1、1提案提案:名扬企业管理顾问(扬州)有限公司提出日：2011年7月扬州滁州经纬模具制造有限公司 2本管理咨询建议书宜严格保密。xx模具制造有限公司（后简称：“xx”)同意不向非xx和其相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由名扬管理顾问（扬州）有限公司（后简称“名扬管理顾问”）提供的与此项目相关的资料。xx和名扬管理顾问签署正式协议后，本管理咨询建议书的知识产权归名扬管理顾问公司所有，允许xx模具在企业内部进行复制、传阅及实施；管理咨询建议书中的内容未得到名扬管理顾问书面授权不能由经纬模具向任何第三方透露。如果中途决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，xx模具应将本管理咨询建议书归2、还名扬管理顾问，并保证没有留存本管理建议书的复印件。在项目预咨询及实施阶段名扬管理顾问获取xx模具的各种信息，在未得到经纬模具书面授权的情况下，承诺不向任何第三方透露，但项目结束后允许名扬管理顾问在其网站及其他纸质媒介进行成果展示，如涉及商业机密时需获得xx模具书面授权方可。知知 识识 产产 权权 条条 款款重要提示：阅读本建议书前，请确认已理解并认可本知识产权条款 扬州名扬企业管理顾问有限公司（下简称“名扬 管理顾问”）非常荣幸能为滁州经纬模具制造有 限公司（下简称：“滁州经纬”）提交本建议书。本建议书建立在对xx模具现场调研及管理 访谈、交流基础之上的管理现状分析与改进建议，所获资料与信息3、尚不完整与清晰，将不可避免地 引入一些推测和假定，名扬管理顾问会在项目实 施过程中有可能产生略与本建议书不同的实施调 整。本建议书所引用自xx与名扬管理顾问现场 调研及管理访谈所获取的梳理的关键信息。其中 包含滁州经纬部分公开资料和信心及名扬独有价 值信息，未征得书面同意，双方均不得将文本资 料或信息泄露给其他与本项目无关的第三方机构 或人士(具体参照知识产权条款）。3一、过程概述3目 录二、项目背景梳理6三、方案设计11四、约束条件分析16五、实施过程、方式建议28 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值4 一一、过过程程概概述述 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值5过程概述过程4、概述项目关闭项目关闭注：注：图中桔黄色为阶段性节点合理的项目组织决定项目是否顺利完成，并达成预期目标，同时可控制整体周期阶段性过程过程关键点周期时间初步沟通洽谈、意图了解现状调研，掌握对象车间基本状况收据收集、掌握成本管理基本状况信息分析、整理基于企业对象目标的方案设计基于方案实施的约束条件分析不足条件的改进建议方案实施周期预测模拟运行（利用已具备的有限条件）方案沟通调整驻厂辅导实施签订商务合同实施细则及相关规定调整或制定效果检验优化/改进巩固措施与知识固化跟踪服务（免费跟踪12天/月）第四阶段第四阶段巩固&跟踪第三阶段第三阶段实施实施第二阶段第二阶段方案设计方案设计第一阶段第一阶段准备准备&5、诊断诊断0.6周周（4天）天）2.57周周（18天）天）12.87周周（90天）天）25周周期周周期（12天）天）共共41周周（287天）天）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值6二二、项项目目背背景景梳梳理理 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值7企业发展过程创业期成长期成熟期衰退期项目背景梳理项目背景梳理第15年一般制造行业的发展特点阶阶段段性性侧侧重重抓尽可能多市场机遇财富累积业务快速扩张策划缺失显现管理变革与多元化管理滞后经纬主营业务：经纬主营业务：为家电企业提供模具定制服务，目前进入多元化发展阶段经纬发展阶经纬发展阶段定位段定位第11年后第610年以企业发展的必然过程看经6、纬发展状态以企业发展的必然过程看经纬发展状态xx模具发展阶段定位模具发展阶段定位xx模具从成立发展至今已经11年多，进入多元化发展阶段，而逐步升高的成本成为企业管理的侧重点之一，其成本能力也成为能否支撑经纬模具多元化实现的基础。xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值8项目背景梳理项目背景梳理树立成本观树立成本观 奠定管理基础奠定管理基础通过一个或几个部门的成本管理探索，掌握成本基础管理方法，树立基础的成本管理观，并为后续全面成本管理奠定基础。全面成本管理全面成本管理 提升企业整体竞争力提升企业整体竞争力在试点取得阶段性成果后，在全公司展开，发动全员参与成本管理，藉此提升企业整体竞争力。示范7、点建设示范点建设 探索成本管理途径探索成本管理途径依据企业发展战略，确定2011年为企业成本管理年，通过一个或几个部门的成本管理，探索适合企业的成本管理途径。军品军品模具模具战略发展战略发展本次活动对象本次活动对象模具为中心的成本管理活动模具为中心的成本管理活动机加机加/装配软承包（初定）装配软承包（初定）配件配件xx模具成本管理目的模具成本管理目的 随着企业的发展，社会环境的不断变化，企业成本将呈一直递增趋势，而客户对企业的要求是不断降低销售价格，经纬模具冀望通过提升效率，低减成本、提高反应速度来提升企业竞争力，以实现企业的长期发展。xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值9项目背景梳理项8、目背景梳理xx模具成本管理必要性模具成本管理必要性全全 面面 成成 本本 管管 理理 的的 必必 要要 性性全全 面面 成成 本本 管管 理理 的的 必必 要要 性性系系统统竞竞争争力力核心核心能力能力基基本本能能力力企业企业竞争竞争力力核心能力核心能力：营销能力（市场竞争）产品研发管理（技术竞争）基本能力基本能力：人力资源管理（人才竞争）财务管理（资本运作竞争）日常管理（行为竞争）企业在每发展阶段侧重点：市场容量年份年均年均？%年均年均？%2005201020152020支撑要素支撑要素支撑要素支撑要素产品、技术、人、管理、经纬模具发展需求经纬模具发展需求 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业9、创造价值10从从SBUSBU看企业经营看企业经营推动企业推动企业内部市场化内部市场化运作运作透过海尔SBU看机加机加/模具模具软承包软承包成为成为SBUSBU的四个条件：的四个条件：（1）市场目标：（2）市场订单：（3）市场效果：（4）市场报酬：SBU将个人收益与企业目标挂钩，并以市场最终反馈满意度为衡量个人报酬的基准即：即：市场回报率高则个人报酬高软承包软承包xx模具成本管理试点对象设想项目背景梳理项目背景梳理SBUSBU SBU含义含义 SBU为大型企业战略目标的微型化管理系统，通过目标衡量每个人对企业战略与经营目标的贡献程度，个人收入与贡献大小挂钩，SBU可有效提升企业整理运行效率，促进10、企业不断改善 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值11三三、方方案案设设计计与与运运行行方案一：薪酬方案一：薪酬/绩效体系改进（控制总体薪酬）绩效体系改进（控制总体薪酬）方案二：承包制（软承包）方案二：承包制（软承包）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值12绩效体系改进建议方案概述绩效体系改进建议方案概述 绩效管理方案指在xx模具现行绩效管理体系基础上进行指标的重新设定，薪酬结构的重新调整，相关制度的进一步完善，从而达到成本控制与效率提升的目的。