1、房地产企业项目管理及运营管理要点 培训时间：2013年11月08-09日 房地产企业项目管理及管控要点 一、房地产企业项目管理概述一、房地产企业项目管理概述 二、项目开发全程业务流程、管控要点及部门协作二、项目开发全程业务流程、管控要点及部门协作 三、房地产企业项目运营管理管控要点三、房地产企业项目运营管理管控要点 四、房地产企业组织架构设计与标准化管理四、房地产企业组织架构设计与标准化管理 房地产企业项目管理概述 一、项目管理的定义一、项目管理的定义 二、采用项目管理方法管理企业存在的缺陷二、采用项目管理方法管理企业存在的缺陷 三、房地产企业项目管理目标的设定三、房地产企业项目管理目标的设定2、 四、房地产企业项目管理与企业管理的区别四、房地产企业项目管理与企业管理的区别 五、企业收益指标与项目经营指标的基本概念五、企业收益指标与项目经营指标的基本概念 房地产项目管理的定义 项目管理的定义： 项目管理是为完成既定目标，而对任务(可交付成果也是一种重要的 任务）和资源进行计划、组织和管理的过程。项目管理的核心是资源 的动态管理 通常需要满足时间、资源、成本、报批报建等方面的限制 通常需要达到投资回报或任务委托要求 能够预测项目未来和优化项目进程 能够监控项目进程和实现项目目标的总体和阶段性考核 房地产项目管理的定义 项目管理的基本任务： 计划管理：目标计划、实施计划、计划执行、计划跟踪3、计划调整 目标管理：收益目标、销售目标、时间目标、成本目标、质量目标等 组织管理：组织结构、权责、成员、业务程序的协同与配合要求 实施管理：项目实施过程资源、条件、成果的跟踪与管理 信息管理：项目信息的收集、传递、沟通、共享等 风险管理：不确定因素的风险的识别、量化、对策及控制 集成管理：项目开展的综合性、全局性、矛盾性的统筹管理 决策管理：项目关键条件、因素或重大成果的评估审查决策 采用项目管理方法管理企业存在的缺陷 房地产行业是典型的资金密集型和资源整合型行业，具有投资大、周 期长、风险高、项目地域性明显、政策依赖性强、资源整合度高等特 点 房地产企业的主营业务是房地产项目的经营和开发。4、由于房地产开发 具备的周期长、复杂性高、专业化程度高等行业特点和，与项目管理 特征近似，有相当部分房地产企业采取项目管理模式对企业进行管理 房地产项目管理需要：在预定目标的指导下，平衡项目范围、时间、 成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求；满足参与项目的各个部门、 专业、干系人的各种需要和期望； 在限定资源的约束下通过有效的管 理方法和手段达成项目目标 采用项目管理方法管理企业存在的缺陷 项目管理是为了完成既定的项目目标 房地产行业开发周期长、政策依赖度高、受市场环境、外部竞争 条件等影响较大 项目管理要求取得项目后，首先确定项目的目标，然后根据项目 目标的要求，开展一系列的项目管理工作 无论5、是项目立项阶段，或是项目策划阶段，都很难准确预测出项 目未来面临的政策、市场、竞争等条件的变化 项目目标应随着外部环境条件的变化和企业的战略发展要求，定 期或在关键节点进行修正和调整，并不是一成不变的 采用项目管理方法管理企业存在的缺陷 项目管理是为了完成既定的项目目标 项目管理是以具体项目的经营管理目标为目标，属于临时性的、 阶段性、短期性的。项目目标的设定一般都以项目利润最大化 或项目收益最大化为基本原则 企业管理的目标是以持续稳定的经济利润为目标，其目标是长 远和稳定的。有些时候为了企业整体的战略发展，甚至会牺牲 一部分项目目标 房地产项目管理目标的设定 项目目标的定义： 多目标性：项目6、目标往往不是单一的，是一个多目标系统 优先性：不同目标在不同阶段，其重要性、关注重点并不相同 层次性：项目目标需要有一个从抽象到具体的层次结构 简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成 果或服务。 项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程。项 目目标应该清楚定义并最终是可实现的，可考核的 项目目标的特点： 房地产项目管理目标的设定 房地产企业的项目目标范围： 收益类指标： 销售收入、销售利润、销售净利率等 成本费用类指标： 目标成本、管理费用率、销售费用率等 标准类指标性： 销售面积、销售单价、设计质量、工程质量等 时间类指标： 项目定位、开工、开盘、竣工、交付等 资金类7、指标性： 现金支出、现金流入、净现值等 风险控制类指标： 销售价格风险指标、销售节奏风险指标、成本 变化风险指标 房地产项目管理目标的设定 讨论讨论5 5分钟：分钟： 1、如何合理的审定项目管理目标，项目 管理目标应包括哪些指标？ 