1、胜利油田金岛实业公司胜利油田金岛实业公司薪酬考核设计方案薪酬考核设计方案12/18/2024北大纵横管理咨询有限公司北大纵横管理咨询有限公司2005.4Copyright2005By Alliance PKU Management Consultants Ltd.Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-1-导读导读 薪薪酬方案酬方案 考考核方案核方案概述概述Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-2-金岛公司目前具有良好的发展机遇的同时也面2、临巨大金岛公司目前具有良好的发展机遇的同时也面临巨大的威胁的威胁机机 遇遇威威 胁胁企业战略企业战略目标实现目标实现石油行业景气存在的长期发展机遇。石油行业打破垄断带来的巨大的进入机遇。胜利油田内部市场保护将逐步减弱，产生的内部市场扩张的机遇。胜利油田油气当量“重上3000万吨”、“走出去”的战略目标，提供的发展机遇。胜利油田内部发展改革，衍生出许多新的市场机会。金岛公司依托孤岛采油厂具有较好的生存和发展基础东营市政府出台优惠政策支持保护改制分流企业。主业成本切块市场面临压缩。金岛公司面临改制分流后的的市场竞争和生存压力胜利油田对技术服务、工程施工市场等进行清理整顿，运作不规范的小企业面临淘汰3、风险。分离非核心业务后，金岛公司原来所依托的采油厂部分内部市场将相应变为外部市场。油田内的大型专业公司和其他多经企业的竞争威胁。孤岛镇地域狭小，产业结构单一，金岛公司发展空间受到巨大制约。Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-3-金岛公司对组织结构进行了优化，为公司有效应对竞争提供了保障金岛公司对组织结构进行了优化，为公司有效应对竞争提供了保障说明说明v优化后的组织结构中包括五个部门，即战略发展部、财务部、审计监督部、人力资源部、综合办公室公室；v撤销政研办，将其战略管理职能转到战略发展部，由战略发展部负责战略管理4、和投资管理；单独成立人力资源部，负责薪酬考核和人事管理；v审计职能从原财务资产办公室分离，成立审计监督部，由审计监督部承担起审计、技术、安全管理等工作；v财务部负责会计核算、财务、资金、资产管理等工作；v综合办公室总体负责行政管理工作、组织纪检、企业文化建设等工作；v与旧有的组织结构相比，新的组织结构突出和强化了总部战略管理、审计监督和人力资源管理等职能，以克服旧有组织中管理失控等弊端。金岛公司管理层财务部人力资源部战略发展部综合办公室审计监督部金岛公司管理层公司办公室政策研究办公室经营管理办公室财务资产办公室原原组织结构组织结构优化后组织结构优化后组织结构Copyright 2005 By 5、Alliance PKU Management Consultants Ltd.-4-但是金岛公司的人力资源管理中考核指标设置不合理，但是金岛公司的人力资源管理中考核指标设置不合理，缺乏业绩评价标准和奖惩标准缺乏业绩评价标准和奖惩标准v承包形式：承包形式：集团承包、定额上缴、独立核算、自负盈亏v主要承包指标：主要承包指标：完成销售收入 万元上缴管理费、资产占用费、水电气费 万元完成与采油厂签订的安全、综合治理和双文明指标v指标的考核与奖惩：指标的考核与奖惩：甲方对承包集团实行风险抵押金制度 完成主要承包指标，甲方按所交风险抵押金的数额给予承包集团奖励，职工奖金水平可参照主体二线标准由乙方奖励完6、不成主要指标，承包集团不得奖，风险抵押金不予退还，职工全年奖金按未完成的比率同比下降资料来源：企业内部资料v指标设置不合理采油厂没有和分子公司经营团体充分沟通，了解各个分子公司的实际经营情况和业务类型等特点，结合不同分子公司具体情况设置不同的考核指标，造成指标设置不合理单纯关注财务指标，忽视了指标与企业战略的关联度，缺少发展过程中的控制指标没有设置各个不同指标在考核中的权重v缺少评价标准只给出了指标的目标值，却没有统一的评价标准，无法对考核的结果做出正确判断，对业绩的好坏做出正确评价v奖惩标准模糊奖惩标准模糊，导致各种奖惩措施都只能落在纸面上，在实际的考核中难以操作，无法真正起到激励和惩戒的作7、用Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-5-普通职工个人考核起不到激发工作积极性和引导个人行为普通职工个人考核起不到激发工作积极性和引导个人行为的作用的作用问：您是如何评价您所在公司目前对您个人的考核工作？考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感,并改进工作金岛公司总部机关以民主测评代替考核；大部分的基层站点以考勤代替考核在2004年度机关人员测评中，15位一般干部，30为优秀，其余都是称职，测评基本上是走形式个人考核的缺失，容易在职工中产生“干好干坏一个样”的心理和“搭便车”8、的现象，造成行为准则的混淆资料来源：管理调查问卷、企业内部资料Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-6-在在“吸引谁、激励谁、发展谁吸引谁、激励谁、发展谁”等关键问题上，缺乏鲜明等关键问题上，缺乏鲜明导向导向制定企业战略规划明确吸引谁明确激励谁明确发展谁制定人力资源规划战略目标缺失在吸引谁、激励谁、发展谁的问题上缺乏鲜明导向无法落实到现实的决策和管理中职工普遍认为目前金岛公司最缺市场营销人才和研发人才；但目前来讲，却缺乏对营销人才和研发人才有效的培育及激励机制问：您认为金岛公司现在急需什么类型的人才？资料来源：管理9、调查问卷Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-7-因此，必须尽快建立科学合理的薪酬考核体系因此，必须尽快建立科学合理的薪酬考核体系重重要要性性紧迫性紧迫性培训培训人力资源人力资源规划规划薪酬体系薪酬体系晋升与淘晋升与淘汰汰职业生涯职业生涯管理管理招聘招聘考核体系考核体系人员竞聘人员竞聘逐步改善人力资源能力逐步改善人力资源能力激发人力资源的能动性激发人力资源的能动性v历史性问题：历史性问题：总厂人力资源能力不足更多的是由于历史原因形成的，因此在短期内得到大幅度改善的可能性较小，利用改制的机会实行竞聘上岗能够使得能力问10、题得到初步改善v发展性问题：发展性问题：通过建立合理的晋升与淘汰机制，实现优胜劣汰；实施有效的培训，逐步改善人员素质并通过外部招聘解决急需人次的问题，逐步建立起适应企业发展需求的高素质人才队伍 v公平性问题：公平性问题：通过岗位评价，建立起充分体现岗位价值及个人价值的薪酬体系，有效解决内部公平及自我公平问题，提高员工满意度，增强其工作的积极性v激励性问题：激励性问题：针对不同类别岗位人员设定不同的激励薪酬，并建立完善的个人考核体系并与薪酬、晋升与淘汰、培训等紧密结合，有效激励员工充分发挥个人能力Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consulta11、nts Ltd.-8-以双因素激励理论作为整个薪酬考核体系设计的指导思想以双因素激励理论作为整个薪酬考核体系设计的指导思想保健因素激励因素v工资v福利v工作环境v人际关系v物质工作条件v奖励v工作认可（合理评价）v挑战性工作v成就v工作责任v成长和发展的机会有，满意没有，不满意激励因素包括：保健因素包括：Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-9-建立科学合理的考核体系，加强激励，是让员工达到满意建立科学合理的考核体系，加强激励，是让员工达到满意的根本，也是提高员工能动性的有效手段的根本，也是提高员工能动性的有效手段12、员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效内在报酬感觉到的公平奖赏奖赏的效值人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一对绩效结果有效的激励手段是促进员工满意度的另一重要因素满意感外在报酬Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-10-导读导读 薪薪酬方案酬方案 考考核方案核方案概述概述Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-11-目录目录1.概述概述2.年薪制年薪制金岛公司高管层年薪制金岛公司高管层13、年薪制分子公司经营层年薪制分子公司经营层年薪制3.