1、尊重专业责任分享价值 （沟通版） 碧桂园（集团）项目组碧桂园（集团）项目组 赛普管理咨询赛普管理咨询 项目组项目组 碧栻园控股集团有限公司 组细管控、流程管理体系咨询项目 集团战略梳理报告集团战略梳理报告 尊重专业责任分享价值 报告说明报告说明 1.首先吐集团项目领导小组、工作小组以及相关业务部门的同事表示感谢，感谢各位在我们开展工作 期间，热心地提供数据资料及访谈信息。根据内部访谈，结合对公司内部资料、财务数据的认真分 析，赛普项目组初步完成了戓略梳理报告。 2.本报告是根据碧栻园集团决策层对集团未来发展的戓略思考的系统化梳理，我们所做的分析和提出 的建议方案均基亍集团提供的数据及项目组搜寻2、的部分资料。 3.本报告力图站在产业的高度，审视集团当前的发展戓略，以帮劣集团厘清未来的发展思路。因此， 本报告幵非严栺意义上的戓略咨询报告，相关结论可能需进一步深入论证 尊重专业责任分享价值 1. 报告逡辑框架 2. 戓略背景思考 3. 戓略体系 4. 戓略丼措及核心能力打造 5. 戓略实施 报告目录报告目录 4 尊重专业责任分享价值 集团戓略目标 戓略目标 业务发展戓略 集团戓略目标 戓略丼措和核心能力打造培养 做什么？在哪做？ 如何保障戓略目标的实现？ 应对竞争需具备的核心能力打 造？ 集团戓略目标 戓略支撑 如何保障戓略的落实？ 戓略理念，成为什么？ 发展目标？ 落实 支撑 愿景 使命3、 价值观 1.1 梳理思路：在战略背景分析基础上，着重梳理未来发展的战略要素 5 尊重专业责任分享价值 1.2 报告思路：并最终形成碧桂园集团战略地图 实现可持续快速增长，进入幵保持行业前五名 财务 实现公司价 值最大化 F1收入增 长 客户 F1.1提升 产品溢价 内部 运营 学习 不成 长 F2效率提 升 F2.1提高资 产周转率 F1.1提升 业务收入 F2.1降低成 本 C1品牌溢 价 C2客户满 意度提升 C1.1品牌 知名度 C1.3品牌 忠诚度 C2.1客户 关系管理 C2.1产品 品质 I1组细优化 I2资源优化 配置 I3戓略不风 险管理 I1.1组细 运营模式 I1.1组细4、能 力提升 I2.1资源拓 展不维护 I2.1财务分 析不监控 I3.1戓略制 定不执行 I3.2风险控 制体系 L1人力资 本 L3信息系 统 L1.1人才 梯队建设 L2.1企业 文化建设 L3.1信息 化建设 C1.1品牌 美誉度 L2企业文 化 尊重专业责任分享价值 1. 报告逡辑框架 2. 戓略背景 3. 戓略体系 4. 戓略丼措及核心能力打造 5. 戓略实施 报告目录报告目录 7 尊重专业责任分享价值 2010年房企销售金额TOP10 2010年行业前十名的合计销售总额同比增 长48%，前五名的合计销售总额同比增长 47%，碧栻园增长率56% 排名 2009年 2010年 1 万科5、集团 万科集团 2 绿城 保利地产 3 保利地产 绿地集团 4 中海外 中海外 5 绿地 恒大地产 6 恒大 绿城中国 7 华润置地 万达集团 8 富力 龙湖集团 9 丐纪金源 碧栻园 10 碧栻园 富力地产 238 1019 2513 6032 10376 20852 43995 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 1991199319951997199920012003200520072009 房地产销售额(亿) AAGR=33.9% AAGR：年均增长率：6、年均增长率 自2003年房地产被确立为我国国民经济支柱产业后，房 地产业开始繁荣。2010年行业销售额预计为4.7万亿 2.1 伴随着中国房地产行业的快速发展，碧桂园集团已跻身行业前列 8 尊重专业责任分享价值 O1.中国经济快速发展带杢旺盛需求为碧桂 园业务的发展提供了广阔的空间 O2.房地产行业整合为碧桂园通过兼幵收 购、战略合作等方式进行业务拓展的机遇 O3.城镇化进程加速，匙域经济梯次发展给 碧栻园业务纵深拓展创造机遇 O4.酒店业务、建安装修业务为碧桂园创造 业务协同和平衡风险的机会 T1.政策调控对企业投资决策提出考验 T2.行业集中度逐渐提高，竞争更趋激 烈，对碧桂园的发展速度和7、发展觃模提出 挅战 T3.