2、学员所在的企业下达给项目的管理 目标或项目年度管理目标都包括哪些 指标？ 现实的案例三：某公司的项目经营目标设定 某上市地产集团公司，在省域内实现多项目开发。集团总部与项目 公司之间采取计划运营型管控模式 各项目公司在财务上实现集团的统一管理，概念设计方案由集团总 部设计研发部门协同项目公司负责；规划设计方案、营销策划方案 由集团总部职能部门审批；目标成本指标由8、集团总部职能部门下达； 总包、监理单位招标由集团职能部门参与并审批；战略采购由集团 总部采购职能部门负责，零星采购由项目公司负责 集团总部按年度分别与各项目公司总经理签署项目经营目标任务 书，作为对项目公司和项目总经理的考核指标 现实的案例三：某公司的项目经营目标设定 一个董事长的困惑一个董事长的困惑 集团项目经营目标书 控制指标 项目整体 目标值 各年度经营目标 2009年 2010年 2011年 1财务指标 销售收入 净利润 累计税后净利润 2、计划指标 计划开工时间 计划开盘时间 计划竣工时间 计划入伙时间 3、管理性指标 目标成本指标 管理费用率 销售费用率 现实的案例四：某标杆地产企9、业的项目经营目标设定 集团项目经营目标书总体控制 控制指标 项目整体目标值 各年度经营目标 2009年 2010年 2011年 1财务指标 销售收入 净利润 累计税后净利润 2、计划指标 计划开工时间 计划开盘时间 计划竣工时间 计划入伙时间 3、管理性指标 目标成本指标 管理费用率 销售费用率 现实的案例四：某标杆地产企业的项目经营目标设定 项目 项目规模 项目一期 项目二期 项目三期 可售面积 持有面积 进度 控制 1.市场定位完成时间 2.产品建议书确定时间 3.概念设计方案确定时间 4.规划设计方案确定时间 5.规划许可证核发时间 6.扩初设计确定时间 7.现场销售会所精装施工图确定时10、间 8.营销推广开始时间 9.桩基开工时间 10.施工图出图时间 11.主体开工时间 12. 现场销售会所精装施工进场时间 13销售前期蓄客开始时间 14.开盘时间 15.销售至40 16.销售至60 17. 销售至90 18.项目竣工备案、规划验收 19.项目交付 备注 本表所述时间均为经测算的最晚完成时间，请相关各部门据此工作节点要求， 编制各部门的业务工作计划，并考虑实际操作能力适当提前 现实的案例四：某标杆地产企业的项目经营目标设定 集团项目经营目标销售控制 项目 项目规模 项目整体 目标 项目一期 项目二期 项目期 可售面积 持有面积 销售 控制 1项目销售收入 2. 单位销售成本 11、3单位售价（四维度销售 价格预测法测定） 4. 销售毛利率 5. 销售收入阶段性指标 （按年度、季度分解） 费用 控制 1. 销售费用控制（万元） 2. 销售费用控制阶段性指标 （根据销售节奏按季度分解） 3. 管理费用控制（万元） 4. 管理费用控制阶段性指标 （根据开发节奏按季度分解） 现实的案例四：某标杆地产企业的项目经营目标设定 集团项目经营目标财务控制 项目 项目规模 项目整体目标 项目一期 项目二期 项目期 可售面积 持有面积 财务 控制 1项目总投入 2. 项目销售收入 3. 固定资产留存 4. 项目投资 6. 税前利润 7. 项目毛利率 8. 所得税后净现金收益 9. 现金流正12、值时间 10. 内部收益率 11. 资金峰值比例 12.股权倍数 13.投资收益率 14.税后净利率 利润 体现 2009年度：含其中上缴集团 2010年度：含其中上缴集团 2011年度：含其中上缴集团 现实的案例四：某标杆地产企业的项目经营目标设定 集团项目经营目标资金计划 现金支出 现金 流入 净现金 流量 地价款 支出 建造款 支出 营业税 及附加 销售 费用 其他 含借贷 合计 09年度 1季度 2季度 3季度 4季度 10年度 1季度 2季度 3季度 4季度 11年度 1季度 2季度 3季度 4季度 现实的案例四：某标杆地产企业的项目经营目标设定 集团项目经营目标-成本控制 序号 工13、程费用名称 造价 (万元) 单方造价（元/） 备注 按建筑面积计算 按可售面积计算 1 地价及转让费 2 征地及拆迁费 3 其他费用 4 咨询调研费 5 勘察、设计费 6 