1、 湖北新长江置业有限公司湖北新长江置业有限公司 组织结构与岗位设计报告组织结构与岗位设计报告 机机 密密CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第2页页项目目总体体计划安排划安排第第1-201-20天天14/1-2/2第第2121天天3/2第一阶段汇报资料搜集、访谈，新长江置业内部管理诊断报告新长江置业调查问卷分析报告组织结构、组织结构、岗位设计报告岗位设计报告 管理流程管理流程设计报告设计2、报告岗位说明书 薪酬、考核、培训管理制度 人力资源规划设计方案 第第二二阶阶段段汇汇报报第第22-4822-48天天21/2-19/3第第4949天天20/3内部管理诊断阶段（21天）第第50-6950-69天天21/3-9/4第第7070天天10/4第第71-7771-77天天11/4-17/4辅导实施第三阶段汇报组织设计与流程设计（28天）组织框架研讨18次岗位设置研讨6次流程研讨6次CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consul3、tants Ltd.北大纵横北大纵横第第3页页导读组织设计的原的原则管理体系的分析管理体系的分析大大项目部运作方式目部运作方式设计组织结构、部构、部门及及岗位位职责CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第4页页组织变革的革的动因因以市场为以市场为导向，提导向，提高企业管高企业管控能力控能力内部问题内部问题q企业处于初创走向管理规范化阶段q项目管理滞后市场环境市场环境q新的土地供给政策缩小了4、利润空间q新的金融政策提高了行业门槛q行业集中度增加，竞争日益激烈战略导向战略导向q单项目向同城多项目运作转型q实现跨区域发展CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第5页页新新长江的基本江的基本战略是略是专业化、差化、差别化和区域化化和区域化目的：集中力量创造竞争优势目的：建立高品质、高科技和优质服务的品牌形象目的：寻求更广阔的发展空间，壮大企业实力CopyrightCopyright205、05 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第6页页新新长江也明确提出了未来置江也明确提出了未来置业公司的公司的发展方向展方向价价值时间第一第一阶段段夯实管理，培育核心竞争力；同城多项目管理模式从摸索走向成熟第二第二阶段段异地移植成功的项目管理模式，扩大规模和范围第三第三阶段段“立足武汉，走向全国”置业成为房地产行业里著名的大型控股集团近期近期中期中期远期期2005CopyrightCopyright2005 By Alliance 6、PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第7页页诊断中我断中我们发现。企业处于从创业向规范化转型的阶段公司缺少系统的计划管理体系，工作目标任务分解粗放，可执行性差缺少科学合理的运作流程部门和岗位职责不清、权限不明人力资源管理基础薄弱，缺少科学的薪酬、考核体系项目管理模式已不适应发展要求项目开发价值链各环节价值挖掘不足CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By7、 Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第8页页为此我此我们需要着力解决的关需要着力解决的关键问题是：是：完成企业从创业到规范化管理的顺利过渡搭建计划管理体系的组织平台，突出对各级工作目标任务的科学分解和监督落实优化企业的管理和业务流程，提高流程执行的效率和效果明确部门和岗位职责，使得各司其职，各负其责强化人力资源管理，建立科学的薪酬、考核管理体系根据战略发展要求，重建项目运作管理体系，强化对项目开发价值链上各环节价值的挖掘，塑造哑铃型价值模式CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Managem8、ent Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第9页页要确保要确保组织能健康运行，必能健康运行，必须遵循基本的原遵循基本的原则权责利对等权责利对等每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应市场导向市场导向组织设计应该保证新长江由项目建设导向转变为市场导向有效管理幅度有效管理幅度管理人员直接管理的直接下属人数应在合理的范围灵活性灵活性保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和目标、任务的统一性执行和监督分设执行和监督分设保证9、监督机构起到应有的作用职责明确职责明确避免多头指挥和无人负责现象以企业管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，并且组织的设计应保证战略、经营目标、管理效率的有效实施 精干高效精干高效在保证任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干、管理效率高CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第10页页新新长江江组织设计要考要考虑的因素的因素v适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱）适应目10、前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱）v成本控制的需要成本控制的需要v项目管理能力的培养和提升项目管理能力的培养和提升v适应公司科学化发展需要，有较好的前瞻性适应公司科学化发展需要，有较好的前瞻性CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第11页页项目目组按新按新长江的具体情况江的具体情况设计了任了任务模模块和和执行步行步骤，以确保各任以确保各任务模模块相互匹配和相互匹配和组织体系的完善高效11、体系的完善高效项目管理模式项目管理模式设计设计组织结构方案组织结构方案主要管理主要管理流程的设计流程的设计绩效考核和绩效考核和激励机制的激励机制的设计设计组织结构的具组织结构的具体设计：部门体设计：部门职能、岗位设职能、岗位设置及职责描述置及职责描述设计组织设计组织体系的体系的基本原则基本原则组织设计的组织设计的基本原理基本原理新组织新组织需解决的需解决的主要问题主要问题愿景和战略愿景和战略对组织体系对组织体系的要求的要求新长江的战新长江的战略梳理略梳理新长江的新长江的组织现状组织现状细化设计细化设计决定执行流程决定执行流程的主体和程序的主体和程序明确主要职明确主要职能在管理流能在管理流程中的12、职责程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持流程的执行和高效要求考核和激励支持管理要求考核和激励支持管理模式的运作和高效模式的运作和高效细细化化设设计计要求考核要求考核和激励支和激励支持部门职持部门职能的履行能的履行明确监明确监管职能管职能依托流程保障考核和激励的执行依托流程保障考核和激励的执行CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第12页页导读组织设计的原的原则管理13、体系的分析管理体系的分析大大项目部运作方式目部运作方式设计组织结构、部构、部门及及岗位位职责CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第13页页目前新目前新长江已江已发展形成若干企展形成若干企业集合，但尚未搭建母集合，但尚未搭建母子公司管理体系子公司管理体系（集团）公司子公司分公司事业部管理控制职能业务单元投资管理资金财务管理人力资源管理营销管理生产运作管理研发管理战略管理业务部门管理控制力度14、越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第14页页母子公司（或称之母子公司（或称之为企企业集集团）通常有）通常有资本型、操作本型、操作型和混合型三种，其中型和混合型三种，其中资本型企本型企业集集团的特征如下的特征如下适用情况、特点优点缺点v 适合于无主导产业或无关多元化产业集团v 投资对象多为上市公司，股权流动性强v 以财务指标15、数据为主的资本控制v 进行符合投资回报目标的兼并、收购、重组和出卖、转让等资本运作v 没有特定的核心企业v 子公司管理采取分权式v以较低资本控制较多的资源v资本收益较高v风险独立v母公司管理人员较少，管理费用较低v金字塔风险。