绩效体系设计的重点首先是薪酬结构中绩效比重的调整，用较大的绩效空间来衡量对象部门各项指标的达成率，并以达成率核算薪酬。方方 案一案一：薪酬11、：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）基本工资基本工资学历工资工龄工资岗位津贴学历工资学历工资/证书工资证书工资学历工资：学历工资：以接受国家正规机构教育核发证书为基准，教育程度决定了其掌握的知识及逻辑能力属正常。职业资格证书以正规培训机构核发为基准，但未考虑该证书于其实际工作的关系。岗位津贴（又称职位或技能津贴）岗位津贴（又称职位或技能津贴）岗位级别划分较合理，但在其考核标准中均以绝对值出现，缺乏衡量基准，在薪酬体系也未见具体升降操作办法。绩效工资绩效工资工时考核质量考核工期考核现场管理设备保养其他考核绩效指标覆盖绩效指标覆盖 绩效覆盖面不足，特别是成本管理相关指标12、缺失（如：直材成本，间材成本等）。绩效考核绩效考核 绩效工资各项以工时考核为主要对象，占据绝大部份，而工时以工作时间为准，失去了推动作用绩效依据绩效依据 均以绝对值出现，未以过往业绩结果为目标核定依据，未促进持续改进，同时缺乏改进推动力。奖励或补助奖励或补助奖金、补助、奖金、补助、未见发放标准及方式，缺乏激励效果现行薪酬结构及问题点现行薪酬结构及问题点 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值13学历或证书工资工龄工资岗位津贴质量考核工时工资现场管理设备保养其他考核综合变变动动薪薪酬酬固固定定薪薪酬酬奖励奖励加班加班2010年薪酬构成总览年薪酬构成总览179.57万元占51.3%162.9813、万元占46.3%加班费8.62元占2.4%2010年薪酬构成示意图结构分析：结构分析：从2010年薪酬结构总览看工资构成比例约为5.5：4.5初步判断总体结构合理初步判断总体结构合理，但尚不能控制总体薪酬但尚不能控制总体薪酬方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值14质量奖励工时工资现场罚款设备罚款工具罚款综合绩绩效效薪薪酬酬奖励奖励加班加班2010年绩效薪酬构成总览年绩效薪酬构成总览加班费8.62元占2.4%2010绩效薪酬构成示意图结构分析：结构分析：从2010年薪酬结构总览看奖罚差别较小初步判断：绩效体14、系对总体薪酬影响非常小初步判断：绩效体系对总体薪酬影响非常小提示：提示：提示：提示：在工资发放表中以罚款名称出现存在劳动争议风险在工资发放表中以罚款名称出现存在劳动争议风险质量罚款工期罚款工期奖励其他罚款奖罚比0.001:520奖罚比2.35:0.42奖罚比100罚100%方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值15工时工资1600954元2010年应发与实发工资总览年应发与实发工资总览扣款扣款100386.2元元 应发工资应发工资3565341.7元元 实发工资实发工资3464955.6元元基本工资179515、660元奖励/其他168727.72010年应发年应发/实发实发/考核金额占比考核金额占比实发：346.5万元应发：356.53 万元应发实发比例：97.2%奖励/其他占应发比：4.73%考核金额占应发比：2.82%奖励/考核比:106.8%应发应发/实发比例分析：实发比例分析：从实发工资为应发工资的97.2%，即考核所占比例为2.82，按2010年(140人）计算人均考核约：682元/年，56.9元/月，结果可见考核基本无激励效果。奖励占4.73%，从比例可见约为考核的167%，激励体现较明显，但奖励覆盖最多的是工期，其他方面较少！方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效16、管理改进（控制总体薪酬）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值16从现行薪酬结构看激励作用从现行薪酬结构看激励作用 xx模具薪酬结构中学历占16%、岗位津贴占29%、工时工资占54%，三者合计达到99%，虽然工时工资为变动薪酬，但虽然工时工资为变动薪酬，但经纬模具现行订单较稳定的情况下，已演变成固定薪酬的一经纬模具现行订单较稳定的情况下，已演变成固定薪酬的一部分（尚不考虑工时的核定准确性）。部分（尚不考虑工时的核定准确性）。现状：现状：从工资结构可见工时工资已成为固定工资的一部分，这将导致员工产生：我做了多少价值工时加上固定薪酬我就可以拿到相应的报酬，其他企业关注的成本等目标不在我的努力范17、畴内。方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值17从现行薪酬结构看激励作用从现行薪酬结构看激励作用 xx模具薪酬结构中学历、岗位津贴、工时工资，三者合计达到99%，其中岗位津贴为其中岗位津贴为29%，该固定薪酬有考核标准但无，该固定薪酬有考核标准但无级别比例限制，无法对总体薪酬进行控制。级别比例限制，无法对总体薪酬进行控制。现状：现状：岗位津贴无比例限制，同时考核标准均为绝对值，且指标为区分经营的贡献程度，存在不合理。方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）xx制造18、有限公司 名扬管理顾问专业创造价值18方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）方方案案一一、薪薪酬酬绩绩效效管管理理改改进进（控控制制总总体体薪薪酬酬）岗位津贴调整岗位津贴调整分为职位津贴（管理类）/技术津贴（操作类）技能津贴级别划分技能津贴级别划分划分级别比例控制固定薪酬总量管理职级别划分管理职级别划分同级级别划分，形成良性竞争完善绩效体系完善绩效体系绩效指标合理化，增加成本控制指标 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值19高工作压力高收入水平公司主动淘汰低工作压力行业中等收入水平个人自愿流失低高高低固定收入比例浮动收入比例方方 案一案一：薪19、酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）薪酬薪酬/绩效管理改进方案思路绩效管理改进方案思路 通过完善薪酬控制固定支出总量，再利用绩效体系促进全员效率提升，形成全员参与经营管理模式。