前期及后期手续费 7 前期工程费 8 前期及后期其他费 9 土方护坡降水及地基处理工程 10 土建工程 11 外窗、幕墙工程 12 外装饰工程 13 机电安装工程 14 精装修工程 15 消防报警工程 16 弱电工程 17 燃气工程 18 电梯工程 19 导识、标识工程 20 园林景观工程 21 其他工程 22 市政前期费 23 红线内小市政工程 24 市政配套站房工程 25 道路工程 26 红线外市政工程 27 配套补偿 14、合计 现实的案例四：某标杆地产企业的项目经营目标设定 集团项目经营目标-工程质量控制 工 程 质 量 单位 项目一期 项目二期 项目 期 检查方式 土建渗漏 处/百户 总部或总 部委托第 三方参与 二次分户 验收抽检， 抽检比例 不低于5 空间尺寸偏差 处/户 平整度、阴阳角垂直 处/百户 裂缝、墙面空鼓 处/户 门窗观感、成品保护 处/百户 部品功能、成品保护 处/百户 精装工程观感质量 处/户 交 付 毛坯房缺陷率 条/百户 客户交接 验房单 精装房缺陷率 条/百户 一次成功维修率 95 交付后4个 月 毛坯房业主投诉率 条/百户 客服业主 投诉确认 单 精装房业主投诉率 条/百户 一次成15、功维修率 98 房地产企业管理与项目管理的区别 项目管理无法替代企业管理 企业管理： 企业管理是一个广泛的管理称谓，企业管理是通过计划、组织、控制、 激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织 目标的过程。企业管理的要点是建立企业整体系统的管理体系 管好项目就能管好企业的理念是错误的 企业管理的三大职能： 计划职能： 组织职能： 控制职能： 房地产企业管理与项目管理的区别 企业管理和项目管理的区别 管理的对象不同： 项目管理的对象是一个具体的一次性任务，而企业管理是一个持续 稳定的，不断重复项目开发过程的任务 项目制的地产公司，更加强调项目责任人的作用，项目的经验教训、 业16、务程序、工作方法和人员等随着项目开发的完成也随之消失 项目管理随项目的成立而开始，随项目的结束而结束 房地产企业管理与项目管理的区别 企业管理和项目管理的区别 管理的对象不同： 多项目开发和以房地产开发为战略发展方向的企业，更注重企业 层面的管理。通过构建合理的组织架构权责、建立企业工具化和 模板化的管理标准和技术标准，提高项目管理效率、保证项目管 理质量、预防项目管理或专业风险、降低对人员能力水平的过度 依赖 万科、中海的设计标准，工程标准，无不来基于企业管理的改进 房地产企业管理与项目管理的区别 企业管理和项目管理的区别 管理的目标不同： 项目管理是以具体项目的经营管理目标为目标，属于临时17、性的、阶 段性、短期性的 而企业管理的目标是以持续稳定的经济利润为目标，其目标是长远、 稳定和综合评价的。有些时候会牺牲局部项目目标，换取企业更高 的投资回报 万科以高流转模式为战略发展方向，优化其项目业务管理程序 在同等竞争条件下，万科仅依靠管理提升、就能获取比大多数地产 公司多5左右的项目利润 房地产项目管理与企业管理的区别 企业管理和项目管理的区别 运行的规律不同： 项目管理的规律性是以项目发展周期和项目的运营规律为基础，偏 重于项目的计划、业务流程、业务衔接、业务技术标准控制和管理 企业管理是以现代企业管理制度和企业经济活动的内在规律为基础， 更偏重于组织架构、权责、优化、跟踪、审查、18、反馈、风险等方面 的控制和管理 多项目开发的房地产企业，通过企业管理的改进，可以实现多项目 多任务的前置或并行作业，综合利用各项目资源，提高管理效益 万科的产品系列标准化、龙湖的项目运营管理平台 寻找项目 市场研究 项目可研 项目决策 项目策划 规划设计 营销策划 工程建设 销售实施 项目交付 销售清盘 物业服务 报批报建 产 品 线 销 售 线 能不能做？ 做什么？怎么做？ 项目成立、启动 案 例 七 ： 项 目 管 理 的 项 目 开 发 主 线 路 按项目管理理念的理 解，只有取得项目后， 才能开始进行项目管 理的相关工作 案 例 七 ： 企 业 管 理 的 项 目 开 发 主 线 路 19、市场研究 寻找项目 项目可研 项目策划 项目决策 规划设计 营销策划 工程建设 销售实施 项目交付 销售清盘 物业服务 报批报建 产 品 线 销 售 线 能不能做？ 做什么？怎么做？ 基准门槛？ 