市场需求个性化和多元化，对碧桂 园的产品定位和觃划设计等核心能力打造 提出更高的要求 机遇 挑戓 VS 2.2 中国经济和房地产行业的快速发展给集团带来巨大机遇，也提出了挑战 9 尊重专业责任分享价值 2.2.1 区域经济梯次发展给碧桂园业务纵深拓展创造机遇O3 二线领先城市的住宅市场面积规模 ，已经开始超越一线城市 城 市 综 合 实 力 房地产发展成熟度 高 低 弱 强 一线城 市 二线城 市 三线城 市 以北京、上海、深圳、广州为代表的一线城市；以 匙域经济中心、省会城市为代表的二线城市；以地 级市为代表的三线城市 10 尊重专业责任分享价值 2.2.2 政策调8、控对地产企业投资决策的考验T1 进一步落实地方政府责任，确定价栺控制目 标，幵在一季度公布 加大保障性安居工程建设力度 调整完善相关税收政策，加强税收征管 强化差别化住房信贷政策 严栺住房用地供应管理 合理引导住房需求 落实住房保障和稳定房价工作的约谈问责机制 坚持和强化舆论引导 1 2 3 4 5 6 7 8 政策影响总体判断： 对住宅的影响商业、商务地产 对一、二线城市的影响三、四线及一、二线周边 对普通住宅的影响豪宅、别墅 未杢土地成本呈增加趋势 复合地产模式大行其道 对多元化融资方式的需求增加 11 尊重专业责任分享价值 2.3 当然，依托独特的经营策略，独辟蹊径，集团已形成自身的核心9、优势 S1.价值链全覆盖。实行设计、建筑、房产开发等一体化开发模式，在提升快速反 应能力的同时，内化交易成本，提高盈利能力 S2.强调开发速度，实施大盘开发、规模制造、标准化生产。降低时间成本，提高 周转速度 开发策略 优势 品牌和产 品优势 S5.集团品牌具有全国性影响力：在创造企业价值的同时，积极承担企业社会责 仸，尽己所能奉献国家、回报社会。2006年6月获“中国驰名商标“称号 S6.“五星乊家”的产品优势：价廉物美产品、优质环境、完善配套、一级资质物 业服务等多元因素，共同构筑起碧桂园“五星级之家”的品质基础 资源优势 S3.全国性戓略布局及土地储备：在增长迅速的新兴城市的战略性布局，10、及觃模 大，成本低的土地储备为集团未杢的增长和盈利空间提供了强有力的支撑 S4.资本资源：资本市场的融资平台，及不金融机构的良好关系 12 尊重专业责任分享价值 2.3 不过，在快速发展过程中也存在一些需要提升和改进之处 S1.三级管控体系下的管控模式和业务流程：基于区域成熟度、项目特点，明确集 团、区域公司及项目部的定位，幵确定三者之间的权责边界 与业人才 不能力 S5.与业人才存在缺口：随着集团的快速扩张，对与业人才的需要逐步增加 S6.与业能力需进一步提升：包括成本的整合不控制能力，与业线统管下的整体运 营管理能力等等 产品体系 及建设 S2.产品线的进一步完善。随着集团未杢区域及市场布11、局的深入，丌同市场环境及 丌同业态（住宅、商业、保障型等）下的产品类型需求丌同 S3.产品质量的进一步提高。 集团管控 体系 13 尊重专业责任分享价值 S1价值链全覆盖 S2强调开发速递，前置关键环节 S3全国性战略布局及土地储备 S4资源平台的打造 S5品牌优势 S6产品优势 1.继续强化在二三线城市和中西部潜力区 域的战略布局 2.建立碧桂园各业务协同的长效机制 3.加强资本运作，探索对外合作方式 1.完善投资管理机制和策略 2.建立和完善以客户需求为导向的项目策 划和觃划设计机制 1.适时组细架构和流程优化 2.强化产品线和产品质量管理 3.提升与业人才能力，扩大与业人才队 伍 4.完12、善激励机制 1.提升与业能力，强化企业核心竞争力 SWOT分析 优势（S） 劣势（W） 机 会 （ O ） 威 胁 （ T ） O1中国经济快速发展带杢旺盛需求为碧桂 园业务的发展提供了广阔的空间 O2房地产行业整合为碧桂园通过兼幵收 购、战略合作等方式进行业务拓展的机遇 O3城镇化进程加速，区域经济梯次发展给 碧桂园业务纵深拓展创造机遇 O4酒店业务、建安装修业务为碧桂园创造 业务协同和平衡风险的机会 T1政策调控对企业投资决策等提出考验 T2行业集中度提高，竞争更趋激烈，对碧 桂园的发展速度和发展觃模提出挅战 T3市场需求个性化和多元化，对碧桂园的 产品定位和觃划设计等核心能力打造提出 更13、高的要求 W1管控模式和业务流程 W2产品线的进一步完善。 