由于母公司对子公司收益的放大性，可能会加大母公司收益的风险v母子公司之间、子公司之间的战略协同性差v集团缺乏整体的产业战略导向CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第16、15页页操作型企操作型企业集集团的特征的特征适用情况、特点优点缺点v 有主导产业v 有核心企业v 追求集团战略资源的优 化配置v 母子公司关系密切v 母公司和子公司有必要采取人财物产供销一体化经营v 母子公司业务关联性通常较强v 母子公司战略协同性强v 母子公司的整体收益好v 在管理模式上，基本上采取统一集中管理，管理难度小v 产业竞争力强v 人员较多，管理费用高v 随着集团规模的扩大，直接管理难度加大，管理效率下降v 子公司的积极性不高v 由于一体化程度高，容易出现“一荣俱荣”、“一损俱损”的现象CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Managemen17、t Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第16页页混合型企混合型企业集集团特征特征适用情况、特点优点缺点v有明确的产业导向（主导产业），尤其是多元化业务与主导产业关联度不强或无关多元化v有核心企业，主导产业由母公司经营，多元化业务由子公司经营v在多元化业务发展初期采用较多v子公司管理采取相对分权（介于资本型和操作型之间）v母公司有具体的战略方向v子公司的资本收益对母公司的整体收益影响不大v母子公司整体抗风险能力较强v对子公司的决策与执行分开，产品经营与资本经营分开v母公司高管人员考虑主18、导产业的经营多，考虑整体发展和多元化业务发展少v母子公司间战略协同性差v主导产业之外的多元化业务时常处于“鸡肋”境地v母公司直接业务经营与子公司多元化的资产经营在管理模式上往往存在冲突CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第17页页新新长江以房地江以房地产开开发为核心核心业务同同时兼兼营钢铁、门窗等窗等业务，决定了适合采取混合型母子公司管理体制，决定了适合采取混合型母子公司管理体制集团公司19、以房地产开发为集团核心业务，同城多项目运作的管理模式的培育和未来异地成功复制是集团公司关注的焦点在单区域下，集团公司直接参与武汉地产开发管理，在未来异地开发将形成多区域房地产开发公司，集团公司上升为一个控股公司，精力仍放在各区域房地产公司的协同发展和集团房地产开发整体战略上，对专业公司的具体运作关注较少，专业公司的整体规模在集团依旧占较少的比重集团领导层人力资源部企业发展部创展公司。财务部武汉房地产公司门窗厂钢铁贸易公司物业公司。CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance 20、PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第18页页目前目前项目管理体系目管理体系为职能式部能式部门制管理，不能适制管理，不能适应公公司司进一步的一步的发展展业务操作单元项目管理模式项目管理模式项目部只负责工程现场施工管理；公司工程管理等部门属于职能管理机构，各部门依据职责分工对项目部行使职能管理之权责。优优 点点公司项目较少，且在武汉单区域运作；高层直接介入项目管理和运作；职能部门的优势能够发挥出来，公司具有团队优势。不不 足足缺少对项目整体负责的专门部门和人员，容易造成责任不清等情况；需要高层领导协调的工作过多，容易造成决策缓慢滞后。项目部对项目建设控21、制能力弱化，不能承担相应责任不适合未来多项目的运作发展要求（沟通协调成本高）合同预算技术管理营销工程管理采购管理规划设计项目一项目二工程技术部材料采购部合同预算部物业部行政人事部计划财务部投资部营销部督察室规划发展部项目部副总经理副总经理总经理CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第19页页根据公司的根据公司的“立足武立足武汉，走向全国，走向全国”的的发展思路，事展思路，事业部制是新部制是22、新长江的重点考江的重点考虑项目管理模式项目管理模式以项目整体运作为核心的管理模式；开发公司根据项目开发情况，设立若干事业部，事业部拥有独立运作项目的权力，独立核算，对项目的经济效益负责，根据公司下达的技术、经济指标和节点进度，实行项目责任制，超额完成有奖。一般适用于跨区域发展的较大型企业；责权利划分明确，有利于调动经营管理人员的主观能动性，激发其创造力，有利于项目运作效率和经济效益的提高；“集中决策、分散经营”的特点，可以使公司决策层摆脱日常的具体事务，集中精力于长远规划和战略决策；人员配备灵活，有利于培养高级管理人才；管理费用相对项目公司较低，控制上也比项目公司容易。实施风险实施风险对事业部23、经理要求很高，要求其能够全面了解房地产企业的各个关键业务，并具备较强的创新、管理、协调能力；分权可能架空公司领导，削弱对事业部的控制各事业部之间的协作较为困难，容易造成企业整体优势减弱。实施条件与优势实施条件与优势总经理各副总总部职能部门事业部1事业部2事业部3其它事业部项目执行专业化积累、标准制定、实施监督CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第20页页事事业部内部各部内部各项目部目部项24、目运作方式目运作方式规划设计工程管理管理层项目部1项目部2预算项目运作方式项目运作方式属于项目经理负责制，公司选择项目经理并委托其对整个项目进行运作和管理，项目经理有权从相关部门选择合适人员组成项目部，项目部受公司管理层直接管理；职能部门相关人员在项目期间受项目经理直接管理，项目结束以后回归原有部门。实施条件与优势实施条件与优势项目数量较多，需要人才共享；加强了横向联系，克服了职能部门相互胶结、各自为政的现象；具有较大的机动性，项目结束，项目部即解体，人力、物力有较高的利用率对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升实施风险实施风险员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系25、和全面的培训；成员不固定在一个位置，有临时观念，需要科学的薪酬、考核体系保障。CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第21页页根据新根据新长江的管理江的管理现状和状和发展要求，新展要求，新长江江应该选择大大项目部制目部制项目运作方式和准事目运作方式和准事业部的部的项目管理机制目管理机制决策方案决策方案项目所在地项目所在地项目数量项目数量产品种类产品种类项目经理质量项目经理质量专业技术能力专26、业技术能力武汉异地较少一般较多民用地产商业地产中等良好优秀中等良好优秀职能式部门制矩阵式部门制项目公司制事业部制外包制产品定位产品定位单一型混和型战略决策表参考资料：新长江所有项目所在地均为武汉地区；目前有5个项目同时运作；目前涉及民用住宅项目和商用物业项目的开发；所开发项目基本均为高档项目。现状未来为了保证新长江未来异地发展的需要，我们认为目前的首要任务是在武汉地区建立成功的项目运作模式，然后将此模式复制在其他区域；基于此，目前的项目运作方式应该从加大项目部的职责范围，建立一种准事业部制的项目管理机制。CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Manage27、ment Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第22页页导读组织设计的原的原则管理体系的分析管理体系的分析大大项目部运作方式目部运作方式设计组织结构、部构、部门及及岗位位职责CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第23页页大大项目部制的核心是加目部制的核心是加强项目目经理理对项目的28、操控能力，目的操控能力，职能部能部门加加强自身自身职能管理，更好的能管理，更好的为项目建目建设服服务管理关系管理关系责任界定责任界定权限界定权限界定职责界定职责界定项目部项目部项目经理直接对公司高层负责工程管理（参与规划、设计、营销策划、销售等相关工作）成本、进度、质量、安全、文明施工工作权限、财务权限、人事权限职能部门职能部门可以对项目经理提出各种专业意见对项目部门提供优质的支持和服务培养各种专业人员，满足项目相关需要；对项目相关专业方面进行监督检查并提出合理化建议对于项目管理方面拥有监督、检查、建议等权力CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Mana29、gement Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第24页页新新长江的江的现实情况决定了大情况决定了大项目部运作方式目部运作方式应该以工以工程建程建设管理管理为核心向两端有限延伸核心向两端有限延伸获得土地项目规划方案设计工程施工工程验收营销策划销售售后服务目前新长江与规划设计单位已经成为战略合作伙伴，在实际工作中规划设计方面的优势已经开始显露出来，今后新长江应该在继续扩大与之合作的基础之上努力培养自己的设计人员和理念营销策划一般在项目规划设计时就已经参与，新长江有自己的专业的销售公司，30、而且实际工作中也能够较好的完成各项销售任务，今后的工作应该继续加强营销策划工作，并努力打造一支具有先进策划理念和技能的先进队伍工程管理是房地产企业运作的关键部分，但是目前新长江的工程管理相对滞后，成本、质量等并没有达到公司预期要求，这直接制约了公司进一步发展和进步发展策略发展策略第一阶段第二阶段仍采用现有模式运作，但是项目经理要参与讨论意见，公司相关人员要加强专业学习和培训，努力提升自身专业水平建立以工程管理为核心的项目管理运作模式，项目经理专注于施工管理但参与规划设计和营销策划等方面的工作，并可提出自己的意见仍采用现有模式运作，但是项目经理要参与讨论意见，公司相关人员要加强专业学习和培训，努31、力提升自身专业水平在工程管理顺畅、公司各种相关人员专业技能得到较大幅度提升之后，对于超常规的大项目可以考虑将项目部向前端和后端延伸，由项目经理统一负责整个项目的运作。公司在大的项目定位、规划思路和理念上进行把关。现状分析现状分析CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第25页页项目管理采用目管理采用项目目经理理负责制，制，项目目经理将理将对项目的目的成果成果负有直接有直接责任任项目成本项目进32、度项目质量安全施工文明施工项目经理责任项目经理责任项目部管理内容项目部管理内容采购成本控制管理费用控制各方关系协调项目计划控制工程设计管理工程技术管理施工方、监理方管理项目部职责项目部职责采购 仓储 预算现场管理现场检查现场协调技术管理设计管理行政安全条例监督执行文明施工监督执行岗位设置岗位设置项目经理现场经理主任工程师设计师专业工程师预算审核材料审核项目助理条例建立条例管理CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants L33、td.北大纵横北大纵横第第26页页根据根据项目目经理所承担理所承担责任的范任的范围和大小，我和大小，我们设计了了项目目经理与置理与置业公司的公司的权限划分限划分标准准权限内审批权建议权最终审批权CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第27页页大大项目部的目部的组建与运行建与运行项目经理项目经理 可采用以内部竞聘为主，内部竞聘和外部招聘相结合的方式项目部成员项目部成员 可由公司推荐，通过内部34、考评，最后由项目经理确定人选，项目经理不能从外部直接招聘人员，如果需要招聘成员一律由人力资源部负责直至人员到位项目部组建时间项目部组建时间 在项目土地获取之后，先由项目经理和骨干成员成立项目筹备组，参与前期规划设计，在非项目建设阶段，大项目部的人员构成仅限骨干人员公司控制预算、供应商的选择以及大宗设备及物资的采购）、职能管理部门监督检查；预算审核、材料审核均由公司委派项目部项目管理工作范围从规划设计、工程建设到销售、物业在项目前期（规划设计）和后期（销售、物业）阶段是参与、配合性质的，对可能在工程建设中出现的问题发表相关意见，对后期销售和客服过程中出现的问题，协助解决在项目建设阶段则是主导型，35、全面负责项目的工程建设，对工程建设负有直接责任，项目经理在授权内的日常工程建设过程中出现的问题有直接处理权组组 建建运运 行行CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第28页页大大项目部的目部的绩效管理效管理考核指标考核指标年度考核和项目考核两方面，以项目考核为主。一般将后续的销售及物业综合评价的时效在项目竣工后延长23年绩效工资确定大项目部利益大部分来自于项目建设的评价；大项目部经理工资总36、额中留存一定比例的年薪与年度考核挂钩，同时建立大项目部经理的风险抵押制度，其风险抵押与整个项目的评价挂钩项目综合评价对以后项目经理的选拔提供参考培训、晋升、奖励等考核主体考核主体考核应用考核应用考核周期考核周期经济指标：成本费用总额管理指标：工程进度、质量、安全、文明施工等对于关键指标的权重加大，部分指标可实行单项否决制，如重大安全责任事故、重大质量责任事故等工程管理部、主管副总、合同预算部、总工程师主要对工程建设进行评价（根据项目建设对销售、客服、物业工作的影响对大项目部绩效也将占一定比重）CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management C37、onsultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第29页页大大项目部的主要目部的主要职能模能模块项目经理对建设阶段整个项目负责，主要是处理对外关系和协调公司内部关系现场经理协助经理工作，主要是协调处理施工现场相关事务设计协调现场建筑专业与其他专业相互矛盾之处，解决建筑节点、完善设计变更和现场签证现场技术土建、水电工程师等负责现场本专业专业技术和相关事务的协调调度、协调项目部内部的计划、工作调度、安全、文明施工及业务协调等综合事务技术资料、文秘、后勤保障及相关事务工作预算审核负责及时处理现场签证的量价38、核定、设计变更的费用测算材料审核根据公司授权负责甲供、甲控乙供等可能影响乙方进度的材料计划，建立材料信息库，协调材料其他相关工作CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第30页页导读组织设计的原的原则管理体系的分析管理体系的分析大大项目部运作方式目部运作方式设计组织结构、部构、部门及及岗位位职责CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management39、 Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第31页页新新组织结构构图企业发展部合同预算部财务部投资策划部主管副总总经理物业公司创展公司专业公司行政公关部设计部工程管理部主管副总人力资源部营销总监主管副总客户服务部总工程师项目部1项目部2项目部4项目部3。CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大40、纵横第第32页页新新组织变动说明明增设部门增设部门：企业发展部；人力资源部；客户服务部企业发展部负责企业发展规划、综合计划、业务流程、企业文化等企业综合管理；人力资源部负责公司的人力资源开发和管理；客户服务部负责协调并督导有关部门解决客户合理投诉反映的各类问题，维护好客户关系以及对项目销售工作的监督指导职能调整部门职能调整部门：行政公关部；投资策划部；设计部；工程管理部；合同预算部；行政公关部主要负责公司会议组织管理；负责公司宣传及公共关系管理；法律事务；负责公司文秘、公章印鉴管理；行政事务相关工作；公司信息化建设与管理投资策划部整合了原投资部和规划发展部的部分职能，主要负责项目可行性研究、土41、地储备、项目手续报批等工作设计部整合了公司的规划、建筑设计和结构设计力量，主要负责项目规划、设计管理；施工配合；产品研发、内外装修方案、设备设施的配置等工作工程管理部负责工程招投标；材料设备采购管理；工程建设的合同承办、技术服务与技术管理；项目建设管理，监督项目部完成项目责任目标；其他工作（参与项目前期的定位、建筑设计、结构设计、预算编制、项目决算等关键节点工作组织项目整体评估、组织项目的竣工验收合同预算部主要负责管理工程类合同，监督检查工程类合同经济类条款的执行；负责工程概算、预算和决算；参与工程招投标和材料设备采购工作等CopyrightCopyright2005 By Alliance 42、PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第33页页新新组织变动说明（明（续）职能强化单位职能强化单位：项目部根据大项目部的设计思路，项目部的主要职责是全面负责项目整体运作，控制项目工期、质量和成本，保证项目按照公司要求完成；组织协调甲供材料设备进场；对总承包商的采购程序进行监督，对监理单位的监督程序进行监督；负责工程的后期管理工作和协助竣工验收的组织工作；参与项目的前期规划设计；配合销售部门的营销工作和物业公司本项目管理处的前期工作CopyrightCopyr43、ight2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第34页页职能能调整分析整分析F 设立企业发展部，加强企业对行业、政策的研究，为公司制定科学的发展战略提供基础，加强对公司、部门的工作计划的分解、监督执行，组织建立公司科学完善的工作流程和制度体系，有利于企业规划化运作，管理水平的整体提升，弥补了目前宏观策略研究和规范化管理的空白。F设立人力资源部，有利于企业人才的梯队培养和人力资源管理体系的搭建，建立科学的薪酬、考核体系，为规范44、化管理提供有力的保障。F设立客户服务部，突出售后服务模块，是建立一套完整的企业级客户服务管理体系的基础，该部门的最终目标是整合散落在企业各角落、各环节的信息和资源，提升企业对突发事件反应的敏感度，防止事件升级、恶化；系统化、规范化、流程化地实现客户服务，提升客户整体满意度。F投资策划部整合了原投资部和规划发展部的部分职能，剥离了原投资部一、二级证券市场操作的职能，使得项目决策更科学、规划报建统一由一个部门来负责更集中、及时F设计部的设置旨在加强项目前期工作中的建筑设计，培养自己的设计队伍，规划方案的会审和施工过程中设计变更的小图绘制。F工程技术部调整为工程管理部，剥离了结构设计职能，符合项目开45、发从理念到实现的规律，更能从设计阶段控制项目成本的绝大部分，同时加入了招投标和材料采购职能，使得工程建设过程中的关联最紧密的职能高度统一，协调方便，能更好地保障项目运作高效顺畅。F原采购职能与项目建设的过程管理职能整合在一起符合实行大项目部后抓大放小的原则，采购管理更多的在于采购分类管理中的大宗或重要物资的采购和对项目部自采物资的采购监控，具体和工程进度关联紧密的部分材料可以下放到项目部根据项目进度要求自行安排采购，但工程管理部对供应商和材料的价格、品质进行集中控制F基于对项目建设实行大项目部制管理，部分权力得以下放，预算编制、过程控制和决算等仍需集中在公司层面以独立部门设置，从而保障预算职能46、的充分发挥CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第35页页优缺点分析缺点分析1、改革力度很大，系结构化调整；2、由于公司前期管理基础过于薄弱，员工意识和行为的转化有一个过程；3、对公司管理和项目部经理人员配备 方面要求较高，有一个逐步完善的 过程1、为公司培养高素质的技术人才和高级 管理人才，为未来的模式输出提供了 人员的保证（人才是企业的第一资源）2、填补了公司规范化运作的相关职能，使得47、公司能够很快进入良性的科学化 的运作3、项目管理体系和项目部运作方式充分 考虑了目前同城多项目的运作和未来 异地发展的战略要求，为未来贯彻公 司的整体战略发展进程打下良好基础4、进一步明确了大项目部的责权利，使 得项目部能从根本上对项目建设负相 应责任5、对项目决策、规划设计、销售、客户 服务等高价值点都给予充分地凸显，真正完成对价值链的掘潜，作成哑铃 型的价值形式（标准化的项目建设+高 价值的设计、销售理念和优秀的服务）优 点缺 点CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Allianc48、e PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第36页页行政公关部部行政公关部部门职能能一、负责公司会议组织管理一、负责公司会议组织管理 1、负责组织召开总经理办公会、重大管理会议及其他重大会议、文体宣传等活动 2、负责会议记录，整理会议纪要 3、负责了解公司内部动态，汇总分析各项检查结果，定期提供公司内部工作简报 4、公司会议决定事项的查办、督办二、负责公司宣传及公共关系管理二、负责公司宣传及公共关系管理 1、负责公司各项决议的宣传、学习和传达，负责公司动态的宣传报道；负责内部 宣传载体的策划、设计、制作，包括月刊、网页、宣传橱窗、画册等 2、负责公司对49、外信息发布、宣传、联络、协调、公关工作 3、负责公司对外关系管理，定期提供对外关系管理报告 4、负责公司内部信息网络管理与对外网络宣传三、法律事务三、法律事务CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第37页页行政公关部部行政公关部部门职能（能（续）四、负责公司文秘、公章印鉴管理四、负责公司文秘、公章印鉴管理 1、负责公文收发文、传阅、送审、催办工作和报刊邮件的收发以及公司资料对外报送工作 250、负责公司公章印鉴、介绍信、营业执照、及其他法人资料的保管和授权使用以及年检等工作 3、负责公司文件、资料、档案的保管和定期归档工作 4、文书处理、文字材料的准备 5、文件、资料的打印、复制五、行政事务相关工作五、行政事务相关工作 1、接待 2、车辆管理、交通安全管理及其他后勤保障 3、公司固定资产、低值易耗品的购置、分发、处置等 4、考勤六、公司信息化建设与管理六、公司信息化建设与管理 1、拟定公司信息化建设计划 2、公司总部局域网日常维护管理 3、计算机技术支持 4、公司网上宣传的技术实现CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management C51、onsultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第38页页行政公关部行政公关部岗位主要位主要职责前台接待司机行政管理各类会议的组织和筹备实施工作内外部的联络、接待工作负责档案的收集、整理、保管负责公司档案的使用管理工作除房产以外的固定资产、无形资产、福利劳保用品的采购、管理、领用分发工作总经理合同签署安排、会议记录、负责落实总经理直接交办的工作拟定公司信息化建设计划负责网络、信息系统建设和维护负责计算机硬件设备的购买、维护和维修公司网上宣传的技术实现前台接待及本部门文字处理工作负责报纸、杂志等资料的52、订阅负责员工的考勤数据统计工作负责办公区绿化、卫生管理工作信息管理车辆的驾驶与维修负责车辆安全管理和检修工作协助办理车辆保险、年检等工作行政公关部经理负责公司各项决议的宣传、学习和传达，负责公司动态的宣传报道；负责内部宣传载体的策划、设计、制作，包括月刊、网页、宣传橱窗、画册等负责公司对外信息发布、宣传、联络、协调、公关工作负责公司对外关系管理，定期提供对外关系管理报告负责公司内部信息网络管理与对外网络宣传公共关系管理参与重大经营决策，依法提出法律意见，保证公司经营活动的合法性负责公司诉讼、仲裁等方面的法律事务工作负责做好公司合同管理、商务谈判、知识产权、工商管理、招标投标等工作的相关法律事务53、对公司及项目部违反法律法规的行为提出纠正意见，协助监察部门监督整改法律顾问CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第39页页企企业发展部部展部部门职能能一、综合管理一、综合管理 