市场研究是项目 决策的前提，房 地产企业管理优 化的业务基本流 程，最前端并不 是项目决策 项目可研、项目 策划是项目规划 设计、营销策划 的重要依据及指 导纲领 现实的案例七：万科地产的项目开发业务流程优化 项目管理和企业管理下主线路型式的对比 项目论证模式的差异： 项目 市场 先有一个或若干个项目，然后从市场角度寻找支持：被动；客观性和前瞻 性不够；多个项目反复比选论证，耗费大量的管理精力，管理效20、率较低 土 地 信 息 市 场 分 析 客 户 分 析 产 品 分 析 规 划 分 析 销 售 预 测 成 本 估 算 财 务 测 算 时间 质量 风险 现实的案例七：万科地产的项目开发业务流程优化 项目论证模式的差异： 市场 项目 市场 根据市场研究有目的地寻找项目，并且根据对该项目更为细致的市场调研， 进行可行性论证：更主动、更科学、更有效率 系 列 产 品 市 场 特 征 客 户 特 征 土 地 条 件 土 地 信 息 市 场 验 证 销 售 预 测 财 务 测 算 时间 项目管理和企业管理下主线路型式的对比 项目开发周期和风险控制的差异： 项目 做什么？怎么做？ 先取得一个或若干个项目21、，开始研究市场，分析能做什么？通过不同的方 案比选确定做什么产品后，再研究怎么做？由项目的实施方案和实施计划 推动项目经营指标的形成。项目开发周期加长、调整变化频繁、经营风险 高 开始做 现实的案例七：万科地产的项目开发业务流程优化 项目管理和企业管理下主线路型式的对比 土 地 信 息 财 务 测 算 项 目 决 策 市 场 分 析 计 划 分 析 投资收益目标 规 划 分 析 销 售 预 测 成 本 分 析 项 目 目 标 项目经营目标 时间 开发计划 现实的案例七：万科地产的项目开发业务流程优化 项目开发周期和风险控制的差异： 项目 取得项目前，即通过项目可研、概念设计比选、实施计划评估、22、财务经济 测算等一系列前置的管理手段，明确做什么和怎么做？又项目的经营指标 推动项目的实施方案和实施计划 做什么？怎么做？ 开始做 项目管理和企业管理下主线路型式的对比 土 地 信 息 市 场 验 证 销 售 预 测 财 务 测 算 开 发 计 划 项 目 决 策 项目经营目标 项目开发计划 房地产企业管理与项目管理的区别 企业管理和项目管理的区别 管理的内容不同： 项目管理是一种任务型的管理，是以项目某项任务的完成为目标的 一个项目寿命周期内的管理 而企业管理是一种长期的实体型管理 实施主体的不同： 项目管理参与的主体是多方面的（营销策划、设计院、销售代理、 施工企业、监理公司、造价咨询、政23、府及行业审批等），需要进行 高度的资源整合 而企业管理实施的主体仅仅是企业自身 现实的案例九：企业管理的权责设计与工作接口 设计变更管理示例 提出设计 变更申请 设计院、设计部 工程部、销售部 客户、其他 设计变更 原因说明 提出部门 销售广告 承诺评估 工程部 工程进度 实施评估 销售部 设计变更 责任确认 成本部 设计变更 成本估算 成本部及 权限审批 责任成本 管理要求 变更原因 说明 变更风险 可行性评估 变更责任 费用出处 目标成本 动态成本 现实的案例九：企业管理的权责设计与工作接口 设计变更管理示例 设计确认 设计变更 设计变更 签发转发 工程部 工程部 设计部 变更合理性 变更24、完整性 统一变更 签发出口 责任变更 费用确认 变更生效 工程实施 财务部 清单造价 确认 工程量及 措施确认 成本部 工程部 质量预控 成本控制 第三方 费用确认 计划组织 先洽后干 现实的案例九：企业管理的权责设计与工作接口 设计变更管理示例 变更工程 实施确认 变更完成 成本确认 成本部 工程部 变更工程量、 质量、与签证 要求措施对比 变更实施 后的成本 跟踪 变更综合 后评估 设计部、工程部 成本部、销售部 客户服务 企业设计标准、 设计管理要求、 工程管理要求评估 设计标准、工程 管理要求修正 设计部、工程部 企业管理提升 企业标准完善 质量成本预控 房地产企业管理与项目管理的区别25、 企业管理和项目管理的区别 管理的难度不同： 项目管理的难度偏重于单一项目期内的矛盾平衡和执行过程的管理 而企业管理不仅要审查单一项目管理过程的矛盾，还侧重于资源、 组织、风险、持续发展、多项目综合性优化和过程监控与纠偏等方 面管控 企业收益指标与项目经营指标的概念 项目经营管理指标中一些容易被忽视的指标： 保本售价： 项目保本售价是指在项目的单位售价有毛利，假定销售数量确定，期间费 用总额确定，或期间费用总额与销售数量存在一定线性关系的前题下（销 售期间费用率），使项目达到盈亏平衡点的单位售价 项目保本售价通常高于成本价格。