改进方案总体思路改进方案总体思路 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值20改进方案总体思路改进方案总体思路方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值21方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）说明说明人员类别定义人员类别定义间接者间接者间接者：间接者：指指不直20、接参与生产操作人员，其主要职责为部门或车间经营管理相关的资源调配、管理改进、成本控制、品质控制、安全管理等。改进对象部门间接者定义为：改进对象部门间接者定义为：制造部（副）长车间主（副）任调度（副）直接者直接者直接接者：直接接者：指指直接参与生产操作人员，其主要职责执行生产计划，按企业需求准时交付产品，并控制本岗位相关成本、品质、安全、效率、现场5S设备维护等.改进对象部门直接者定义为：改进对象部门直接者定义为：段（副）长班（副）长操作者仓储及其他辅助人员仓储及其他辅助人员实习生及其他临时人员实习生及其他临时人员 仓储：仓储：指指原材料库、标准间仓、刀具库、直材库4大库人员。辅助人员：辅助人员21、：指指对象部门统计、图纸管理相关人员。实习生：实习生：指指无刚毕业或无本行业经验之人员及尚未达到正常产出之人员。xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值22方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）方方案案一一、薪薪酬酬绩绩效效管管理理改改进进（控控制制总总体体薪薪酬酬）岗位津贴调整岗位津贴调整分为职位津贴（管理类）/技术津贴（操作类）技能津贴级别划分技能津贴级别划分划分级别比例控制固定薪酬总量管理职级别划分管理职级别划分同级级别划分，形成良性竞争 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值23方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）22、绩效管理改进（控制总体薪酬）固定工资固定工资绩效奖金绩效奖金其他奖励其他奖励津贴补贴津贴补贴学历或证书工资学历或证书工资绩效工资绩效工资（加或减）（加或减）工龄工资工龄工资工时工资工时工资综合奖励综合奖励加班费加班费岗位津贴岗位津贴现行各级薪酬构成现行各级薪酬构成注：注：表中代表建议调整项及顺序 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值24方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）固定工资固定工资绩效奖金绩效奖金其他奖励其他奖励津贴补贴津贴补贴学历或证书工资学历或证书工资绩效工资绩效工资（加或减）（加或减）工龄工资工龄工资工时工资工时工资综合奖励综合23、奖励加班费加班费岗位津贴岗位津贴各级薪酬构成调整建议各级薪酬构成调整建议注：注：表中部分为岗位薪酬合理化调整部分固定工资固定工资绩效奖金绩效奖金其他奖励其他奖励津贴补贴津贴补贴职位工资职位工资学历或证书工资学历或证书工资绩效工资绩效工资（加或减）（加或减）工龄工资工龄工资工时工资工时工资综合奖励综合奖励加班费加班费岗位津贴岗位津贴学历或证书工资学历或证书工资绩效工资绩效工资（加或减）（加或减）工龄工资工龄工资工时工资工时工资综合奖励综合奖励加班费加班费职位工资职位工资学历或证书工资学历或证书工资绩效工资绩效工资（加或减）（加或减）工龄工资工龄工资工时工资工时工资综合奖励综合奖励加班费加班费技能24、工资技能工资学历或证书工资学历或证书工资绩效工资绩效工资（加或减）（加或减）工龄工资工龄工资工时工资工时工资综合奖励综合奖励加班费加班费技能工资技能工资职位工资职位工资绩效相关后续专门章节进行改善说明绩效相关后续专门章节进行改善说明 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值25方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）固定工资固定工资岗位津贴岗位津贴控制建议控制建议（以机加车间为例）（以机加车间为例）建议xx模具将管理人员工资构成部分：岗位津贴转换成职位津贴，并明确各级职位津贴及同级别内设计多个等级，以个人年度业绩评定等级，建立管理业绩持续改善体制。25、调整对象：调整对象：职位津贴职位津贴指明确从段（副）段长至制造经理各级管理人员职位津贴标准。并在各级职进行进行等级划分，任职时依据能力确定初始等级，并每年进行考核评定后，依据工作业绩调整升/降。调整目的：调整目的：促进管理改善促进管理改善管理职位津贴等级对业绩改善的促进作用：管理职位津贴等级对业绩改善的促进作用：管理职级别划分管理职级别划分级别划分建议：级别划分建议：增加管理职同级级别增加管理职同级级别无级别区分无级别区分依据领导感觉定依据领导感觉定缺乏客观依据缺乏客观依据W2:700元W3：900元W1：500元依据业绩、依据业绩、能力差别，能力差别，同职工资同职工资相差相差400元元说明：26、说明：原则上：代行职人员业绩优秀时，其职位津贴可高过正职人员。原则上：职位津贴与技能津贴不可兼得，技能津贴高于职位津贴 时管理人员优先采用职位津贴。职位津贴示例：职位津贴示例：班长班长 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值261234方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）固定工资固定工资岗位津贴岗位津贴控制建议控制建议（以机加车间为例）（以机加车间为例）建议xx模具将固定工资中岗位津贴部分划分为职位津贴、技能津贴两大类，在为员工创造职业发展途径（管理职、技术职）的同时实现控制整体费用的目的。学历或证书工资工龄工资岗位津贴固固定定薪薪酬酬17927、.57万元占51.3%调整对象：调整对象：技能津贴技能津贴将岗位津贴分为两大类：将岗位津贴分为两大类：管理职位津贴:指部/副长、车间主/副主任、正/副调度技术津贴:技术津贴可按现行级别划分，但需对任 职要求重新核定（如大专以上）调整方法：调整方法：技能级别划分比例技能级别划分比例567适用实习生适用实习生25%30%30%10%22%22%技能等级技能等级分布比例分布比例技能等级对薪酬的调控作用：技能等级对薪酬的调控作用：通过技能等级可控制固定薪酬支出总量，并促进员工积极向上，现行岗位津贴等级间差距较为合理，可不做变动，只明确严格等级比例，具体薪酬变化见下页示例821%2010年装配年装配/机28、加工资分布总览机加工资分布总览 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值27方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）级别控制前后后费用对比示例级别控制前后后费用对比示例（示例中比例为随机定出，具体需经纬模具判断）级别控制后费用对比级别控制后费用对比示例分析：示例分析：1、现行费用：、现行费用：按现行不控制级别月岗位津贴费用为：22900元/月 年费用为：274800元（22900元*12个月）2、控制后费用：、控制后费用：控制级别后月岗位津贴费用为：15510元/月 年费用为：186120元（15510元*12个月）3、费用差异：、费用差异：月差异29、：7930元元 年差异：88680元元4、调整方式：、调整方式：调整渠道一：如在现行基础上对人员费用进行调整有可能 导致人员流失，需制定计划在下一年度评级前进行说明，通过年度评价逐步控制级别比例。