1、政策研究和专题调研 2、行业研究分析 3、企业战略拟定与战略管理 4、企业文化建设 5、公司对外宣传的规划 6、投资管理，归口对控参股公司的管理，处理公司有关土地、楼盘之外的股权管理二、基础管理二、基础管理 1、54、归口管理体系建设及标准化管理（体系管理，如贯标等）2、综合计划 3、综合统计 4、流程管理 5、合同管理相关工作：拟订合同管理制度并监督执行；非工程类合同执行的监控 三、其他三、其他 1、行政监察与效能监察 2、审计CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第40页页企企业发展部展部岗位主要位主要职责企业发展部经理综合管理基础管理审计监察负责拟定企业战略与战略管理；宏观政策研究，专题调研；行业55、研究；投资管理，归口对控参股公司的管理；处理公司有关土地、楼盘之外的股权管理企业文化建设规划与日常组织协调公司管理体系建设的日常工作；组织拟订、修订管理制度；业务与管理流程管理；标准化工作（贯标等）；综合计划；综合统计；合同管理相关工作：拟订合同管理制度并监督执行；非工程类合同执行的监控；合同执行完毕的移交存档行政监察；效能监察；审计相关工作CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第41页页56、人力人力资源部部源部部门职能能制定人力资源年度工作目标和计划，包括年度人力需求计划和年度培训计划根据人力需求计划，组织实施招聘制定培训制度，组织实施培训计划修订人力资源政策和制度，保证人力资源处于良好状态负责员工绩效管理制度的建立，组织考核，定期出具考核分析报告负责制定薪酬体系，编制工资及员工薪资调整方案负责组织工作分析，岗位说明书的编写及人员的定岗定编工作了解国家及地方劳动法律关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作负责员工的考勤管理制定和完善员工手册负责建立畅通的沟通渠道，负责受理员工投诉，及时了解员工想法和建议在授权范围内代管物业公司部分人力资源工作。在创展公司独立运行前，代管创展公司人力57、资源工作。CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第42页页人力人力资源部源部岗位主要位主要职责人力资源部经理招聘培训薪酬绩效管理参与薪酬福利方案的制定、修定工作，负责薪酬福利管理工作负责员工的薪酬计算和统计负责年度薪酬总额的测算和报批负责员工保险及住房公积金转入、转出、续缴、计息等相关手续参与编制和完善考核方案监督执行各部门及项目部考核制度的实施，并统计考核结果负责受理员工投诉协助处理劳动58、争议负责人力资源规划工作负责员工的招聘、解聘、辞退和辞职工作负责员工的培训管理负责员工的职业生涯规划工作负责相关劳资合同管理工作制定和完善集团员工手册负责审核员工病、事假、婚、丧、探亲、工休假等休假情况CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第43页页财务部部部部门职能能一、负责公司财务管理一、负责公司财务管理 1、拟定、修订公司财务管理制度，并负责对财务管理制度的解释和推行工作 2、负责组59、织各部门、各单位制定年度预算，汇总、平衡并编制公司年度财务预算，并监督预算执行 3、负责财务决算工作 4、参与投资决策，从财务角度进行投资估算、投资分析及财务评价 5、负责对公司资金进行集中掌握，管理公司资金的筹措、分配和使用，设计相关的筹资方案，协助办理 相关融资手续，进行资金使用效率分析，融资成本分析，高效地管理公司的现金流量 6、实行资金的统一管理，负责每月汇总、平衡并编制公司资金收支计划 7、负责审核各项成本、费用支出，进行成本分析，编制成本动态监控表 8、负责应收项目的 财务管理，定期进行账龄分析，催促相关人员收款 9、负责应付项目的财务管理，在保证公司信誉的情况下合理利用结算资金 60、10、对公司借款进行台帐管理，定期报告公司借款的增减变化和利息支付情况 11、负责公司的固定资产，长、短期投资等各项资产的财务管理，定期进行资产清查，掌握公司内部资 产变动信息，提出风险防范对策 12、监督、指导下属单位的财务管理与会计核算，协助审计部门开展内部审计二、负责公司会计核算工作二、负责公司会计核算工作 1、完善会计核算体系，包括会计科目和会计核算组织程序等内容 2、负责会计信息确认、计量、记录、汇总，编制各种财务报表，进行经济活动分析 3、负责与相关单位对账 4、督促各项收入的回款 5、负责进行成本核算 6、负责办理税务筹划、交纳工作 7、负责办理工资发放 8、负责办理资金结算以及61、现金、银行存款的管理 9、负责会计档案及相关资料的保管工作 10、负责支票、发票等重要票据的保管、使用CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第44页页财务部部部部门职能（能（续）三、负责子公司财务管理三、负责子公司财务管理 1、负责制定子公司财务相关管理制度并监督实施 2、负责子公司财务工作的指导与监督 3、协助其他部门对子公司的财务重大事件进行应急处理和善后处理四、其它工作四、其它工作 62、1、负责公司工程、销售方面的数据统计，并负责向有关部门报送 2、负责信贷资质的年审工作 3、参与重大合同谈判，审核结算条款，提出建议，对不符合公司利益的结算条款予以否决 4、参与招标工作，参与拟定招标文件的结算条款，审核投标单位的财务状况 5、选择办理购房按揭贷款业务的银行 6、保持与税务、银行、审计事务所、律师事务所等相关单位的良好工作关系 7、收集、整理、熟知并贯彻执行相关财会、税务、金融等法律、法规、政策、规定CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Man63、agement Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第45页页财务部部岗位主要位主要职责财务部经理财务管理与总帐核算会计资金会计与按竭管理出纳子公司会计子公司出纳收银负责协助组织编制年度财务预算及日常事务；负责公司年度财务决算工作；并进行分析，对各种帐目进行稽查核实；负责应收、应付帐款以及资产的统计分析工作；负责组织公司的成本分析；协助指导子公司财会工作；负责母公司帐务统筹；各开发项目工程款项的支出监督管理；各类管理费用及各项目间接费用的监督控制（母公司财务核算相关工作）负责编制记账凭证；负责各种明细账的记账工作；负责科目汇总，进行试算平衡，登记总账；公司成本核算的日常工作；负责64、薪酬发放相关工作；税务筹划与交纳负责保管会计档案 负责编制资金预算和融资方案；负责资金计划与管理工作；负责银行借款管理工作；贷款证年审等相关工作；按揭签订、办理、催收等工作，确保资金及时到位；监督、检查按揭工作；协调银行、房地局、公积金中心等外部往来单位协作事宜；建立项目备案登记手续，确保房屋预售顺利进行；本单位在建工程登记及抵押工作的管理；（子公司财务核算相关工作）编制子公司财务预算和进行财务决算；子公司成本分析；负责编制记账凭证；负责各种明细账的记账工作；负责科目汇总，进行试算平衡，登记总账；子公司成本核算的日常工作；负责薪酬发放相关工作；子公司税务筹划与交纳；负责保管子公司会计档案（母公65、司出纳工作）负责办理现金收付业务，保管现金；负责办理银行结算业务，管理银行存款；负责办理报销手续；负责支票等相关票证管理（子公司出纳工作）负责办理现金收付业务，保管现金；负责办理银行结算业务，管理银行存款；负责办理报销手续；负责支票等相关票证管理 负责现场收款；负责办理客户银行按揭和公积金贷款；负责整个楼盘的房屋信息上报与备案；办理楼盘结算和相关证件；办理他项权证 CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大66、纵横北大纵横第第46页页合同合同预算部部算部部门职能能一、负责合同管理一、负责合同管理1、管理工程类合同，监督检查工程类合同经济类条款的执行。