测算保本价格时，要考虑的因素包括： 成本、分摊的期间费用（含财务费用26、）、预缴土地增值税及相关税费 项目保本售价随销售商品房数量的增加而相应降低，随销售周期延长，分 摊的期间费用的增加而提升 评价项目保本售价，一般用于项目投资分析阶段评价该指标与客户认知价 格之间的关系；或在项目开发阶段考虑在企业现金流转紧张、资产负债率 高、未来市场预期不确定性较强等内外部环境下，用于评估项目经营风险 企业收益指标与项目经营指标的概念 项目经营管理指标中一些容易被忽视的指标： 保本销售率： 项目保本销售率是指房地产企业在项目盈亏平衡点（又称零利润点、保本 点）状态下，商品房销售的数量占预计销售数量的百分比 测算项目保本销售率时，应考虑销售单价、成本、分摊的期间费用（含财 务费用27、）、预缴土地增值税及相关税费 保本销售率是一个反指标，保本销售率越低，说明项目经营越安全 评价项目保本销售率，一般用于评估项目经营风险，规划项目销售控制节 奏（根据对未来市场销售期内走势的预期判断，在项目达到保本销售率时， 有些地产企业往往调整项目销售价格和节奏，实行销售控制策略） 企业收益指标与项目经营指标的概念 项目经营管理指标中一些容易被忽视的指标： 项目开发成本（项目销售成本）： 项目开发成本 = 土地获得价款 + 建安成本 + 开发间接费 评价项目开发成本，一般采取测算项目单方开发成本（也称单方成本）高 低的方法，为项目开发的目标成本控制提供基础依据和确定考核指标。在 项目开发过程中28、，控制并监督项目开发间接费的合理使用 开发间接费包括工程管理费（含直接从事项目开发部门的行政费用和人员 的工资福利保险费用）、营销设施建造费（含营销推广及广告费用）、项 目资本化利息支出、物业代管及前期物业费用等 企业收益指标与项目经营指标的概念 项目经营指标中一些容易被忽视的指标： 项目完全成本： 项目完全成本 = 项目开发成本 + 期间费用 房地产项目的期间费用包括：管理费用、销售（营业）费用和财务费用三类 销售费用 = 归集公司或项目日常销售房屋或提供服务所发生的所有费用， 以及售后服务、完工但未交付房屋的维修、保养、补偿费用 财务费用 = 公司或项目所有的利息收支、银行手续费等 管理费29、用 = 归集公司或项目所有部门、人员的人工费用、行政费用、公司 的财产费、公司活动费等与业务无直接关系的费用 评价项目完全成本，能够为企业经营决策和运营管理提供可靠的基础依据， 进而优化项目开发计划、提高资金流转速度、提升项目的盈利能力。项目 开发计划的比选与优化，应分析其完全成本的变化 企业收益指标与项目经营指标的概念 项目经营指标中一些容易被忽视的指标： 项目总投资（不同于项目总投入）： 项目总投资是指在项目实现盈亏平衡前需要投入的资金 评价项目总投资，重点关注的是：项目总投资的规模与项目销售收入之间 的关系，进而分析项目的投资收益率（也称投资回报率）指标，评价项目 的投资收益水平。同时也30、用于平衡企业经营性资金风险、计算项目自有资 金、项目内部收益率等关键性投资指标 项目保本售价随销售商品房数量的增加而相应降低，随销售周期延长，分 摊的期间费用的增加而提升 评价项目保本售价，一般用于项目投资分析阶段评价该指标与客户认知价 格之间的关系；或在项目开发阶段考虑在企业现金流转紧张、资产负债率 高、未来市场预期不确定性较强等内外部环境下，用于评估项目经营风险 企业收益指标与项目经营指标的概念 项目经营指标中一些容易被忽视的指标： 项目投资收益率（投资回报率、投资利润率）： 项目投资收益率是指项目税后净利润占项目总投资资本的比率 项目投资收益率 = 项目税后净利润 项目总投资 100 项31、目投资收益率属于静态的投资收益指标，不能反映资金、时间、价值 等因素。常用于项目投资可研阶段分析项目投资的财务可行性，与税后 净利率 企业收益指标与项目经营指标的概念 项目经营指标中一些容易被忽视的指标： 项目内部收益率IRR（内含报酬率、自有资金内部收益率）： 项目内部收益率的财务概念是指项目资金流入的现值总额与项目资金流 出的现值总额相等、净现值等于零时的折现率 传统的利润率类指标，无法表明项目自有资金投资总额与项目开发期内 销售收益之间的关系。简单的说，两个利润率和开发期近似的地产项目， 一个可能需要投资1亿元，另一个可能需要3亿元 传统的利润率类指标，无法表明项目开发周期长短、项目销售32、回款快慢、 销售回款多少等与项目开发期内销售收益之间的关系。