1、阳光阳光100100置业集团有限公司置业集团有限公司营销体系绩效管理方案营销体系绩效管理方案目目 录录一、问题总结及方案设计思路一、问题总结及方案设计思路二、绩效管理方案内容二、绩效管理方案内容三、工作成果三、工作成果通过管理诊断，明确阳光通过管理诊断，明确阳光100营销体系在绩效管理方面的主要问营销体系在绩效管理方面的主要问题题简单移植的绩效管理策略战略导向性、针对性不强简单移植的绩效管理策略战略导向性、针对性不强1部分业绩考核指标设计不尽合理，未能得到有效评估部分业绩考核指标设计不尽合理，未能得到有效评估2绩效管理过于偏重短期结果，缺乏中长期导向绩效管理过于偏重短期结果，缺乏中长期导向3员2、工的晋升、培训等工作开展缺少依据员工的晋升、培训等工作开展缺少依据4针对管理诊断出的问题，分别采取如下解决思路针对管理诊断出的问题，分别采取如下解决思路l解决思路解决思路问题问题简单移植的绩效管理策略战略导向性、针对性不强l通过引入平衡记分卡（BSC），从财务、客户、内部运营及学习与发展角度将企业战略目标实施有效分解l通过绩效沟通的过程，通过上下级的充分沟通，使员工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进，l通过考核指标，结合能力指标、态度指标形成绩效考核数据，为员工的晋升、培训提供依据部分业绩考核指标设计不尽合理，未能得到有效评估l通过提取岗位关键业绩指标（KPI），建立衡量个人（部门）工作业3、绩的科学的标准绩效管理过于偏重短期结果，缺乏中长期导向员工的晋升、培训等工作开展缺少依据正略钧策项目组对营销中心层面及各岗位指标设计进行了深入的分析正略钧策项目组对营销中心层面及各岗位指标设计进行了深入的分析各部门岗位各部门岗位营销中心层面营销中心层面考核指标考核指标设计设计营销中心层面考核内容从哪些方面对公司战略形成支撑？是否反映了公司所关注的关键产出？公司的目标是否有效分解到各个部门？部门目标是否有效分解到每个岗位？关键产出是否有反映？态度、能力指标是否有针对性？此次，正略钧策设计此次，正略钧策设计的的营销体系绩效管理方案基于以下三个目的营销体系绩效管理方案基于以下三个目的保证企业战略目标4、的实现保证企业战略目标的实现绩效管理体系起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高营销管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现营销组织整体工作方法和工作绩效的提升。作为物质激励（工资调整、佣金奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。成为管理者的有效管理手段成为管理者的有效管理手段有效激励有效激励目目 录录一、问题总结及方案设计思路一、问题总结及方案设计思路二、绩效管理方案内容二、绩效管理方案内容三、工作成果三、工作成果垂直营销体系的绩效考核指标体5、系参考集团总体绩效方案的构成设计垂直营销体系的绩效考核指标体系参考集团总体绩效方案的构成设计绩效考核指标绩效考核指标KPIKPI考核指标考核指标该指标为产出指标KPI指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容包括定量KPI，能力态度考核指标能力态度考核指标能力指标为投入指标反映各岗位所需的主要能力情况，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目有不同权重态度指标为转化指标工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁定性KPI中心中心KPI岗位职责岗位职责阶段性阶段性重点工作重点工作岗位岗位KPI分分解解营6、销中心层面平衡记分卡为结合岗位职责、阶段性重点工作等制定不同岗位的考核指标奠定了基础内容内容关键关键首先明确该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容；通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点。