二、负责工程概算、预算和决算二、负责工程概算、预算和决算1、负责工程预算定额管理与工程成本分析，审核概算编制依据的合法性、时效性、适用范围；2、负责制定、完善公司的工程概预算、决算的管理办法；3、负责编制工程项目的预算和决算；4、审核各项目部工程资金使用计划和进度款额；5、负责项目工程成本核算，及时向财务部门提供分析数据，并对其真实性负责；6、负责为项目的可行性研究、立项申请、土地使用、规划设计等提供概算；7、负责向项目部派出现场预算工程师，并监督、指导67、其预算工作；8、参与工程造价的过程监督与控制，参与决策并提供决策支持，协调相关部门工作；三、负责整理、保存概（预）算中的有关资料，并作为最终决算的依据三、负责整理、保存概（预）算中的有关资料，并作为最终决算的依据四、参与工程招投标和材料设备采购招投标工作四、参与工程招投标和材料设备采购招投标工作CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第47页页合同合同预算部算部岗位主要位主要职责合同预算部经68、理合同审核预算工程师管理工程类合同，审核其合同标的是否依据充足；承包范围清楚；结算方式符合我司要求；会签时审核是否属已招标的工程，属招标的主要核对价格、承包范围及结算方法要与招标一致，会签时要重点对总价、结算方式及合同附件进行复核。监督检查工程类合同的执行；工程概算、预算和决算资料、档案的归档管理负责收集具有时效性的定额标准资料编制工程项目土建部分的概算、预算和决算；审核各项目部资金使用计划和进度款额；编制和组织编制工程招标标底负责项目成本核算，及时向财务部门提供分析数据，并对其真实性负责；负责工程项目定额管理与成本分析；负责安装、市政道路、雨污管网、绿化工程概算、预结算编制。Copyrigh69、tCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第48页页客客户服服务部部部部门职能能一、营销督导一、营销督导1、审核售房合同和客户资料，负责签定售房合同；2、监督营销的各项工作，贯彻执行置业公司对营销管理的有关政策、规定；3、协助现场财务办理按揭手续，催收房款；4、负责项目销售期间客户资料的保管与整理，销售结束后向客户服务人员移交；5、在销售前期协助办理客户房产证。二、客户服务二、客户服务1、制订客户服务管理制度70、工作流程，检查、督导和考核客户投诉的问题的处理工作；2、与物业公司衔接，办理客户入住手续；3、受理客户投诉，汇总各窗口部门收集到的客户反映或投诉的信息；4、协调并督导有关部门解决客户合理投诉反映的各类问题，维护好客户关系；5、负责了解并定期向客户通报工程进度；6、负责具体组织客户满意度调查、客户走访等客户服务工作；7、建立公司客户资料信息库；8、收集各竞争对手及其他公司的客户服务动态。CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consult71、ants Ltd.北大纵横北大纵横第第49页页客客户服服务部部岗位主要位主要职责客户服务部经理营销督导客户服务负责物业公司接管前业主投诉的接待、信息整理和分析。设立客户服务热线电话及网页论坛，专人接听，并做好客户意见、建议及投诉事项记录制订公司客户投诉处理与客户回访管理办法，负责客户意见的收集与反馈。负责处理物业公司接管前业主投诉中疑难问题的解释工作负责将投诉信息向相关部门和人员传达，督促其解决。负责售后服务信息的跟踪落实。实行客户投诉受理与处理首问负责制，首问责任人全程负责跟踪、跟进和落实投诉事项处理进程，并回复客户按月整理、统计客户投诉资料情况，并建立客户投诉事项台帐，做好资料留存工作；负72、责定期对售后服务工作进行分析总结，撰写分析报告，提供给投资策划部、设计部、工程管理部、项目部作为业务工作参考 拟订并修改购房合同条款，审核、管理购房合同和客户资料，管理合同章。监督营销的各项工作，全面贯彻执行公司的各项营销管理的有关政策、规定 协助现场财务办理按揭手续 在前期协助办理房产证催收房款CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第50页页投投资策划部部策划部部门职能能一、负责可行性研73、究工作一、负责可行性研究工作1、区域房地产相关政策、法规研究；2、跟踪土地市场动态，负责收集土地和合作信息，分析土地价值和项目投资价值，进行机会研究；3、编制项目可行性研究报告；4、参与项目市场定位分析、制定项目总体规划建议书，并参与评审。二、负责土地获取的相关工作二、负责土地获取的相关工作1、围绕土地、楼盘的资产重组、资产经营的前期调研、操作等2、土地的前期储备等相关工作三、负责各类证照办理工作三、负责各类证照办理工作1、负责办理项目立项手续；2、负责办理项目配套指标的落实，人防、消防、交通、园林、节水、文物、国家安全等政府主管部门的审批；3、负责办理项目的建设用地规划许可证、建设工程规划许74、可证；4、预售手续办理；5、负责规划验收（除建管验收）相关手续的办理；6、负责公司开发资质证书办理与审验。四、项目前期相关档案资料的收集、整理、归档四、项目前期相关档案资料的收集、整理、归档CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第51页页投投资策划部策划部岗位主要位主要职责投资策划部经理负责土地信息的收集、整理工作制定土地收购储备计划、统计工作对项目的投资价值进行详细分析，进行市场定位和项75、目定位，对项目的投资价值进行初步匡算，制作详细可行性分析报告制作项目规划建议书，拟订规划设计的总体思路和要求负责土地招投标书的制定，组织土地招投标工作投资策划资料管理负责对市场资料进行归类管理负责准备或撰写各类申报材料对部门的书籍、收发文进行管理协助办理相关报审、报批手续证件办理负责办理项目立项手续负责工程规划的报批手续，即规划意见书、建设用地规划许可证、审定方案通知书、建设工程规划许可证及施工图的报审、报批手续负责开工许可证所有报审、报批手续负责办理市政的各项审批手续负责办理项目产权事宜负责办理土地的各项工作，即办理征地批复、建设用地批准书、土地评估、土地证CopyrightCopyrigh76、t2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第52页页设计部部部部门职能能一、一、负责项目规划、设计管理负责项目规划、设计管理1、参与项目市场的定位分析及项目可行性研究2、参与制定项目总体规划建议书3、编制并提交设计任务书4、负责联系设计单位，沟通规划建筑设计的意图和需求，监督规划建筑设计制作过程的质量和进度5、负责组织规划建筑设计方案的评审，为公司选择合适的规划设计方案提供专业支持6、负责组织结构设计方案的评审，为公司选择合适77、的结构设计方案提供专业支持7、负责工程建设技术的总体技术审核、指导和重大技术支持8、负责总体技术管理制度建设与管理9、负责联系市政管网单位，沟通协调市政管网设计和施工衔接工作二、参与施工配合工作二、参与施工配合工作1、组织施工图会审和设计交底2、参与图纸变更洽商，组织对重大规划设计方案、结构设计方案的调整；3、负责项目开工前的建筑方案和结构方案的优化、研讨等工作4、根据公司领导意图或项目的实际需要，负责绘制设计图（小图）5、配合完成项目竣工验收工作6、组织进行房产测绘，提供销售支持数据和图纸CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Co78、nsultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第53页页设计部部部部门职能（能（续）三、负责图纸资料的管理三、负责图纸资料的管理1、负责规划建筑设计方案和施工图纸的管理和发放；2、负责各种设计资料和文件的归档和管理。