆建置，而商品内容重新规划，以销售女性D65、IY商品为主。水平展开的B区采用低楼层设计，一楼Luxurv Ave名符其实的集合23个国际一流名品为全台之冠，包括服饰、化妆品等知名品牌，每一个店面都拥有独特的视觉识别设计，从招牌、装潢、灯光及外观，充满一致的整体感。Ground Floor 为梦幻仙履馆，延伸街接高楼区长达四百公尺的商店街，彩用室内造街的概念，店家直线排列于两侧，精品店外面左右各有宽四米的走廊，整体走廊间距宽达十六米，挑高四五公尺，配合空调系统，有走在户外精品街般的感觉，漫步在当中，购物环境相当舒适。商品由流行名店街、化妆品、珠宝、女鞋及饰品构筑一个梦幻都市，规划有1000个汽车停车位及700个机车停车位，让停车不再是恶梦66、。全区2000多坪的开放空间，定时举办精彩丰富的各类活动，让整个购物中心弥漫热情洋溢的节庆气氛。此外，还有多项服务性设施，如黑松博物馆、文化艺廊、社区才艺教室、喷水景观、露天咖啡座、VIP室等，让顾客在购物之余，身心都能满载而归。2、富士通购物中心系统（富十通网页）微风广场采用富士通购物中心整体系统解决方案。在合约签订数年之前，富士通即以顾问的角色提供三侨实业丰富的咨询服务，将日本富十通累积二十多年的购物中心系统建置经验与Know How移转到台湾，提供台湾购物中心业者更完整稳定的新系统解决方案。在微风广场开幕半年前，富士通已储妥开店所需之所有设备；因应台湾本土购物中心的特殊文化，为一结合台湾67、百货公司系统和欧美日购物中心系统之复合式系统架构，富十通以长期以来在日本购物中心系统的建置经验及对本地系统的兼容化，提出一套最适合于微风广场的整体解决方案。长期以来，富士通因有十年以上台湾新光三越百货系统建置经验，所以即使在购物中心系统仍处于起步阶段的大环境，富十通仍有十足的把握能提供微风广场一个最符合所需及创造业主最大利益的系统。在开幕前一个月所安排的教育训练，从卖场POS操作的收银员训练，到后台的会计管理系统、票据资金管理系统、应收应付帐款管理系统、固定资产管理系统、人事薪资管理系统、专柜管理系统、自营进销存管理系统、店铺POS管理系统、商品券管理系统、顾客管理系统、税务管理系统及WEB查68、询系统的一系列资讯、财务人员训练，开幕之后一一显示出卓越的成效，协助卖场收银员于最短时间内熟练新系统的操作，后台资讯人员迅速解决所有临时突发的状况，进而创造出开幕当日六千多万的大量业绩及完美呈现！ 3、微风购物网（微风广场网页）虚实结合建构时尚流行的网路购物天堂 Breeze Shopper微风购物网，是由微风广场所建构的网络购物商城，拥有微风广场的实体 shopping mall 及Betty card广大的会员群，成为虚实结合的网络商城，以创造流行独特的购物风格为目标，综合一百多家知名厂商，近两千种商品，提供消费者完整、丰富、多样性的购物服务。微风购物网除了网络购物外，更开发了线上红利积点69、兑换活动，合作对象有花旗银行、联邦银行、国票联合证券等，未来将结合更多的银行，扩大服务层面。微风购物网的特色：1、舒适的百货购物享受，不出门也能逛街！在微风购物网消费，可享受同等于实体百货购物中心的乐趣。如果您是名牌的爱好者，您可以逛逛微购网的“微风精品大道”。喜欢日本商品的朋友，可以进到“哈日商品馆”shopping 。想挑个亲密的情趣用品，就到专为成人设立的“情趣小辅”，除了特利用网站的分类及搜寻快速的找到您想要的商品。2、精致的送礼服务微风购物网除了提供多样化的商品选择外，更提供精致的送礼服务，在亲友生日时，微购网可提供“代客送礼”服务，以精致的包装盒及专业的物流，让每一份特别的心意都能70、温暖的传递。四、微风广场的主要劲敌1、太平洋SOGO百货（忠孝店）（1）全球百货界的奇迹SOGO忠孝店与微风广场的对峙备受期待。他们都以女性上班族为目标市场，网罗时尚精品与服饰名牌，彼此距离更只有几百公尺，坐公车只要一站，走路5分钟。SOGO忠孝店虽然享有全球百货界奇迹的称号（2000年单店营业额167亿，全台北市百货营业额是600亿），但对于来势汹汹的微风广场一点都不敢松懈，除了自身的严阵以待之外，也暗中介入阻碍微风广场的招商计划。SOGO除了原本所拥有的品牌之外，国外时尚新品牌想进台湾，通常会主动找SOGO。SOGO在同意新厂商进驻时，要求第一年只能在SOGO设柜。而第二年开始，SOGO则71、会要求厂商某些商品只能在SOGO卖，畅销商品铺货也以SOGO为优先。这两、三年热门品牌agnis b与comme ca du mode都是以这种模式进入SOGO与台湾市场。2001年三月份SOGO要求厂商不得进驻微风广场，否则必须撤出SOGO百货，廖镇汉成功地化解危机。廖镇汉表示，谈判时必须了解对方为什么那么紧张与激动，在过程中，更要让对方了解自己的情况，提出双赢的提议，双赢是微风广场与SOGO忠孝店形成一个更大的商圈，共荣共存。（2）李光荣vs冈一郎：师徒大战（cheers,2001年8月）随着日本SOGO式微，台湾太平洋SOGO百货人事起了微妙变化，最具震撼力当属原太平洋SOGO百货营业总72、经理冈一郎，2000年9月跳槽至被SOGO视为主要竞争敌手的微风广场，负责主导微风广场招商与经营管理，结果SOGO激烈反弹，几乎对簿公堂。一九四六年出生的冈一郎，大学毕业后即到SOGO服务，于SOGO体系工作长达三十二年，在台住了十五年，可说是协助太平洋SOGO展店的核心人物。太平洋高雄、丰原、屏东与中坜店都是由其担任筹备主任，主导新据点招商营运事务。太平洋SOGO卡创下百万使用者，为冈一郎重要事绩。当年冈一郎坚持推出卡友来店礼，卡友的忠诚度果然让太平洋SOGO业绩创下新高，刷新百货史上最多兑换人潮的Kittv赠品，也是冈一郎的代表作。微风广场开幕造势成功，冈一郎功不可没，例如选出美国性感女性73、象征的Betty Boop做为微风广场的代言人，打出“Pretty woman”形象，成功营造出美式风味、日式服务的购物中心。对于是亚洲国家百货业金字招牌的冈一郎，廖镇汉也表示“每次到国外跟国际性大品牌谈招商时，对方总会质疑我没有经验，这时候我就会搬出冈一郎。”太平洋崇光副总经理李光荣，在百货业界相当知名，以超强企划力著称，目前李光荣最大的挑战就是迎击微风广场。五十岁的李光荣，可说是位道道地地的百货人，在台湾有20年百货业经验，毕业后第一份工作就在当时最知名的远东百货任职，随后转往永琦百货，最后受到太平洋集团赏识进入太平洋百货集团，参与太平洋百货第一家分店丰原店的营运，并在八年前调往中国上海，74、负责太平洋百货首度跨足海外的大计，他进入SOGO后，被冈一郎一路拔擢到副总经理地位，打破家庭企业经营的台湾日系百货公司，由家族成员担任副总级主管的铁律。2000年李光荣担任副总经理，成为太平洋百货中第一位行销企划背景出身的最高职务统帅。被员工称为“小巨人”的李光荣，行事作风明快强势，现阶段太平洋SOGO力抗微风广场，李光荣被赋予重任，带领太平洋百货集团走向二十一世纪发展大计。十几年的合作关系，让这场竞争增添许多变数。李光荣对于SOGO忠孝店还是相当乐观，“东区的忠孝东路可以被视为一个大型购物中心，吃喝玩乐、服装旗舰店与KTV应有尽有。”百对京华城和微风联手夹击，李光荣却表示：威胁不大。他以“邻75、居”微风广场为例：“SOGO一年作160亿生意，微风广场一年顶多作30多亿，”他指出：SOGO并不会因为新对手而大幅改变经营策略，“SOGO一层一个商品群，每层六、七百坪大小，消费者逛得刚好、也买得到东西。”在对微风广场与京华城的评价上：他指出“投资大、固定成本积压多、回收慢”，将是新百货业者最严峻的考验。李光荣擅长商品与行销策略，这是SOGO的传统优势，更是对抗购物中心进犯不可缺少的竞争力。SOGO靠着掌握女性上班族流行风潮的定位，营业额独霸全省，也创造了SOGO商品组合的先天优势。2、京华城（京华城网站）超过240亿投资的梦想之城，距离微风广场不到两公里，坐落在八德路四段、东宁路口，是同样76、在2001年10月开幕，台湾岛内最大的商场投资案也是微风广场的另外一大劲敌京华城。（1）京华城的开发理念现代购物中心的经营理念已经被定义为商业中的高科技产业，结合电子商务Virtual Mall的发展概念，整个购物中心应视为一个完整的事业体。无论是零售商店或是整体行销，都必须以整体的经营观念下来考虑，以虚实共进的经营策略，走向实体与虚拟整合的购物中心；让每个消费者能在京华城的实体享受舒适、愉快的购物乐趣，亦能透过网络即时掌握最新资讯，轻松浏览丰富的商品以及线上购物的服务。经过长年的细密规划，京华城的发展将不只是开创新的消费者生活形态及都会风貌，亦将领先台湾业界进入科技化管理的时代，逐步带领台湾77、迈向世界舞台。（2）京华城的经营理念提供顾客一个长达7.5公里，处处充满活力、创意的宽敞街道，塑造一个高品质、舒适的购物环境；以及为事业伙伴创造无限商机，是京华城的最终目标。京华城的每个顾客都是VIP，带给顾客开心与满足是京华城最大的心愿。所以在新世纪的时代，京华城将以最贴心的服务、最完善的设施、最经济的商品、最独特的表演、最先进的科技以及最人性的管理理念，带动顾客与服务人员一起享受休闲购物的欢愉，使京华城成为每个人心目中的“享受购物新殿堂”；带给全家大小无限欢欣及快乐，并造成国际购物中心同业之回响，那才是京华城的荣誉。（3）京华城的商场规划内容京华城总楼地板面积62.000坪，营业面积42.78、000坪，相当3.8个SOGO的面积，外围环绕4000坪的户外绿地，预计做各种户外活动用广场，吸引随机消费客层；耀眼的外观设计运用中国传统“双龙抱珠”的设计原理，由全球最大球体商场与L型主题建筑合而为一；内部景观更震惊人心，利用L型主体与球体之间高达十五楼之挑高巧思，创造出大峡谷的景观，更能感受雄伟壮阔的建筑之美。京华城之建筑物设计共有十九层，包括地上十二层楼，与地下七层（包含四层停车场）；其中的十五层为商场，整座中心规划有七个主要顾客出入口、四个停车场出入口。