调整渠道二：控制后续实习期满后人员定级比例，通过 12年实现合理比例分布。5、支撑条件：、支撑条件：完善薪酬制度、完善绩效体系，以支撑级别裁定的准确性。众多公司采用了该方式激励效果良好众多公司采用了该方式激励效果良好可行度判定：可行可行度判定：可行执行难点：需要在一定周期实现执行难点：需要在一定周期实现间接者岗位也可设定明确级别以激励其为企业努力奉献间接者岗位也可设定明确级别以激励其为企业努力奉献 x30、x制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值28方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）方方案案一一、薪薪酬酬绩绩效效管管理理改改进进（控控制制总总体体薪薪酬酬）完善绩效体系完善绩效体系绩效指标合理化，增加成本控制指标 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值29方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进建议绩效管理改进建议 建议xx模具在优化现有绩效体系的基础上，完善员工考核标准，所有过程以数据化进行管理，并与个人薪酬直接挂钩，达到促进其业绩改善的目的。工时工资1600954元扣款扣款10038631、.2元元 应发工资应发工资3565341.7元元 实发工资实发工资3464955.6元元基本工资1795660元奖励/其他168727.7现状：现状：直接扣款与扣分直接扣款与扣分1、对业绩改善的促进作用：、对业绩改善的促进作用：从经纬模具考核结果中未发现考核体系对经营业绩（包括：效率品质、成本）的提升作用。2、对人成长的促进作用：、对人成长的促进作用：绩效考核最主要的目的是增强员工对自我工作结果的经营能力，但从经纬模具绩效考核过程及结果看未发挥应有作用。3、对企业成本控制作用：、对企业成本控制作用：本成本控制指绩效考核对企业过程成本的作用，非递减人件费的作用。绩效考核绩效考核人人企业企业经营经32、营目标目标效率效率质量质量成本成本 观念观念方法方法实践实践成本成本利润利润持持续续改改进进 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值3020%方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进建议总体思路绩效管理改进建议总体思路 建立以数据化管理为支撑的覆盖对象部门全员的绩效体系，通过完善绩效体系，支撑目标系统的有效运行，形成部门月度经营报告制度，最终达到持续改进的目的。绩效考核调整建议绩效考核调整建议方案一：工时工资单价不变，个人提取方案一：工时工资单价不变，个人提取40%，进行考核，进行考核学历或证书工资学历或证书工资工龄工资工龄工资工时工33、资工时工资综合奖励综合奖励加班费加班费技能工资技能工资现行薪酬构成现行薪酬构成学历或证书工资学历或证书工资工龄工资工龄工资工时工资工时工资综合奖励综合奖励加班费加班费技能工资技能工资学历或证书工资学历或证书工资工龄工资工龄工资工时工资工时工资综合奖励综合奖励加班费加班费技能工资技能工资学历或证书工资学历或证书工资绩效工资绩效工资（加或减）（加或减）工龄工资工龄工资工时工资工时工资技能工资技能工资步骤一步骤一去除去除现行考核现行考核除绩效后收入除绩效后收入学历或证书工资学历或证书工资工龄工资工龄工资工时工资工时工资综合奖励综合奖励加班费加班费技能工资技能工资学历或证书工资学历或证书工资工龄工资工34、龄工资工时工资工时工资综合奖励综合奖励加班费加班费技能工资技能工资步骤步骤2提取提取个人个人15%个人绩效金个人绩效金80%个人个人15%提取提取步骤步骤3完善绩效体系完善绩效体系步骤步骤4实施实施建设阶段建设阶段实施阶段实施阶段改进建议及过程改进建议及过程 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值31方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）薪酬构成建议薪酬构成建议方案一：工时工资单价不变，个人提取方案一：工时工资单价不变，个人提取40%，进行考核，进行考核绩效考核分值标准与分布建议：绩效考核分值标准与分布建议：注：注：绩效分布比例划分应以A-为中35、心呈正态分布（表中为随机定出，经纬可自行调整）单位：%xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值32方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）薪酬构成建议薪酬构成建议方案一：工时工资单价不变，个人提取方案一：工时工资单价不变，个人提取40%，进行考核，进行考核绩效考核等级、系数、比例分布要求：绩效考核等级、系数、比例分布要求：注：注：表中考核等级、分值划分、系数及比例以多数标杆企业基准作为参考定出，经纬模具可以自行调整。xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值33方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）考核36、提取金考核提取金 89679元（总工资元（总工资40%）人均考核工资人均考核工资649.8元元总工资：总工资：10.9%（24437.5元）元）人均工资人均工资10.9%（177元）元）可实施性分析：可实施性分析：条件条件完善的数据/信息管理与记录；完善的绩效标准高能力中基层管理人员评价申述渠道不良影响不良影响实施初期造成员工流失实施判断：实施判断：有不良影响有不良影响案案1：员工总体工资收入对比核算：员工总体工资收入对比核算（取样：（取样：2010年年8月机加月机加/装配车间工资，不含部长、主任）装配车间工资，不含部长、主任）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值3440%方方 案一案一37、：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进建议总体思路绩效管理改进建议总体思路 建立以数据化管理为支撑的覆盖对象部门全员的绩效体系，通过完善绩效体系，支撑目标系统的有效运行，形成部门月度经营报告制度，最终达到持续改进的目的。