四、负责产品研发工作，包括产品的功能定位、户型研究四、负责产品研发工作，包括产品的功能定位、户型研究五、内外装修的方案、设备设施的配置等五、内外装修的方案、设备设施的配置等1、内外装修方案的设计和组织内外装修工作2、根据营销部门确定的装修定位、组织样板房的装修设计3、组织辅助设备设施的方79、案设计CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第54页页设计部部岗位主要位主要职责设计部经理建筑设计师设计档案管理结构设计师园林工程师市政工程师编制设计任务书（规划、建筑设计部分）；负责联系设计单位，沟通规划建筑的意图和需求，监督规划建筑制作过程的质量和进度；负责组织规划建筑方案的评审，为公司选择最佳的规划建筑方案提供专业支持；组织图纸会审和设计交底；参与图纸变更洽商，组织对重大规划建筑方案80、的调整；负责项目开工前建筑方案优化工作；组织装修方案的设计、内外装修方案的设计和组织内外装修工作；组织样板房的装修设计；组织辅助设备设施的方案设计编制设计任务书（结构设计部分）；负责联系设计单位，沟通结构设计的意图和需求，监督结构设计制作过程的质量和进度；负责组织结构设计方案的评审，为公司选择最佳的结构设计方案提供专业支持；组织图纸会审和设计交底；参与图纸变更洽商，组织对重大结构设计方案的调整；负责施工中结构方案优化工作；根据公司意图或项目的工作需要，负责绘制设计图（小图）沟通园林景观设计的意图和需求，监督园林景观设计制作过程的质量和进度；组织园林景观设计方案的评审；联络外部园林景观的设计和施81、工单位；对项目施工阶段的园林景观施工过程进行指导、监督负责设计过程中文字材料起草与整理工作；负责设计方案和施工图纸的管理和发放；负责各种设计资料和文件的归档和管理负责联系市政管网单位，沟通协调市政管网设计和施工衔接工作负责设计部全面工作CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第55页页工程管理部部工程管理部部门职能能一、负责工程招投标、材料设备采购管理一、负责工程招投标、材料设备采购管理 182、负责拟订工程招投标管理制度，组织拟订招标书及合同标准文本 2、负责制作施工、监理及材料设备采购的招标文件 3、负责主持工程承包、监理及材料设备采 购等合同或协议的谈判；参与工程项目的委托调研、建设用地、委托设计等合同或协议的谈判 4、工程建设合同或协议的拟订、报审 5、负责组织开标、评标、定标等工作 6、根据施工图，提供材料设备的规格、型号、数量、参考价格，以编制材料设备采购标底 7、负责提出材料设备选型意见 8、负责制定及提供甲供材料设备分类采购管理办法 9、负责汇总并编制甲供材料设备整体采购计划 10、负责甲供大宗与重要物资的采购工作 11、负责制定甲控乙供材料设备的监督管理制度并监督项83、目部执行 12、监督检查甲供材料设备中属于项目部采购范围的采购行为 13、公司项目全过程涉及的设计、施工承包、监理等合作方的资质信息系统建设和日常管理二、负责项目运作期间相关档案、技术资料的集中管理二、负责项目运作期间相关档案、技术资料的集中管理 （包括项目合同、招投标文件、规划设计、报建、图纸及变更资料等）CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第56页页工程管理部部工程管理部部门职能（能84、（续）三、负责项目建设管理，监督项目部完成项目责任目标三、负责项目建设管理，监督项目部完成项目责任目标 1、负责组织协调工程建设合同的执行 2、参与制订项目建设总体规划方案 3、负责项目部项目经理竞聘的组织工作（公司竞聘小组评估、总经理聘任）4、向项目部下达质量、成本、进度、安全、文明施工等管理目标其对进行日常管理 5、对项目的运行状况和工作成果进行阶段性检查和监督 6、组织对项目部的阶段目标完成情况进行绩效考核（形象进度或大节点），为人力资源部门提供考核的基础性数据 7、组织处理项目出现的重大问题和突发事件四、工程建设的技术管理工作四、工程建设的技术管理工作 1、参与施工图会审核技术交底 285、为起草施工单位和材料厂商的招投标文告提供技术支持 3、对工程施工中相关技术问题提出修改、解决意见；主持召集各项目部相关人员解决工程建设的技术难题等，为项目建设阶段提供日常的技术支持 4、新材料、新工艺、新技术的研究和推广应用 5、组织与协助专业技术培训工作 6、工程施工相关报建等手续的办理五、负责项目管理的其他工作五、负责项目管理的其他工作 1、参与项目前期的定位、建筑设计、结构设计、预算编制、项目决算等关键节点工作 2、组织项目整体评估 3、组织项目的竣工验收 4、组织处理客户投诉的相关工程技术服务 5、公司安全管理小组的日常工作CopyrightCopyright2005 By Alli86、ance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第57页页工程管理部工程管理部岗位主要位主要职责工程管理部经理项目管理工程招标管理采购管理采购员工程管理部副经理工程技术管理项目资料管理参与项目前期的定位、建筑设计、结构设计、预算编制、项目决算等关键节点工作；组织项目的竣工验收；组织项目整体评估；项目建设阶段的过程管理、日常监督检查等对发现的工程建设问题提出整改意见并监督执行；设备材料采购的技术支持与技术管理；项目建设阶段的技术支持、技术服务；项目建设的水电等87、报装工作；项目后期的技术跟踪服务；（人员包括土建、水电等）负责项目运作中相关档案资料的收集、整理、归档和项目竣工后的整体移交（至行政公关部）工程招投标的基础准备和招投标的组织协调；参与工程项目的委托调研、建设用地、委托设计的谈判；协助主持工程承包、监理及材料设备采购等合同或协议的谈判；负责工程建设合同或协议的拟订、报审；负责监督检查工程建设合同的履约状态；设计、勘察、施工承包和监理等合作方的资质管理信息系统建设及日常管理负责工程管理部的全面工作，分管项目管理和工程技术管理及项目资料等协助经理工作，分管工程招标管理、材料采购管理等负责供应商与产品信息收集、调查、建立供应商及产品信息库；负责拟定采88、购相关规章制度，监督相关采购岗位执行；汇总、编制公司整体采购计划根据采购计划具体实施采购，处理采购相关事务CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第58页页项目部部目部部门职能能一、全面负责项目整体运作，控制项目工期、质量、成本及安全、文明施工，保证项目按照公司要求完成一、全面负责项目整体运作，控制项目工期、质量、成本及安全、文明施工，保证项目按照公司要求完成 1、负责制定项目建设的整体规划89、方案 2、组织做好施工现场的开工前准备 3、参与施工图纸的会审和交底工作 4、负责审核施工组织设计和监理规划 5、负责审核施工中关键程序的施工方案 6、负责组织项目中的设计变更洽商等工作管理 7、负责执行项目成本目标，控制项目建设过程中工程造价 8、负责审核确认各阶段完成的工程量 9、负责日常性地检查项目的运行状况和工作成果，发现异常情况及时处理和上报 10、负责向公司提交项目阶段性的工作进度、质量的汇报文件 11、参与协调项目与政府和社区的关系，给施工创造外部条件 12、协助公司客户服务部门处理客户投诉和施工现场周边关系的处理 13、负责本项目样板房的装修 14、对完工项目进行成品保护 1590、协助规划设计部门办理竣工备案手续 15、负责与工程有关的备案资料的准备 16、进行竣工验收准备，对工程竣工条件进行初步认定和工程自检 17、协助组织各单位、通过各政府相关主管部门的竣工验收；18、负责工程技术资料的收集、整理、及时归档，并统计分析相关数据 19、编制项目竣工总结报告；协助组织进行项目管理模式和方法的总结 20、编制本项目房屋的使用说明书和质量保证书CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大91、纵横北大纵横第第59页页项目部部目部部门职能（能（续）二、组织协调甲供材料设备进场二、组织协调甲供材料设备进场 1、负责与供应商的采购业务联系，督促供应商按合同要求提供产品和服务 2、履行合同并监督合同的执行，汇总、审查各供应商的合同履行情况，对是否进行结算出具意见 3、组织协调材料设备的到货交验 4、保存管理材料设备的产品资料和合格证书三、对总承包商的采购程序进行监督，对监理单位的监督程序进行监督三、对总承包商的采购程序进行监督，对监理单位的监督程序进行监督 1、监督审查总承包制定的采购计划、采购程序和管理制度以及采购的材料设备的质量，对其违规行为具有质询权和处罚权 