总部薪酬体系总部薪酬体系薪酬元素薪酬元素薪酬总额控制薪酬总额控制岗位绩效工资制岗位绩效工资制协议工资制协议工资制岗位薪酬定级与薪酬调整岗位薪酬定级与薪酬调整Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-12-当前薪酬体系中存在的问题为本次薪酬体系设计提出当前薪酬体系中存在的问题为本次薪酬体系设计提出了新的要求了新的要求v岗位价值在薪酬结构中未被真正体现，无法实现同工同酬v薪酬没有与员工绩效、个人能力挂钩，大大降低了薪酬的激励作用v工资结构在本质上仍然是职务等级工资制，员工的14、薪酬晋升职能通过职务晋升实现，通道单一降低了员工工作积极性与主动性v通过岗位评价，以工作本身的难度和重要性确定薪酬等级，实现同工同酬v薪酬结构中设置与员工绩效与个人能力挂钩的薪酬单元，增加薪酬对员工的激励作用v通过划分职系、职级和实行一岗多薪，形成多个薪酬晋级通道，激发员工工作积极性与主动性目前目前薪酬结构薪酬结构的主要问题的主要问题对薪酬重新设计的要求对薪酬重新设计的要求Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-13-本次薪酬体系设计的特点本次薪酬体系设计的特点q价值导向充分体现岗位价值和公司价值分配取向保证内部公平15、性在满足保健性的基础上，重点体现工资的激励性q基于历史以历史数据为基础，同时考虑工资刚性特点使大部分员工能接受q操作简单方案力求简洁，便于操作和计算Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-14-本次薪酬设计所体现的管理思想本次薪酬设计所体现的管理思想v进行岗位评价，区分岗位价值，以岗定薪，薪随岗变，改变员工级别心理，打破身份打破身份观念观念v以业绩为导向，使薪酬向为企业创造更多价值的关键管理、经营、技术、技能岗位倾斜，体现企业的价值分配取向价值分配取向v针对不同的岗位特点建立不同职系，根据绩效考核结果，薪酬可在职系内16、上下变动，真正体现薪酬能升能降薪酬能升能降v员工的考核结果进入个人职业生涯档案，作为升迁或者降职的主要依据之一，真正体现干部能上能下干部能上能下v对于绩效考核结果多次不合格的员工，进行严格的末位淘汰，或者其岗位薪酬大幅降低，真正体现人员能进能出人员能进能出Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-15-本次设计中薪酬体系的构成本次设计中薪酬体系的构成v年薪制：年薪制：主要以企业的年度经营业绩确定经营者年薪的分配激励制度，适用于金岛公司高级管理层和下属分子公司经营层 v岗位绩效工资制：岗位绩效工资制：与季度绩效和年度绩效17、相关的薪酬分配制度，适用于总部中层管理职系和职能职系员工 v协议工资制：协议工资制：与特殊工作群体的工作内容和特殊工作人员的贡献相关的薪酬分配制度，以外部招聘的特殊人才为主 Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-16-目录目录1.概述概述2.年薪制年薪制金岛公司高管层年薪制金岛公司高管层年薪制分子公司经营层年薪制分子公司经营层年薪制3.总部薪酬体系总部薪酬体系薪酬元素薪酬元素薪酬总额控制薪酬总额控制岗位绩效工资制岗位绩效工资制协议工资制协议工资制岗位薪酬定级与薪酬调整岗位薪酬定级与薪酬调整Copyright 20018、5 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-17-实行年薪制的目的及适用范围实行年薪制的目的及适用范围v目的建立和完善适应现代企业制度的激励和约束机制，充分调动经营层的积极性和创造性，使其能够把精力集中在对金岛公司价值最关键的经营决策与实施上，提高资产的运营效率，实现“责权利一致”v适用范围胜利油田金岛实业公司高管层和各下属分子公司经营层Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-18-确定年薪的基本原则确定年薪的基本原则v责任、贡献、利益相一致的原则：责任、贡献、利益相一19、致的原则：在分配上充分体现经营者的劳动价值，使经营者的责任、贡献、报酬真正统一起来v利益共享、风险共担的原则：利益共享、风险共担的原则：年薪收入与其承担的风险和其经济效益相联系，经济效益越好、承担的风险越大，年薪越高v效益优先、兼顾公平的原则：效益优先、兼顾公平的原则：以提高管理效率和经济效益为基本宗旨，综合考虑各方面的因素，尽可能公开、公平和准确地确定年薪数额v规范化原则：规范化原则：将年薪收入规范化、制度化，取缔隐性收入v综合激励原则：综合激励原则：固定收入与风险报酬、短期激励与长期激励、物质激励与精神激励相结合Copyright 2005 By Alliance PKU Manageme20、nt Consultants Ltd.-19-金岛公司高管层年薪制金岛公司高管层年薪制v适用范围：适用范围：金岛公司高级管理人员v年薪结构：年薪结构：包括基本年薪和效益年薪 v年薪总额年薪总额公式公式1：年薪总额=基本年薪效益年薪 =目标年薪基本年薪比例（20）目标年薪效益年薪比例（80）v目标年薪目标年薪 公式公式2：目标年薪=基准年薪基准年薪系数其中，基准年薪根据金岛公司的经济效益和承受能力为基础来确定；基准年薪系数根据不同岗位的贡献和责任，结合岗位评价结果和金岛公司实际情况来确定v实发年薪实发年薪公式公式3：实发年薪=基本年薪季度奖金年终奖金 =基本年薪效益年薪/440季度考核系数效益年21、薪60年度考核系数 v年薪发放年薪发放基本年薪根据出勤天数按月平均支付 季度奖金在下一个季度按月平均发放（或在本季度考核后一次性发放）年终奖金在当年年底发放一半，另一半留作风险奖金。如果高管层在工作中未发生重大问题，风险奖金在次年年底全额兑现；出现问题的，依据金岛公司奖惩制度扣减部分后发放 Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-20-金岛公司下属分子公司经营层年薪制金岛公司下属分子公司经营层年薪制v适用范围：适用范围：金岛公司下属分子公司经营层v年薪结构：年薪结构：包括基本年薪和效益年薪 v年薪总额年薪总额公式公式22、1：年薪总额=基本年薪效益年薪 =目标年薪基本年薪比例（30）目标年薪效益年薪比例（70）v目标年薪目标年薪 公式公式2：目标年薪=基准年薪企业系数其中，基准年薪根据金岛公司的经济效益和承受能力为基础来确定；企业系数根据总资产、净资产、主营业务收入、利润总额、员工人数和外部市场份额等六项指标综合计算的企业得分排序确定v实发年薪实发年薪公式公式3：实发年薪=基本年薪 季度奖金年终奖金 =基本年薪 效益年薪/4 40季度考核系数效益年薪60年度考核系数 v年薪发放年薪发放基本年薪根据出勤天数按月平均支付 季度奖金在下一个季度按月平均发放（或在本季度考核后一次性发放）年终奖金在当年年底发放一半，另一23、半留作风险奖金。如果经营层在工作中未发生重大问题，风险奖金在次年年底全额兑现；出现问题的，依据金岛公司奖惩制度扣减部分后发放 Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-21-企业系数确定的原则和方法企业系数确定的原则和方法指标名称指标名称指标特征指标特征权重权重单项分值单项分值总资产总资产该企业占有的公司资源0.15150净资产净资产表示企业履行民事责任的能力0.10100主营业务收入主营业务收入表示经营规模和在市场的地位、作用0.30300利润总额利润总额表示经营成果规模 0.15150员工人数员工人数表示企业的管理24、难度及安置 效益0.10100外部市场份额外部市场份额表示企业开拓市场难度0.20200合计合计1.001000v客观地评价下属分子公司的基本素质、盈利能力和发展能力及其在金岛公司整体发展中的地位和作用v促进企业转换经营机制，增强各分子公司在市场上的竞争力，实现资产增值保值v按照经济规模的大小和运营质量的优劣划分企业级别，并相应确定经营层的待遇。强化激励和约束机制，促进优胜劣汰，优化组合，调整结构，鼓励分子公司向现代化方向发展v 级别评价指标的设置，参照国际通用指标，结合金岛公司下属分子公司的特点及现状，以调动分子公司开拓进取的积极性 确定原则确定原则方法方法v企业级别确定采用总资产、净资产、25、主营业务收入、利润总额、人员数量和外部市场份额（指油田以外的社会市场）等六项指标 v对各评价因素分级，依此对各分子公司进行评价，并根据得分确定公司级别和企业系数Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-22-薪酬调整薪酬调整考核年度结束后，金岛公司根据每个经营者的考核结果，按照一定的比例上浮考核年度结束后，金岛公司根据每个经营者的考核结果，按照一定的比例上浮和下调其基准年薪：和下调其基准年薪：v年度考核结果为A，基准年薪上调一档，当基准年薪上调至最高档时，不再上调v年度考核结果为B，基准年薪保持不变v连续两年年度考核结26、果为C，基准年薪下调一档，当基准年薪下调至最抵挡时，不再下调，直接解除职务 Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-23-目录目录1.概述概述2.年薪制年薪制金岛公司高管层年薪制金岛公司高管层年薪制分子公司经营层年薪制分子公司经营层年薪制3.