地下四层停车场（B4F-B7F），停车空间宽敞、计有1505个汽车停车位及1280个机车停车位；每一层楼停车场皆有上下楼电扶梯，方便消79、费者直达商场，并提供消费者最便利舒适、先进快速的专业停车服务。京华城为一个垂直式都心型购物中心，十五层商场的内部结构设计，以每三个楼层为一主题规划，创造出五个不同主题的购物街景；京华城拥有近千家国内外知名厂商进驻，结合Fashion、Food、Life Style、Leisure and Entertainment；创造前所未有的全新购物经验。年纪相差24岁，沈庆京与廖镇汉，是不同世代的人，但他们却有着同样的梦想：经营购物商场。沈庆京，1947年出生，纵横商场近三十年，曾经掌理百亿京华集团，在台湾政、商界一度呼风唤雨的“红顶”企业家。15年前，沈庆京掌舵的威京集团，以13亿标下了唐荣铁工厂土地80、，开始他的京华城筑梦工程。此后，沈庆京的事业历经巅峰与财务危机。“威京集团濒临破产，我个人差点选择自杀一途”在自传突围中，沈庆京描述当时四面楚歌。在财务危机中，沈庆京出售多项资产，就是不放弃京华城。历经无数波折，他在京华城投资超过240亿台币。选在不景气之际，把个人生涯赌下去，进行一场华丽的购物中心昌险。称之为“冒险”，是因为沈庆京与廖镇汉两个人都没有经营过购物商场，他们的经验都从无到有。善于判断商机，在做中学，是沈庆京的优势。从他过去的封号“纺织配额大王”、“地下纺拓会秘书长”、“股市四大天王”，以及买下日本山一证券香港分行来看，沈庆京在跨产业征战初期都无往不利。沈庆京认为他能快速判断商机，81、是因为从小比较敏感。他效法古代名将，一方面培养竞争资源，更在作战中学习。“仗打久了，将军就知道哪里可能有埋伏，哪里可能会有机会，甚至晚上要夜行军赶进度，跟现在的企业经营是一样的。”沈庆京说。两个人的成长背景迥异，因此，他们梦想中的购物商场，风格完全不同。相较于廖镇汉的分众区隔，沈庆京打造的是满足所有年龄消费者生活机能的Living mall。在台湾夜猫族愈来愈多、银发消费势抬头时，沈庆京规划的京华，首创24小时全天、分区营业。在京华不只有夜间购物中心、舞厅与Pub，清晨有吸引白发族群的各种运动舞蹈课程；早上9点后还有现场股市解盘，吸引股票菜篮族。总之，以娱乐活动带动消费是京华强调的重点策略。“82、我们大量利用科技与网络，使京华城变成最选进、最具未来性，全球首创的Living Mall”，沈庆京营造全世界第一的美梦。甚至为京华城的球体形状建筑，申请多项吉尼斯世界纪录。因此沈庆京亲自带军，把所有心思都放京华城上，延揽的高级干部几乎都来自资讯产业。京华城四万余坪的卖场与招商1千家是微风广场的3倍，第一年订下200亿营业额则是微风的4倍。微风广场的竞争分析：我们对微风广场和其最主要的竞争对手：SOGO忠孝店与京华城，做一个有系统的分析，期望这样的分析，将可以带给处在类似竞争环境之下的企业，一个有系统的解决之道。一、竞争策略依据资源竞争依据互补累积集中保存回收图1： 资源竞争依据在竞争激烈的商场83、上，每个企业为了争取最大的优势，都不断的规划出最适合自己的竞争策略。虽然，我们很难明确的指出，所订定出竞争策略的思考依据是以品质、时间、创新、或“资源”为基础，但从资源依赖理论的推论与现实商场上集团化企业事业部组织盛行的情况之下，我们却很容易的可以利用“资源”的思维来分析现有的现象。在个案公司微风广场与其同时间开幕的竞争对手京华城中，此两家购物中心皆是由完全没有类似经验的三桥集团与威京集团从众多子公司的资源投注而成的。我们可以运用资源基础理论中“资源杠杆”的集中 互补 保存 回收来分析这样的过程。1、“集中”资源在重要的策略目标（focus）。在分析环境与衡量企业本身的核心能力之后，三桥集团制84、订了设立微风广场这个重要的策略目标，开始布局，从得标现址到正式开幕，就投注了七年的时间、精力与超过五十亿新台币的资源。同时，威京集团更是耗费了14年以上与超过两百四十亿新台币的资源投注在“京华城”上。2、“累积”现有资源（accumulating）。在目标尚未达成前，三桥集团需要不断的将资源转换到策略目标微风广场上，于是集团内其它子公司便负起了累积现有资源的重任。而一度面临财务危机的威京集团更是不惜频频出售其它子公司，以保住京华城。3、以资源“互补”来创造更高的价值（complementing）。三桥集团在规划微风广场的过程中，也成立了两个子公司：桥汉公司与微风数位科技。桥汉公司累积了商场开发85、经验，曾负责南港轮胎在南港地区的工商综合区开发案、国泰人寿的台南购物中心与华纳威秀开发案的专业咨商；而微风数位科技则负责微风广场软体的规则，实现实体与虚拟商场结合的目标。两家公司的成立，都替微风广场立下良好的基础。4、“保存”企业资源（conserving）。投注了庞大的资源，微风广场除了持续获利、成长，保存得来不易的硬体资源外，下一阶段的目标，便是运用科技与技术，将重要的软件资源“知识”保存起来。5、在最短时间内“回收”资源（recovering）。至今，微风广场成立尚不满一年，营运稳定后，便可再度寻找企业的“下一个策略性目标”，很有弹性的再度从子公司回收资源，持续循环不息的运作“资源”。而86、在微风广场设立的过程中，当然也有许多竞争对手正虎视眈眈，在个别公司资源有限以及资源的转换相当耗时的现实情况下，正符合资源依存理论所提及的现象，而微风广场也被迫必须对于竞争环境做出回应：（1） 环境的资源因为组织间的竞争而供应不足。（2） 组织为求存活与发展，必须从其他组织中获得所需的稀有资源。二、竞争环境分析竞争环境分析参与者顾客附加价值规则互补者企业竞争者战术范畴供应者图2： 竞争环境分析在竞争环境的分析上，我们采用竞合理论中的“价值网”，在价值网中的“企业”便是微风广场；顾客是消费者；供应者是进驻厂商；竞争者则是SOGO忠孝店；而互补者则不作变更。接着，以价值网衍生出的五个策略思考观点：参87、与者、附加价值、规则、战略与范畴，来促使微风广场在这样的竞争环境中，更具优势（Brandenburger and Nalebuff 1996）。消费者互补者SOGO忠孝店微风广场进驻厂商图3： 微风广场之竞争环境1、参与者（players）以竞合理论的观点，微风广场、SOGO忠孝店与京华城三者，彼此间是竞争者或是互补合作者，已很难去界定。但在面临不到五百公尺、同样锁定女性客层、拥有世界级雄厚实力的SOGO忠孝店，微风广场便不得不沉着应战。抛开近距离较劲的观点，微风广场在与SOGO忠孝店的对决中引入了京华城这个参与者。在这样的观点里，因为京华城的面积、功能使其可以发展自成为一个商圈。于是，原先预88、期SOGO忠孝店与微风广场的激战，便转而成为两家百货业共营商圈来对抗未来京华城商圈的重要契机。2、附加价值（added values）在商品上，微风广场打出了“三个一”的策略：独家商品、第一品牌商品与第一热门商品策略。另外，微风广场也精心为所锁定的女性客层规划出明亮宽广的空间、体贴的微风先生、一片片防晒玻璃等等，让女性在微风广场内购物时，好似有一股暖风时时环绕关心着她们，使购物者自然的流露出微风广场场所诉求的性感特质，形成购物的附加价值，深深打动女性消费者的心。3、规则（rules）为了与日系百货的SOGO忠孝店明显区隔，微风广场引进了关系购物商场的概念，改变了以往日系百货拥挤、重视评效等规则89、，而有了以下三点新的突破：a、拥有休闲、娱乐、购物、艺文等更多样性的功能。B、宽敞、舒适的超大空间。C、以现代科技提供更便捷的线上服务与更健全的顾客关系管理。如此，除了跳脱与SOGO的正面竞争外，也带给消费者一种前所未有的新鲜刺激。4、战略（tactics）为了快速拥有、吸取百货业的宝贵经验与对手资讯，微风广场不惜冒着与SOGO正面冲突的危险，大胆的挖角SOGO总经理冈一郎。此举成功后，果然对于微风广场的整体规划与招商过程，皆有相当的助益。5、范畴（scope）微风广场一再强调希望与SOGO忠孝店共营商圈、双赢互惠，便是把战场从狭义的两家百货业，转而为东区、台北市、甚至全台湾这个战场。除了近交90、远攻，把最可能的敌人转而成为盟友，如果计划成功，也会促使微风广场SOGO忠孝店成为著名商圈，而大有利益。三、竞争对手分析背叛合作竞争对手分析合作3，31，44，12，2背叛图4： 竞争对手分析微风广场与SOGO忠孝店的竞合关系经前面的叙述已逐渐明朗，在本节我们运用囚犯困境的矩阵（Neumann and Morgenstern 1947），将二者的竞合关系更清楚明显的呈现并分出来。在分析之前，先对于微风广场与SOGO忠孝店已发生的三回合主要的竞局（game）稍做介绍。1、Round 1（2000.9） 微风广场挖角SOGO总经理冈一郎2000年9月，微风广场廖镇汉亲自挖角了SOGO总经理冈一郎。91、虽然业界对于冈一郎的跳槽因于日本SOGO总公司的破产，台湾SOGO本土势力抬头所造成，不过此举确实大大提升了微风广场的实力，也与SOGO关系更为紧张。2、Round 2（2001.3）SOGO要求厂商不得进驻微风广场2001年3月SOGO要求其进驻厂商皆不得进驻微风广场，否则便要求其从SOGO撤柜。对于正处于招商阶段的微风广场而言，拥有完整商品实力雄厚的SOGO此举简直是宣判死刑。3、Round 3（2001.32001.10）双方达成共营商圈的双赢协议面对招商受阻的威胁，廖镇汉担起大任，亲自前往SOGO谈判，结果达成共营商圈，双赢互惠的协议。 由以上三个回会的竞局，可以得知微风广场与SOGO92、忠孝店之间，彼此双方的竞合关系相当的紧张多变，虽然目前达成了双方合作的协议，但往后将如何发展却难以定论。以下我们运用囚犯困境的矩阵来说明双方的竞合关系。 SOGO忠孝店之策略背叛合作合作SOGO威胁进驻厂商或其他形式打击微风广场 （1，4）双方共营商圈、双赢互惠 （3，3）微风广场策略双方相攻坚、耗损实力 （2，2）微风广场挖角SOGO员工或其它方式打击SOGO （4，1）背叛图5： 微风广场之竞争对手关系以上我们将微风广场与SOGO忠孝店双方的竞合关系，以囚犯困境加以说明。1、左下角（4，1）表Round 1竞局中，微风广场挖角冈一郎的情况。