这些关键点是绩效评估重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于定量指标列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于定性指标设计相应的表格，并明确表格数据标准将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果；评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一步骤一确定确定KPIKPI指标指标步骤二：步骤二：定量定性指标7、评估定量定性指标评估步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：明确评估流程明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出定量指标评估的内容关键绩效指标关键绩效指标评估体系建立包含有四大标准步骤，即确定评估体系建立包含有四大标准步骤，即确定关键绩关键绩效指标效指标、设计定量定性指标评估办法、建立评估打分标准、明确、设计定量定性指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程评估流程基于平衡记分卡的8、基于平衡记分卡的KPI指标分解体系，首先对营销体系情况了解、分指标分解体系，首先对营销体系情况了解、分析，梳理出营销中心层面关键绩效指标析，梳理出营销中心层面关键绩效指标然后针对岗位特点设计关键绩效考核指标然后针对岗位特点设计关键绩效考核指标基准基准值值努力努力值值挑挑战值战值0分10分12分评价分数评价分数0通过确定不同的计算公式影响分数变化的幅度超过努力值的封顶分数为12分低于基准值的分数为0基准值基准值挑战值挑战值通过确定基准值、努力值影响分数变化的区间当实际完成值当实际完成值 努力努力值时，考核得分值时，考核得分 12；或或当当 挑战值挑战值 实际完成值实际完成值 努力努力值时，值时，9、考核得分考核得分 1010（2 2(实际完成值努力值实际完成值努力值)/(/(挑战值努力值挑战值努力值)）当基准当基准值值 实际完成值实际完成值 努力努力值时，值时，考核得分考核得分 按照给出的不同线性计算公式得出。按照给出的不同线性计算公式得出。具体的考核办法为：具体的考核办法为：对于大部分定量的对于大部分定量的KPIKPI均设立基准值、努力值、挑战值三个考核标准，均设立基准值、努力值、挑战值三个考核标准，达到努力值即得满分，超过努力值将依据不同考核指标情况再获得两达到努力值即得满分，超过努力值将依据不同考核指标情况再获得两分额外奖励或按照新的计算公式得出分数，考核标准同考核分数的对分额外奖10、励或按照新的计算公式得出分数，考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：应关系如下图所示：12121010定量定量KPIKPI的的示意示意努力值努力值定量定量KPIKPI考核举例考核举例俱乐部经理考核指标举例俱乐部经理考核指标举例定性定性KPI一般选取主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、全面一般选取主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、全面性、有效性等要素）去衡量，并分别对每个指标描述出优秀、良好、性、有效性等要素）去衡量，并分别对每个指标描述出优秀、良好、合格、需改进四个档次合格、需改进四个档次指指标标名称名称权权重重指指标标含含义义评评分方法（可在某一等分方法（可在某一等级级范范围围内11、内选择选择一个整数分数）一个整数分数）优优秀（秀（910分）分）良好（良好（78分）分）合格（合格（56分）分）需改需改进进（4分以下）分以下）4市场调研20%项目定位调研报告的及时性、有效性 市场调研报告的及时性、有效性能出色地组织完成项目前期的可行性调研分析工作，并能及时提交高质量的项目定位建议报告；与设计部就市场调研和产品改进工作协同配合默契，每周的市场总体调研汇总报告有效及时，数据真实，分析清晰到位。能较好地组织完成项目前期的可行性调研分析工作，并能提交有效的项目定位建议报告；与设计部就市场调研和产品改进工作协同配合效果好，每周的市场总体调研汇总报告数据真实，分析思路清晰。能够组织完成12、项目前期的可行性调研分析工作，并能提交有参考价值的项目定位建议报告；能够按时完成每周的市场总体调研报告。不能及时组织完成项目前期的可行性调研分析工作，提交的项目定位建议报告参考意义不大；每周的调研报告只是罗列信息、流于形式，敷衍了事。举例举例能力态度指标评分方法能力态度指标评分方法示意示意指指标标名称名称权权重重指指标标含含义义评评分方法（可在某一等分方法（可在某一等级级范范围围内内选择选择一个整数分数）一个整数分数）优优秀（秀（910分）分）良好（良好（78分）分）合格（合格（56分）分）需改需改进进（4分以下）分以下）1.