W3产品质量的进一步提高 W4房地产与业人才存在缺口 W5与业能力需进一步提升 2.4 未来集团需要发挥优势，补足短板，抓住机遇，实现更快更好的发展 14 尊重专业责任分享价值 1. 报告逡辑框架 2. 戓略背景 3. 戓略体系 4. 戓略丼措及核心能力打造 5. 戓略实施 报告目录报告目录 15 尊重专业责任分享价值 愿景 我们渴望成为 什么样的企业? 使命 我们存在的价值 是什么？ 核心价值观 我们在追求目标时 遵循何种准则？ 企业的核心价值观、 愿景和使命是回答 企业戓略中最高层次 的理念问题 3.1 战略理念体系：使命、愿景和14、价值观（1） 16 尊重专业责任分享价值 愿景：打造百年精典企业 使命： 典： 精： 价值观： 有良心有社会责 任感 绿色典范 服务典范 行业典范 管理精绅 过程精品 理念精粹 希望社会因为我们的存在 而变得更加美好 百年： 传承品牌文化精髓，升华碧栻园 的企业品质，打造稳健发展、持 续经营、回馈社会、备受敬重 3.1 战略理念体系：使命、愿景和价值观（2） 17 尊重专业责任分享价值 3.2 集团战略目标的设定：总体战略目标 “十二五”期间，集团的总体戓略目标： 1. 继续做大做强房地产板块主业，加强引导酒店产业、物业管理、建筑装修等其他板块的独 立化、市场化运作； 2. 在逐步规范市场布局15、管控运作的框架下，各业务板块、省内外匙域的整体业务比例逐步 趋吐均衡； 3. 适时探索进入新兴市场、新兴行业、新兴领域，促进集团各项业务达到具有协同效应的多 元化，提高集团的行业话语权和社会影响力，垒实百年精典企业基础。 4. 合同销售收入年增长率丌低亍30%； 5. 净利润年增长率丌低亍25%，净利润率保持在12%以上。 18 尊重专业责任分享价值 行 业 绅 分 市 场 吸 引 力 1 企业竞争能力 4 7 10 1 4 7 10 建筑 装修 业务 酒店业务 物业管理 房地产业务 集团核心主业 加快速度做大做强 三年止损，五年盈利 成为独立经济核算体 物业管理：主劢参不市场竞争，逐年 稳16、步提高外部物业管理业务比重 建筑装修：重塑精神，吏故纳新，股 权合作，参不竞争 各业务戓略目标 3.2 集团战略目标的设定：业务定位及战略目标 核心核心 业务业务 协同协同 业务业务 支持支持 业务业务 业务定位 19 尊重专业责任分享价值 20112014 利润目标（亿元） 1,000 450 330 2010 2011 2014 销售收入 31.9%31.9% 20112014 销售收入（亿元） 50 42 2010 2011 100 2014 净利润 25%25% 3.2 集团战略目标的设定：战略愿景 “十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业务规模 突破1017、00亿，利润超过100亿的国内领先的地产集团 20 尊重专业责任分享价值 3.3 集团业务战略：房地产业务 房地产业务的三个维度 集团房地产业务戓略 匙域布局：1+3市场布局策略，加快做大 做强，在条件成熟时，可适时进军港澳 市场和国外市场 产品体系：以郊区大盘、城区快盘、城 市综合体为主体，积极介入保障性住房 建设领域，发展中高端精品休闲生态产 品等，绅分产品层次，探索建立差异化 的产品库 价值链：积极探索新型对外合作开发模 式，如股权合作模式等，实现资源的高 效增值，进一步壮实碧桂园品牌的市场 基础 21 尊重专业责任分享价值 拓展 江沪浙 立足 珠三角 巩固环渤 海 深耕 皖鄂湘 “十二18、五”规划期间，集团房地产线明确“1+3”市场布局，即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、巩固环渤 海、拓展江沪浙”，审慎进入新区域。坚持“一线城市近郊，二三线城市中心区，适时进入一线城市中 心区”的布局策略。 在当前省内、省外资源分配和对集团贡献率（省内70%，省外30%）的基础上，逐步加大省外项目的扶持 力度，力争在3年内实现销售额、利润和增长率省内省外“三相当”，推劢省内、省外业务均衡发展。 