2、右上角（1，4）表Round 2竞局中，SOG93、O威胁厂商不得进驻微风广场的情况。3、左上角（3，3）表Round 3竞局中，双方达成共营商圈、双赢互惠协议的情况。4、右下角（2，2）表竞合双方激烈冲突，相互攻坚、耗损实力的情况。目前竞合双方的发展，停留在左上角（3，3）：双方达成共营商圈、双赢互惠协议的阶段，虽然持续维持这样的策略选择，对于竞合双方会拥有最大的长期获益，但却无法预知未来微风广场和SOGO忠孝店是否仍如此互惠合作下去。四、促进竞合关系稳定促进合作方式 改变偏好顺序值的结构 沟通 调整竞局规则与战略法则 商誉及风评 第三者的作用不着 相互依赖 资讯掌握 个人特质图6： 促进竞合关系稳定关于微风广场与SOGO忠孝店的竞合关系，我94、们皆仅能得知双方达成合作的协议，但这样的协议到底有多大的约束力；竞合双方是否有实际规划方案来支持这样的构想；双方合作的关系是否能够稳定持久。这些问题的答案却都不得而知，更尤其合作协议达成至今已有一年左右的时间，皆未发现微风广场与SOGO忠孝店之间有共营商圈的实际行动。本研究运用学者对于囚犯困境双方竞合的延伸研究，以下面八个方式，试图有系统的来达成、稳定双方的竞合关系：1、改变偏好顺序值的结构（Jervis 1978）（1）减少己方合作对方不合作的成本，或增加双方合作的获益，以增加合作的动机：为避免进驻厂商再度遭SOGO威胁而产生危机，微风广场应逐渐与各大厂维系关系、增加其获利；或者迅速培养属于95、微风广场的独家品牌。在增加双方合作的获益方面，则必须具体规划出可行的合作方案，并预估每次合作获益的多寡。（2） 减少己方不合作对方合作的获益，或增加彼此不合作的成本，以减低对抗的动机：虽然对方合作而己方背叛可获得很大的收益，但之后却会陷入与对方正面冲突的危机，故在希望对方诚心合作的同时，微风广场也必须对于共营商圈有肯定的认知与行为。而彼此不合作，相互攻击的庞大成本，只会徒使其它竞争者获益，相信是微风广场与SOGO都不乐见的。（3）增加任何一方对另一方将采取合作的预期：微风广场可藉由规划实际方案、释出善意消息与双方密集沟通等等方式，对SOGO表示合作的态度，使双方对于合作皆有很大的预期。2、调整96、竞局规则与战略法则（Axelrod 1980）首先，在调整竞局规则方面，所强调的是竞局回合数的无限延伸，也就微风广场与SOGO忠孝店须有密集多回合的交手、合作，并一直持续下去，如此一来为了避免下次一遭对方的背叛，双方便会在每一次的竞合关系中，皆选择合作的策略。而战略法则则是必须采取以牙还牙：第一步采取合作，接着采取与对方前一步相同的战略。在最先前三个回合的竞局里我们便可以看到SOGO忠孝店便是采取这样的战略，为了消除紧张关系与双方长期性获益最大，这点是微风广场必须改造的。3、第三者的作用（Young 1975）第三者的作用有内外两种：一种是藉由外力竞争者的关系，譬如假定京华城或其它邻近商圈为主97、要竞争者，来认知微风广场与SOGO忠孝店必须诚心共营商圈以防范之。另一种是藉由内力互补者的需求，譬如加入中兴百货等邻近业者，一同经营商圈，彼此互惠，因合作的获益大，厂商数量多，也会促使彼此的合作更为稳固。4、资讯掌握（Shubik 1963）由于竞合双方的资讯并不对称，在资讯掌握方面，若在竞合过程中，将收益矩阵对竞合双方明显地继续地展示，也就是微风广场与SOGO忠孝店皆公告历次合作为双方增加多少获益、多少帮助，合作行为的可能性将会增加。5、沟通（Radlow and Weidner 1966）持续不断针对竞局主题的沟通，也是促进双方合作的有效方法。除了特定节日的合作计划与沟通外，微风广场可与S98、OGO忠孝店由各功能别选出优秀干部，成立专案团队，专责探讨共营圈议题，定期回报。6、商誉及承诺商誉与承诺是企业一点一滴，辛苦累积而来的，一个商誉不好的企业，很难在商场上存活下去。虽然以商誉及承诺的低落来防范对手的背叛是比较消极的，但微风广场仍可向大众、业者与媒体传播出双方合作意愿浓厚的消息，如有一方背叛，相信便会遭受到各界的批评。7、相互依赖（Kanter 1994）共营商圈的主要前提，是彼此市场区隔的不同，而能使得消费者在逛完微风广场后，仍希望再到SOGO购物。因此，虽然微风广场与SOGO忠孝店锁定的都是女性客层，但仍然可以顾客年龄层、产品品牌来源、购物中心所提供的其它功能等等来作为相对的区99、隔更互相连结，使得消费者感受到微风广场与SOGO至忠孝店的相异性与一体性。8、个性特点（Deutsch 1978）个性特点所探讨的是企业竞合最终决策者所拥有的特质，将影响竞合结果。此点，在微风广场与SOGO间，便可依目前情势，藉由冈一郎与李光荣之间的关系，针对个性特点拟定对策，增加合作的可能性。（注：资料来源于台湾零售行业的相关研究、微风广场网站等，本研究整理。）案例分析六： JCPenney公司依据生活形态的市场划分绝大多数有效的市场划分计划都使用多种多样的因素来确认目标市场上的顾客。他们通过所追求的利益、生活方式以及人口统计情况来界定顾客。一个混合的市场划分（composite segme100、ntation）计划的实例是J.C.Penney公司对妇女服装市场的划分。妇女时装市场一般可划分为5类：保守型、传统型、现代型、过渡型（bridge）以及设计师品牌型或前卫。保守型服装市场上的顾客是最关心价格和最不在意时尚的。设计师品牌服装市场上的顾客所追求的与之恰好相反他们注重服装时尚性和款式而几乎不考虑价格。J.C.Penney公司的顾客存在于前三类服装市场当中，但是公司却决定将零售目标指向传统型和现代型服装市场上的顾客。表1说明了每一种服装市场的特点。这些特点包括市场规模、顾客的价值观念、他们所追求的利益以及人口统计资料。Penney公司为满足每一类市场的需求，针对性地在其所属的每一家商101、店中都设置了不同的部门和不同的商品品牌。表2列出了Penney公司直接指向这些市场的零售产品。表1：J.C.Penney公司的妇女服装市场细分：对市场细分的描述表2：J.C.Penney公司所提供的零售商品资料来源：迈克尔利维（Michael levy） 巴顿A韦茨（Barton A.weitz）合著的零售学精要，本研究整理。案例分析七：北京燕莎的经营服务理念分析北京燕莎于1992年6月开业，开业十年来，取得了良好的经济效益和社会效益，赢得了社会各界的认可。一、管理，需要现代理念在开业后的十年里，燕莎注重经营管理的同时，更加注重经营理念的提炼和深化。1、燕莎的奋斗目标-“国内一流，国际水平” 102、这是燕莎的重要理念，它决定着燕莎的发展方向。在这个理念的指导下，燕莎在开业的时候就建立了国家二级企业标准为基础的管理体系。2001年又通过了ISO9002质量管理体系和ISO14001环境管理体系的国际认证，从而使燕莎成为国内第一家得到国际认可的绿色环保商城。2002年，燕莎又在这个理念的基础上，进一步提出了“打造一流都市高档百货店”的目标，这一系列目标也可以说是燕莎奋斗目标的具体化。2、燕莎的服务口号-“购物是享受，享受到燕莎”这个口号是燕莎在开业之初就提出的，十年来，这个口号成了燕莎标志性语言之一。当时提出这个口号具有相当的超前性，甚至还造到了不少人的反对。任为燕莎的经营定位只为高消费者、103、富人、外国人服务，这改变了零售业一贯的“为人民服务”的宗旨。但随着国内零售市场的不断繁荣，“购物是享受”已经成为了消费者对零售企业的基本要求之一。在燕莎员工从各方面为顾客提供享受式的服务，包括货场、环境、商品、设施服务规范、服务技能等等，他们努力将这些要素融合成为一个保障顾客舒适购物的环境系统。他们把这个系统称为燕莎的“享受工程”。3、燕莎的商品定位-“高中档、系列化、名牌化”这个定位强调为顾客提供有针对性的、符合顾客需求的名牌商品组合。燕莎经过十多年的发展，已基本上形成了相对稳定的顾客群，成为高端消费品市场的主力之一。商城内不仅荟萃了全国各省区的名、优、特、新、精产品，还从世界各国进口了享有104、国际声誉的优质精品。从几十元一套的惠州泥人，到几十万元一只的劳力士名表；从几百元一套的德国优质餐刀，到十万元一套块的中国湘绣台布；从仿自汉代的中国鱼洗，到世界最先进的等离子彩电；从驰名世界的名牌服装，到享誉全球的中国丝绸，灿烂的中国商品文化和新颖现代的国际风格使燕莎成为一个展示文化、传播文化的商品聚集地，成为国内外宾客来京必去的购物场所。4、燕莎的追求-“顾客满意度最大化和经济效益最大化的有机结合”顾客满意度的最大化是燕莎的社会责任，经营效益的最大化是燕莎的企业使命。如何把这两个看似矛盾的理念统一起来，则是燕莎成功的基础。燕莎是零售企业，所能出售的唯一商品就是服务。只有千方百计地使顾客的满意度105、达到最大，燕莎所提供的服务才能得到最好的回报，也才能使经营效益达到最大化，所以，在燕莎人看来，服务是基础，效益是生命。在经营中，燕莎从未搞过全场打折，而代之以内容丰富的文化促销。通过这些活动，燕莎不但得到了顾客的认可，而且还赢得了供应商和顾客的信任。5、燕莎的经营管理指导方针-“管理上成本领先，经营上利润领先”燕莎的经营效益来自于服务，而如何提高服务水平并使之保持在“国内一流，国际水平”上，则靠得是管理和经营。在管理上，燕莎将成本作为第一优先考虑的要素，这体现了不断内求的经营思路。在经营上，燕莎将利润作为第一优先考虑的要素，但这个利润有很大一部分应该来源于增殖服务，而不是单纯的商品加价。199106、9年燕莎开始向管理的高成本开刀，先后实施了交通通讯和机构三项大的改革，从而节省了近1000万元的费用。现在，强调两个领先已经成为燕莎员工的自觉行动。6、燕莎的经营思想基础-“三个朋友”的理念在改革开放之前，零售企业流传的一句口号是“顾客是上帝”。而现代零售企业已经从商品的供应者和销售者转变为联络供应商与顾客交流的平台。因此，“供应”逐步转变为了“合作”。 1999年燕莎建立了“三个朋友”的理念。与之配套，燕莎分别建成了供应商服务系统、顾客服务系统和员工服务系统。对供应商服务系统，强调的理念是“资源共享，互动营销”，就是将燕莎与供应商的品牌信誉结合在一起，共同打造双赢甚至多赢的市场。