总部薪酬体系总部薪酬体系薪酬元素薪酬元素薪酬总额控制薪酬总额控制岗位绩效工资制岗位绩效工资制协议工资制协议工资制岗位薪酬定级与薪酬调整岗位薪酬定级与薪酬调整Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-24-27、总部薪酬设计的目的与原则总部薪酬设计的目的与原则v重新设计薪酬体系的目的在于充分发挥薪酬的激励作用，对员工为金岛公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励，即：使薪酬与岗位价值紧密结合使薪酬与员工业绩紧密结合使薪酬与本所发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合薪酬设计薪酬设计的目的的目的v公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向v竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向v激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向；开放不同薪酬晋升通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会v经济性原则：薪酬水平须与金岛公司的经济效益和承受能力保持一致 薪酬设计薪酬设计的原则的原28、则Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-25-通过价值评价体系确定薪酬组成元素通过价值评价体系确定薪酬组成元素岗位评价体系（事）岗位评价体系（事）员工评价体系（人）员工评价体系（人）绩效评价价价价价值值值值评评评评价价价价体体体体系系系系绩效工资岗位薪酬基本工资薪薪薪薪酬酬酬酬元元元元素素素素价值评价价值评价薪酬确定薪酬确定岗位价值评价个人价值评价福利保障年终奖金Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-26-每每一个元素都被赋予现实的意义29、一个元素都被赋予现实的意义基础保障基础保障基本工资基本工资工龄感谢工龄感谢岗位贡献岗位贡献业绩奖励业绩奖励年功年功工资工资岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资薪酬元素薪酬元素制定薪酬的指导思想制定薪酬的指导思想员工满意度员工满意度反映影响Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-27-岗位薪酬的确定岗位薪酬的确定岗位薪酬的概念：是根据岗位评价结果、参考员工技能因素所确定的薪酬总额，体现了员工的岗位价值和技能水平v岗位评价岗位评价根据岗位工作特点与性质建立不同的职系；不同职系采取不同的岗位评价方法，对岗位价值进行评估；出具每30、个岗位的评估结果，从而确定其相对价值，并将岗位分级v岗内分档岗内分档根据岗位工作特点与性质，确定该岗位可享受的最低和最高薪酬标准，即在每级间划分若干档次，并赋予不同的岗位等级系数v岗位薪酬确定岗位薪酬确定根据员工的不同技能水平、表现的优异程度，确定员工的岗位薪酬。技能高、表现优异的员工其岗位薪酬高，技能低、表现差的员工岗位薪酬低v公式公式1：岗位薪酬岗位基薪岗位等级系数 岗位工资+绩效工资+年终奖金v岗位薪酬确定原则岗位薪酬确定原则以薪定岗，薪随岗变岗位价值与技能相结合鼓励专精所长，在各自的岗位薪酬晋级通道中发展Copyright 2005 By Alliance PKU Management31、 Consultants Ltd.-28-金岛公司薪酬元素金岛公司薪酬元素为了保障员工的基本生活而设定的工资单元。基本工资的确定参照东营市政府规定的最低生活保障金标准，其金额不低于当地的最低生活保障金，暂定为每月400元 1.基本工资基本工资为了体现岗位价值和反映员工积累的经验而设定的工资单元，主要取决于岗位性质和工作内容，是岗位薪酬中的固定部分。岗位工资=岗位薪酬固定比例 2.岗位工资岗位工资依据员工通过努力而取得的工作绩效来确定的工资单元，是岗位薪酬中浮动部分。绩效工资=岗位薪酬浮动比例70%3.绩效工资绩效工资依据员工的工作经验积累和为本公司累积贡献年限来核定的工资单元，不随岗位的变化而32、变化，鼓励职工长期稳定地为金岛公司工作。非金岛公司年功工资1元/月，金岛公司年功工资2元/月5.年功工资年功工资津津补贴：补贴：根据国家、地方、行业、企业等有关规定，金岛公司对员工所给予的补助，包括夜班津贴、海滩补贴、水电补贴、住房补贴等福利：福利：员工所能享受到的福利待遇，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金等 应扣项目：应扣项目：个人收入的扣减项，包括应由员工承担的个人所得税、各项保险、住房公积金、缺勤扣除额及其它应由员工承担的部分附加工资参照金岛公司有关制度执行 6.附加工资附加工资依据金岛公司年度经营情况及员工通过努力而取得的工作绩效来确定的工资单元，是岗位33、薪酬中相对变动的一部分。年终奖金=岗位薪酬浮动比例30%4.年终奖金年终奖金Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-29-金岛公司总部薪酬总额（不包括年薪制人员）金岛公司总部薪酬总额（不包括年薪制人员）金岛公司总部薪酬总额通过建立工效挂钩机制，对总部薪酬总额进行控制。每年总部薪酬总额不能超过金岛公司主营业务收入的0.4%薪酬薪酬总额总额构成构成薪酬薪酬总额总额确定确定原则原则保健性薪酬总额：是薪酬总额中与编制相关的部分，包括一年内总部全体员工的基本工资总额、岗位工资总额、附加工资总额、年功工资总额激励性薪酬总额：是薪34、酬总额中与效益相关的部分，是薪酬总额扣除保健性薪酬各元素以后的其他部分 目标薪酬总额的确定目标薪酬总额的确定v金岛公司总部目标薪酬总额参照前三年的薪酬总额进行调整，权重分别为A、B、C，A+B+C=1其中：n表示年份，kn-1=A,kn-2=B,kn-3=C，预计增长率根据薪酬（不包括年终奖）的预算结果确定，通常不高于金岛公司主营业务预计增长率。1+预计增长率目标薪酬总额n=实际薪酬总额n-i总人数n-ikn-i总人数ni=13公式公式2：v金岛公司总部目标薪酬总额也将被分解为：目标薪酬总额=目标保健性薪酬总额+目标激励性薪酬总额 =目标保健性薪酬总额n+目标激励性薪酬总额n Copyrigh35、t 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-30-金岛公司总部薪酬总额（不包括年薪制人员）续金岛公司总部薪酬总额（不包括年薪制人员）续实际薪酬总额的确定实际薪酬总额的确定v实际保障性薪酬总额实际保障性薪酬总额公式公式3：实际保障性薪酬总额=目标保障性薪酬总额保障性薪酬调整数 =目标基本工资总额+目标岗位工资总额+目标年功工资总额目标附加工资总额保障性薪酬调整数 保障性薪酬调整数指经金岛公司薪酬与考核管理委员会批准的因人员编制变动、保健性薪酬总额构成元素发生变化等原因而引起目标保健性薪酬总额发生变化的变动数v实际激励性薪酬总额实际激励性薪36、酬总额实际激励性薪酬总额的挂钩指标：金岛公司主营业务收入、净利润、总部职能部门管理费用（除人工费），权重分别为D、E、F，D+E+F=1；公式公式4：实际激励性薪酬总额=目标薪酬总额金岛公司效益系数 =（部门绩效工资总额+部门年终奖金总额）金岛公司效益系数公式公式5：公司效益系数=其中：为修正系数，建议取0.9，金岛公司可以根据实际情况进行调节v实际薪酬总额实际薪酬总额公式公式6：实际薪酬总额=实际保障性薪酬总额+实际激励性薪酬总额1+R-1 D+P-1 E+1-CF 实际主营业务收入目标主营业务收入R=实际净利润目标净利润P=实际管理费用（除人工费）目标管理费用（除人工费）C=Copyrig37、ht 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-31-总部人员薪酬结构总部人员薪酬结构岗位绩效工资制岗位绩效工资制v适用范围：总部职能部门负责人、一般职能人员适用范围：总部职能部门负责人、一般职能人员v总部职能部门负责人薪酬结构总部职能部门负责人薪酬结构公式公式7：薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资季度个人考核系数季度金岛公司效益系数+年终奖金年度个人考核系数年度金岛公司效益系数+年功工资+附加工资v一般职能人员薪酬实际总额一般职能人员薪酬实际总额公式公式8：部门一般职能人员实际薪酬总额=保障性薪酬总额n+（绩效工资总额n 季度部门考核系38、数季度公司效益系数）+（年终奖金总额n 年度部门考核系数年度公司效益系数）总部一般职能人员薪酬总额在核定时，先根据部门考核系数和公司效益系数核定到部门，再根据个人考核系数核定到个人v部门其他人员薪酬结构部门其他人员薪酬结构公式公式9：薪酬=基本工资+岗位工资+个人绩效工资+个人年终奖金+附加工资 其中：个人绩效工资=（当期绩效工资总额n 季度部门考核系数季度公司效益系数）个人分配系数A 个人年终奖金=（年终奖金总额n 年度部门考核系数年度公司效益系数）个人分配系数B 个人分配系数A=说明：季度、年度部门考核系数和季度、年度个人考核系数根据季度、年度考核结果确定；核定后的绩效工资在下一季度按月平39、均发放（或在本季度考核结束后一次性发放），年终奖金下年度初发放基基本本公公式式绩效工资个人季度考核系数（绩效工资n 个人季度考核系数n）个人分配系数B=绩效工资个人年度考核系数（绩效工资n 个人年度考核系数n）v基本工资基本工资=400=400元元/月月v岗位工资岗位工资=岗位薪酬岗位薪酬固定比例固定比例v绩效工资绩效工资=岗位薪酬岗位薪酬浮动比例浮动比例70%70%v年终奖金年终奖金=岗位薪酬岗位薪酬浮动比例浮动比例30%30%固定比例浮动比例部门负责人5050一般职能人员6040各类人员固定、浮动比例表：各类人员固定、浮动比例表：Copyright 2005 By Alliance PKU40、 Management Consultants Ltd.-32-特殊人员薪酬结构特殊人员薪酬结构协议工资制协议工资制v适用范围：适用范围：以外部招聘的特殊人才为主，外部招聘人员所从事岗位必须是金岛公司现有人力资源不能满足的岗位。范围包括名优院校优秀毕业生、总部或业务单位人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。v薪酬结构：薪酬结构：设立工资特区，通过谈判确定薪酬结构与薪酬总额工资特区人员工资以双方谈判确定的发放形式为依据。