1、员工素质员工素质能能力模型应力模型应用用方案方案员工素质员工素质能能力模型应力模型应用用方案方案Do unto others what you want others to do unto you!你希望别人对待你的你希望别人对待你的，你你就就去这样对待别人！去这样对待别人！你希望别人对待你的你希望别人对待你的，你你就就去这样对待别人！去这样对待别人！Your attitude affects others which in turn affect you.Therefore,you have to sent a positive ripple to get positive resule.你2、的态度影响别人，它又将会反转来影响你，所以你必须你的态度影响别人，它又将会反转来影响你，所以你必须推动一个有利方向的涟漪，以得到积极正面的成果。推动一个有利方向的涟漪，以得到积极正面的成果。一、一、规规范范能能力力素素质质模型模型的目的的目的在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。二、二、能能力力素素质质模模型型的作用的作用将人力资源战略和公司整体战略紧密结合。作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有3、的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估考核等；明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。关于关于能能力力模型模型关于关于能能力力模型模型为什么为什么？为什么为什么？PDF 关于关于能能力力词典词典关于关于能能力力词典词典能能力力词典的意义词典的意义在在于：于：它可以解释能力对于同类工作但不同绩效结果之间，无论地域、文化、环境、条件的差异，其影响作用的相似性。例如作为一名市场人员，如果不具备“人际理解力”能力，那么无论在任何文化背景、市场竞争条件下都不可能成就高绩效。素质素质能能力力模模型型的的定义定义素质素质能能力力模模型型的的定义定义美国词源大辞典：“具有或者4、完全具有某种资格的状态或者品质”“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”(克莱姆普(Klemp)“影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议的几百位专家能力词典A企业企业能力模型能力模型B企业企业能力模型能力模型D企业企业能力模型能力模型C企业企业能力模型能力模型能力词典为什么为什么？为什么为什么？PDF pdfFactory Pro 人力资源通过素质能力模型帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，5、用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立素质能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。借助这些能力词典库，设定公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。关于关于能能力力词典词典关于关于能能力力词典词典做什么做什么？做什么做什么？PDF 关于关于能能力力词典词典关于关于能能力力词典词典主动主动能力能力工作努力；做事情充满精力并看作是挑战；不畏惧做有最少的计划性的工作；善于比别人抓住更多的机会。不当不当的的主主动动能力能力可能是一个专心工作6、的人；可能在有足够的分析之前就实施解决方案；可能缺少策略；可能做事情往往很快；由于漠不关心和忽视有可能有个人的和家庭的问题；可能不会参加重要的但是缺乏挑战性的工作和任务；可能会忽视个人的生活而筋疲力尽。不具不具备备主主动动能力能力对于机会反应很慢；做事过于有条理性，追求完美或是厌恶风险；没有设定有挑战性的目标；可能缺乏做事的自信；可能知道该做什么但是做事犹豫。可能没有很大的积极性；可能对工作产生厌倦或是筋疲力尽。做什么做什么？做什么做什么？PDF 关于关于能能力力词典词典关于关于能能力力词典词典督督导能力导能力为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级一级做出指导：要给予充分7、的指导。提出的需求和要求明确、具体。行行为示为示范：范：给出非常具体的指导方向；清楚解释支持目标的原理/理论；提出要求时提供清晰的目标和参数；检查员工是否知道对他们的期望。二级二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。行行为示为示范：范：为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；分配工作时，给予充分的自主。三级三级建立明确的绩效标准：依靠清8、楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。行行为示为示范：范：设立可测量的员工绩效优良标准；根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度；进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。四级四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。行行为示为示范：范：抓住对质量负责的员工；告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划；在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。做什么做什么？做什么做什么？描述描述能能力力定义定义与级与级别别的的维度维度描述描述能能力力定义定义与级与级别别的的维度维9、度能力要项能力词典主动程度（复杂程度/努力程度）行动的强度与完整性影响范围的大小行动的强度与完整性这是描述能力定义与级别的最核心维度。