对于顾客服务107、系统，强调的理念是“尊重、理解、体贴入微”，就是要在尊重和理解顾客的前提下，提供体贴入微式的服务，从而使顾客在购物的过程中得到充分的享受。对于员工服务系统，强调的是“科学严谨，服务经营”，通过营造一种和谐共处、公平竞争的企业文化，来建立一个优秀的服务团队。7、燕莎的培训理念-使服务的技术变成一门服务的艺术目前，国内商场的服务与国外相比有着相当大的差距。许多营业员在观念上并不了解“服务”的概念，要彻底转变“售货员”的陈旧观念，建立“服务员”的现代观念。燕莎集团总经理鲍家钰曾在其中级管理人员的一次讲课中讲到了同仁堂的对联：“炮制虽繁必不敢省人工；品位虽贵必不敢省人力”，强调了服务的基准。讲到了内联108、升的履中必载强调了服务的精细；讲到了瑞蚨祥的销售艺术，强调了服务的体贴。他们强调的是：“服务员”首先是一项职业，高级服务更是一门艺术，需要专家级的人物。“为人民服务”这是我们再熟悉不过的口号；然而“为顾客提供尽善尽美的服务”则是市场经济条件下一个成功企业的信条。服务的品质将决定企业的未来的命运。二、管理，需要坚强的团队“充实自己”、“良好的氛围”、“集体荣誉感”、“平等观念”这些普普通通的词汇所表达出来的内涵，是燕莎在员工中间培育归属感的基础，是其每一位管理人员和员工的具体行动。这些行动在其规章制度中也许找不到，但这些行动所起的作用，却是一万条纪律约束也无法比拟的。当你走到商场的办公区的时候，109、你回听到人们见面时“你好、你好”的问候声此起彼伏。如果你是燕莎的员工，你会在生日的这一天收到一份商场的生日贺卡和小小的生日礼物。如果你喜欢文体活动，你可以去参加商场工会、团委组织的舞蹈队、演讲队、时装表演队，也可以参加知识竞赛、体育比赛、演讲比赛、卡拉OK大赛。你有了困难，商场的党政工团都会向你伸出援手。如果你受了委屈，可以找工会和劳动仲裁委员会，还可以直接找老总去投诉。每年夏天，商场都组织各种各样的旅游度假，让你在休息中卸去一年的疲劳。每年岁末，每个员工的家庭都会收到一封由总经理签名的感谢信和一份贺年礼物。不论对什么样的企业，关怀员工本身，应该成为一个可贵的目标。只有发自内心的关怀员工，真正110、尊重他们，信任他们，才有可能塑造一只敢打硬仗、勇往直前的员工队伍。三、购物，需要绿色的环境燕莎在经过多年的摸索之后，逐渐形成了其购物环境的一系列标准，这些标准并不一定是很系统的，但这些标准却是第一次把购物环境数字化了。1、停车场。现在的顾客逛商场，有车族越来越多了。因此，商场门前能不能有个进出方便，宽敞位足的停车，成了许多有车族的首选。以燕莎为例，平日的车流量为25004000辆，而到了节假日，这个数字还要得翻一番。2、电梯。现在的商场电梯家家有，然而，乘坐电梯的方便程度却大不相同。燕莎的电梯是德国人设计的，从一楼可以直接上到五楼，中间可不用每层都绕一下，上下都是这样，非常方便。3、无障碍通道111、。按照国际标准，燕莎在所有的公共场所都替行动不便的人群和残疾人准备了无障碍通道，卫生间设立了残疾人专用便池。4、卫生间。通风良好、没有异味、配备卫生纸及芳香剂、卫生间内摆放绿色植物，洗过手的水经过处理后再冲便池，循环利用。5、室温。这是关系到顾客购物是否舒适的关键指标。夏天不能高于27；冬季不能低于26。要求货场的各个部分室温一样。6、空气。关键在流通。要求每平方米的空气流量每小时不能低于20个立方米，换气是根本的办法。7、湿度。空气的湿度如果低于15%，人们就会感到口干舌燥。而35%的湿度是人们感觉比较舒适的，保持这样的指标，逛商场是件很舒服的事。8、照度。燕莎的经验是在650800勒克斯（112、照度计量单位），这个照度使人的视觉感觉比较舒适。另外还有色温，就是灯光的颜色，日光灯不行，白炽灯也不行，其最佳在3500左右，因为在这个色温下，所有的颜色都不会受灯光的影响。9、绿色植物。燕莎的货场里从没摆过鲜花，而是一水儿的绿色植物。商场里有了绿色，顾客也自然会有好心情。10、充分利用再生资源。燕莎使用的购物袋是可以降解的，管理人员所用的名片是再生纸的，垃圾箱是分类的，所用的照明灯具是节能的，卫生间用水是循环使用的。（资料来源：北京日报文章，本研究整理）案例分析八：SM集团的连锁摩尔购物中心模式位居连锁大型购物中心SHOPPINGMALL（销品贸）业世界第三、亚洲第一的菲律宾SMPRIME（113、SHOEMART）集团经营的SMSUPERMALL连锁超级购物中心独创了连锁摩尔购物中心的投资开发-经营管理一体化模式。经过20年的发展，SMPRIME集团旗下已拥有20余家连锁的SMSUPERMALL，总摩尔面积超到300万平方米（包括在建中的多家摩尔，其中最大的一家SM ASIA MALL面积达到50万平方米）。并曾多次获得欧美财经杂志的亚洲最佳管理奖，其业绩年年大幅度增长，其总资产在菲律宾各大公司中排名前十位。SMSUPERMALL连锁摩尔的特点为：由专业的SM连锁摩尔管理公司开发并经营管理，面积庞大，自营比例较高（50%至70%左右），自营SM品牌的连锁百货公司、超市、影城、美食城等核114、心主力店，业态业种的复合度极度齐备，商品组合的宽度最宽深度最深(宽度最宽由多家不同定位的大型百货公司、超市大卖场实现。深度最深由无数各类品牌专卖店、专业的不同行业主题大卖场实现。)，定位于家庭（全家/全客层），能满足全家的一站式购物消费和一站式文化、娱乐、休闲、餐饮享受。连锁购物中心可解决购物中心的招租难题，可迅速实现购物中心的全面开业，且管理促销的力度和号召力比普通纯招租的购物中心高许多，对顾客更有吸引力。且连锁摩尔的广告费用可以分摊在多家摩尔头上，故连锁摩尔在广告/公关等成本上也比普通纯招租的购物中心有优势。 此外，自营百货公司、超市、影城、美食城等核心主力店，有利于在摩尔建筑设计之初，就115、明确建筑内各部分的设计要求与标准，缩短建筑设计、施工和装潢的时间，有利于摩尔尽快建成营业并提前获取收益。相对于非主力店的招租条件（小店、非主力店的租金较高），核心主力店的租金较低； 但为了保证摩尔的人气和档次，又必须引入知名度高的大商家， 故核心主力店的招租较困难且招租条件放得较宽。造成核心主力店的租金收入偏低， 所以有经营管理实力的摩尔开发商，可尝试自营核心主力店。且通过自营核心主力店，可提高非主力店的租金收入。凭借连锁摩尔模式的优势，SMSUPERMALL仅在马尼拉一个城市就抢点开设了10多家摩尔购物中心，进而又获得了一定的垄断优势。大型购物中心比百货公司更需要良好的管理，SMSUPERM116、ALL连锁超级购物中心通过增加自营面积很好地解决了经营管理难题。SMSUPERMALL的标准单体商场在15至20万平方米，其中自营的面积超过60%，包括自营的连锁SM百货公司（分SMHOMEMART家品、SMAPPLIANCE家电、SM服装、SMSTATIONERY文具等多个连锁的专业分公司；不是分部门！这种构架的好处是：各SM部门公司更专业、招商更方便、形象更统一，缩短了租赁招商的时间，便于摩尔的迅速开业。而且促销力度更强大、商品成本更低。发展到一定阶段，各部门公司还可以上市筹资。）、SMSUPERMARKET大卖场、SMCINEAX多厅影城、SMTOYKINGDOM玩具大卖场等专业子公司；117、而出租的面积仅40%左右，如快餐店、小吃城、专卖店、电子游戏城、五金大卖场等。 当然，自营百货公司、超市、影城、美食城等核心主力店要求摩尔开发商有很强的零售方面经营管理能力。为此，SM集团专门在马尼拉兴办了SM管理学院。目前菲律宾SM（SHOEMART）集团已在厦门投资开设了1家17万平方米的SM城市广场超级购物中心；但可惜由于厦门SM是以其总裁（施至成先生）的私人名义投资的（不是SMPRIME投资的），故该超级购物中心内未引入其连锁的SM百货公司、SMSUPERMARKET大卖场，而只引入其连锁的SMCINEAX多厅影城。百货公司租给了台湾来雅百货、大卖场租给了美国沃尔玛。菲律宾名列第2的R118、OBINSONS连锁购物中心集团也是采用这种模式。由于内地经济发展水平与马尼拉较接近，故国内有志于投资摩尔的公司，应该去菲律宾考察一下SM、ROBINSONS、AYALA、EVER GOTESCO等连锁摩尔的经营管理模式。可能的话，还可与SM、ROBINSONS、EVER GOTESCO等公司洽谈在内地合作摩尔的事宜。SM、ROBINSONS、EVER GOTESCO的老板都是爱国华商且有意在内地发展连锁摩尔事业。案例分析九：某购物中心消费者调查设计样本一、研究假说基于研究目的与研究架构，提出下列的研究假说：假说一：消费动机假说1-1：不同区位的消费者，其消费动机有显著差异。假说1-2：不同生119、活型态的消费者，其消费动机有显著差异。假说二：消费频率假说2-1：不同区位的消费者，其消费频率有显著差异。假说2-2：不同生活型态的消费者，其消费频率有显著差异。假说三：消费金额假说3-1：不同区位的消费者，其消费金额有显著差异。假说3-2：不同生活型态的消费者，其消费金额有显著差异。假说四：消费业种假说4-1：不同区位的消费者，其消费业种有显著差异。假说4-2：不同生活型态的消费者，其消费业种有显著差异。假说五：消费时段假说5-1：不同区位的消费者，其消费时段有显著差异。假说5-2：不同生活型态的消费者，其消费时段有显著差异。假说六：停留时间假说6-1：不同区位的消费者，其停留时间有显著差异120、。假说6-2：不同生活型态的消费者，其停留时间有显著差异。假说七：交通工具假说7-1：不同区位的消费者所搭乘前往交通工具有显著差异。假说7-2：不同生活型态的消费者所搭乘前往交通工具有显著差异。假说八：交通时间假说8-1：不同区位的消费者，其前往交通时间有显著差异。假说8-2：不同生活型态的消费者，其前往的交通时间有显著差异。假说九：消费动线假说9-1：不同区位的消费者，其消费动线有显著差异。假说9-2：不同生活型态的消费者，其消费动线有显著差异。假说十：卖店吸引力假说10-1：不同区位的消费者，对卖店吸引力有显著差异。