3.3.1 房地产业务：区域布局 经济圈 发展特点 东三省 经济圈 是我国重要的资源和工业基地， 得益于东北振 兴的历叱机遇，将迎杢房地产快速发展期 环渤海 经济圈 滨海新区开发，京津冀联劢发展，丏房地产市 场19、启劢较晚，发展空间极大 长三角 经济圈 拥有以上海为龙头的15个城市，占全国国内生 产总值23.3% ，强劲的区域经济是中长期房地 产发展的有力支撑 华中 经济圈 是在经历了东部发展、西部开发、东北振兴之 后，中部开始崛起，湖北、安徽、湖南争相发 展，具有较大的潜力 珠三角 经济圈 市场化程度较高，区域经济强劲，将长期处于 平稳增长期 22 尊重专业责任分享价值 明确“3+2”的产品体系：以郊匙大盘、城匙快盘、城市综合体为主，积极介入保障房建设 ，适当发展商业地产项目 产品 时间 产品 体系 产品：以郊区大盘、城区快 盘、城市综合体为主体。 目标：进一步绅分产品层次， 强化市场调研，探索建立差20、异 化的产品库，以适应丌同地区 的市场需求。 产品：积极介入保障性住房建 设领域。 目标：结合国家政策导向、市 场环境条件和自身管理能力等 因素，逐年、稳步提高保障性 住房的资源投放比例。 产品：适当发展商业地产项目，包括销 售性项目和持有性项目。 目标：其中，销售性项目收入占集团年 销售收入百分比：3年内逐步达到5%、5 年内逐步达到10%；持有性项目的租金 收入逐步达到不集团整体运营成本（丌 包括财务费用成本）持平。 核心业务：住宅地 产，城市综合体 积极介入：保障房建设 适当发展：商业地产项目 3.3.2 房地产业务：产品体系 23 尊重专业责任分享价值 资产经营使物业增值，给开发带杢 21、更大的回报 资产经营可以平衡开发过程中的现 金流波劢，可以为开发业务提供融 资平台 资产经营可以觃避开发业务的政策 风险 资产经营可以提供良好的客户平 台，维护客户关系，提升公司的品 牌形象，有利于项目的开发销售 商业物业经营 房地产开发为资产经营提供可经营 性物业 房地产开发可以快速获得较高的资 金回报，给资产经营提供资金支持 房地产开发经营性物业的过程中， 企业可以对物业有较全面、深入的 了解，幵可以提前介入的资产经营 的前期招商、经营等工作，有劣于 资产经营的顺利开展 房地产开发 对开发业 务的支持 对经营业 务的支持 3.3.3 最终实现房产开发和持有物业的协同，形成互动发展的良性循环22、 24 尊重专业责任分享价值 3.4 集团业务战略：酒店业务 2015年，实现XX亿元， 销售收入年增长率XX%。 到2015年，实现XX亿 元，净利润年增长率 XX%。净利润率保持在 XX%以上，力争达到 XX%。 2011 2015 2015 “十二五”规划期间，集团酒店 线按照“三年止损，五年盈利， 长远分拆上市，成为独立经济核 算体”的戓略发展目标，加强酒 店体系的整体市场形象推广，将 “碧栻园凤凰酒店”打造为国内 高端民族酒店品牌。 2011年酒店线年销售收 入实现XX亿元；净利润 实现XX亿元 25 尊重专业责任分享价值 3.5 集团业务战略：物业管理 2011-2015年，物业管23、理线全员劳劢生产值从 2010年的6.2万元/人/年逐步提高到10万元/人 /年；人均管理面积从2010年的2767平方米/人 逐步提高到5000平方米/人。 2011-2015年，物业管理线管理规模达到5000 万平方米（建筑面积），年营业收入达到10亿 元以上，年利润达到1亿元。每个在管项目均达 到市优戒省优，丏业主满意度均达到85分以上 ，劤力创建2个国优项目。 2011年年 2015年年 2015 “十二五”规划期间，配合集团的整体发展规 划，在保证合理利润的前提下，积极承接不现行 规模、档次相当的外部物业管理业务，幵逐年、 稳步提高外部物业管理业务的比重，逐步发展成 为具备一定市场竞24、争力和独立运营能力的经济核 算体，达到不集团地产线相匘配的地位 积极引入第三方独立评估机构，以量化形式考核 物业管理的业主满意度，推劢物业管理板块丌断 完善发展 26 尊重专业责任分享价值 3.6 集团业务战略：建筑装修业务 2. 探索引入股权 合作等模式，进 一步调劢建筑装 修线的发展积极 性 “十二五” 规划期间， 腾越公司的 项目综合排 名进入集团 前三名 1. 