2、检查监理单位对材料设92、备进场的验收、监督程序 3、负责组织对设备安装的验收、安全监察的报批手续 4、配合协调设备安装工程的二次设计及施工管理四、负责工程的前期、后期相关衔接工作四、负责工程的前期、后期相关衔接工作 1、参与项目的前期规划设计 2、负责协调和落实工程整改、保修事宜 3、组织向物业公司进行工程交接 4、配合销售部门的营销工作和物业公司本项目管理处的前期工作CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第6093、页页项目部目部岗位主要位主要职责项目经理现场经理主任工程师设计师专业工程师材料审核项目助理预算审核协助项目经理工作，主要是协调处理施工现场相关事务全面负责项目实施过程中技术、质量管理工作（可只在大型项目中设此职）协调现场建筑专业与其他专业相互矛盾之处，解决建筑节点、完善设计变更和现场签证根据公司授权负责甲供、甲控乙供等可能影响乙方进度的材料计划，处理所在项目部的采购事务、现场材料交验审核，协调材料其他相关工作土建、水电工程师等负责现场本专业专业技术和相关事务的协调项目部内部的计划、工作调度、安全、文明施工及业务协调等技术资料、文秘、后勤保障及相关事务工作，协助公司客户服务部门处理客户投诉和施工94、现场周边关系的处理负责及时处理现场签证的量价核定、设计变更的费用测算对建设阶段整个项目负责，主要是处理对外关系和协调公司内部关系备注：在近期，项目部中主任工程师和设计师的配置建议采取公司共享的原则CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第61页页创展公司策划部部展公司策划部部门职能能针对区域市场或房地产项目所在地展开市场调查工作，掌握销售行情及需求变化，根据销售部反馈的市场信息及时更新信息数95、据库负责调查公司项目所在地，现有和潜在媒体组成、收费及影响力等搜集业内成功的案例和领先的理念与方法，分析竞争对手的媒体策略和理念针对既定项目，在相关部门协作下进行市场营销策划，确定项目的经济技术指标、细分市场、销售及定价策略等营销定位设计（客户、价格、产品）形成营销策划的相关文件：项目资金需求计划、定价及销售方案、项目实施进度表等负责房地产项目营销策划中媒体策划方案的编写、制定及执行负责项目推广及销售过程中的对外宣传、公共关系负责负责联系媒体、宣传策划调查各类营销策划活动的实际效果，收集反馈意见负责项目开盘的组织工作，制定项目开盘计划负责项目定价相关资料的整理和备选方案的提出参与公司品牌定位工96、作负责样板间、展台以及售楼处（包括咖啡厅等特别接待室）的方案设计CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第62页页策划部策划部岗位主要位主要职责策划部经理针对区域市场或房地产项目所在地展开市场调查工作，掌握销售行情及需求变化针对既定项目，在相关部门协作下进行市场营销策划，确定项目的经济技术指标、细分市场、销售及定价策略等形成营销策划的相关文件：项目资金需求计划、定价及销售方案、项目实施进度表97、等负责调查各类营销策划活动的实际效果，收集反馈意见营销定位设计（客户、价格、产品）负责项目开盘的组织工作，制定项目开盘计划负责项目定价相关资料的整理和备选方案的提出营销策划媒体推广负责联系媒体、宣传策划参与公司品牌定位工作负责调查公司项目所在地，现有和潜在媒体组成、收费及影响力等负责房地产项目推广及销售过程中的对外宣传、公共关系搜集业内成功的案例和领先的理念与方法负责分析竞争对手的媒体策略和理念负责起草媒体宣传的相关文章负责房地产项目营销策划中媒体策划方案的编写、制定及执行负责样板间、展台以及售楼处的方案设计CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Mana98、gement Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第63页页创展公司展公司销售部部售部部门职能能负责销售的组织管理工作参与拟定并科学执行营销工作计划参与项目的前期策划工作销售过程中对客户反映的以及工作中发现的确实需要并且可以调整的产品优化建议负责组织落实房产销售前各项准备工作（拟订房产销售的各种合同文本、意向书等书面资料、组织拟订公司各项目销售策略和自行车库、车位以及车库的定位，向上级提出对销售价格的建议、负责项目开盘活动的组织指挥）办理房产预订、商品房意向书签订组织售楼的接待和客户联99、系，办理商品房交付手续督促资金回笼，组织办理按揭贷款各种手续负责办理按揭、房屋产权证等手续负责客户信息管理组织业务技能培训妥善处理突发事件销售档案管理CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第64页页销售部售部岗位主要位主要职责销售部经理负责接待来访客户，认真讲解楼盘概况，及时了解客户的基本情况做好客户的来访登记，记下客户的基本情况追踪客户、了解客户的动态，及时填写回访记录负责联系购房客户办100、理房产预订、商品房意向书签订售后服务（汇报工程进度、节日问候、配合交房等）置业顾问售房文秘来访客户分配 来电接听解答客户疑问把来电记录周期性的进行整理，分配到置业顾问，要置业顾问对客户进行跟踪。销售资料、报表的填制、汇总、呈报销售现场的服务及办公用品的申请领用 配合销售经理和置业顾问完成交房工作售房资料的整理 CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第65页页物物业公司公司了解区域物业管理政101、策，收集市场信息负责制定物业管理中长期发展规划、年度计划、物业管理实施方案和工作质量标准等负责公司物业全面职能管理和工作开展负责对新开发项目物业管理前期筹备工作参与规划设计工作。参与新开发项目设计方案及图纸会审，并提出物业管理相关的合理化建议参与施工的管理和工程验收负责对所托管项目的前期管理人员的管理培训等负责物业公司内部的人事管理、员工培训、业务指导及工作检查负责理顺对内对外各相关部门及公众的关系协调工作CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Manageme102、nt Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第66页页新旧新旧组织岗位数位数对比情况（比情况（创展和物展和物业除外）除外）CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第67页页实施施风险分析分析可可能能风风险险风风险险分分析析解解决决措措施施机构组建的机构组建的风险风险聘用范围更多地局限于现有人员，适应市场化运作的人力资源相对不足上岗人员对新管理模式、新要求不太适应，无法胜任岗位工作103、岗位职责交接工作不顺畅，造成工作不能连续，影响正常经营活动引入市场化的双向选择，竞聘上岗出台有竞争力的人才激励政策，积极吸纳引进外来人才，特别是复合型人才加大新管理模式等方面的培训制定工作交接制度和流程，并制定相应的奖惩措施，从制度上确保交接工作的顺利进行管理提升的管理提升的风险风险领导层难下决心，改变想法，使组织变革工作中途变味组织结构搭建到位，但相关管理体系和机制不到位，导致管理效果弱化领导层统一决心，达成共识，不换思想就换人出台适应新管理模式的相关制度体系文件，加强宣贯、培训人员调整的人员调整的风险风险部分人员既得利益受损，故意阻碍改制工作进程分流人员得不到有效安置，人员情绪不稳定，影响104、组织变革工作正常进行印发组织变革相关宣传文件，加强宣传，争取全部员工的理解对离岗人员安置做预先周全的考虑，采取离岗培训、待岗培训等多种方式安排分流人员；在上岗人员中实行末位淘汰制，为分流人员重新上岗预留通道CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第68页页下一下一阶段的主要工作内容段的主要工作内容n岗位评价（内部公平性问题）n薪酬管理体系设计n绩效管理体系设计（指标和制度）n培训管理制度n人力资源规划方案CopyrightCopyright2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.北大纵横北大纵横第第69页页谢 谢