假说10-2：不同生活型态的消费者，对卖店吸引力有显著差异。假说十一：性别121、假说11-1：不同性别的消费者，其消费行为有显著差异。假说十二：年龄假说12-1：不同年龄的消费者，其消费行为有显著差异。假说十三：教育程度假说13-1：不同教育程度的消费者，其消费行为有显著差异。假说十四：职业假说14-1：不同职业的消费者，其消费行为有显著差异。假说十五：婚姻状况假说15-1：不同婚姻状况的消费者，其消费行为有显著差异。假说十六：每月可支所得假说16-1：不同每月可支所得的消费者，其消费行为有显著差异。假说十七：有无交通工具假说17-1：有无交通工具的消费者，其消费行为有显著差异。假说十八：目前居住地区假说18-1：不同居住地区的消费者，其消费行为有显著差异。二、研究对象及122、抽样设计1、 研究对象；2、抽样设计；本研究的机样设计依循下列步骤进行研究：（1）界定母体；（2）确定抽样架构；（3）选定抽样方法；（4）确定样本大小；（5）选择样本单位。对购物离去的大型购物中心消费者，以每20人随机抽取一位的方式进行问卷调查，现时为提高样本的代表性，计划让客访员在早、中、晚不同的时段内进行问卷调查。如下表：预计发放进行问卷调查时间表日期预计问卷进行时间周一17:0020:00周三11:0014:00周五13:0016:00周六13:0016:00周日11:0014:00（6）收集样本资料（7）评估抽样结果三、问卷设计问卷主要分为三大部分。第一部分：衡量消费者消费行为变数变数123、名称操作性变数衡量尺度内容消费行为变数1消费动机名目尺度(1)购物消费(2)陪别人消费(3)看看有哪些新商品(4)用餐(5)看电影(6)闲逛、打发时间消费行为变数2消费频率名目尺度(1)1次及以下(2)23次(3)45次(4)6次及以上3消费金额名目尺度(1)200元及以下(2)200500元(3)5001000元(4)10002000元(5)2000元及以上4消费业种名目尺度(1)有独立店面的品牌专卖店(2)以专柜为主的百货公司(3)量贩店、超市(4)美食餐饮(5)休闲娱乐场5消费时段名目尺度(1)周一至周五白天(2)周一至周五晚上(3)周末及例假日白天(4)周末及例假日晚上6停留时间名目尺124、度(1)1小时内(含)(2)1小时以上至3小时内(含)(3)3小时以上至5小时内(含)(4)5小时以上至7小时内(含)(5)7小时以上7交通工具名目尺度(1)走路前往(2)自用车(3)大众交通工具(4)购物中心接送车8交通时间名目尺度(1)30分钟以内(含)(2)30分钟1小时(含)(3)1小时以上消费行为变数9消费动线名目尺度(1)由第一层往上逛(2)由最高层往下逛(3)由特定楼层逛起(4)没有一定形式10卖店吸引力名目尺度(1)购物中心形象(2)卖场设计与气氛(3)交通便利性(4)停车方便性(5)商品种类齐全(6)流行性商品种类多(7)折扣促销活动第二部分：消费者生活形态的衡量变数名称衡量125、尺度内 容生活形态变数李克特五点尺度1我常注意大减价的商品2我认为追求流行是很重要的3我喜欢被别人视为领袖4我在决定购买何种品牌的东西时，常征求朋友们的意见5先有预算与计划，是我的购物习惯6与其拿钱去投资，不如把钱存在银行中7我非常注重与家人之间的共同活动8即使价钱贵一点，我还是喜欢买进口产品9只要能独立且快乐生活，不结婚也无所谓10朋友们经常问我对各种品牌的意见11我经常阅读许多书报杂志，以搜集新资讯12我每个月的收入，均可满足我的开支13我认为大家都知道的品牌，东西品质较值得信赖14货比三家不吃亏，买东西我喜欢多问几家的价钱生活形态变数李克特五点尺度15我喜欢独立自主性高的工作16有时候我126、会影响朋友购买何种商品17即使不想买东西，我也常逛街以吸收流行资讯18我喜欢尝试新奇而且不同的事情19我是以家庭为重的人20买东西时经过讨价还价可以节省许多钱21我喜欢穿时髦、流行的衣服22与朋友逛街或购物时，常由我决定购物地点23在选购商品时，我会详细阅读包装上的说明24我喜欢与家人共进晚餐第三部分：人口统计变数的衡量变数名称操作性变数衡量尺度内 容人口统计变数1性别名目尺度（1）男（2）女2年龄名目尺度（1）19岁（含）以下（2）2029岁（3）3039岁（4）4049岁（5）50岁以上3教育程度名目尺度（1）高中（职）及以下（2）专科或大学（3）研究所（含）以上4职业名目尺度（1）军、公127、教（2）工（3）商（4）自由业（5）家庭主妇（6）学生5婚姻状况名目尺度（1）未婚（2）已婚资料来源：根据某购物中心调查表编辑。案例分析十：法国大型百货商场面对竞争的经营战略英国玛莎连锁百货在欧洲的38家商场全军覆没，而法国大型百货商场2000年的营业额却平均增长了5.9，面对超市、专业店和邮购商业的挑战，法国百货业有何高招？法国的大型百货商场已有150年的历史。它们始创于19世纪中叶，20世纪初叶和二战后数十年的两度辉煌，造就了“春天”、“拉法耶特”、“撒玛利丹”和“市府巴扎”等一批声名显赫的大商场。进入20世纪70年代以后，百货业的商业霸主地位开始动摇。最直接的原因就是从60年代兴起的超128、级市场逐步走向成熟，各类专业商店异军突起，以及邮购商业的快速发展。据统计，1999年，全国共有2500平方米以上的大百货商场155家，而它们在1995年时还有167家；同期，法国营业面积在2500平方米以上的大型超市却达到了1151家，比1995年增加了64家；法国拥有的非食品类专卖店的数字也达到了6000多家，其中经营家用电器、服装、文化用品、鞋类和家具的著名连锁专卖店如达尔迪、福纳克等对大商场构成了直接的威胁。面对来自各方的挑战与竞争，法国大型百货商场在争取生存与发展的激烈拼搏中并没有败下阵来，反而加强了自身的优势，巩固了在零售商业网络中的不可替代的地位。综观其经营战略，以下几点最为突出：129、一、注重连锁经营巩固地理优势由家族企业演化而来的法国大商场很早就意识到连锁经营的优势，最近几十年当中，发展连锁商店已经成为它们的既定战略。拉法耶特集团目前在全国拥有60家规模不等的连锁店，巴黎总店的营业面积达到5万平方米，中等城市的分店则只有数千平方米。另一家著名的春天商场也拥有18家连锁店。为扩大连锁经营，拉法耶特也曾在70年代试图打入远郊区的商业中心，与超市一决雌雄，但最后败下阵来。因此它们意识到市中心才是大商场的用武之地，再加上历史的原因，现在法国的大型商场无一例外都占据了各大城市的最繁华商业地带。在巴黎奥斯曼大街比肩而立的拉法耶特和春天两个商业巨人自身所处的地理位置就是永不褪色的金字招130、牌。远离市区的那些巨型超市，在这一点上就只能望“市”兴叹了。实际上，法国近年来已经形成了市内大商场，市郊大超市，各自雄踞一方的较为合理的商业布局，既避免了野蛮竞争，又维护了市容。二、舍弃价格战上档次搞创新在价格上，大型百货商场难以与超市、专卖店和工厂直销店较量，因此它们大都舍弃了价格战略，转而发挥自身商品门类齐全、品位高、形象好的特点去征服顾客。在巴黎的几家著名大商场里，顾客可以在世界名牌林立的商品中选择服装、首饰、化妆品、鞋帽。拉法耶特商场每年必请巴黎著名的服装设计师举行展示会，甚至请他们专门为商场设计独家出售的系列时装。春天商场则在妇女高档用品和首饰上下功夫，并在去年专门推出了7000平方131、米的高级体育服装精品店，汇总了250种各路体育名牌，以适应欧洲近年出现的运动服饰热潮。三、抓特色商品创办海外分店近年来，拉法耶特每年举办一次以一个国家为主题的商品展示销售活动，引进该国的特色商品，配以引人注目的广告和该国的国情介绍，这对顾客产生了强大吸引力和冲击力。东方的中国和日本，地处非洲南端的南非，大西洋彼岸的美国都曾经是其嘉宾。法国是世界第一旅游大国，每年入境的7000万外国游客当然是法国大商场争取的对象。在法国零售市场趋于饱和的情况下，向海外发展就成了大型连锁百货商场的一条可供选择的道路。拉法耶特除早已在英国和埃及设有分店外，自1980年开始又陆续在新加坡、北京、曼谷、东京、莫斯科、汉132、城、柏林等世界大都市开设了连锁店。春天商场的控股股东比诺集团也在考虑继其家具和文化用品专门连锁店国外设点后，将百货商场推向国际市场。四、搞兼并联合走集团化道路法国大型商场通过最近几年的联合兼并已经形成今天集团化的态势。例如，拉法耶特在80年代中期就已经收购了31家陷入困境的大众商店，使其旗下的拉法耶特商场达到60家，以“单一价格商店”为招牌的中小型商店达到238家，遍布全国144个城市。接着，又于1993年一举兼并了在全国拥有19家分店的“市府巴扎”商场。这些地处城市中心地带、以经营家庭装饰品而闻名遐迩的综合商场的加盟，使拉法耶特集团商品经营覆盖领域更为广泛和齐全，也进一步巩固了其在各个城市的133、优势地位。目前，拉法耶特已经成为法国最大规模的单一大型百货商场集团。春天连锁商场则于1992年被比诺商业集团收购，并与福纳克文化用品连锁店、孔福雅玛家具连锁店一起成为该集团四大支柱之一。据法国经济观察中心的统计，在逆境中发展的法国大型百货商场2000年的营业额平均增长了5.9，可说是在漫漫征程上又进了一步。与英国玛莎连锁百货在欧洲全军覆没相比较，法国大百货商场的经营之道确有过人之处。案例分析十一：主题娱乐文化融入商业设施杭州主题游乐酒店-梦幻城堡划艇进入今年九月，杭州将开始建造二00六年世界休闲博览会的主体建筑-梦幻城堡。这将是中国第一座超五星主题酒店。 见惯了明亮却略显刻板的宾馆，当一座如梦134、如幻的城堡闪烁在眼前时，你是否会难以置信？它的一楼有精美绝伦的雕塑和贵宾休息室，要进入餐厅得通过时间机器，它集游乐场和酒店功能于一体，地下室则集停车、会展中心和洗衣房等三大功能。 梦幻城堡的设计大师是威尔登辛普逊，他曾经主持设计过世界最大的酒店米高梅大酒店、世界最大中庭的金字塔大酒店等重量级酒店。辛普逊对梦幻城堡的设计灵感来自于马可波罗的中国之旅以及设计师在一九九四年所写的书灰风精神日记，它包涵设计师对中国古代西域海市蜃楼般的理解和对人间极乐场所的多重想象。 