如为年薪制，应以签订的劳动合同中所规定的考核结果为依据；如为结构工资制，根据双方谈判确定的工资构成因素并参照前述各类工资制规定发放v工资特区设立的原41、则工资特区设立的原则谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据本单位经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥 v工资特区人才的退出：工资特区人才的退出：针对工资特区内的人才，年底根据劳动合同进行年度考核有以下情况者自动退出人才特区：考核总分低于预定标准；人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-33-应届毕业生及其他新招员工薪酬应届毕业生及其他新42、招员工薪酬v适用范围：适用范围：应届毕业生和其他新招员工 v应届毕业生见习期工资标准：应届毕业生见习期工资标准：应届毕业生在见习期内享受见习期工资v非应届毕业生新招员工试用期工资标准非应届毕业生新招员工试用期工资标准非应届毕业生新招员工在试用期内，按所在岗位的岗位工资80%计发试用期满后按照所在岗位享受本岗位薪酬系列 学历中专/技校/职高及以下大学专科大学本科硕士博士见习期工资Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-34-岗位薪酬的定级岗位薪酬的定级v本次薪酬调整中，员工初始薪酬等级按照个人被聘岗位以及个人能力进行综43、合评定 1v学校应届毕业生和没有同行业工作经验的初任者正式录用后原则上进入所聘岗位对应职级的最低等级（即本岗位起薪级）2v新录用的有经验同行业员工，参考业务单位同岗位人员的薪酬标准并考虑其在原单位的薪酬标准或谈判价格确定所聘岗位对应职级所在等级3v新提升的中层人员原则上由该岗位的最低级别开始，如果需要定其他级别，需由本单位最高领导人批准后方可执行4v所有岗位薪酬等级范围在所属职系内，在没有改变岗位的情况下，一般不低于该职系最低级别薪酬额度，也不高于最高级别薪酬额度 5v一人兼任不同岗位时，岗位薪酬的确定采用就高原则，不发双岗薪酬6Copyright 2005 By Alliance PKU M44、anagement Consultants Ltd.-35-薪酬的调整薪酬的调整薪酬的整体调整薪酬的整体调整薪薪酬酬调调整整薪薪酬酬的的个个别别调调整整自然调整自然调整岗位变动调岗位变动调整整v薪酬的整体调整是指全体员工的薪酬总额向上或向下调整 v薪酬的整体调整形式分为基本工资、附加工资和岗位薪酬的调整基本工资、附加工资的调整：根据国家相关政策、地区、行业工资水平、人才市场供给状况等外在因素的变化而作相应的调整 岗位薪酬的调整：根据年度经营状况和经济效益对岗位薪酬水平进行调整，调整方法是重新确定岗位基薪，调整周期与调整幅度根据金岛公司效益与发展情况决定v薪酬的自然调整是指根据员工个人努力程度不45、同，在其职系、职级的岗位薪酬晋级通道内对其岗位薪酬总额向上或向下调整 v薪酬的自然调整采用积分累进制度v非降职岗位变动时，如前后岗位在同一职系、职级系列内，保持薪酬级别不变；如不在同一职系、职级系列内，按向上靠拢的原则，定为与原级别最接近的级别v降职岗位变动时，按新岗位确定其薪酬水平 Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-36-薪酬的自然调整薪酬的自然调整设置员工晋级通道设置员工晋级通道v根据岗位性质将金岛公司员工（除年薪制人员）划分在几类职系内：中层管理职系：包括金岛公司总部职能部门负责人职能职系：包括金岛公司总46、部职能部门普通职能人员v各职系人员的岗位薪酬划分若干等级，为业绩优秀、技能持续上升的员工提供薪酬晋级的空间v当员工的岗位薪酬达到本岗位薪酬档位上限时，需要考虑通过岗位晋升来实现岗位薪酬的晋级 员工的薪酬晋/降级通过对各因素进行评定，采用积分累进的方式计算结果采用积分累进制度开展晋采用积分累进制度开展晋/降级评定降级评定v确定晋/降级标准：对中层管理人员、一般职能人员设置不同的晋/降级标准v确定晋/降级评定的积分因素，各因素积分只在考核当年有效：绩效：员工年终考核排名奖惩：获得董事长（总经理）特别奖或出现重大过错职称：评定当年获取社会职称的情况学历：评定当年获取学历的情况在金岛公司工龄：不同学历47、人员的工龄增长v中层管理职系人员、职能职系人员采用积分累进制度进行评定，达到晋/降级标准时，每次晋/降一个职级Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-37-薪酬自然调整的标准及评定因素薪酬自然调整的标准及评定因素职系中层管理职系 职能职系晋级标准3025降级标准2010因素因素1-绩效：根据当年年终考核排名确定等级ABCDE比例分值25155510因素因素2-奖惩：根据当年奖惩情况确定董事长（总经理）特别奖重大过错分值510-5-20 因素因素3-学历：根据当年学历提高情况确定大专本科硕研博研分值12510因素因素448、-在金岛公司工龄：根据不同学历人员工龄增长确定大专本科硕士博士分值1234因素因素5-社会职称：根据当年社会职称晋升确定助理级中级副高级正高级分值1234薪酬积分评定因素薪酬积分评定因素薪酬自然调整的标准薪酬自然调整的标准v中层管理职系、职能职系人员的积分因素为绩效、奖惩、学历、在金岛公司工龄、社会职称v积分因素分数累计后，根据分数进行晋/降级：不同职系人员的晋/降级标准v岗位薪酬等级调整过程中，若目前等级已经达到本岗位薪酬档位晋升通道的最高级，则岗位薪酬等级不再调整，除非该员工转入其他晋升通道Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consulta49、nts Ltd.-38-导读导读 薪薪酬方案酬方案 考考核方案核方案概述概述Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-39-目录目录绩效考核绩效考核概述概述 考核考核要素要素 考核考核维度维度 总部总部考核考核公司高公司高层层考核考核业务单业务单位及位及经营层经营层考核考核Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-40-绩效考核的原则绩效考核的原则与战略相匹配 重要性原则定性与定量考核相结合结果导向与过程导向相结合公平、公正、公开 财务指标与非50、财务指标相结合Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-41-绩效指标的特点和原则绩效指标的特点和原则特点特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART-SMART-精明原则精明原则Specific 具体的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 有结果导向性的Timed 有时间性的Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-51、42-绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划规划发展发展评估评估激励与支持激励52、与支持绩效管理流程Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-43-目录目录绩效考核绩效考核概述概述 考考核要素核要素 考核考核维度维度 总总部考核部考核公司高公司高层层考核考核业务单业务单位及位及经营层经营层考核经考核经Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-44-考核组织考核组织人力资源部人力资源部战略发展部战略发展部财务部财务部其它相关部门其它相关部门v审批集团考核管理规定及相关制度制定、修订v审定集团的各种考核政策、考核方案、考核指标v53、审议并确定考核结果v受理考核申诉v集团绩效考核工作的具体组织和执行机构v调整和修订集团绩效考核体系以及考核管理办法v负责组织制定集团总部部门、个人的绩效考核指标v组织实施考核，对考核过程进行监督与检查v根据数据提供部门所提供的数据，对部门和个人的定性指标进行打分v收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果v接收各部门和个人的考核申诉，并落实具体调查工作v在考核周期内全程参与目标值的商定、变更v向人力资源部提供部门考核的相关数据v负责考核数据的提供及考核工作的配合等v集团下属业务单位及其经营层考核工作的具体组织和执行机构战略发展部战略发展部考核与薪酬委员会考核与薪酬委员会v集团考核的最高54、决策机构考核组织定位主要职责v集团战略、经营目标、工作计划确定的组织者和参与者v数据提供部门Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-45-考核周期考核周期季度季度年度年度每季度首月的每季度首月的1日日10日日每年的每年的1月月11日日21日日（如果春节在元月，则在春节前（如果春节在元月，则在春节前完成）完成）每季度末月的每季度末月的2025日日每年的每年的12月月1日日20日日完成上季度考评完成上季度考评制定下季度考评指标制定下季度考评指标季度奖金季度奖金年终奖金年终奖金考核分季度和年度考核两种，分别决定季度绩效工资55、和年度奖金Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-46-指标组合和权重指标组合和权重v考核指标的权重表示单个考核指标在考核指标体系中的相对重要程度v指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用v指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异v对于特别关键，影响全局性的指标可设立为一票否决指标v如安全工作没有按标准完成，本周期内的考核得分为0分v对于特别重要，影响整体工作的指标可设立为单项否决指标，并增加权重，若该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分Copyrig56、ht 