绩效构成建议绩效构成建议方案二：工时工资单价下调，个人提取方案二：工时工资单价下调，个人提取40%，公司拿出，公司拿出10%进行考核进行考核学历或证书工资学历或证书工资工龄工资工龄工资工时工资工时工资综合奖励综合奖励加班费加班费技能工资技能工资现行薪酬构成现行薪酬构成学历或证书工资学历或证书工资工龄工资工龄工资工时工资工时工资综合奖励38、综合奖励加班费加班费技能工资技能工资学历或证书工资学历或证书工资工龄工资工龄工资工时工资工时工资综合奖励综合奖励加班费加班费技能工资技能工资学历或证书工资学历或证书工资绩效工资绩效工资（加或减）（加或减）工龄工资工龄工资工时工资工时工资技能工资技能工资步骤一步骤一去除去除现行考核现行考核除绩效后收入除绩效后收入学历或证书工资学历或证书工资工龄工资工龄工资工时工资工时工资综合奖励综合奖励加班费加班费技能工资技能工资学历或证书工资学历或证书工资工龄工资工龄工资工时工资工时工资综合奖励综合奖励加班费加班费技能工资技能工资步骤步骤2提取提取个人个人40%个人绩效金个人绩效金60%个人个人40%提取提取39、步骤步骤3公司拿出公司拿出绩效金绩效金10%50%60%公司拿出公司拿出10%学历或证书工资学历或证书工资工龄工资工龄工资工时工资工时工资综合奖励综合奖励加班费加班费技能工资技能工资学历或证书工资学历或证书工资工龄工资工龄工资工时工资工时工资综合奖励综合奖励加班费加班费技能工资技能工资个人绩效金个人绩效金40%公司绩效金公司绩效金10%步骤步骤4考核建设考核建设步骤步骤5实施实施改进建议及过程改进建议及过程 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值35方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）总工资：总工资：10.6%人均工资：人均工资：10.6%可40、实施性分析：可实施性分析：条件条件完善的数据/信息管理与记录；完善的绩效标准高能力中基层管理人员评价申述渠道不良影响不良影响1.无无实施判断：实施判断：可实施可实施单价：单价：17%17%考核提取金：考核提取金：104035104035元元人均考核工资：人均考核工资：753.9753.9元元注：注：案2等级、系数、比例与案1一致案案2：员工总体工资收入对比核算：员工总体工资收入对比核算（取样：（取样：2010年年8月机加月机加/装配车间工资，不含部长、主任）装配车间工资，不含部长、主任）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值36方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管41、理改进（控制总体薪酬）案案1、案、案2对比分析对比分析（取样：（取样：2010年年8月机加月机加/装配车间工资，不含部长、主任）装配车间工资，不含部长、主任）绩效考核案绩效考核案1、案、案2对比分析：对比分析：案案1：总工资与改善前比：24437.5元，10.9%有可能导致员工流失的不良影响案案2：总体工资与改善前比：23670元，10.6%案2实施对员工流动影响较小案案2比案比案1：案2比案1每月多支付767元建议建议采取案采取案2（案（案1）（案（案2）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值37方方 案一案一：薪酬：薪酬/绩效管理改进（控制总体薪酬）绩效管理改进（控制总体薪酬）案案1或42、案或案2支撑的绩效考核体系完善建议支撑的绩效考核体系完善建议（员工例）（员工例）（本处以机加工车间员工为例，其余略）注：注：经纬现行部分扣款制度可继续实施说明：原绩效考核对品质、成本、效率的促进作用较低。说明：原绩效考核对品质、成本、效率的促进作用较低。xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值38方方 案二案二：承包制承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）方方案案二二、承承包包制制（基基于于绩绩效效目目标标系系统统的的总总工工资资软软承承包包）承包制总体思路承包制总体思路承包制方案设计与核算分析承包制方案设计与核算分析 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值39班组班组/个人工作结果个43、人工作结果车间控制指标车间控制指标部门经营目标部门经营目标部门总指标分解为：部门总指标分解为：部门经营指标车间经营指标班组、个人指标效率：效率：单位时间内有效作业率整套产品生产周期成本控制：成本控制：每万元产值：制造总成本每万元产值：直材成本车间总指标分解为：车间总指标分解为：车间经营指标班组、个人指标效率：效率：单位时间内有效作业率整套产品生产周期成本控制：成本控制：每万元产值：制造总成本每万元产值：直材成本班组班组/个人工作结果：个人工作结果：车间经营指标班组、个人指标效率：效率：单位时间内有效作业率整套产品生产周期成本控制：成本控制：每万元产值：制造总成本每万元产值：直材成本懂经营的部门44、管理人员过程数据化管理过程信息管理合理的部门运作流程其他辅助性制度执行能力高的管理人员过程数据化管理过程信息管理其他辅助性制度基础性教育岗位能力（技术或技能）工作规范其他辅助性制度承包制承包制（软承包）概述（软承包）概述 承包制（xx模具称之为软承包），既:将企业经营目标分解至部门，并以各项指标达成状况来衡量该部门报酬获得率的一种运行方式。承包制的关键过程为指标分解，其次为数据化管理，完善合理的绩效体系是支撑承包制有效运行的依据。软承包的基础为目标管理系统及完善的过程数据化管理，并通过绩效管理系统对结果进行评价，依据评价结果衡量报酬。企业经营目标企业经营目标承包制承包制承包过程承包过程过过程程45、关关键键点点支支撑撑基基础础完善目标的分解过程：完善目标的分解过程：企业经营总额企业利润总额企业成本消耗分解为：分解为：部门经营指标车间经营指标班组、个人指标企业目标管理系统企业过程数据化管理合理的薪酬体系具激励作用的薪酬体系其他辅助性制度方方 案二案二：承包制承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值40承包制承包制（软承包）系统构成（软承包）系统构成 承包制（软成本）不是单纯将部门经营承包给某个人或某个部门的人，需要企业建立完善、合理的指标体系，以衡量该部门的经营结果，并在此过程不断指导，藉此提升人的能力达到企业经营业绩改善的目的！企业决策者对PDC46、A的认识决定了执行的力度，而决策者支持力度的高度决定了系统是否可有效运行，因执行此过程必然会产生因执行此过程必然会产生如人员流动等问题！如人员流动等问题！对象部门对象部门完善的数据化管理对象部门经营指标对象部门具备管理能力的人企业目标管理系统企业数据收集系统（含信息）企业完善绩效体系企业合理的薪酬体系完整的教育、培训、指导机制完整的基础制度较好的管理基础企业经营决策者的对PDCA的认识完善的升迁制度还缺什么？