城堡建成后，总建筑面积为十三万平方米，占地面积达二百多亩。城堡的主体是两个金字塔外表的双塔，北高南低，中间以廊桥相连，塔楼最高处接近一百135、米。在休博园大门口乘上贡多拉（威尼斯式小船）可以沿水路直接划进酒店的大堂。城堡的每一层都将有一个别致的幻想主题用来介绍全世界的名人、胜地和趣事。案例分析十二：美国摩尔-开创“娱乐零售”新概念39万平方米的美国摩尔购物中心-MALL OF AMERICA是全美最大的购物娱乐中心，其独具特色的经营之道给人们留下了深刻的印象。目前中国大中城市的商场越建越多，在日趋激烈的竞争环境下，应该有选择地学习国外著名商场的经验。 美国商城位于双城（明尼阿波利斯市和圣保罗市）附近的布鲁明顿市，是目前美国规模最大的购物娱乐中心，建筑面积约39万平方米，共分上下4层，据说能装下两座胡夫金字塔。商城内共有约520家商店136、，其中包括4家大型百货公司。还有大大小小40多家餐馆，包括在中国也能见到的麦当劳、必胜客和热带雨林餐厅。商城中央有占地面积达2.8万平方米的“史努比营”主题游乐园，还有一座由14个影厅组成的电影院和8家夜总会。目前商城的出租率已达到了99。即使只在每家店呆10分钟，转遍所有的店也要86个小时。 一、开创“娱乐零售”新概念 美国商城代表了一种新的模式：娱乐零售。整个商城每年要举行各种各样的促销和娱乐活动300多项，有时邀请歌星来演唱，有时又由当地土著印第安人表演，有时还有艺术展览和慈善募捐活动。许多来这里逛店的人，其实都是为了带孩子来玩。当然，如果有中意的商品，也不妨顺便买上一两件。 在商城的“137、水下探险世界”，全球最大规模的龟类大展吸引着众多的游客。产自世界各地的数百种1000多只龟展示着各自迷人的风采。大展不仅介绍了关于龟的知识，而且在展览期间要争取募集2.5万美元，用于拯救海龟。 在开业不久的谷物片展示店里，孩子们正聚精会神地观看制作谷物片的录像。美国孩子喝牛奶喜欢放燕麦片之类的谷物片。专门生产这种谷物片的公司就在商城里开了这家展示店，“把工厂搬到了商场”，给孩子们展示全部生产过程，介绍谷物片的营养价值。孩子们还可以自己制作，带回家去。这家店就像是一个小型工业展览馆，孩子们在玩耍中学到了不少知识，商家也推销了产品。 “史努比营”里有一家“神秘餐馆”，顾客可以一边进餐，一边观看演出138、。不同的是，这里没有舞台，大家在入座的同时也就进入了剧情，一场“谋杀案”就在进餐的过程中展开。人们一边吃饭，一边体验紧张的案情，直到三道菜上完，案情才会真相大白。当然，餐馆也不会让顾客觉得过于恐怖，“谋杀案”进行当中也穿插着喜剧表演。当你回到家，恐怕早已忘记了那三道菜是什么味道，脑海中留下的只有那个曲折惊险的“谋杀案”。 顾客一般在商城里面消耗的时间都在两小时以上。逛商城对许多人来说，更多的是寻求一种体验，而不只是购物。 二、欢迎居民来早锻炼 美国商城的营业时间没什么特别，但他们别出心裁的是：每早7点开门，欢迎附近居民来早锻炼！在商城一楼走一圈大概是1公里，人们可以一边散步，一边看看橱窗里陈列139、的商品。商城还专门成立了“明星步行者俱乐部”，据说，1996年的最佳步行者在这里走掉了63公斤的体重。商城为附近居民提供了锻炼身体的场地，和居民拉近了距离，搞好了关系，同时也为自己赢得了相当的固定顾客。 三、物业管理美国商城把安全放在了首位，训练有素的保安人员为顾客提供了安全的购物环境。商城的安全中心共有130多位保安巡逻值勤，商城内外共安装了125部闭路电视监视器24小时监控。停车场上的130个呼叫器和商城里的44部求助电话可以直接联络到安全中心，另外，商城里的116部公用电话上也都有安全中心的快速拨号键。 在美国商城，停车不会是让人头疼的问题。停车场不仅全部免费，而且车位充足，东西两个大型140、停车场共有12750个车位。另外，还为准妈妈和残障人士提供专用停车场。带小孩来逛商城的人也不用担心会不方便，在一层入口处的服务台，花3美元就可以租一辆童车用一天。而行动不便的人在这里交5美元的押金就可以免费租一辆轮椅。 四、吸引的游客比迪斯尼还多 美国商城不仅改变了美国西北部地区人们的购物习惯，也成了全球闻名的“旅游景点”。目前，商城的年客流量为4250万人次。其中，有不少人把这里当成了休闲度假的好去处，全家人远道而来，在附近的旅馆里住上两三天，尽情体验逛商店的乐趣。据统计，商城每10个顾客中就有4个是来旅游的。 这些旅游者有力地带动了双城的旅游业。统计表明，美国商城的非本州游客已经超过了30141、。美国商城并不如迪斯尼乐园的名气大，但每年吸引来的游客人次却要比迪斯尼乐园、大峡谷和猫王故居三地的总和还要多。游客在商城每花费1美元，就相应地要在商城之外为汽油、住宿、餐饮等花23美元，每年给明尼苏达州带来的收入高达16亿美元。商城也给布鲁明顿这座小城带来了巨大变化。10年来，这座小城的就业率一直很高，仅旅馆业就因此增加了50的床位，总数达到了7600个，相当于双城的总和。 五、脚踏实地谋求发展 今天这样红火的美国商城当初可是经过一番深思熟虑才建起来的。1982年，明尼苏达州的职业棒球队和橄榄球队都从布鲁明顿迁走了，这对这座城市可是个不小的打击。不过，球队的迁出也空出了原来体育场所在地的32万142、平方米土地可以开发再利用，这里距双城国际机场只有2.4公里，还有4条高速公路经过。经过深入调研发现，当时双城的零售业发展水平比较落后，人均享有的零售业面积仅为1.2平方米，而美国平均水平为1.7平方米。这说明，在布鲁明顿建一座大规模的商城有很大的发展空间。 刚开始筹备建造这座购物中心时，创办者的宏伟理想是要把世界著名的购物街全都“搬”来。可经过一番努力，他们发现要实现目的，无论是从筹集资金，还是从设计施工来说，并不那么容易。设计图上可以滑水的室内湖、巴黎香榭丽舍大道、纽约的第五大道一个接着一个地被涂掉了。商店总数从原计划的800家降到了开业时的330家。 尽管如此，商城在规模上还是保持住了“霸143、主地位”。专家们认为，10年来，全美各地没有再出现美国商城的“挑战者”，至少表明无论是从赢利、规模，还是从创意来说，它都已经达到了一个“顶峰”。 近年来，全美大型购物中心有1/5处于勉强维持的状态。从1996年以来，全美大型购物中心的建设已经减少了70。发展停滞不前的主要原因还是收入问题。商场越大并非意味着收入越多。美国商城去年的营业额为8.6亿美元，如果减去维持正常运转的费用，年收入大约只有4000多万美元，比起建造这座商城花费的6.5亿美元来说，可真不算多。要想把“本”捞回来，至少还要七八年。美国商城已经计划在未来几年内，再把规模扩大46.5万平方米。虽然最终方案还没有定下来，但肯定要把高144、科技应用到娱乐中去，给顾客带来更加新奇的生活体验。案例分析十三：购物中心分割出售， 三权分立导致失败吴山商业圈已建和在建的商业用房达到30万平方米，而作为延安南路沿袭延安路繁荣的余脉也有黄金地段之称。然而目前只有涌金广场在这一地段“孤军奋战”，作为杭城首家店中店经营模式，会带来什么效果，更引起同行的兴趣。但开业以来，涌金广场并未“涌”出多少金。 涌金广场三年前分隔出售，业主有几百位，现在，业主们首次坐在一起，相聚在涌金广场的空中花园。因为承租他们店铺的经营户，实在是没有生意。经营户为此与浙江涌金广场经营管理有限公司（下称“经营公司”）多次“闹腾”。不得已经营公司把业主请来，召开被他们称为“遵义145、会议”的决定性会议。 一、三权分立是败笔 首先缺乏经营管理经验，涌金广场店中店的经营模式没有科学有效地运作，使三方利益很好地“扭”在一起。380位业主购买了“耀江”28亿的房产后，再委托由“耀江”组成的经营公司，统一招商经营管理业主的商铺。经过经营公司的统一招租后，进来了一批经营户（目前入住率不到80）。业主、经营户与经营公司直接发生合同关系，而业主与经营户之间不发生直接合同关系。三方利益是紧密相连的，但是风险不紧密相连。 其次，三权分立风险不同，导致商场的定位、布局、营销策划上缺乏统一的筹划。由于经营户各自为政，自主经营，卖什么商品，业主、经营公司无权干预。这就出现二楼的服装层中间，有摊位卖146、书、卖鞋等“不合群”现象。经营公司的最初布局方案，无法实现。连布局都无法协调的经营公司，更不用说定位了。经营户的自主权，也使这里的定位乱了阵脚。许多经营户指责经营公司不做广告促销，使这里人气不旺。经营公司的老总说，为了一二三楼的开业，“耀江”已经花了500万，其中广告促销近300万。有些经营户广告费还没交。即使经营公司打出类似其他商场的“满300送100”的广告，经营户自收银款，自主定价，能实现吗？ 二、人气不旺添难题 涌金广场冷遇的外部因素是人气不旺。老城区的延安南路其实是住满居民的小街，在旧城改造中，使之拓宽延至吴山广场。延安南路漂亮多了，但是原先的居民都搬迁了。直接导致改造后的城区“空壳147、”，居民数量锐减。即使看中背后的西湖，但是西湖边的游客还是以游为主；涌金这段的南山路也不是西湖旅游的集中区域。 从杭州的消费来说，店中店的单店收银，使消费者心理上产生“个体店”的感觉，没有“大商场”的错觉。这更需要经营者维护自身的经营形象，以好的商品、实惠的价格赢得消费者信赖。最忌讳的就是对顾客“杀猪”、低劣商品充斥。当然，人气是可以聚的。河坊街开街以后，双休日人流量也有上万人；吴山广场每周的广场活动，同样是人气很盛。 三、形成合力是关键 一个商场要是翻了船，再开的难度比第一次开起来要难十倍。涌金召开业主大会，就是想避免这一“厄运”。前事不忘，后事之师，涌金也应该给我们带来一些思考。 店中店经148、营模式的出现，是房产商开发商业楼分隔出售后的产物。涌金今天的局面，是对开发商业楼的房产商的一个警告。开发商的商业楼是容易建的，但是商业楼的经营要先盘算好，是分隔出售，还是整体经营还需在项目确定前好好思量。案例分析十四：竞争新焦点：“停车场”集人气2003年，据不完全统计,上海约有私家车40余万辆。于是,在打完了广告战、价格战以后，当地商家发现，延伸商场服务功能，发挥停车场吸引人气的作用，将商场与停车场捆绑起来进行经营活动，也是一种非常有效的竞争手段。