它展现了能力对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取的行动的完整性。在能力词典中通常用A表示。影响范围的大小影响范围表示受该项能力影响的人数与层级以及规模的大小。在能力词典中通常用B表示。主动程度包括行动的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物力、信息与资源以及额外的精力或时间的多少等。做什么做什么？做什么做什么？资料来源:http:/ 关于关于能能力力词典词典关于关于能能力力词典词典创新能力创新能力创造或引进新观念10、创造或引进新观念、方方式式、或称许提高工作绩效或称许提高工作绩效的的能力能力一级一级借用其它领域的方法：创立或引进新的观念放时或程序：运用本参照范围以外的观点与方式。二级二级 打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不过于受当前的问题的影响。三级三级培养创新性；成人并鼓励别人的创新性。允许他人实验，尝试新事物。培养鼓励尝试新的观念、方式与程序。四级四级创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些有创造性的人；确保任何无效果的方法都经过分析，并与他人开诚布公地讨论这些问题。做什么做什么？做什么做什么？关于关于能能力力词典词典关于关于能能力力词典词典成就导向(A.6级以上)主动性(A.6级以上)信息搜寻(A11、.2级以上)自信(A.2级以上）演绎思维（A.3级以上）归纳思维(A.2级以上）专业知识与技能培养人才（A.3级以上）团队合作（A.4级以上）监控能力（A.2级以上)领导能力（A.2级以上）帮助与服务族管理族认知族自我概念族影响力族目标与行动族管理类管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任管管理理类类素素质质能能力力模模型型管管理理类类素素质质能能力力模模型型怎么做怎么做？怎么做怎么做？怎么做怎么做？怎么做怎么做？关于关于能能力力词典词典关于关于能能力力词典词典A.1A.0A.4A.2A.3A.5A.1没有绩优标准，工作马虎，不关注细节工作努力，但是绩效不佳试12、图把工作做好、做对努力工作，以图达到企业/他人制定的绩效标准设定个人“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性设定具有挑战性的工作目标和绩优标准标准成成就就导导向向分分级级释释义义成成就就导导向向分分级级释释义义中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划成就导向(A.6级以上)主动性(A.4级以上)信息搜寻(A.2级以上)关注程序(A.2级以上)影响力(A.5级以上)自信(A.3级以上）演绎思维（A.4级以上）归纳思维(A.4级以上）专业知识与技能(A.2级以上）团队合作（A.2级以上）帮助与服务族管理族认知族自我概念族影响力族目标与行动族技术类技术类对企业产品13、和技术在行业中的先进性与安全性承担直接责任技技术术类类素素质质能能力力模模型型技技术术类类素素质质能能力力模模型型人际理解力(A.3级以上）客户服务(A.2级以上）怎么做怎么做？怎么做怎么做？中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划成就导向(A.5级以上)主动性(A.2级以上)信息搜寻(A.2级以上)影响力(A.5级以上)关系建立（A.2级以上)自信(A.3级以上）演绎思维（A.2级以上）归纳思维(A.2级以上）专业知识与技能培养人才（A.2级以上）帮助与服务族管理族认知族自我概念族影响力族目标与行动族市场类市场类对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以14、及市场占有率与覆盖面承担直接责任市市场场类类素素质质能能力力模模型型市市场场类类素素质质能能力力模模型型人际理解力(A.5级以上）客户服务(A.3级以上）怎么做怎么做？怎么做怎么做？中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划主动性(A.2级以上)成就导向影响力(A.5级以上)关系建立（A.4级以上)自信(A.3级以上）自控能力(A.3级以上）灵活性(A.2级以上）正直、诚实等其他个人素质演绎思维（A.2级以上）归纳思维(A.3级以上）专业知识与技能(A.3级以上）培养人才（A.5级以上）团队合作（A.3级以上）监控能力（A.2级以上)帮助与服务族管理族认知15、族自我概念族影响力族目标与行动族专业类专业类对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋以及管理服务的质量与安全承担直接责任专专业业类类素素质质能能力力模模型型专专业业类类素素质质能能力力模模型型人际理解力(A.4级以上）客户服务(A.3级以上）人力资源开发：对人力资源结构优化、能力提升承担责任人力资源管理专业人员怎么做怎么做？怎么做怎么做？怎么做怎么做？怎么做怎么做？中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划岗位及需要的素质能力层级要求的胜任能力要求的胜任能力现场工程师现场工程师IIIIII IV专业胜任能力专业胜任能力产品应用能力现场服务现场分析生产绩效监16、控/评估工程实施过程中的合作通用能力通用能力构建外部关系/网络培训口头沟通书面沟通CDCCCBACCDEDDDCBCCBCBBBB-BBAAAABA-AB专专业业序列序列岗岗位位专专业业序序列列能能力力体体系系与与岗岗位位设设计计怎么做怎么做？怎么做怎么做？