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-47-考核得分的计算考核得分的计算定性定性考核考核指标指标总部部门负责人考核主体总部部门负责人考核主体部门分管领导（40）其它集团高层领导（60）总部其它人员考核主体总部其它人员考核主体直接上级总部部门考核主体总部部门考核主体部门分管领导（40）其它集团高层领导（60）财务委派人员考核主体财务委派人员考核主体集团总部直接上级定量定量考核考核指标指标由总部考核组织部门战略发展部及人力资源部根据实际完成情况，按照各指标计算规则直接计由总部考核组织部门战略发展部及人力资源部根据实际完成情况，按照各57、指标计算规则直接计算得出算得出Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-48-总部部门总部部门总部部门负责人总部部门负责人总部职能人员总部职能人员定量指标由人力资源部（战略发展部）直接计算得分定量指标由人力资源部（战略发展部）直接计算得分业务单位业务单位业务单位经营层业务单位经营层v人力资源部或战略发展部负责向数据提供部门收集实际完成数据，根据定量指标以及相应得分规定计算得分人力资源部或战略发展部负责向数据提供部门收集实际完成数据，根据定量指标以及相应得分规定计算得分集团总部人力资源部负责进行考核得分计算集团总部人力资58、源部负责进行考核得分计算董事会负责进行考核得分计算董事会负责进行考核得分计算业务单位考核总部考核董事长董事长总经理总经理副总经理副总经理Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-49-考核结果运用考核结果运用v总部部门和业务单位的考核系数直接决定其绩效工资实际发放总额v业务单位经营层考核结果直接决定个人季度绩效工资、年度奖金v其它人员个人考核结果直接影响个人季度绩效工资、年度奖金Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-50-目录目录绩效考核绩59、效考核概述概述 考考核要素核要素业务单业务单位及位及经营层经营层考核考核 考核考核维度维度 总总部考核部考核公司高公司高层层考核考核Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-51-20002000年度财富全球年度财富全球年度财富全球年度财富全球10001000强中，强中，强中，强中，4040的公司都采用了平衡分数卡的方法的公司都采用了平衡分数卡的方法的公司都采用了平衡分数卡的方法的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效来控制企业的绩效来控制企业的绩效来控制企业的绩效资料来源：资料来源：资料来源：资料来源：Gart60、ner Group Inc.Gartner Group Inc.平衡计分卡系统是企业绩效考核最为有效的工具，金岛的绩效考平衡计分卡系统是企业绩效考核最为有效的工具，金岛的绩效考核体系也将采用平衡计分卡系统核体系也将采用平衡计分卡系统v平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具v传统财务指标的缺陷：v以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向v当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余61、的表现v由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化v片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善v平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-52-平衡计分卡从企业战略出发，包含了财务、客户、内部运营、学平衡计分卡从企业战略出发，包含了财务、客户、内部运62、营、学习与成长四个维度的考核指标习与成长四个维度的考核指标客户客户我们的客户如何看待我们？内部运营内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务财务我们的股东如何看待我们？学习成长学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景企业愿景和战略和战略n平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：财务层面财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，63、财务计划等。学习成长学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？n平衡记分卡体系包括事前和事后指标n平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现n企业战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-53-平衡计分卡通过确定企业关键成功因素及其衡量标准和目标平衡计分卡通过确定企业关键成功因素及其衡量标准和目标值，从而衡量企业战略的执行情况值，从而衡量企业战略的执行情况以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广以平衡记分64、卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施平衡记分卡体系的实施1.1.企业战略企业战略从面向企业中长期经营目标和发展方向的企业战略入手2.2.不同领域的关键成不同领域的关键成功要素功要素确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标3.3.衡量标准和目标值衡量标准和目标值基于这些成功要素，有针对性的制定相应的衡量指标和目标值，以跟踪企业在这些方面取得的进步4.4.实施实施收集实际绩效数据，形成平衡记分卡并以此作为对部门考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使企业获得持续性改进的能力从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的65、衡量指标和目标值利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过平衡记分卡判断部门是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-54-平衡计分卡四个维度指标具有因果关系，财务目标的实现是平衡计分卡四个维度指标具有因果关系，财务目标的实现是客户、内部运营、学习和成长维度指标实现的结果客户、内部运营、学习和成长维度指标实66、现的结果学习与成长面n提高员工技能水平n吸引和留住关键人才结结果果导导向向内部营运面n提高市场研究和新项目论证水平n提高公司战略规划水平客戶面n提高目标市场占有率n保留老顾客财务面n净资产收益率n增加销售收入后向指标先行指标(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)正面影响(+)(+)(+)示例示例平衡计分卡特别强调描述指标背后的因果关系，借平衡计分卡特别强调描述指标背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。成而达到最终的财务目标。Copyright 2005 By Alliance PKU Manageme67、nt Consultants Ltd.-55-4.1创建公司积极良好的企业文化4.2持续提高公司职工技能水平4.3吸引和留住公司关键人才3.1提高总部市场研究和新项目论证水平3.2提高分子公司销售管理水平3.3提高分子公司质量管理水平3.4加强分子公司技术创新能力3.5提高公司战略控制水平3.6提高资产管理水平3.7提高公司财务监控和运营能力3.8提高公司人力资源管理水平3.9强化公司审计管理3.10提高总部行政管理效率3.11完善后勤保障，确保生产经营正常进行2.1提高目标市场占有率2.2保留老客户，提高客户忠诚度2.3提高客户获利能力1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理68、的财务结构集团发展战略及经营目标集团发展战略及经营目标财务客户内部营运学习与成长1 12 23 34 4集团发展战略及经营目标要求集团具备下列不同维度的关键成功要素集团发展战略及经营目标要求集团具备下列不同维度的关键成功要素Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-56-公司发展战略及经营目标提高净资产收益率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高目标市场占有率发展新客户提高客户满意度加强客户关系管理和维护提高市场研究和新项目论证水平水平提高销售管理水平加快分子公司69、技术创新能力提高分子公司质量管理水平强化公司审计管理水平持续提高员工技能水平创建良好的企业文化吸引和留住关键人才这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展战略及经营目标以最终实现企业的发展战略及经营目标提高战略控制水平提高资产管理水平保留老客户，提高客户忠诚度提高客户获利能力加强客户反馈提高财务监控和运营能力提高人力资源管理水平提高行政管理效率完善后勤保障Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-57-以财务方面的关键成功因素为例，绩效指70、标的因果关系图以财务方面的关键成功因素为例，绩效指标的因果关系图提高净资产收益率净资产收益率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构净利润率总资产周转率核心指标核心指标一般指标一般指标战略发展部集团、战略发展部、财务部、战略发展部部长、财务部部长、委派财务主管提高净利润息税后利润集团、业务单位关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标财务杠杆系数1.11.1.11.31.21净资产回报率净资产回报率=净利润率净利润率总资产周转率总资产周转率财务杠杆系数财务杠杆系数Copyright 2005 By Alliance PKU Management71、 Consultants Ltd.