一、汇金首推免费服务相对于南京路条形商业中心，徐家汇环形商圈具备了诸多优势。优势之一，就是徐家汇九大百货商场中不少有地下停车场。曾几何时,新商场开149、张，停车场与大商厦各行其是，你做你的买卖，我收我的停车费。但是不久，在打完了广告战、价格战以后，当地商家发现，延伸商场服务功能，发挥停车场吸引人气的作用，也是一种非常有效的竞争手段。原来，徐家汇汇金商厦的地下停车场是一种纯物业活动，有车停泊，每小时收费10元。但不久商家就发现，购物者的消费档次上不去，停车场生意也并不理想。为了让地下停车场为商场营销出力，汇金百货研究出这么一个“停车优惠政策”：进停车场的车辆，前半小时免费；购物满200元，免费停车3小时；满500元，免费停车5小时；满1000元，全天免费。这一政策的出台，原本是想吸引消费者，增加人气。但想不到，它同时也提升了商厦自身的品位，培育150、了一批忠实的消费群。据商厦有关部门统计，地下停车场最旺的时候，每天要停泊500多辆次汽车。如果其中有一半车因购满200元享受到免费3小时停车待遇，商场一年就可增加营业额1800万元。二、港汇广场打低价牌与汇金百货情况略有不同，港汇广场这座沪上第一家“销品茂”，由于以多家专卖店形式进行经营，地下车库停车来源就比汇金宽得多。广场管理方面发现，每周五地下车库生意奇好，许多人从江浙等地来到这里，买足下周所需生活用品，然后搬上车，再回到商场逛街、吃饭、看电影，然后潇洒离去。然而他们发现，周五停车的人群中，消费超千元的竟达1/3以上。这一天的停车费收入也会从平时的9000余元猛增到17万余元，最多时甚至达151、35万元。因此，港汇地下车库以每小时5元计，每月收入也可达40万至50万元。为了做好这篇“停车经济”大文章，港汇花巨资在全市第一家开通交通“一卡通”现代化收费系统，设立停车库专业标识，将停车收费标准定在每小时5元的水平上。这一切的背后，都是为了集聚人气。三、停车多少成“人气指数”“停车”拉动消费，这种现象不仅是徐家汇有，也不只在百货商场里出现。其实在很多地方、很多行业，停车数都已经成为一个重要的“人气经济指数”。四、停车经济提升生活品位数年以前，在上海西北部的真北路上，出现了沪上当时最大的一家大卖场麦德龙。当时，引起了上海人注意和惊奇的，倒还不是上万平方米的超大商场，而是商场门口数千平方米的停152、车场，“这是多么大的浪费啊！”当时的人们说起麦德龙，无不把停车场作为谈资。其实麦德龙自有打算，它把目标消费群锁定在上海数十万计的中小企业和小型商店的小集团消费上。也就是说，它想建立一个中小企业（特别是商业企业）的商品配售网络，以大批量的买卖为自己赢取利益。因此，针对企业购物的需要，设置停车场地也是自己的营销手段之一。想不到过了几年，这一做法就被上海市大卖场业态广泛采用。大润发、家乐福、易初莲花、欧尚、世纪联华、吉买盛等在开设新店时，停车场都是必须考虑的重要因素。而今,为集团购买而设置停车场的概念，已经在不知不觉中转变到为个人购买而设置停车场的概念了。有消息称，目前全国包括上海在内的22个城市,153、居民家庭汽车拥有量已达82。估计上海共有私家车40余万辆。私家车急剧增加，当然要找地方停车。现在，一个与商业挂钩的“停车经济”已在上海悄然形成。 案例分析十五：购物中心名店启示录一、拉拉普多的营销及其他日本船桥市的拉拉普多购物中心，占地约为180000平方米，内部各种商店林立，集休闲购物功能于一体，是世界上著名的大型购物中心。拉拉普多购物中心的营销管理有许多典范之处。其一是商店租断的方式。拉拉普多购物中心各商店的出租，每平方米每年的租金约为5万日元。商店承租人必须先交纳130万日元的保证金，10年之后再平均分期摊还。其二是商品的管理方式。购物中心在营运之前，便对商品按店型和价格档次进行规定。其154、中，服装的比例是购物中心的33.7%，服饰用品的比例是9%，食品的比例为1.5%，餐饮的比例为19.9%，家庭用品的比例为9.4%，文化用品的比例为19.5%，服务业和其他商品的比例为10%。在商品的内容方面，各商店经营者先应提出自己的计划交由购物中心审查通过，购物中心会对改进商品结构时，对资金困难的商店进行扶持和帮助。其三是店铺再设计。在拉拉普多购物中心，对商店的装潢设计都具有相当高的格调。为取得一致性的整体效果，购物中心总是有计划地提出设计规划方案，再交由商店经营者按要求进行施工。其四是统一促销。拉拉普多购物中心的统一促销采用以邮寄广告为重点，辅以报纸广告的形式，在每个周末，按商圈范围轮流155、发送50万份的夹报广告，用以提高购物中心的知名度，扩大中心的营销份额。购物中心在季节商品上市或过季拍卖中，常统一进行促销活动。其五是其他设施的管理。拉拉普多购物中心设有公共休息区、活动区、儿童娱乐区，艺术造型展示等，这一些设施使购物中心俨然成为一个生活小区，使来到这里的顾客得到方便和享受。拉拉普多购物中心是由日本东京的三井不动产株式会社和船桥市政府联合创办的。当时未来东京湾大桥建成通车，提供了交通的便捷，使驾车购物成为可能。投资者还对购物中心的创建进行了进一步的可行性论证。首先是用小汽车在10分钟内能到达的距离范围，作为中心建成的第一层商圈，圈内人口为158万人；用30分钟的小汽车距离范围作为156、第二商圈，圈内人口为106万人，第三层以40分钟的车程为准，约有50万人。创办者分析认为，商圈总人口约为300万人，其中70%的人口因一家之主在东京供职，有较高的生活水准和现代化的生活体验，符合购物中心的设计要求。同时，由于交通的顺畅便捷，外地客人也纷纷涌来拉拉普多购物中心，使购物中心的营业额在第一年便达到了500多亿日元。二、科黑戴依阳光购物中心的建筑设计及其他法国的科黑戴依阳光购物中心地处巴黎东南部郊区。这里的商品特别丰富，吃、穿、住、行的商品，应有尽有，十字路口超级市场和市府百货商场都在这里设有分店。这里还配有多家餐馆，6个电影厅，以及其他的服务娱乐设施，成为实现消费者便利、实用、舒适的157、购物场所和休闲娱乐的一大中心。科黑戴依阳光购物中心的停车十分方便，停车场能同时容纳5500辆汽车停放，相关的维修服务设施一应俱全。在商店的结构布局上，科黑戴依阳光购物中心以十字路口超级市场和市府百货商店为核心，其他附属商店190多家，其中服饰用品店65家，美容美发店10家，家用商品店15家，餐饮店15家，服务性质的店铺35家，休闲娱乐的相关店铺47家。在建造结构上，科黑戴依阳光购物中心采用全封闭的形式和多层设置的方法。购物中心共有3层，其中第三层主要是停车场和相关的服务设施，第一层和第二层以十字路口超级市场和市府百货商店为核心，两家店铺几乎占据了购物中心的一半的建筑面积。科黑戴依阳光购物中心的158、内部采用走廊式结构布局，中心是宽敞的通道，商店分列于通道的两旁。三、冢新购物中心面面观冢新购物中心位于日本大阪和神户之间的关西兵库县，占地70000多平方米，是一个集休闲、娱乐、社交、聚会等功能为一体的新兴生活乐园。1974年初，日本西武流通集团公司为免遭日本关于大型店的法规限制，同一家旧裤袜厂合作，在大阪和神户之间的这个旧裤袜厂旧址上共建大型零售场所。在合作方案刚签署之后，日本百货业的衰败景象席卷而来，多家百货大型店被迫倒闭，西武流通集团公司及其合作者认为，只有另创新路，抛弃传统的大型百货店才会有一线生机。当时由于日本战后经济的复苏和大发展，使得经商用的地皮价格猛涨，特别是处在地铁接转站的附159、近地区，更是难于取得理想的大面积土地使用权。现在西武集团所得土地无疑是一个有利的条件，并且这里的交通条件非常好，是一个比较理想的地方。冢新购物中心在建造过程中，保留了原旧裤袜厂建筑物缓斜的丘陵式地形结构，采用自然的采光措施，不仅因天然的景观被充分利用，形成了独特鲜明的特色，而且也节省了投入费用。建成的冢新购物中心，以7层高的西武百货商店为核心，同时设专卖商店街、饮食品店街、体育馆、文化教育中心和教学等设施。在购物中心，一条名叫伊丹川的小溪横穿而过，使其同周围的公园构成一幅优美的图画。以商品专卖和饮食品为主的两条街，由250家各种店铺构成，是吸引顾客游览和购物的主要地方。商店按商品范围结构分成5160、个大的组群。其一是以生鲜鱼、肉、果、菜为中心的生鲜馆群。其二是以西式、中式和日式餐饮店组成的饮食店群。其三是引音响、屏幕等表现最兴时尚的娱乐休闲店群。其四是以销纱、手织毛线为主的自我动手店群。其五是开放的冢新的购物区群。在冢新购物中心，还有设立多种俱乐部组织的银姿运动馆；经常举办各种展示性活动的生活广场；有常住牧师为新人主持结婚典礼的教堂；为顾客提供方便服务的银行和各种为顾客提供信息查询服务的设施。冢新购物中心对250家店铺进行统一的规划，其中的每一家店铺都依照行业的特征要求，实行完全独立的设计造型，再同附近的店铺构成流线型的大街走廊。冢新购物中心在商店的管理中，采用西式抽成和店主租断相结合的161、方式进行统一管理，店主自由选择的机会较多。四、雨丽思2（Ulis2）购物中心印象法国巴黎南郊的雨丽思2购物中心是一座休闲式的建筑，以十字路口的超级市场为核心商店，附设125家各类商店。雨丽思2购物中心所处地段，地域广阔、居民居住密度较低，顾客多是驾车前往购物和娱乐。雨丽思2购物中心拥有庞大的停车场，以及18个自助加油亭和相关的汽车修理和汽车零部件销售服务设施。雨丽思2购物中心的商店遍及各个行业，125家商店中，有1家麦当劳快餐店，各式餐馆9家，食品店6家，个人用品店38家，各类服务性店铺25家，家庭用品店10家，娱乐性店铺15家，运动性店铺9家。雨丽思2购物中心的十字路口特级市场规模庞大，备有162、2700辆购货用的手推车，设有70多个收款服务台。面积为23000多平方米，占购物中心总面积的一半左右。在雨丽思2购物中心，大型的店铺还有占地1700多平方米的大地电器店，1400多平方米的体育用品店，750多平方米的电影院，500多平方米的麦当劳快餐店和比萨饼店，其中C&A服装店占地2484平方米，是除特级市场之外的第二大店铺。