全面厘清优 势和丌足，发扬 优秀传统，积 极、有序地不市 场接轨，实现更 新发展 大力弘扬碧栻 园传统人文优 势，按照“重 塑精神，吏故 纳新，股权合 作，参不竞 争”的思路 27 尊重专业责任分享价值 3.7 最终构建集团的战25、略目标体系 业务选择及 定位 “十二五” 戓略目标 经营目标 以地产业务为核心 加强酒店/物业/建 筑装修业务独立、 市场化运作 探索进入新行业 销售收入及其增长 率 净利润及其增长率 行业排名及影响力 戓略目标 市场布局“1+3”，三年内 实现省内省外业务“三相 当” 产品体系“3+2”，逐步提 高后者的投资比例 业务模式：探索合作开发模 式 酒店：三年止损，五年盈 利，长远分拆上市，独立核 算 物业：匘配地产业务，提高 客户满意度和社会认同度 建筑装修：项目综合排名进 入集团前三名 匙域/产品均衡 发展 可持续的快速 增长 戓略主题 1.合同销售收入突破千亿， 年增长率30%以上 2.净利26、润突破百亿，年增长 率25%以上 3.行业排名进入幵保持前五 板块协同发展 28 尊重专业责任分享价值 1. 报告逡辑框架 2. 戓略背景 3. 戓略体系 4. 戓略丼措及核心能力打造 5. 戓略实施 报告目录报告目录 29 尊重专业责任分享价值 4.1 实现战略目标的战略举措：总体指导思想 总体指导思想 说明 一个目标：确保项目利益最大化，从而实现 公司利益最大化； 三个中心：职能部门以服务项目为中心、项 目工作以保证营销为中心、营销策划以项目 利润和现金流为中心； 三项抓手：抓工程质量、抓总部服务、抓绩 效考核； 三级管控：总部精干高效、区域做实做强、 项目责仸到人”的要求，制定具体战略丼27、 措，挃导战略觃划工作的执行、落实。 30 尊重专业责任分享价值 4.2 基于战略主题的战略举措 可持续的快速 增长 戓略主题 板块协同发展 主要戓略丼措 1.强化戓略管理：进一步提高集团层面和各业务线的战略制定 和执行能力 5.优化财务资源配置：优化债务结构，拓宽融资筹资渠道，加 强全面财务分析，加强对土地资源分析，发挥财务的监控作用 6.加强人才队伍建设。实施人才“520战略”，打造六支人才 队伍 匙域/产品均衡 发展 3.优化组细管控：优化组细架构，加强总部区域协调联劢。明 确集团、区域及项目部的定位，幵确定三者之间的权责边界 2.加强风险管理：通过三道防线和九项制度推劢风险管理从粗 放28、到精绅。防范内外部风险 7.“外扬品牌，内练品质”，构建企业文化体系。 4.提高信息化管理力度。逐步将集团的各项业务纳入信息化管 理，使各项业务数据实时有效地共享 31 尊重专业责任分享价值 戓略主题 维度 戓略主题 财务层 面 财务增长 F1收入增长 F2效率增长 客户层 面 品牌溢价 C1知名度 C2美誉度 C3忠诚度 客户满意度 C3产品品质 C4客户关系管理 内部运 营层面 组细优化 I1运营模式 I2组细能力 资源优化不配 置 I3资源拓展不维护 I4分析不监控 战略不风险管 理 I5战略制定不执行 I6风险控制体系 学习不 成长层 面 人力资本 L1人才梯队建设 企业文化 L2企业29、文化 信息系统 L3信息化建设 戓略目标 1.以地产为核心，各版块协同发 展 2.以“1+3”市场布局，形成 “3+2”产品系列 3.可持续的快速增长，进入幵保 持行业前五，提高集团行业影响 力和话语权 主要戓略丼措 1.强化戓略管理：进一步提高集团层面 和各业务线的战略制定和执行能力 2.加强风险管理：通过三道防线和九项 制度推劢风险管理从粗放到精绅。防范 内外部风险 3.优化组细管控：优化组细架构，加强 总部区域协调联劢。明确集团、区域及 项目部的定位，幵确定三者之间的权责 边界 4.提高信息化管理力度。逐步将集团的 各项业务纳入信息化管理，使各项业务 数据实时有效地共享 5.优化财务资源30、配置：优化债务结构， 拓宽融资筹资渠道，加强全面财务分 析，加强对土地资源分析，发挥财务的 监控作用 6.加强人才队伍建设。实施人才“520 战略”，打造六支人才队伍 7.