岗位及需要的素质能力有效性层级要求的胜任能力要求的胜任能力现场工程师现场工程师IIIIII IV专专业业胜任能力胜任能力产品应用能力现场服务现场分析生产绩效监控/评估工程实施过程中的合作通通用用能力能力构建外部关系/网络培训口头沟通书面沟通CDCCCBACCDEDDDCBCCBCBBBB-BBAAAABA-ABB2C3C2B3C1B3B1B17、1评评估简介估简介岗岗位位:现场工程师 II员工员工姓名姓名:*目目前前岗位级岗位级别别:JG IV专专业业序序列列能能力力体体系系与与岗岗位位设设计计中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划以以胜任胜任能能力为力为基基础的础的员员工职工职业业发展发展（案案例）例）以以胜任胜任能能力为力为基基础的础的员员工职工职业业发展发展（案案例）例）一级五级四级三级二级行行政支持政支持序列序列技技术序列术序列技术管理序列技术管理序列基层基层管管理理序列序列六级十级九级八级七级六级十级九级八级七级十级九级八级七级不同级别的评估程序不同每一级别对应的薪酬范围一致针对不同18、序列不同级别有不同的培训员工可在不同序列间平级跳动（如从咨询序列跳到项目管理序列）中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划怎么怎么做？做？怎么怎么做？做？员工员工职职业发业发展计划展计划内容内容：1、职业抱负-一年、三年、五年职业抱负-实现抱负的工作计划2、个人能力优势-能力优势-利用优势的行动计划3、个人能力发展需求（包括知识、技能）-能力发展需求-改进需求的行动计划-需要的支持-衡量标准员工姓名：主管姓名：受聘日期：职位：部门：填表日期：中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划怎么做怎么做？怎么做怎么做？素质能19、力模型在绩效素质能力模型在绩效管管理理中的中的应应用用直线上级和员工共同确定：1、绩效目标：SMART原则2、能力发展目标：利用关键行为方式为能力发展目标制订有针对性的行动步骤绩效绩效计划计划评估评估实施实施：跟踪和指跟踪和指导导1、评估内容：业绩的完成能力的发展2、评估人：员工自评直线上级评估3、评估周期：半年一次4、达成结果：明确每一个员工当前状态与组织之间的关系1、跟踪记录目标进展情况和行动步骤的实施情况2、及时解决妨碍目标达成的问题3、当环境发生重大变化时对目标进行调整中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划怎么做怎么做？怎么做怎么做？1234520、6项项目目支持支持 I技术技术支持支持 I项项目目支持支持 II技术技术支持支持 II项项目目经经理理技术技术支持支持 III高级高级项项目目经经理理市场市场/销售支持销售支持I项项目目经经理理I产品经产品经理理II高级高级经经理理项项目目经经理理II市场市场/销售支持销售支持II产品经产品经理理III技术专技术专家家II项项目目经经理理III技术技术总监总监市场市场/销售支持销售支持III项项目目经经理理III20K30K45K65K100K130K12K17K25K40K60K90K素质素质能能力力模模型在型在薪酬薪酬中的中的应应用用 建立建立薪酬与薪酬与能力能力水水平间平间的的联系联系中21、控中控软软件件能力能力模型模型规划规划中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划怎么做怎么做？怎么做怎么做？素质素质能能力在力在薪酬薪酬中的中的应应用用 建建立立薪薪酬与酬与能力能力水水平间平间的的联系联系主要主要因因素素级级别别一一级级别别二二级级别别三三薪薪资级资级别别(薪薪资资机会机会)级级别别一一市场市场薪薪资资+素素质质能力能力层层级级(薪薪资目资目标标)级级别别一一贡献贡献(实实际薪际薪资资)贡贡献献最多最多平平均均贡献贡献下层地带中间地带上层地带中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划中控中控软软件件能力能力模型模型规划规划怎么做怎么做？怎么做怎么做？时时间间规划规划时时间间规划规22、划 调查访谈调查访谈 培训咨询培训咨询 素质词典素质词典 能力模型能力模型 修订阶段修订阶段 模模拟试拟试用用 应应用用我们我们的的时时间规划间规划我们我们的的时时间规划间规划怎么做怎么做？怎么做怎么做？怎么做怎么做？怎么做怎么做？F明确公司的战略目标、价值观及核心竞争因素；F从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质；F从公司的业务及各部门的职责出发，设计各部门所需的专业能力素质；确确定定能力素质能力素质，将将其其与组织与组织的的价价值值观、观、使命及核使命及核心心竞争因竞争因素素联结联结确确定定行为行为指指标标，建，建立立能能力力素素质质模型模型设设计各计各级行为级行为表表现23、现现现(能能力力词词典）典）能能力力词词典）典）将将能能力力素质模型素质模型运运用用到到人力资源人力资源管理中管理中管理中管理中FF分析核心能力素分析核心能力素质，设计每个能力质，设计每个能力素质的主要行为表素质的主要行为表现指标；现指标；FF设计核心能力素设计核心能力素质 的 各 级 行 为 表质 的 各 级 行 为 表现；现；FF设计专业能力素设计专业能力素质 的 各 级 行 为 表质 的 各 级 行 为 表现；现；F建立完善的能力素 质 模 型 管 理 流程；F将能力素质模型分解至各个岗位并与绩效管理体系挂钩；FF分析专业能力素分析专业能力素质，设计每个能力质，设计每个能力素质的主要行为24、表素质的主要行为表现指标；现指标；我们我们规规划划的实的实施流程施流程我们我们规规划划的实的实施流程施流程您的您的支持支持您的您的支持支持怎么做怎么做？怎么做怎么做？综综合合办公室办公室综综合合办公室办公室各各部门部门主管主管各各部门部门主管主管提交关于能力模型的规划提供关于能力模型的培训提交能力词典（讨论稿）提交能力词典（文件）提交能力模型（建议稿）完成能力模型（文件）提供能力模型应用培训完成系统应用工作提供建议、意见提出咨询提出修订意见、建议了解应用方法提出修订意见、建议了解应用方法提出问题、困难配合修订，解释解释修订提供应用咨询修订、解释收集整理需解决的问题解答、提供咨询服务促进应用技巧