-58-财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续）财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图（续）提高净利润息税后净利润提高税前利润税前利润总额核心指标核心指标一般指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门增加销售收入销售收入集团、各业务单位降低成本费用成本费用率降低固定成本降低变动成本降低销售费用变动成本率销售费用率控制和降低管理费用管理费用降低财务费用财务费用降低资金占用流动资金固定成本集团、胜岛、工程成本费用总额集团总部各部门、思远、石油机械厂、农牧副、抽油机修造财务部关键成功因素关键绩效指标1.1.1.1.11.72、1.1.11.1.1.21.1.11.1.1.2.11.1.1.2.31.1.1.2.41.1.1.2.21.1.1.2.51.1.1.2.5.1Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-59-财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续续)提高资产利用率总资产周转率提高库存周转率提高应收帐款周转率提高应付帐款周转率库存周转率应收帐款周转率应付帐款周转率1.2.11.2.21.2.31.2核心指标核心指标一般指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要73、负责部门胜岛、东利电气提高现金周转率现金周转率1.2.4提高固定资产周转率固定资产周转率1.2.5加大当期应收帐款回收加大历史应收帐款催收帐款回收率应收帐款清欠率1.2.2.11.2.2.2财务部、财务部部长、预算管理岗集团关键成功因素关键绩效指标Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-60-财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续续)控制合理的财务结构财务杠杆系数控制合理的资产负债比率控制短期偿债能力资产负债比率流动比率1.3.11.3.21.3核心指标核心指标一74、般指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标主要负责部门财务部Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-61-目录目录绩效考核绩效考核概述概述 考考核要素核要素业务单业务单位及位及经营层经营层考核考核 考核考核维度维度 总总部考核部考核公司高公司高层层考核考核Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-62-对公司高管层的考核由董事会进行，根据公司的战略目标和对公司高管层的考核由董事会进行，根据公司的战略目标和年度经营计划设定考75、核指标、指标权重和考核标准年度经营计划设定考核指标、指标权重和考核标准董事会高管层公司战略目标年度经营计划高管层考核方案实现公司经营业绩持续增长实现公司业务结构合理化实现公司体制和机制的成功转型使公司具备持续发展基础销售收入利润外部市场比例集团管控能力考核周期考核指标指标权重考核标准Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-63-对董事长进行季度考核与年度考核，主要考核净资产收益对董事长进行季度考核与年度考核，主要考核净资产收益率、销售收入和外部市场销售比例率、销售收入和外部市场销售比例绩效指标权重指标定义/公式信息来76、源净资产收益率40%净利润/净资产*100%财务报表销售收入30%销售收入财务报表外部市场销售比例30%胜利油田外部市场销售收入/总销售收入*100%销售统计报告董事长考核考核周期：年度/季度Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-64-对总经理进行季度考核与年度考核，同样主要考核净资产对总经理进行季度考核与年度考核，同样主要考核净资产收益率、销售收入和外部市场销售比例收益率、销售收入和外部市场销售比例绩效指标权重指标定义/公式信息来源净资产收益率30%净利润/净资产*100%财务报表销售收入20%销售收入财务报表外77、部市场销售比例30%胜利油田外部市场销售收入/总销售收入*100%销售统计报告新产品销售收入10%新产品销售收入销售统计报告集团整体管控能力10%董事会考评董事会分析报告绩效指标权重指标定义/公式信息来源净资产收益率40%净利润/净资产*100%财务报表销售收入30%销售收入财务报表外部市场销售比例30%胜利油田外部市场销售收入/总销售收入*100%销售统计报告考核周期：季度考核周期：年度总经理考核Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-65-对副总经理考核与总经理考核类似，在年度考核中重点突出对副总经理考核与总经理78、考核类似，在年度考核中重点突出分管业务或职能的业绩分管业务或职能的业绩绩效指标权重指标定义/公式信息来源净资产收益率15%净利润/净资产*100%财务报表销售收入10%销售收入财务报表外部市场销售比例15%胜利油田外部市场销售收入/总销售收入*100%销售统计报告新产品销售收入10%新产品销售收入销售统计报告分管业务/职能业绩 50%董事会考评董事会分析报告绩效指标权重指标定义/公式信息来源净资产收益率40%净利润/净资产*100%财务报表销售收入30%销售收入财务报表外部市场销售比例30%胜利油田外部市场销售收入/总销售收入*100%销售统计报告考核周期：季度考核周期：年度副总经理考核为简便79、起见：可主要采用该副总经理所分管业务或职能的定量指标系数作为其考核系数Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-66-对定量指标主要采用单一区间线性评分法对定量指标主要采用单一区间线性评分法净资产收益率，采用单一区间线性评分法实际净资产收益率与目标值相比，比率值每增减1%，考核系数相应增减0.1，减少10%以上，考核系数为0，超过10%以上，全部计为2.0，如下表所示：A=实际净资产收益率-目标净资产收益率-0.1以下-0.1A0.10.1以上考核系数评分0（A+0.1）*102.0销售收入，采用单一区间线性评分法销售80、收入与目标值相比，完成比例每增减1%，考核系数相应增减0.025，完成比例不足60%，考核系数为0，超过40%以上，全部计为2.0，如下表所示：A=实际销售收入/目标销售收入0.60.6A1.41.4 考核系数评分0（A+0.4）*2.52.0样例样例Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-67-对于集团整体管控能力，采用对于集团整体管控能力，采用描述法进行分级打分评价描述法进行分级打分评价评价要素评价标准权重得分A（卓越）B（优秀）C（良好）D（较差）1.20，1.15，1.10，1.051.00，0.95，0.981、00.85，0.80，0.75，0.700.65，0.60，0.50业务统筹业务层次清楚，业务定位明确，各业务发展策略目标清楚，业务协同很好，保持整体平衡业务层次清楚，业务定位明确，各业务发展策略目标清楚，业务协同较好业务层次清楚，业务定位明确，各业务发展策略目标模糊业务层次不清楚，业务定位不明确，各业务发展策略目标模糊25%授权激励对业务单位经营层授权充分，激励有效，经营层素质很高，积极性高涨对业务单位经营层授权比较充分，激励比较有效，经营层素质较好，积极性较高对业务单位经营层授权不很充分，激励效果一般，经营层素质一般，积极性不高对业务单位经营层授权不足，缺乏激励，经营层素质不高，缺乏积极性82、25%管理控制对业务单位的战略、人事、信息和权限控制有力，管理高效有序对业务单位的战略、人事、信息和权限多数控制有力，管理有序对业务单位的战略、人事、信息和权限部分控制有力，部分控制不力对业务单位的战略、人事、信息和权限缺乏控制，管理松散25%文化凝聚集团整体形成统一良好的企业文化，对各业务单位形成很强的影响力和凝聚力集团形成良好的企业文化，对主要业务单位具有很强的影响力和凝聚力集团形成较好的企业文化，但对业务单位缺乏影响力集团整体缺乏统一良好的企业文化，对业务单位缺乏文化凝聚力25%合计100%Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consult83、ants Ltd.