雨丽思2购物中心统一印制广告宣传手册、设置广告路牌，大厅内有导购咨询台，为需要服务的顾客提供方便，每一家商店都非常整洁漂亮，服务品质优良，并备有各种宣传手册。雨丽思2购物中心统一安排营业时间，每周星期一、星期六的营业时间为10点到20点，星期二、星期三、星期四、星期五163、的营业时间为10点到20点30分。星期天全部营业。由于是封闭式建筑，购物中心一关闭，所有的商店都被关。五、促销投入的两个方面金钱和智力作为现代商业销售代表形式的购物中心，进行促销活动，花一定的投入资金是必要的，只要方法得当，使用合理，这种投入是完全能获取事半功倍的效果的。日本莱兹药购物中心的具体做法，无疑为我们提供了典范。在莱兹购物中心，顾客第一次采购货物后，经营者为你办理购货卡，并赠送给顾客一个装印鉴和戒指的盒子。如果你推荐同事或邻居同去，经营者送给你一个印花瓷螺作为奖品。在顾客购物结账时，顾客购物的金额被填写在购物卡内，当累计购物达到50000日元时，购物中心会赠送你价值500日元礼品。购164、物中心还在每月定期或不定期地推出两天双倍日，也就是在双倍日，顾客购买1日元的商品，经营者会在你的购物卡上填上双倍的购货款。因此许多顾客为尽快达到50000日元的货款额而不惜购买，以获得500日元的礼品。莱兹购物中心的购货卡制度的建立，不仅使顾客成为固定性的消费者，许多新的顾客也不惜远道而来加入其中，因为在他们心中，到莱兹购物有种到银行存钱的感觉。另外，莱兹购物中心还定期不定期地推出一天免费午餐，只要是在上午12点以前抵达购物中心的顾客，购物中心便会提供一份可口的免费午餐。顾客用过午餐，便会无所顾忌地在中心游逛，而游逛中的花销是绝非一份午餐可以相提并论的。莱兹购物中心的购货卡制度和免费午餐制度作165、为一种促销显然是行之有效的。而远在大洋彼岸的英国年轻人摩斯的做法，更是令人拍案叫绝。摩斯是一位刚跨出大学校门，想大干一番的年轻人，他在纽约一家购物中心租了一家店铺专卖保险柜，他店内的商品应有尽有，琳琅满目，前来中心购物的人总是零零星星，商品自然卖不出去。摩斯是一位从不肯轻易放弃的人，他苦思冥想，终于想出了一个法子。第二天，他赶到警察局，把正在通缉的重要罪犯的巨大彩色照片弄来贴在店铺的玻璃窗上，照片下注明有关的事项。照片贴出去以后，过往的人流被吸引了下来，原来门可罗雀的店铺变成了门庭若市。保险柜的销售状况也呈直线上升。也许是天意中的巧合，警察局很快抓住了几名在逃重犯，对摩斯进行了嘉奖，其店铺的声166、望因此与日俱增。其店铺的营业销售更是锦上添花。摩斯的成功蕴涵了丰富的促销技巧，通过通缉犯的照片，把顾客吸引到自己的店铺面前来是基本的第一步。人们由通缉犯的照片自然会联想到与自己相关的许多安全问题，购买保险柜便成为理所当然的行动趋势。摩斯的做法同莱兹的促销显然是有巨大差异的，与后者相比，摩斯的做法可以说是一种没有资金投入的促销，但是殊途同归，摩斯的促销举措更加反射出智慧的光辉。随着商业经济的不断繁荣和发展，商品促销成为众所注目的焦点。然而，在消费者的心里，由商品经营者一语道破的商品有用性，毫无疑问不如自己觉悟出来更可靠。利用智力促销才是最成功的促销。案例分析十六：西田控股公司的mall开发模式“167、除了我的公司，世界上再也找不到这样全球化的购物中心。”西田（）控股公司的主席弗兰克罗伊（ ）说。这家公司被认为是过去四十年澳大利亚表现最好的企业。罗伊先生的话可能有吹嘘的成分，但即使他夸口自己是这一领域惟一世界性的领先者也并不为过。在澳大利亚，70居民的住所离西田（）的分店只需要不到半个小时的路程，而在英国、新西兰、美国，这家公司像麦当劳一样开分店。西田在全世界拥有108家购物中心，并且利润保持着两位数的增长速度。在美国，经过两次大胆的收购之后，西田在加州、康涅狄克和马里兰州成为最大的购物商场运营者，而在美国则排名第二。也许是扩张速度过快，罗伊先生的行为招致许多批评。在英国，媒体披露他的生意与168、一位上议院议员关系密切，而此人是首相布莱尔在网球场上的亲密战友。虽然罗伊的大胆举动和神秘关系也许有助于他的商业成功，但应该看到更主要的原因是他的融资模式。现已成为澳大利亚排名第二的富人和全球产业界的大亨的罗伊先生并不是那种“神奇小子”。1930年，他出生于一个犹太人的家庭，家族中只有30人在纳粹的大屠杀中幸免，他的童年是在逃亡中度过的。在布达佩斯，他从垃圾中觅食，以此养活自己的母亲。夜晚，枪炮声和横陈在街头的犹太人的呻吟让他难以入睡。那些日子里，他从不敢背靠着门坐着。他说缺乏安全感是他性格中最主要的特征，并且在今天的商业运作中时有体现。当然缺乏安全感只是一部分。在二次大战之后，他参加了以色列的169、独立战争，在战斗中他明白同志友爱可以战胜不安全感，让一个罪人变成战士。“一个人年轻的时候面临危机可以锻炼技巧。”罗伊说，而这些技巧如今用在经营公司上似乎得心应手。1952年来到澳大利亚以后，他经营过一家熟食店，瞄准的是中欧移民的口味。随后他开始购买悉尼西部一些闲置的农田作为不动产西田因此得名然后很快搬到更好的地段。不久罗伊就对美国着了迷，这主要是美国的购物者对购物中心（ ）这一零售商业的新概念十分追捧，他估计澳大利亚与美国也应该大同小异，所以引入这一概念并得以发家。很久以后他才明白购物中心的收入流是由两部分组成的。一部分来自于货物所有者的租金，这部分风险较小，也是譬如领退休金者这样的投资者的理170、想投资方式；另一部分来自于中心的建设和管理，这一部分不太稳定，可以吸引完全不同类型的投资人参与其中。投资理论表明向资本市场分别提供这两种不同的收入流可以降低为这样一个购物中心融资的总成本。一言以蔽之，这种成本上的优势是西田得以在竞争中独树一帜的关键。它是这样运作的：这些购物中心本身为澳大利亚股票市场上的几只基金所拥有，分别含有澳大利亚、美国和欧洲的资产，这几家向罗伊先生旗下的西田控股公司（它也是几家基金之一）支付管理费用。这其实就是共同式基金的运作要领，投资人可以“购买”基金和管理者，或者两者兼顾。在某种程度上，西田确实忠实于购物中心这种模式，领退休金者或是类似的投资人买入基金用于建设购物中心171、，而基金可以支付西田用来管理商场的费用。在投资人看来，这种在商业上的一分为二（也包括资产负债表）可能是天才的独出心裁，但又会让人深以为虑，这一切就看你面对什么样的人了。案例分析十七：中港城购物广场案例解析一、 项目概况1、基本资料2002年7月开业的中港城购物广场为中港城商业裙楼，位于中心南区核心地带，福田区福民路段。总建筑面积42000平方米，共6层，是目前深圳集购物、休闲、娱乐、美食为一体的综合大型现代商业中心。其中一层为国际主题品牌经营店，华伦天奴、美宝连、老人头等品牌商家已入驻，肯德基也即将进驻，二、三、四层总建面约25000平米，由李嘉诚旗下的华南地区最大的百佳旗舰店统一经营；六层有172、5000平米由著名的江淮菜系品牌商家西湖春天大酒楼统一经营；五层定位是大型时尚家居广场。 中港城购物广场1-4层销售，共有2500多个铺位，其中4-12的占到83%，总价款在10-30万元之间，农行提供6成10年按揭，发展商提供10年带租约销售，年回报高达8%的销售方式，另选择按揭付款方式的客户，买铺即得2-4年租金（在首期款里扣除），大大降低了客户的置业门槛。2、项目定位中港城购物广场是中国首个“产权式商城”，引导全民投资新模式。从国内外先进大型综合商城的经营模式来看，小业主自主经营的负面影响太大，由于小业主自主经营，必然造成商城经营品种杂乱，经营档次底，管理混乱的严重问题，这对一个大型商城173、的发展是有百害而无一利的。由商场经营管理公司统一招商，统一经营已成为国内外大型综合商城发展的必然趋势，也只有在统一经营的情况下才能保证商城持久经营的品牌化和国际化。只有保证商城的整体经营利润，才能最大限度的保证小业主的投资回报。在目前银行储蓄利率低，投资股票风险高，投资住宅回报小的现实情况下，投资各种硬件指标俱佳的大型综合购物商城，凭借其品牌的经营，规范的管理，高额的回报，尤其对投资型客户来说，无疑是一个明智的选择。二、主要策划理念1、形象定位集购物、休闲、娱乐、美食为一体的综合大型现代商业中心；中国首个产权式商城，引领全民投资新模式 无论从物业定位上，还是形象定位上，中原都力求提高中港城购物174、广场的物业档次，使其能够在与其他在售商场严格区分开来，整体体现一种“傲视群雄，惟我独尊”的感觉，一方面可彰显物业档次，抬高物业档次，另一方面，可提高物业的标识性，以便其在后期的宣传推广中形成市场关注的焦点。2、营销方式 从营销角度来说，商场营销和住宅营销一样，全国各地都有各种不同的营销手法。以国际上流行的大型商城的成功经营模式及地产和金融的最佳结合体“房地产证券化”的统一模式“产权式商城”作为本项目的理论推广支持点。整个销售过程以“产权式商城”所形成的大气魄、大气势来带动销售，整体表现为以“项目形象”带动“项目销售”，市场证明，这一策略运用非常成功。3、“产权式商城”概念 “产权式商城”的母体175、就是在20世纪中后期西方发达国家的房地产证券化不动产经营投资模式。中港城购物广场将商场投资引入房地产证券化的操作，将商场所有权与经营权分离，使投资者投入少量资金后，即获得有实物产权的商场的所有权，再通过引进最有发展潜力的商家和记黄埔旗下的百佳超级购物广场和其他国际品牌商家，从而保证了商场的经营管理，获得稳定、高额的回报。它一方面通过产权分割，把权益分散给了小业主拥有，对于开发商来说，迅速回笼了大量资金；另一方面，又通过国际型商场经营管理公司的专业经营，保证了大型商城的统一的、多元化的、高档次的高效运作，也为小业主获得丰厚的经营回报提供了保证。另外，由于是产权独立，小业主可以自由转让独立商铺的产权，也具有有价证券自由流通的特点。附：房地产证券化概念解析：房地产证券化是指通过发行基金权益单位，将小投资者的资金汇集后购买房地产，或将房地产按价值单元分割成小的产权单位，出售给投资者，实行房地产所有权和使用权分离，租金收入扣除开支后按比例分配给投资者的投资经营模式。房地产证券化把投资者对房地产的直接物权转变为持有证券性质的权益凭证，即直接将房地产投资转化为证券投资。