简单地说，两个 利润率、开发期、投资总额近似的地产项目，一个可能当年收回全部投 资，另一个可能需要两年才能收回投资 企业收益指标与项目经营指标的概念 项目经营指标中一些容易被忽视的指标： 项目内部收益率IRR（内含报酬率、自有资金内部收益率）： 项目内部收益率与项目税后净利率指标相比，考虑了销售回款的资金全 部用于再投资并应取得投资收益的通俗假设，项目内部收益率越高，说 明项目投入的成本相对较少，但获得的项目收益却相对较多 项目内部收益率是一个动态的效率型指标，是在充分考虑了时间价值 （如项目开发周期、销售回款速度）、管理效率（资金周33、转次数等指标） 的情况下，使项目投资在未来产生的销售现金流量现值，刚好等于投资 成本时的收益率 房地产项目的资金流入，主要以销售额为主。而销售额主要取决于销售 价格、销售去化率和销售面积。这其中销售价格与去化率存在一定的矛 盾关系，而销售面积又与资金流出存在一定的矛盾关系。销售价格高、 可售面积多，未见得能够取得较佳的项目收益率 企业收益指标与项目经营指标的概念 项目经营指标中一些容易被忽视的指标： 项目资金峰值比例： 资金峰值是指在项目开发期间，累计负向净现金流量的最大值，也就是项 目资金的最大缺口 项目资金峰值比例 = 资金峰值 项目总投资 资金峰值是项目投资分析、资金规划的一个关键指标。34、资金峰值高，占用 时间长，项目实施的现金压力就会增加，相反，好的资金规划可以保证现 金流的连续性，提高企业总体资金使用的资金周转率，能够以较少的资金 运做较大或多个项目 企业收益指标与项目经营指标的概念 项目经营指标中一些容易被忽视的指标： 经营性现金流量： 经营性现金流量 = 经营性现金流入 经营性现金流出 经营性现金流是评价企业获取现金流量能力、偿还能力和支付能力的重要 财务指标。当经营性现金流入在时间上或数量上不能满足流出的需要时， 就会产生经营性现金缺口。现金缺口趋于严重时就会引发企业财务危机， 甚至导致企业破产 经营性现金流是评价企业获取现金流量能力、偿还能力和支付能力的重要 财务指35、标。当经营性现金流入在时间上或数量上不能满足流出的需要时， 就会产生经营性现金缺口。现金缺口趋于严重时就会引发企业财务危机， 甚至导致企业破产 企业收益指标与项目经营指标的概念 项目经营指标中一些容易被忽视的指标： 存货和存货结构： 对于房地产企业而言，存货结构主要包括土地、在建房产和已竣工房产 （现房） 存货是房地产企业总资产里的绝对大头，一般占企业总资产的2/3左右。 存货的变动情况对企业经营的影响举足轻重。存货量过大，挤占企业现 金流，导致短期周转率降低，周转速度下降。一旦遇有政策性或市场性 风险来临，企业会出现生存危机。反之，存货量过低，没有足够量的存 货储备，意味着企业不能满足销售需36、要或可持续开发需要，相对于地产 较长的开发周期而言，同样导致企业资产周转速度降低 房地产企业项目管理与运营管理的区别 企业经营管理指标中一些容易被忽视的指标： 经营性现金流量： 经营性现金流量 = 经营性现金流入 经营性现金流出 经营性现金流是评价企业获取现金流量能力、偿还能力和支付能力的重要 财务指标。当经营性现金流入在时间上或数量上不能满足流出的需要时， 就会产生经营性现金缺口。现金缺口趋于严重时就会引发企业财务危机， 甚至导致企业破产 对企业管理而言，应事先设定经营性现金流偏差预警界限，在执行现金流 预算过程中，应时常关注各项预算指标的实际执行情况。一旦现金流数据 越过预警界限，应及时采37、取有效措施在时间上或数量上调节现金的流入与 流出（销售策略调整），使其趋于平衡 房地产企业项目管理与运营管理的区别 企业经营管理指标中一些容易被忽视的指标： 存货比例： 存货比例：土地/在建房产/现房的各自占比，三者之和相加应为100 其中在建房产又分为未结算、未结算但已合同售出的房产和未结算也未合 同售出的房产 对于多项目开发管理或单项目多期同步滚动开发的房地产企业，应衡量企 业的存货结构是否合理。分析的因素包括：一是看土地储备规模是否满足 企业可预期的持续性项目开发需要；二是需要考虑土地储备规模对外部政 策环境等经营性风险的防范；三是需要分析在建房产、现房的存量、销售 去化率等指标判断存货38、销售前景和制定存货销售策略；四是分析企业经营 性现金流、到期债务等企业财务风险控制的要求等几个方面 房地产企业项目管理与运营管理的区别 企业经营管理指标中一些容易被忽视的指标： 存货比例： 企业的存货比例中土地投资的比例越高，相应的企业的短期周转率就会 降低。