-68-考核结果除用于奖金发放外，年度考核还将影响经营考核结果除用于奖金发放外，年度考核还将影响经营者的基准年薪调整者的基准年薪调整 年度考核结束后，根据考核系数对考核结果进行分级，并据此上浮或下调经营层的基准年薪：（一）年度考核结果为A时，基准年薪上调一档，当基准年薪上调至第六档时，不再上调；（二）年度考核结果为B时，基准年薪保持不变；（三）连续两年年度考核结果为C时，基准年薪下调一档，当下调前基准年薪已经是第一档时，直接解除职务。年度考核结果评级年度考核系数（K）基准年薪调整AK1.3上调一档B0.7K1.3保持不变CK0.7下调一档Copyright 2005 By A84、lliance PKU Management Consultants Ltd.-69-目录目录绩效考核绩效考核概述概述 考考核要素核要素业务单业务单位及位及经营层经营层考核考核 考核考核维度维度 总总部考核部考核公司高公司高层层考核考核Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-70-总部部门考核流程总部部门考核流程定性指标定量指标部门负责人向考核主体提交季度工作报告得到各定量指标的最终得分人力资源部根据指标组合以及各指标权重计算出部门综合考核得分提交给集团薪酬与考核委员会讨论董事长签字审批各考核主体对每个指标打分加权计85、算每个指标的加权平均分数据提供部门向人力资源部提交数据人力资源部计算每个指标得分考核结果反馈给被考核人制定绩效改进计划资料收集资料收集1-41-4日日统计汇总统计汇总8-108-10日日审批审批评分评分5-75-7日日反馈反馈战略发展部组织制定集团年度经营计划战略发展部组织分解为各部门的年度、季度工作计划和目标董事会审批人力资源部组织确定考核指标薪酬与考核委员会审批绩效指标制定流程绩效指标制定流程考核流程考核流程Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-71-总部部门考核内容总部部门考核内容样例样例财务部考核指标Cop86、yright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-72-总部部门负责人考核总部部门负责人考核v考核流程与部门考核相同v部分考核指标有所不同v考核系数计算方式不同v部门负责人考核系数=部门负责人综合考核得分/100v部门考核系数=部门综合考核得分/（部门综合考核得分/部门数量）Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-73-总部部门员工个人考核流程总部部门员工个人考核流程被考核人向部门负责人提交工作报告人力资源部整理汇总部门负责人根据指标组合以及各指标权重计算87、个人综合考核得分提交给集团薪酬与考核委员会审批董事长签字部门负责人对定性和定量指标打分考核结果反馈给被考核人制定绩效改进计划资料收集资料收集1-41-4日日统计汇总统计汇总8-108-10日日审批审批评分评分5-75-7日日反馈反馈部门工作计划和目标人力资源部审核部门负责人和被考核人共同商定考核指标和目标部门主管领导审批绩效指标制定流程绩效指标制定流程考核流程考核流程v员工个人考核的定性和定量指标都由部门负责人直接打分v员工个人考核系数=个人综合考核得分/（员工个人综合考核得分/部门员工人数）Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultan88、ts Ltd.-74-总部部门员工个人考核内容总部部门员工个人考核内容样例样例出纳岗：Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-75-除了平衡计分卡考核指标，个人非常规工作考核也可以考核除了平衡计分卡考核指标，个人非常规工作考核也可以考核v主要以任务绩效为考核维度v主要有三种方法：v强制设定权重:将常规考核结果系数与重大临时任务的考核结果系数进行强制性权重分配，加权计算v 按周期折合权重:将重大临时任务的考核结果分数按照考核周期折合计算v 对非常规工作单独进行考核，给予一次性奖励Copyright 2005 By Al89、liance PKU Management Consultants Ltd.-76-年度个人能力评价将作为员工个人考核的辅助，成为人才选拔的重要年度个人能力评价将作为员工个人考核的辅助，成为人才选拔的重要依据依据评评价价对对象象评评价主体价主体部门负责人直接上级、同级、直接下级部门一般人员直接上级、部门同级财务委派人员集团公司直接上级、受派单位直接上级、受派单位同级、受派单位直接下级v能力评价定义：指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。v能力评价类别：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断与决策能力、计划和执行能力以及90、专业知识与技能等七类。v能力评价用途：除高层管理人员外,年度能力评价结果不与本年度工资和奖金直接挂钩，只作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。v能力评价流程：v每年1月1125日完成v由人力资源部或综合管理部负责v各部门负责人组织各考评主体对部门一般人员、财务委派人员进行评价v部门负责人由人力资源部组织各考评主体评价v人力资源部汇总统计v薪酬与考核委员会审批v直接上级将能力评价结果与奖惩决定反馈给被评价人Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-77-目录目录绩效考核绩效考核概述概述 考考核要素核要素业务单业务单位91、及位及经营层经营层考核考核 考核考核维度维度 总总部考核部考核公司高公司高层层考核考核Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-78-战略发展部根据公司战略规划、年度经营计划制定业务单位经营计划，并战略发展部根据公司战略规划、年度经营计划制定业务单位经营计划，并以此为基础与业务单位讨论制定业务单位的绩效考核方案以此为基础与业务单位讨论制定业务单位的绩效考核方案战略发展部业务单位公司战略目标公司年度/季度经营计划业务单位年度/季度经营计划实现公司经营业绩持续增长实现公司业务结构合理化实现公司体制和机制的成功转型使公司具备92、持续发展基础销售收入利润外部市场比例主营业务收入新产品销售收入税前利润外部市场比例业务单位绩效考核方案考核周期考核指标指标权重考核标准Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-79-业务单位绩效考核流程业务单位绩效考核流程定性指标定量指标战略发展部收集相关信息战略发展部根据考核评分规则进行评分薪酬与考核委员会审批董事长签字各单位配合提交相关数据战略发展部将考核结果反馈给各业务单位业务单位分管领导与业务单位负责人面谈，提出绩效改进计划资料收集资料收集审批审批评分评分反馈反馈战略发展部组织制定集团年度经营计划战略发展部组织93、分解为各业务单位的年度/季度工作计划和目标总经理办公会审批战略发展部与业务单位讨论确定业务单位绩效考核方案薪酬与考核委员会审批绩效指标制定流程绩效指标制定流程考核流程考核流程面谈面谈Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-80-业务单位绩效考核指标业务单位绩效考核指标绩效指标权重指标定义/公式信息来源税前利润10%销售收入成本费用财务报表销售收入30%销售收入财务报表应收帐款回收率10%应收帐款/销售收入*100%财务报表外部市场销售比例20%胜利油田外部市场销售收入/总销售收入销售统计报告管理制度完善状况10%战略94、发展部评分制度汇编新产品开发10%新产品开发数量新产品鉴定记录安全生产100%安全事故数量安全生产记录中级以上职称人员比例10%中级以上职称人数/职工总人数*100%人事档案样例样例*业务单位年度绩效考核指标Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-81-由总部和业务单位共同提出主要财务指标的经营目标，并由总部和业务单位共同提出主要财务指标的经营目标，并采用采用HUHU理论复合公式计算考核系数理论复合公式计算考核系数税前利润，采用HU理论复合公式评分法 考核系数K=1+S+C说明：S为超额奖励系数，S=0.8*（Td-95、Tm）/Tm C为少报惩罚系数，C=0.6*（Tb-Td）/Tm，如TbTd，C0 Ta为金岛公司提出的目标值 Tb为业务单位提出的目标值 Tm为考核基准值，Tm=（Ta+Tb）/2 Td为业务单位最后实际完成值 样例样例由上级和下级各自提出经营目标，以双方的算术平均值作为考核基准实际结果大于考核基准，给与加分自报目标小于实际完成，给与减分避免上下级在确定经营目标时无休止地讨价还价避免单纯由上级或下级制定目标时由于信息不对称导致巨大偏差主要思想主要目的Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-82-HU理论理论1：在集96、团要求与实际完成确定的情况下，单：在集团要求与实际完成确定的情况下，单位自报越准确，考核系数越高位自报越准确，考核系数越高实际完成Td100 