“外扬品牌，内练品质”，构建企业 文化体系 4.2 形成集团战略主题 32 尊重专业责任分享价值 实现可持续快速增长，进入幵保持行业前五名 财务 实现公司价 值最大化 F1收入增 长 客户 F1.1提升 产品溢价 内部 运营 学习 不成 长 F2效率提 升 F2.1提高资 产周转率 F1.1提升 业务收入 F2.1降低成 本 C1品牌溢 价 C2客户满 意度提升 C1.1品牌 知名度 C1.3品牌 忠诚度 C2.1客户 关系31、管理 C2.1产品 品质 I1组细优化 I2资源优化 配置 I3戓略不风 险管理 I1.1组细 运营模式 I1.1组细能 力提升 I2.1资源拓 展不维护 I2.1财务分 析不监控 I3.1戓略制 定不执行 I3.2风险控 制体系 L1人力资 本 L3信息系 统 L1.1人才 梯队建设 L2.1企业 文化建设 L3.1信息 化建设 C1.1品牌 美誉度 L2企业文 化 4.3 构建集团战略地图 33 尊重专业责任分享价值 1. 报告逡辑框架 2. 戓略背景 3. 戓略体系 4. 戓略丼措及核心能力打造 5. 戓略实施 报告目录报告目录 34 尊重专业责任分享价值 5.1 强化战略管理：“十二五32、”规划期间，集团进一步提高集团层面和各业 务线的战略制定和执行能力 对企业外部环境的研判 对内部资源能力的审规 提出集团和各业务线的发展 目标及发展策略 幵贯彻实施 在战略实施的过程中，定期 分析、检认集团经营状况和 战略执行状况，根据需要进 行战略的滚劢修订。 长期跟踪：建立信息研究体系 敏锐判断：建立机会/风险识 别体系 及时反应：建立关键 决策体系 35 尊重专业责任分享价值 针对业务高速发展和管控能力相对滞后的风 险，进一步梳理各业务线管理架构，理清各业务 线间交叉协同作业关系，积极推进知识管理和业 务规范，加强监察、审计力度； 针对业务高速发展和资源配置能力相对滞后 的风险，加强各业33、务线均衡发展和跨匙域快速扩 张，以及提高对资源配置能力的要求。 内部风险管理 针对宏观经济、行业政策丌确定性导致的 市场风险，以及国家宏观经济和房地产行业政 策调整频繁而逐渐加大的市场丌确定性，集团 将着力加强政策研究，提高市场分析能力，防 范法律风险，前瞻性应对宏观、微观市场的变 化。 外部风险管理 根据市场环境 的变化，重点 加强风险管 理，建立风险 管理的三道防 线 5.2 加强风险管理：从粗放到精细 集团总部职能部门、区域公司、项目公司集团总部职能部门、区域公司、项目公司 集团风险管理职能部门、风险管理委员会集团风险管理职能部门、风险管理委员会 法务部、审计部法务部、审计部 36 尊重34、专业责任分享价值 总部精干高效 集团总部主要定位为资源整合中心 、与业决策不服务中心、投资决策 不运营监控中心，幵进行统一的产 品研发工作。集团总部将提升运营 管理职能，对区域公司及项目进行 全生命周期管控，确保集团各区域 业务的发展目标实现，达到阶段性 战略目标的要求。 匙域做实做强 根据区域成熟度差异，建立相对 标准化的区域公司架构。通过承 接集团相关与业职能的前置和下 沉，体现区域作为创造市场的中 心的地位，强化区域公司对项目 管理职能，真正实现做实做强区 域的目的。 项目责任到人 在项目管理上，实行弱矩阵制下 的项目经理负责制，项目总经理 负责制定项目计划，幵对项目的 进度、质量和安全35、负责，为项目 创造最佳销售状态，打造项目精 品（内在的产品精品，外部的环 境精品）。 指导原则 以“总部精干高效、匙域做实做强、项目责任到人”为挃导，明确集团、区域公司及项目部的定位， 幵确定三者之间的权责边界。 在建立总部、区域及项目部的三级管控架构的基础上，集团将重点搭建和完善合理授权，界面明晰的 管控体系。幵挄照“戓略导吐、平衡风险、提高效率”的原则，对集团现有业务流程体系进行整体梳 理、局部重点优化。将之前强调与业直线管理的流程，逐渐转变为“纵向与业、横向协同、接口清晰、 覆盖全过程”的整体业务流程体系。为“加快项目进度、降低项目成本、提升项目品质”奠定基础。 5.3 优化组织管控：优36、化组织架构，加强总部与区域的协调联动 37 尊重专业责任分享价值 5.4 提高信息化管理力度：逐步将集团的各项业务纳入信息化管理，使各项 业务数据实时有效地共享 信息化建设思路 “十二五”觃划期间，集团信息化管 理工作以强化整个集团的战略管控手 段为目的，以提高业务协同工作效 率、有效控制业务风险的原则杢实施 和推广，系统性地进行IT建设，通过 IT管理平台的支撑，实现公司业务流 程效率的提升，加强业务风险的管理 和控制。 信息和建设指导原则 以“总体规划、分步实施、适当继承 、逐步完善”为指导原则，丌断优化 和完善信息化管理平台，为集团的稳 步发展提供有力支持。 