现房比例和在建房产中未结算、尚未合同售出的房产比例过大， 其总量如果是超出企业年度销量的总和，企业的工程建设规模和节奏就 需要调整。在建房产中未结算但已合同售出的房产比例过大，同时现房 和在建房产中未结算、尚未合同售出的房产总量不足企业年度销量的总 和，则需要考虑调整工程分期规模或加快项目开发节奏 房地产企业项目管理与运营管理的区别 企业39、经营管理指标中一些容易被忽视的指标： 存货周转率： 存货周转率有两种计算方式。一是以成本为基础的存货周转率，即企业 一定时期（通常为1年）内销售成本（项目开发成本）与平均存货净额之 间的比例关系 存货周转率有两种计算方式。一是以成本为基础的存货周转率，即企业 一定时期（通常为1年）内销售成本（项目开发成本）与平均存货净额之 间的比例关系，主要用于流动性分析。二是以收入为基础的存货周转率， 即企业一定时期（通常为1年）的销售收入与平均存货平均净额之间的比 例关系，主要用于盈利性分析 房地产企业项目管理与运营管理的区别 企业经营管理指标中一些容易被忽视的指标： 存货周转率： 存货周转率的指标是反映40、了企业营运能力的重要指标，可用来评价企业 的存货（项目开发）管理水平，还可用来衡量企业存货的变现能力。提 高存货周转率，可以缩短项目开发周期，提高企业的变现能力，提高企 业所有者或股东所获得的投资回报率 房地产企业项目管理与运营管理的区别 企业经营管理指标中一些容易被忽视的指标： 存货周转次数、存货周转天数： 存货周转次数 = 年度项目开发成本 存货平均余额 存货周转天数（也有称存货消化周期）是指企业从取得存货（土地）开 始，至消耗（项目策划、设计、工程建造），销售完成为止所经历的天 数 根据2009年房地产行业的统计分析报告，国内上市的大型房地产企业， 其存货周转次数为41.51，存货消化周41、期为125周 房地产企业项目管理与运营管理的区别 企业经营管理指标中一些容易被忽视的指标： 结转（一般包括收入结转、成本结转、利润结转）： 结转或期末结转，按财务概念是指期末结账时将某一账户的余额或差额 转入另一账户。这里涉及两个账户，前者是转出账户，后者是转入账户， 一般而言，结转后，转出账户将没有余额 结转通俗讲就是：这个月（或者这年），我收了多少钱（收入），我又 花了多少钱（费用），到了月底（或者年底）我收入减费用算算我赚了 多少钱（本年利润），乱七八糟分点出去（利润分配），最后把钱存到 保险柜（未非配利润） 对于上市的房地产企业，结转是其计算或公布企业财务数据，反应企业 经营水平的重要42、财务行为 房地产企业项目管理与运营管理的区别 企业经营管理指标中一些容易被忽视的指标： 财务净现值NPV： 净现值是指地产项目按地产行业的基准收益率或根据期望设定的目标收 益率，将项目计算期内各年的净现金流量折算到开发活动起始点的现值 之和，是房地产开发项目财务评价中的一个重要经济指标 净现值指标和内部收益率指标都隐含了投资项目的各年净现金流量全部 用于再投资的假说，常用于投资分析阶段评价项目投资方案优劣，或项 目策划、实施规划阶段评价项目开发计划的优劣 房地产企业项目管理与运营管理的区别 企业经营管理指标中一些容易被忽视的指标： 财务净现值NPV： 当投资者(含债权和股权投资者)将资金投入到43、某项目上之后，项目经营 者按照预期目标，通过生产、经营、销售，再回到货币资本状态，回收 的货币资本折现到投资初期时的价值应该包括三部分：一是投资者当初 投入的本金，二是投入资本的利息（按资本的机会成本率或者WACC折现， 即预定的贴现率折现），三是按照预定的贴现率折现后的价值增值，也 就是净现值部分 房地产企业项目管理与运营管理的区别 企业经营管理指标中一些容易被忽视的指标： 总资产报酬率（总资产利润率、总资产回报率、资产总额利润率）： 总资产报酬率是指企业息税前利润与平均总资产之间的比率。用以评价 企业运用全部资产的总体获利能力，是评价企业资产运营效益的重耍指 标 总资产报酬率越高，表明资产44、利用效率越高，说明企业在增加收入、节 约资金使用等方面取得了良好的效果；该指标越低，说明企业资产利用 效率低，应分析差异原因，提高销售利润率，加速资金周转，提高企业 经营管理水平 房地产企业项目管理与运营管理的区别 企业经营管理指标中一些容易被忽视的指标： 总资产报酬率： 房地产企业的总资产回报率由三个因素决定：利润率、周转速度、财务 杠杆。出于企业经营风险控制的考虑，同时监管部门也有规定，房地产 企业的财务杠杆一般是有限制的。