计划能力20为了实现目标，对时间、人力、资金、物资、人脉等资源进行从13、优配置的能力 1、主动根据公司发展和行业变化,制定本部门长期目标,并细化为中期、短期目标。2、进行阶段性分析和总结,及时调整计划。3、能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。1、部门工作计划性较强。2、能从公司战略、工作规划以及上级给出的概括性任务目标中提炼出指导性要求，制定短期或中长期目标。1、部门工作具有一定计划性。2、能根据工作的具体目标,将工作分解为若干的关键步骤,形成时间进度表。3、能够提前对完成目标所需资源进行分析,并有所准备。1、完成工作时只关注结果，很少抽出时间和精力进行必要的计划工作。2、部门工作缺乏计划性，工作程序混乱无序，不能按标准组织部门员工完成工作任务。2组14、织协调能力30在组织内根据任务的重要程度、紧急程度、目标需要对人力、物资和财务资源进行配置的能力1、资源的分配和调动能够做到及时、合理和高效2、保持同各方面融洽关系，能成功解决工作中的冲突或矛盾3、建立过程监控和反馈机制，保证工作有节奏地开展1、能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源，并及时调整。2、能够平衡各方利益关系，及时解决一般性的冲突和矛盾，以得到有关部门及人员配合，保证任务顺利开展。3、组织各项工作或活动考虑周到，井井有条。1、能够基本保证完成任务所需的资源按时到位。2、通常能与各方面保持良好关系，出现冲突时具有基本的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。3、能15、够良好处理公司内部跨部门间的协调工作。1、常出现资源不到位或他人配合程度不足而影响工作进程的情况。2、有时对他人或有关单位、部门利益关系考虑不周全，而导致矛盾冲突或不满。3、组织活动或工作常出现考虑不周或安排欠妥，影响效果，甚至出现混乱。考核期限以季度和年度考核两种方式进行，综合定量和定性考核期限以季度和年度考核两种方式进行，综合定量和定性KPI指标指标最终给出绩效考核系数最终给出绩效考核系数 优秀（优秀（1212分分Y Y 9.59.5分）分）良好（良好（9.59.5分分Y Y 8 8分）分）合格（合格（8 8分分 Y Y 6 6分）分）需改进（需改进（Y Y 6 6分）分）KPI加权得分(16、Y)绩效考核系数1.411.020.830.6岗位季度绩效考核系数岗位季度绩效考核系数KPIKPI加权平均得分对应的绩效考核区间：加权平均得分对应的绩效考核区间：岗位年度绩效考核系数岗位年度绩效考核系数KPIKPI得分与能力态度指标得分加权平均后所对应的绩效考核区间：得分与能力态度指标得分加权平均后所对应的绩效考核区间：KPI指标得分能力态度指标得分部门经理级8020员工级7030注：各项目营销体系和营销中心部门经理以下人员的考核结果按照评为注：各项目营销体系和营销中心部门经理以下人员的考核结果按照评为“优优”的不大于参评总人的不大于参评总人 数的数的1515，评为，评为“需改进需改进”的不小17、于参评总人数的的不小于参评总人数的1010的分布标准进行强制排列的分布标准进行强制排列一线销售部门的绩效考核体系在原有末位淘汰制的基础上，增加了团一线销售部门的绩效考核体系在原有末位淘汰制的基础上，增加了团队建设、客户关系管理等关注部门长期发展后劲、培育可持续销售核队建设、客户关系管理等关注部门长期发展后劲、培育可持续销售核心能力等定性考核指标心能力等定性考核指标根据销售人员每个赛季销售任务完成情况,确定销售人员的工资发放比例及佣金计提比例:置业顾问销售副总监销售总监工资100%80%100%60%100%100%佣金2或401 00.35 0.28 销售任务额完成销售任务额完成销售任务额没完18、成销售任务额没完成销售副总监、置业顾问的赛季综合考评参照岗位KPI指标体系，考核结果用于赛季末佣金发放额调整；销售总监，副总监，置业顾问综合定性、定量KPI，能力态度指标得出最终的年度绩效考评结果，用于职业发展，岗 位变动，培训发展等方面。