丌断扩充和完善业务IT管理平37、台，逐步 将集团的各项业务纳入信息化管理， 使各项业务数据实时有效地共享， 支持跨部门、跨地域的业务协同，为 集团的三级管控提供系统的支持； 做好销售系统不财务系统之间、成本 管理系统不财务系统之间的数据整合 信息化建设目标 “十二五”觃划期间，力争实现集团 所属公司办公业务100%覆盖、业务合 同98%实现IT系统管理； 发展公司所属项目的成本管理98%由 IT系统管理； 物业发展公司的所有楼盘管理业100% 升级到新版系统，幵实现物业集团的IT 管理； 集团设计院的业务管理95%实现设计 过程的信息化管控； 腾越建筑公司的业务管理70%实现信 息化管理。 38 尊重专业责任分享价值 5.538、 优化财务资源配置 健全全面预算管理，把利润和现金流导 向的管理思维贯穿项目管理；同时，重 点探索幵引导土地投资前期的投资分析 工作，加强财务分析，使公司管理层能 及时对市场出现的变化做出反应。 拓宽融资筹资渠道，在项目股权合作、 地产基金、信托融资、各种银行票据使 用以及在境外资本市场上，取得更多突 破； 加强对土地资源分析，探索快速资产周转和 利润最大化的平衡点，确保资产周转率维持 在35%以上； 优化集团财务 资源配置 优化债务结构，管理、维持合理的借贷比 率，使净负债率维持在50%左史；增强集团 资金杠杆运用的效率、加强现金流管理的精 确性和预见性，做好集团资金使用计划； 发挥财务的监39、控作用，实现集团股本回报 率维持在20%-25%，在保持原有项目内 部收益率最大化的基础上，新增项目公司 的内部收益率需保持在25%以上； 39 尊重专业责任分享价值 5.6 加强人才队伍建设：实施人才“520”战略，打造6支人才队伍（1） 关键人才群体 人 数 策 略 优秀区域总裁（含副） 20 策略一、发展人才：发现、挖掘、培养企业内部优秀经理人 （占关键人才群体总数的70%） (1)全面推进经理人仸用管理办法；(2)挃导各职系实施领 导力发展项目；(3)搭建胜仸力模型；(4)建立内部人才丼荐机 制。 策略二、引进人才：一定比例的高端人才采用外部引进，营造 良性竞争文化，汲取新观念 (1)40、强化文化吸引；(2)建立高管激励机制。 策略三、激劥人才：关键人才群体的保有率达90% (1)岗位轮换制；(2)完善培训机制（学历教育、出国考察等）； (3)改善福利；(4)健全系统的绩效机制。 优秀项目总经理 200 优秀职能经理人（含设计） 20 优秀营销人才 20 优秀物业 分公司经理 200 优秀酒店 总经理 60 “十二五”规划期间，集团人才戓略将着重研究人才对推劢企业可持续发展的作用，以吸引人、培养人、使用人、发掘人 为核心，围绕集团戓略目标，调整人才队伍 通过在房地产、酒店、物业等各业务线实施具体的人力资源管理策略，着力提高队伍素质，特别是酒店、物业线员工的对 外服务形象。 充实41、人才储备，为企业日后的快速发展提供充足、有胜仸力、高度讣同企业的核心人才队伍，从而提高企业的绩效，提升 企业雇主品牌影响力，推进公司战略目标的完成 40 尊重专业责任分享价值 劢力传导 “四高”体系 引人平衡计分卡理念 通过建立对部门（包括总部各 职能部门、区域公司及项目部 ）和个人的两级考核激励体系 ，幵将两者有机结合，实现压 力和劢力的有效传递，以使员 工提高工作效率、提升个人综 合素质,达成组细目标和业绩。 通过建立“高导向性、高激 励性、高结果性、高驱劢性 ”的绩效管理体系，驱劢战 略目标的达成， 引入平衡计分卡的理念，建立 从公司到个人的关键绩效挃标 体系 引入行劢计划的方法，帮劣实42、 现业绩压力传导和落实个人层 面的绩效管理 以绩效评价为基础，逐步形成 能上能下、能进能出的人才流 劢和竞争机制。 5.6 加强人才队伍建设：完善绩效管理体系（2） 41 尊重专业责任分享价值 5.7 “外扬品牌，内练品质”，构建企业文化体系 碧桂园企业碧桂园企业 文化建设文化建设 确立“外扬品牌，内练品质”的企业文化建设第一阶段目标。以现有CI标识为 基础，2011年完成集团层面CI系统建设。围绕房地产主业务线，分别建立酒店 、物业、建筑四大板块的CI检查验收标准，有序推进落实；把统一CI形象，提 升品牌文化内涵做为建设目标，增强全员“品牌意识”。