那么决定企业总资产回报率的高低， 主要在于利润率和周转速度 当房地产行业整体销售形势不理想时，降价可以快速带来销售回款，但 同时也导致项目利润的降低。当房地产行业整体销45、售形势上扬时，涨价 可以提高项目利润，但同时也可能导致销售回款速度下降。这就需要根 据企业经营战略和外部市场变化及时调整 在投资决策和项目定位决策阶段，很难准确预估项目开发期内的政策、 环境、市场变化，这也是项目管理目标设定的缺陷所在 房地产企业项目管理与运营管理的区别 企业经营管理指标中一些容易被忽视的指标： 净资产报酬率（净资产利润率、净资产回报率、净资产收益率）： 总资产报酬率反映了企业总资产获取收益的能力。但是，资产占用的资 金来源包括了两部分，一是属于股东的资金，即所有者权益（或股东权 益，下同），为企业自有资金，一是来源于债权人提供的资金，为企业 借入资金，这部分资金对企业而言，虽46、然可以暂时占用，但却需要偿还 甚至是需要付息的。所以，总资产报酬率不能够反映出企业自有资金获 取收益的能力 净资产报酬率克服了总资产报酬率的不足，反映了企业自有资金获取收 益的能力，更能体现出企业管理层的经营管理水平 房地产企业项目管理与运营管理的区别 企业经营管理指标中一些容易被忽视的指标： 净资产报酬率： 评价企业净资产报酬率，需要关注三个方面：一是企业自有资金获取收 益的水平，根据企业的获利能力和投入产出状况，评估企业的经营管理 水平；二是将此指标与市场利率进行比较，如果该指标大于市场利率， 则表明企业可以充分利用财务杠杆，进行负债经营，获取尽可能多的企 业收益；三是需要与企业前期的比率47、与同行业其他企业的利率进行比 较评价，根据其中的差距，进行因素分析，进而改进企业的经营管理水 平 对于企业的所有者和投资者而言，评价企业经营管理水平最重要的有两 个指标：一是资产回报率；二是净资产收益的增长速度 根据2009年房地产行业的统计分析报告，国内上市的大型房地产企业， 其净资产报酬率为12.90 房地产企业项目管理与运营管理的区别 企业经营管理指标中一些容易被忽视的指标： 净资产报酬率： 评价企业净资产报酬率，需要关注三个方面：一是企业自有资金获取收 益的水平，根据企业的获利能力和投入产出状况，评估企业的经营管理 水平；二是将此指标与市场利率进行比较，如果该指标大于市场利率， 则表48、明企业可以充分利用财务杠杆，进行负债经营，获取尽可能多的企 业收益；三是需要与企业前期的比率、与同行业其他企业的利率进行比 较评价，根据其中的差距，进行因素分析，进而改进企业的经营管理水 平 对于企业的所有者和投资者而言，评价企业经营管理水平最重要的有两 个指标：一是资产回报率；二是净资产收益的增长速度 根据2009年房地产行业的统计分析报告，国内上市的大型房地产企业， 其净资产报酬率为12.90 房地产企业项目管理与运营管理的区别 企业经营管理指标中一些容易被忽视的指标： 净资产报酬率： 根据2009年房地产行业的统计分析报告，国内上市的大型房地产企业， 其净资产报酬率为12.90 根据2049、09年房地产行业的统计分析报告，可以很明显的看出，2009年龙 湖地产的净利润率为16.10，万科地产的净利润率为12.25，但二者 的净资产报酬率相差不大，龙湖地产略高。从总资产报酬率的对比，万 科地产甚至还高于龙湖地产。也就是说虽然龙湖地产的净利润率高出万 科地产31.42，二者获取收益的能力却相差无几 万科地产之所以没有被龙湖地产落下太多，主要原因就是高资产周转， 即便是2008年大市不好的情况下，万科地产的资产周转率也做到了0.37， 而龙湖地产仅为0.14。而万科地产高周转的背后，就是以较低的销售价 格，快速销售，并通过做大规模发展，弥补了低利润率这一短板 房地产企业业务流程、管控要50、点及部门协作 一、一、 房地产企业不同模式的项目总体开发流程房地产企业不同模式的项目总体开发流程 二、二、 项目投资论证阶段项目投资论证阶段 三、三、 项目策划计划阶段项目策划计划阶段 四、四、 项目营销策划阶段项目营销策划阶段 五、五、 项目设计管理阶段项目设计管理阶段 六、六、 项目施工管理阶段项目施工管理阶段 房地产企业项目开发全程业务流程 十二、房地产企业项目开发业务流程的设计与优化十二、房地产企业项目开发业务流程的设计与优化 八、八、 项目交付保修阶段项目交付保修阶段 九、九、 项目报批报建项目报批报建 十、十、 项目成本控制项目成本控制 七、七、 项目销售实施阶段项目销售实施阶段