季度考核年度考核KPI能力态度KPI能力态度销售总监销售副总监置业顾问营销体系非一线销售岗位员工绩效考核结果与员工薪酬挂钩办法营销体系非一线销售岗位员工绩效考核结果与员工薪酬挂钩办法考核结果影响年度绩效奖金考核结果影响年度绩效奖金设定奖金系数，规定季度销售业绩与绩效奖金分配的系数关系：销售任务完成情况完成60%销售任务 完成70%销售任务完成80%销售任务完19、成90%销售任务完成100%销售任务超额销售情况下的系数奖金系数0.50.60.70.811.25(只对超出部分)部门经理季度绩效奖金发放额绩效目标奖金部门经理季度绩效奖金发放额绩效目标奖金部门绩效考核系数部门绩效考核系数奖金系数超额奖金奖金系数超额奖金部门员工季度绩效奖金发放额绩效目标奖金部门员工季度绩效奖金发放额绩效目标奖金部门绩效考核系数部门绩效考核系数奖金系数奖金系数员工绩效考核系数员工绩效考核系数超额奖金超额奖金考核结果影响季度绩效奖金考核结果影响季度绩效奖金员工个人奖金基数部门奖金总额/（员工的固定工资和该员工个人年度考核系数计奖月数）员工奖金数员工个人奖金基数员工的固定工资数个人20、年度考核系数计奖月数组织机构方面，正略钧策建议营销中心办公室对营销体系的绩效管理组织机构方面，正略钧策建议营销中心办公室对营销体系的绩效管理工作进行全面领导和管理工作进行全面领导和管理考核关系，项目营销体系的绩效考核工作请考核关系，项目营销体系的绩效考核工作请项目公司人力资源部协助办理项目公司人力资源部协助办理负责评估人员负责评估人员最终决策人指导人考核组织架构考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通人事负责人形成并汇报初步业绩评估建议、奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资21、源配置状况，形成改进建议一般为直接上级提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果被评估人员被评估人员最终决策人：中心总经理/项目营销副总人事负责人：办公室或项目公司人力资源主管指导人：项目营销副总营销体系部门正职负责人最终决策人：部门负责人人事负责人：办公室或项目公司人力资源主管指导人：部门正副职负责人部门主管/以及关键岗位人员被评估人最终决策人：部门负责人人事负责人：项目公司人力资源主管指导人：业务主管或部门副职其他岗位参与参与/负责负责人人工作内容工作内容直接领导人收集用以计算被考核人KPI得分的相关数据直接领导人填写相应的季度、年度岗位业绩考评表直接领导人（主持会议）、人事负责人（22、支持与监督）、间接领导人、其他有关人员（必要时）会议听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论重点是最好和最差人员的处理方案从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈填写表格、开会评议、决策反馈步骤一：数据收集步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤二：填写表格步骤三：开会评议步骤三：开会评议步骤四：决策反馈步骤四：决策反馈间接领导人提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源计划等更新考评档案要23、求考评人提交考评计划安排汇总考核结果季度绩效考核流程示意季度绩效考核流程示意办公室/项目公司人力资源部被考评人存档考评人完成本季度考评工作计划信息提供方提供定量指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的定性指标报告就绩效考评成绩与被考评人沟通向被考评人公布各自考评成绩考评意见反馈奖金发放管理流程是否合格是否部门负责人审批被考评人绩效考评成绩季度考工作总结进行季度考评工作总结更新考评档案组织绩效管理开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定员工晋升发展方案制定下年度员工培训方案年度绩效考核流程示意年度绩效考核流程示意被考评人存档考评人完成考评工作计划信息提供方提供定量指标考评所需数24、据KPI评分提供KPI考评所用的定性报告提供年度工作报告工作计划完成情况评分完成被考评人工作能力态度考评就考评成绩与被考评人沟通就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通提出对绩效考评、个人发展的意见部门负责人审批考评是否合格是否行政工资级别调整流程年度培训计划制定流程被考评人绩效考评成绩奖金发放管理流程办公室/项目公司人力资源部最终决策人最终决策人人事负责人人事负责人指导人指导人被考核人被考核人负责就考核结果与被考核人一对一沟通交流，指出被考核人的强项和不足之处，提出改进计划，并听取被考核人对考核结果的评价意见以及对直接领导的看法这种沟通是最终决策人进行人力资源管理的最主要手段之一负责奖25、惩措施与改进计划实施情况的跟踪检查。