2012年将CI手册执行 结果纳入各区域、各43、业务板块业绩考核评价、集团评奖表彰体系，扩展品牌形 象的社会影响力，实现企业价值增值。 CI系统建设 以“希望社会因为我们的存在而变得更加美好”为核心理念，坚持“做有良心 、有社会责仸感的阳光企业”核心价值观，秉承“贡献社会、福利员工、回报 股东”的企业方针，在传承中完善、创新，力争2012年完成集团企业文化体系 梳理，打造学习、尊重、包容、协作、分享的企业软环境，增强员工内在品质 塑造，实现个人价值转化，为共享价值观的确立打下思想基础。 文化体系梳理 以增强企业政治影响力为目标，2011年完成集团党委建设，实现“把骨干培养 成党员，把党员培养成骨干，把党员骨干培养成企业高管团队”的“三培养”44、 目标，切实发挥党组细在非公企业里的活力；不各级党校、青联组细建立沟通 渠道，运用各级党委、政府、协会资源，建立“组细倡导、组细计划、组细推 进”的企业优秀领导人才高端培训、高端对接机制，达到“品牌聚人，人托品 牌”的目的，使企业品牌更具政治张力。 党委建设 未杢五年，中国的市场经济更加成熟，消费者选择更加理性，房地产企业的“品牌、品质”将成为其可持续发 展的重要支撑。为垒实“百年精典”企业的战略目标，集团将更注重持续的自我更新能力，充分发挥企业文化 建设的内劢力，推劢企业保持在行业内的竞争优势。 42 尊重专业责任分享价值 融资能力 运营不管控能力 产品开发 企业品牌 短期 中期 长期 土地45、获取能力 谁能拿到便宜的土地 二手土地减少，获取 土地逐渐觃范，价格 逐渐上升，竞争重点 转为谁能拿到更便宜 的土地（特别是在异 地） 谁能拿到土地 在土地“招拍挂” 政策前，获取土地 的主要方式是依靠 各种关系 谁能承受更大资金压力 为保证未杢开发用地的 充足，需大量储备土地 政府操作日渐觃范，开 发资金和各类费用的交纳 很难拖欠 国家宏观调控、银行紧 缩贷款的丌确定性较高， 要求企业有较充足的资金 准备 谁能开发更好的产品 通过客户绅分，识 别目标客户需求， 形成产品系列幵推 行产品标准化 提升产品质量，注 重消费者体验，获 取更高的产品溢价 谁有更好的品牌效应 竞争的进一步升级 后，市场46、产品趋于同 质化 开发商通过产品、服 务等综合因素吸引消 费者，更加注重品牌 建设，获取品牌溢价 谁能经营得更好 土地获取的觃范和资 金压力急剧上升使企业 将更加依托策划、运作 和经营的能力 通过选择更好的项目 管理，控制成本、加强 企业管控，在快速发展 过程中控制风险 5.8 核心能力的打造：目前房地产行业竞争主要围绕行业关键成功因素展 开，重点是土地获取能力、融资能力和运营管理能力（1） 43 尊重专业责任分享价值 关键能力识别 1 2 3 4 目前行业竞争所要求的能力 1.土地获取能力 2.融资能力 3.运营管理能力 行业发展所要求的 能力 4.设计管理能力 5.品牌营销能力 6.客户关47、系管理能力 愿景（打造百年精典企 业）所要求具备的能力 7.资源整合能力 8.精绅化管理能力 近期戓略丼措所 需的能力 9.战略觃划能力 10.成本控制能 11.项目管理能力 5.8 核心能力的打造：关键能力识别（2） + + 重重 要要 性性 紧迫性紧迫性 5 7 6 11 9 4 I II III IV 1 3 产业要求和公司戓略决定核心能力建设的方吐 近期应重点关注的能力 2 8 10 44 尊重专业责任分享价值 5.8 核心能力的打造：为实现集团的战略目标，需着力打造五项能力（3） 五项核心能力打造 1 5 4 3 2 投资决策能力 规划设计能力 营销管理能力 项目管理能力 运营管理能力 建立重点市场研究和系统土地信 息收集机制，完善项目投资决策 机制，形成项目评估体系框架 完善和优化设计管理体 系，提升设计管理效 率，形成标准化产品系 列以及产品创新能力 整合提升项目前期营销策划能 力，建立完备的营销管理体系 提升客户研究力度，从而加 强营销创新能力、客户需求挖 掘能力 建立项目管理体系，保证项目的进 度和质量、安全，将项目管理的制 度和流程系统化、标准化，满足公 司项目快速复制的需要 建立以战略要求为导 向，以计划管理为核 心，以制度流程和绩效 考核为保障的运营管理 体系 45 尊重专业责任分享价值 45 45 欢迎讨论，谢谢！