100 100 100 100 100 100 100 集团要求Ta100 100 100 100 100 100 100 100 单位自报Tb40 60 80 100 120 140 160 200 考核基准Tm=(Ta+Tb)/270 80 90 100 110 120 130 150 超额奖励系数S=0.8*(Td-Tm)/Tm0.34 0.20 0.09 0.00(0.07)(0.13)(0.18)(0.27)少报惩罚系数C=0.6*(Tb-Td97、)/Tm(0.51)(0.30)(0.13)0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 考核系数K=1+S+C0.83 0.90 0.96 1.00 0.93 0.87 0.82 0.73 注：如TBTD，C0，下同Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-83-HU理论理论2：在集团要求脱离实际的情况下，该公式可：在集团要求脱离实际的情况下，该公式可明显减少因此带来的较大偏差明显减少因此带来的较大偏差实际完成Td100 100 100 100 100 100 100 100 集团要求Ta200 200 200 98、200 200 200 200 200 单位自报Tb40 60 80 100 120 140 160 200 考核基准Tm=(Ta+Tb)/2120 130 140 150 160 170 180 200 超额奖励系数S=0.8*(Td-Tm)/Tm(0.13)(0.18)(0.23)(0.27)(0.30)(0.33)(0.36)(0.40)少报惩罚系数C=0.6*(Tb-Td)/Tm(0.30)(0.18)(0.09)0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 考核系数K=1+S+C0.57 0.63 0.69 0.73 0.70 0.67 0.64 0.60 实际完成Td100 199、00 100 100 100 100 100 100 集团要求Ta50 50 50 50 50 50 50 50 单位自报Tb40 60 80 100 120 140 160 200 考核基准Tm=(Ta+Tb)/245 55 65 75 85 95 105 125 超额奖励系数S=0.8*(Td-Tm)/Tm0.98 0.65 0.43 0.27 0.14 0.04(0.04)(0.16)少报惩罚系数C=0.6*(Tb-Td)/Tm(0.80)(0.44)(0.18)0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 考核系数K=1+S+C1.18 1.22 1.25 1.27 1.14 1.100、04 0.96 0.84 在集团要求高出实际完成一倍的情况下：HU理论公式考核系数=0.73传统集团订目标考核系数=实际完成/集团要求=0.5在集团要求为实际完成一半的情况下：HU理论公式考核系数=1.27传统集团订目标考核系数=实际完成/集团要求=2.0Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-84-HU理论理论3：在集团要求与单位自报确定后，实际完成：在集团要求与单位自报确定后，实际完成越多，考核系数得分越高越多，考核系数得分越高实际完成Td40 60 80 100 120 140 160 180 集团要求Ta12101、0 120 120 120 120 120 120 120 单位自报Tb80 80 80 80 80 80 80 80 考核基准Tm=(Ta+Tb)/2100 100 100 100 100 100 100 100 超额奖励系数S=0.8*(Td-Tm)/Tm(0.48)(0.32)(0.16)0.00 0.16 0.32 0.48 0.64 少报惩罚系数C=0.6*(Tb-Td)/Tm0.00 0.00 0.00(0.12)(0.24)(0.36)(0.48)(0.60)考核系数K=1+S+C0.52 0.68 0.84 0.88 0.92 0.96 1.00 1.04 Copyright 102、2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-85-业务单位定性指标采用描述法进行分级打分评价业务单位定性指标采用描述法进行分级打分评价评价要素评价标准权重得分A（卓越）B（优秀）C（良好）D（较差）1.20，1.15，1.10，1.051.00，0.95，0.900.85，0.80，0.75，0.700.65，0.60，0.50制度完备各项管理制度非常健全，公司管理中不存在无法可依的现象各项管理制度比较健全，主要管理制度不存在缺失管理制度建立较多，个别主要管理制度尚不完备管理制度严重缺失，公司管理无法可依，无章可循30%制度完善管理制度的内103、容都非常完整，而且细致具体，可操作性强，且不断修订完善管理制度的内容都非常完整，而且比较细致具体，可操作性强多数管理制度的内容比较完整，但个别不够细致，具体多数管理制度的内容不完整，不细致，不具体30%制度执行“按制度办事”深入人心，人人都能自觉遵守制度，自觉维护制度管理制度被完全遵照执行，违反制度的行为极少管理制度基本能得到遵照执行，违反制度的行为时有发生管理制度基本上没有被执行，违反制度的行为比比皆是40%合计100%样例样例管理制度完善状况考核评分其他定量指标采用与高管考核指标相类似的单区间或多区间线性评价法Copyright 2005 By Alliance PKU Managemen104、t Consultants Ltd.-86-业务单位绩效考核的结果用来确定并发放业务单位的业务单位绩效考核的结果用来确定并发放业务单位的绩效工资总额绩效工资总额实际激励性薪酬总额=（目标薪酬总额目标保健性薪酬总额）业务单位考核系数 实际保健性薪酬总额=目标保健性薪酬总额保健性薪酬调整数 实际薪酬总额=实际保健性薪酬总额+实际激励性薪酬总额 业务单位目标薪酬总额TIp可参照前三年实际人均薪酬总额进行调整，权重分别为K1、K2、K3，K1+K2+K3=1 保健性薪酬总额与业务单位人员编制挂钩保健性薪酬调整数是经金岛公司薪酬与考核委员会批准的因人员编制变动、保健性薪酬总额构成元素发生变化等原因而引起105、目标保健性薪酬总额发生变化的变动数 保健性薪酬总额：是薪酬总额中与编制相关的部分，包括一年内业务单位全体员工的基本工资总额、岗位工资总额、固定支出的福利与津补贴、固定支出的应扣项目。激励性薪酬总额：是薪酬总额中与效益相关的部分，是薪酬总额扣除保健性薪酬各元素以后的其他部分。Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-87-业务单位经营层的考核方案基本等同采用业务单位绩效考业务单位经营层的考核方案基本等同采用业务单位绩效考核方案，部分业务单位设立员工满意度指标辅助考核核方案，部分业务单位设立员工满意度指标辅助考核绩效指标权106、重指标定义/公式信息来源税前利润10%销售收入成本费用财务报表销售收入30%销售收入财务报表应收帐款回收率10%应收帐款/销售收入*100%财务报表外部市场销售比例20%胜利油田外部市场销售收入/总销售收入销售统计报告管理制度完善状况10%战略发展部评分制度汇编新产品开发10%新产品开发数量新产品鉴定记录安全生产100%安全事故数量安全生产记录中级以上职称人员比例10%中级以上职称人数/职工总人数*100%人事档案样例样例*业务单位年度绩效考核指标绩效指标权重指标定义/公式信息来源税前利润10%销售收入成本费用财务报表销售收入30%销售收入财务报表应收帐款回收率10%应收帐款/销售收入*100107、%财务报表外部市场销售比例20%胜利油田外部市场销售收入/总销售收入销售统计报告管理制度完善状况10%战略发展部评分制度汇编新产品开发10%新产品开发数量新产品鉴定记录安全生产100%安全事故数量安全生产记录员工满意度10%员工满意度评分员工满意度调查记录*业务单位经营层年度绩效考核指标Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-88-对业务单位经营层的考核可采用业绩合同的方式进行对业务单位经营层的考核可采用业绩合同的方式进行*业务单位经营层业绩合同甲方：金岛实业公司乙方：*业务单位经营层一、总则二、年度/季度主要经营目108、标三、年度/季度考核指标四、考核指标系数评分规则五、经营目标与考核方案的调整六、权力与义务七、合同有效期样例样例Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-89-业务单位经营层的考核结果除影响其季度业务单位经营层的考核结果除影响其季度/年度奖金发年度奖金发放外，还将影响其基准年薪调整放外，还将影响其基准年薪调整 年度考核结束后，根据考核系数对考核结果进行分级，并据此上浮或下调经营层的基准年薪：（一）年度考核结果为A时，基准年薪上调一档，当基准年薪上调至第六档时，不再上调；（二）年度考核结果为B时，基准年薪保持不变；（三）连续两年年度考核结果为C时，基准年薪下调一档，当下调前基准年薪已经是第一档时，直接解除职务。年度考核结果评级年度考核系数（K）基准年薪调整AK1.3上调一档B0.7K1.3保持不变CK0.7下调一档Copyright 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-90-公司管 北理 大縱橫詢諮谢谢