对于未实施的改进计划，人事负责人有义务进行提示；对提示之后仍然没有行动的，将建议暂停其职务工作保证考核结果的有效性及公正性直接负责考核决策的执行负责协助被考核人改进计划的实施。对被考核人改进计划的实施进度（不是结果）负有直接责任指导下属业务改进必须执行考核决策中对其业绩改进的相关决定可与间接领导人进行直接沟通，把自己对工作以及人际关系等方面的看法同间接领导展开面对面交流。对考核结果不满可以进行投诉，在投诉处理过程期间对考核结果仍须无条件执行确保考核公开、公正、公平考核结果的决策反馈工作是业绩改进的关键考核结果的决策反馈工作是业绩改进的关键工作内容工作内容目的26、目的正略钧策建议将正略钧策建议将考核结果同时应用于考核结果同时应用于岗位变动、岗位工资调整和员岗位变动、岗位工资调整和员工培训等方面工培训等方面考核结果的考核结果的运用运用绩效工资的发放绩效工资的发放岗位工资调整岗位工资调整员员工工培培训训岗岗位位变变动动考核结果应用于考核结果应用于员工岗位工资级别的调整员工岗位工资级别的调整连续两年年度考评连续两年年度考评良良晋升一档晋升一档年度考评年度考评优优晋升一档晋升一档年度考评年度考评合格合格不变不变年度考评年度考评需改进需改进降低一档降低一档考核结果应用于员工工作岗位的调整示意考核结果应用于员工工作岗位的调整示意员工晋升员工晋升对年终绩效考核成绩在27、良（含良）以上的员工，人事部门根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理领导小组决策。工作调动工作调动根据员工年度考核结果,对于考核等级为合格的员工,公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。辞退辞退对于年度考核等级连续两年为需改进的员工，或待岗36个月仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。l业务扎实 不动 提供有针对性的 辅导发展支持l主要带头人 准备下一步 提供其它辅导l主要带头人 提升到高一级l超级明星 迅速提升 28、保证足够的激励 手段l能力差 提供有针对性的 辅导发展支持l业务扎实 不动 考虑发展l业务扎实 不动 准备下一步l主要带头人 提升到高一级l失败者 警告 内部转岗 退出l业绩差 警告 提供有针对性的 发展支持l业务扎实 不动 考虑发展l主要带头人 准备下一步 提供其它辅导支 持l失败者 内部转岗 退出l失败者 警告 内部转岗 退出l业绩差 不动 提供有针对性的 培训发展支持l业绩差 警告 提供有针对性的 培训发展支持需改进需改进合格合格良好良好优秀优秀需改进需改进合格合格良好良好优秀优秀能能 力力 态态 度度关关 键键 业业 绩绩 指指 标标考核结果应用于员工培训考核结果应用于员工培训营销中心29、办公室统一整理全体员工能力态度的考核结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，与相关部门一起制定系统培训方案，达到开发、挖掘员工能力的目的。考核结果的争议的处理程序考核结果的争议的处理程序 三日内三日内对考核考核结果果严重不重不满员工工十日内十日内对申申诉材料材料进行行审核核处理理隔隔级主管主管审查申申诉材料材料提出初步意提出初步意见提提交交营销中心中心领导营销中心办公室营销中心办公室最最终结果果若逾期未若逾期未处理理营销中心领导营销中心领导对处理结果满意审核核处理理申申诉材料材料N最最终结果果Y一次申诉二次申诉目目 录录一、问题总结及方案设计思路一、问题总结及方案设计思路二、绩效管理30、方案内容二、绩效管理方案内容三、工作成果三、工作成果正略钧策详细制定了阳光正略钧策详细制定了阳光100100垂直营销体系各部门的岗位员工的关键垂直营销体系各部门的岗位员工的关键业绩、能力态度指标内容业绩、能力态度指标内容部门部门指标内容指标内容营销中心办公室 KPI+能力态度市场管理部 KPI+能力态度销售管理部 KPI+能力态度项目销售部 KPI+能力态度项目俱乐部 KPI+能力态度项目推广部 KPI+能力态度项目合约部 KPI+能力态度撰写了详细的、操作性很强的绩效管理制度撰写了详细的、操作性很强的绩效管理制度绩效管理成果文件汇总绩效管理成果文件汇总n阳光100垂直营销体系绩效管理方案 n阳光100垂直营销体系绩效管理制度n阳光100垂直营销体系2006年营销中心层面BSCn阳光100垂直营销体系员工绩效考核指标汇总=欢迎交流，谢谢！欢迎交流，谢谢！=