实现承包制（软承包）的基本要素实现承包制（软承包）的基本要素方方 案二案二：承包制承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值41承包制承包制（软承包47、）承包过程（软承包）承包过程 承包制（软成本）过程为：将企业各项目标衡量出一个基准，并以此基准将各项指标打包承包至对象部门，通过数据化管理系统统计承包部门业绩结果，利用绩效体系核算其最终报酬。承包过程是一个复杂的过程，需企业本身管理系统具备一些基础条件，承包制实现的过程也是企业完善管理的过程固定薪酬固定薪酬保障基本生活保障基本生活变动薪酬变动薪酬增强团队整体协作性增强团队整体协作性变动薪酬变动薪酬促进全员改良工作业绩促进全员改良工作业绩支撑：数据支撑：数据/信息管理系统、绩效体系，相应制度信息管理系统、绩效体系，相应制度方方 案二案二：承包制承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）xx制造有限48、公司 名扬管理顾问专业创造价值42承包制承包制（软承包）例：（软承包）例：示例条件示例条件 示例部门：制造部门 承包对象：工时 核定工时：100H（该工时核定是否合理）承包过程：承包过程：企业所有经营指标分解后均可打包承包至各部门，通过绩效体系进行最后薪酬发放的核算，该过程将业绩指标首先与部门总体报酬挂钩，最后与个人报酬挂钩问题反馈过程问题反馈执行结果反馈过程问题反馈执行结果反馈结果沟通实际工时实际工时105H实际工时实际工时100H实际工时实际工时90H所有反馈过程即为管理过程反馈以数据或信息方式进行并最终成为衡量各部门工作结果的依据薪酬计发：薪酬计发：部门总薪酬*达成率个人薪酬*达成率个人49、工作结果影响整体收个人工作结果影响整体收入的同时影响个人收入入的同时影响个人收入注：示例忽略采购、品管过程注：示例忽略采购、品管过程方方 案二案二：承包制承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值43方方案案二二、承承包包制制（基基于于目目标标/绩绩效效系系统统的的总总工工资资软软承承包包）承包制方案设计与核算分析承包制方案设计与核算分析方方 案二案二：承包制承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值44承包制承包制（软承包）方案设计原则（软承包）方案设计原则 以数据化为基础，依托绩效管理体系进行目标总体承包，目标50、涵盖效率、品质、交付期、成本、安全等方面。目标达成首先以总体达成率衡量工资发放总量，向下则依据工作绩效评价结果进行分配，过程设计应以客观可见依据为衡定标准，从削弱管理人员主观判断带来的影响。数据化管理系统数据化管理系统承包制方案设计承包制方案设计目标整体打包系统目标整体打包系统目标管理系统目标管理系统绩效管理体系绩效管理体系输出输出整体目标结果整体目标结果个人绩效个人绩效员工薪酬员工薪酬管理人员管理人员薪酬薪酬其他人员其他人员薪酬薪酬依据结果依据结果消除人的主观意愿消除人的主观意愿发发 放放薪酬总总薪薪酬酬控控制制方方 案二案二：承包制承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）xx制造有限公司 51、名扬管理顾问专业创造价值45绩效工资（加或减）职位工资基本工资绩效奖金（年终）激励金（月度）职位工资激励金（月度）基本工资15%30%55%5%15%30%55%5%固定固定60%绩效绩效50%固定固定60%绩效绩效50%固定固定60%绩效绩效50%承包制承包制（软承包）各级人员薪酬构成总览（建议）（软承包）各级人员薪酬构成总览（建议）承包制（软承包)案中，同样需将调度的技能工资转换成职位工资，不可与技能津贴同得，班长岗位津贴转换成职位工资，员工岗位津贴转换成技能工资。部部/副长副长主主/副主任副主任调度调度班长班长/段长段长操作工操作工学历或证书工资工龄工资工时工资加班费技能工资学历/证书工52、资工龄工资工时工资加班费技能工资职位工资工龄工资学历/证书工资工时工资加班费职位工资依岗位对经营管理的重要程度与责任承担比例依次递增的薪酬体系依岗位对经营管理的重要程度与责任承担比例依次递增的薪酬体系说明：说明：激励金作为调节目的设置，其发放标准应以绩效结果为衡量基准。1.从有工时工资的调度至操作者，考核工资占起总收入的40%，公司额外拿出10%作为激励金放入绩效考核中。激励金激励金激励金方方 案二案二：承包制承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值46承包制承包制（软承包）总工资考核执行方式（软承包）总工资考核执行方式 软承包分配方式示例（分配与计算53、）软承包分配方式示例（分配与计算）承包制总工资考核系数承包制总工资考核系数重要提示：重要提示：考核系数为随机定出，可按需要进行调整，当系数档次差距越大，则金额变化越大。1.为保证员工稳定性，在初始实施阶段，当达成率系数86分以下时，则按0.6计算方方 案二案二：承包制承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值47承包制承包制（软承包）总体工资核算对比（软承包）总体工资核算对比（取样：2010年机加/模具总体工资）以控制总体工资为目的的核算对比以控制总体工资为目的的核算对比总体考核前后总工资对比分析：总体考核前后总工资对比分析：总体考核前总工资为总体考核前54、总工资为228877元，考核后总工资为元，考核后总工资为181606元，总体元，总体20.7%（47271元），元），1.当总体考核系数差距调整到当总体考核系数差距调整到0.1/每档时，则考核后总工资为每档时，则考核后总工资为170253，总体，总体25.6%（58624元），元），以提取了个人以提取了个人40%工资工资+公司公司提取提取10%的考核的考核工资为基准进行工资为基准进行下表核算对比下表核算对比方方 案二案二：承包制承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值48趋向关键业绩指标的绩效体系完善趋向关键业绩指标的绩效体系完善（关键业绩指标：效率、55、品质、成本、交期）方方 案二案二：承包制承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）现行绩效考核示例：现行绩效考核示例：控制关键业绩指标的绩效考核示例：控制关键业绩指标的绩效考核示例：说明：关键业绩指标围绕企业利润展开，最终以各项活动对经营的贡献来衡量其结果。现行业绩指标的基准是实现承包制的基础。xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值49承包制承包制（软承包）实施建议：（软承包）实施建议：承包制实施效果与企业现行绩效管理系统中目标的合理性直接相关，企业可采取分阶段方式实施，具体实施建议如下：方方 案二案二：承包制承包制（基于绩效目标系统的总工资软承包）阶段阶段1承包指标梳理承包指标梳理通过梳理56、目标管理系统中决定企业经营结果的关键业绩指标指标核心：指标核心：Q：品质 C：成本 D：交付阶段过程阶段过程阶段阶段2绩效管理绩效管理围绕目标确定的合理、完善的绩效目标是承包制实现的基础条件阶段阶段3承包实施承包实施确定承包途径及薪酬分配方式管理管理条件确认条件确认经纬现行核心指标确认：经纬现行核心指标确认：Q品质：用户不良率有 返修 有（需改进）C成本：人工成本有 直材成本有（不细）总成本有（未细分）能耗成本有（未细分）D交付：生产周期有 工时控制有 计划控制有条件判定：基本具备，需优化条件判定：基本具备，需优化绩效管理对承包制的支持：绩效管理对承包制的支持：部门绩效管理：部门绩效管理：总体57、指标有（需优化）管理人员指标有（需优化）直接者指标有（需改进)绩效管理体系：绩效管理体系：健全度判定:80%左右条件判定：部分优化后可支持条件判定：部分优化后可支持绩效总体打包：绩效总体打包：需划分管理者与操作者个人绩效工资实施条件：实施条件：承包方式：承包方式：有（已设计）分配方式有（已设计）核算方式有（需验证)条件判定：可按现有条件实施部分条件判定：可按现有条件实施部分 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值50四四、约约束束条条件件分分析析 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值51管理现状管理现状 掌握管理现状是优化与改进的基础，主要通过现状确认成本管理状况，目标分解是否合理，58、是否形成持续改进机制，涵盖薪酬体制、薪酬水平、绩效体系、成本的数据化管理、分析改进能力等方面。承包制（软承包）数据数据收集与运用改进改进企业、部门、班组方法方法绩效体系追踪追踪优化、巩固制度制度薪酬体系成本管理程度的高低成本管理程度的高低取决于是否形成了有取决于是否形成了有效的效的P、D、C、A持持续改进过程，在过程续改进过程，在过程中，人的能力决定了中，人的能力决定了最终结果，制度与方最终结果，制度与方法都是激励或约束人法都是激励或约束人的行为。的行为。而数据则是改进与优而数据则是改进与优化的依据。化的依据。人人观念、能力成本管理程度的高低成本管理程度的高低取决于是否形成了有取决于是否形成了59、有效的效的P、D、C、A持持续改进过程，在过程续改进过程，在过程中，人的能力决定了中，人的能力决定了最终结果，制度与方最终结果，制度与方法激励或约束人的行法激励或约束人的行为。为。而数据则是改进与优而数据则是改进与优化的依据。化的依据。约束条件分析约束条件分析 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值52目标管理系统目标管理系统目标管理系统的完整性决定了管理过程的完整性，同时决定了绩效体系方向及是否能形成持续改进机制。效率：效率：单位时间内有效作业率整套产品生产周期成本控制：成本控制：每万元产值：制造总成本每万元产值：直材成本每万元产值：辅材成本每万元产值：人工成本每万元产值：间材成本每万元60、产值：能耗成本每万元产值：质量损失设备效率：有效运转率人工效率：单位时间产出安全管理其他部门略 制造部门经营目标制造部门经营目标新开发客户数：新开发客户数：新开发客户数有效客户数（可获取订单）销售额：销售额：原有销售目标金额新客户销售目标金额成本控制：成本控制：每万元产值：制造总成本每万元产值：直材成本每万元产值：辅材成本每万元产值：人工成本每万元产值：间材成本每万元产值：能耗成本每万元产值：质量损失设备效率：有效运转率人工效率：单位时间产出略企业年度目标企业年度目标效率：效率：单位时间内有效作业率整套产品生产周期成本控制：成本控制：每万元产值：人工成本每万元产值：间材成本每万元产值：能耗成本61、每万元产值：质量损失设备效率：有效运转率人工效率：单位时间产出安全管理其余略 车间经营目标车间经营目标效率：效率：单位时间内有效作业率个人在整套产品中生产周期成本控制：成本控制：每万元产值：人工工时每万元产值：间材成本每万元产值：能耗成本每万元产值：质量损失设备效率：有效运转率人工效率：单位时间产出安全其余略 班组、个人目标班组、个人目标企业企业目标管理系统目标管理系统现状：现状：现场调研过程查看各部门考核结果，客观证据显示，目标管理系统较模糊，在成本管理方面有缺失。约束条件分析约束条件分析 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值53约束条件分析约束条件分析绩效体系的构成与目的绩效体系的构62、成与目的绩效体系应由人的态度、能力及业绩组成，能力决定基本薪酬，业绩决定绩效报酬，态 度评价为管理人员调动其积极性的有效手段。工作工作 业绩业绩工作工作 能力能力工作工作态度态度。包含效率、成本、品质、安全包含沟通力、判断力、决策力、拓展力、交流能力、专业能力等包含合作性、服从性、责作心、积极性等指员工的工作效率及效果。指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。指员工对工作的投入感及责任心绩效体系的基本构成绩效体系的基本构成战略目的管理目的发展目的为人力资源管理和决策提供信息：薪资、晋升、解雇。通过绩效管理来确认通过绩效管理来确认如何对员工进一步开如何对员工进一步开发，以使他63、们能够有发，以使他们能够有效完成工作。效完成工作。绩效管理系统将员工的工作活动与组织的目标联系起来,确定战略要取得的结果设计绩效衡量和反馈系统。绩效管理目的绩效管理目的 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值54约束条件分析约束条件分析工资工资/绩效绩效/奖金构成奖金构成基本工资为保障其基本生活而设置，绩效工资设定目的促进其高效、高质达成工作目标，奖金的设置针对额外贡献。基本工资基本工资学历工资工龄工资岗位津贴学历工资学历工资/证书工资证书工资学历工资：学历工资：以接受国家正规机构教育核发证书为基准，教育程度决定了其掌握的知识及逻辑能力属正常。职业资格证书以正规培训机构核发为基准，但未考虑64、该证书于其实际工作的关系。岗位津贴（又称职位或技能津贴）岗位津贴（又称职位或技能津贴）岗位级别划分较合理，但在其考核标准中均以绝对值出现，缺乏衡量基准，在薪酬体系也未见具体升降操作办法。绩效工资绩效工资工时考核质量考核工期考核现场管理设备保养其他考核绩效指标覆盖绩效指标覆盖 绩效覆盖面不足，特别是成本管理相关指标缺失（如：直材成本，间材成本等）。绩效考核绩效考核 绩效工资各项以工时考核为主要对象，占据绝大部份，而工时以工作时间为准，失去了推动作用绩效依据绩效依据 均以绝对值出现，未以过往业绩结果为目标核定依据，未促进持续改进，同时缺乏改进推动力。奖金奖金奖金发放、奖金发放、未见发放标准及方式，65、缺乏激励效果 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值55注：激励项为鼓励员工提出与生产、效率、成本、品质等相关建议而设的加分项。注：激励项为鼓励员工提出与生产、效率、成本、品质等相关建议而设的加分项。xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值56数据来源：经纬模具工资发放表。约束条件分析约束条件分析薪酬结构现状薪酬结构现状从薪酬结构可见，无法有效控制人工费用，同时缺乏激励作用。经纬模具某员工工时工资与总工资关系图（代表性取样）经纬模具某员工工时工资与总工资关系图（代表性取样）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值57数据化管理数据化管理 数据化管理的完整性决定了企业是否可实现持续改善。66、完整的数据化管理为企业解决各种问题及经营决策提供客观依据，其中成本管理是重点。原始数据：原始单据的收集管理，以班组为单位的 “日报”类数据，其他生产过程数据。1 1 部门数据：各类周报、月报，各类指标与计划完成数 据等；2 2 运营数据：各类财务报表，及Q、C、D、S、F等经营 管理数据；3 3 决策数据：市场管理类，客户管理、成本管理等数据4 4集团战略集团战略数据数据公司运营公司运营数据数据部门部门数据数据基层/原始数据基层/原始数据基层/原始数据部门部门数据数据公司运营公司运营数据数据基层/原始数据部门部门数据数据基础数据支撑性数据决策性数据向上支撑的数据化管理系统数据化构成层次与应用现67、状：现状：现场调研过程查看各项数据记录，通过财务成本统计看，基础管理数据的不足导致成本分析较笼统约束条件分析约束条件分析 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值58数据化管理应用过程数据化管理应用过程 完整的数据化管理可在企业内部形成PDCAD的持续改进，通过持续的分析、改进过程从根本上改良运营质量，同时提升了作为企业之根本“人”的能力，由此形成良性循环。数据在企业经营中的应用过程数据于企业经营与人的作用数据管理化于企业经营作用：数据管理化于企业经营作用：管理过程可视化决策客观化管理透明化评价考核公平化经营过程可控经营业绩持续改良数据化管理于人的作用：数据化管理于人的作用：工作结果数据化工68、作业绩可视化评价考核公平化个人收入客观化问题分析/解决能力提升通过数据寻找问题点，为改进提供依据发现发现目标分解基础数据收集汇总/分析收集方式形成形成PDCA的持续改进的持续改进改进方法月度经营分析月度经营分析公司部门车间班组实施与检查巩固与跟踪落实维护对对应应考考核核客观依据与各部门交流获知：与各部门交流获知：月度各部门未对本部门经营结果进行数据化分析，同时证明持续改进未形成约束条件分析约束条件分析 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值59普通员工能力、观念需求普通员工能力、观念需求普通员工更多是需要娴熟的实操技能，因此实操技能占据其能力需要的60%或以上，20%的技能理论可帮助其减少69、犯错的几率，具备良好的学习能力则可帮助其掌握必要的管理方法与工具，通过业绩改善创造晋升机会。人的能力人的能力/观念支撑观念支撑观念变则结果变，从此话可见观念意识对于工作结果所起的决定性作用，通过分析现行人员观念意识的现状看是否足以支撑承包制的实施。通过访谈、问卷调查法判断：通过访谈、问卷调查法判断：对象部门管理人员现行观念意识不足以支撑承包制的有效运行，需通过教育与指导进一步提升其经营管理能力约束条件分析约束条件分析管理人员能力、观念需求管理人员能力、观念需求管理者更多的是需要思考，如何通过管理提升部门或班组有效运作，因此管理方法的掌握占据其能力的50%以上，并辅以一定的工具运用可进一步提升其70、管理有效性，10%指起需要掌握的技能原理，是其判断下属工作或报告正确与否的依据，学习能力决定其是否能持续改进的基本要素。优秀企业对员工能力要求分布示例优秀企业对员工能力要求分布示例 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值60对象部门人员技能、理论、观念调查对象部门人员技能、理论、观念调查观念变则结果变，从此话可见观念意识对于工作结果所起的决定性作用，通过分析现行人员技能、理论、观念意识的现状看是否足以支撑承包制的实施。约束条件分析约束条件分析5S知识知识数据分析与统计技术数据分析与统计技术生产计划与管理知识生产计划与管理知识现场管理知识现场管理知识基层管理者对成本认识基层管理者对成本认识T71、PM知识知识经营管理状况经营管理状况经营管理状况经营管理状况企业支撑基础超过86%的基层管理人员对于成本管理认识不足，其中57%基层管理人员对成本完全没有认识。数据来源：调查问卷（14份）xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值61管理制造人员状况总揽（机加管理制造人员状况总揽（机加/模具共模具共128人含管理人员）人含管理人员）学历分布学历分布年龄分布年龄分布级别分布级别分布在职时长在职时长约束条件分析约束条件分析承包制实施潜在不安定因素考虑承包制实施潜在不安定因素考虑 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值62约束条件汇总与建议约束条件汇总与建议通过汇总约束条件看承包制（软承包）的可72、实施程度与实施时机。约束条件分析约束条件分析数据来源：调查问卷（14份）约束条件总体结论：约束条件总体结论：通过客观现状对约束条件进行分析，从上表可见，在目前管理基础上上不足以支撑承包制的全面实施，需进一步完善或优化目标管理系统、薪酬结构、绩效体系、数据化管理4大基础，并通过活动提升人的管理能力、成本意识及数据运用能力。xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值63五五、实实 施施 过过 程程、方方 式式 建建 议议建 设 过 程 步 骤实 施 方 式 建 议过 程 必 要 知 识 培 训实 施 组 织项 目 周 期 预 测 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值64确认数据管理确认数据管73、理分析绩效目标合理性分析绩效目标合理性完善绩效体系完善绩效体系承包制（软承包）建设过程步骤（大计划）承包制（软承包）建设过程步骤（大计划）建设过程设计依据约束条件排序进行，完成次过程后能有效协助企业梳理整个管理过程，明确各环节管理要点，企业本身可依据此思路推广至其他部门。完善目标管理系统完善目标管理系统完善目标的分解过程：完善目标的分解过程：企业经营总额企业利润总额企业成本消耗分解为：分解为：部门经营指标车间经营指标班组、个人指标重新分析检讨：重新分析检讨：目标分解过程考核标准奖罚基准关注：关注：薪酬总体水平控制薪酬、绩效激励作用公平性（跟方式直接相关）方案设计与运行方案设计与运行调整薪酬制度74、调整薪酬制度重新核定考核标准重新核定考核标准重新核定目标分解重新核定目标分解确认现行：确认现行：目标分解程度目标关联性关注：关注：分解过程是否条件是否满足覆盖是否全面完善完善/优化优化确认现行：确认现行：数据是否满足绩效体系运行数据是否促进绩效提升关注：关注：数据的利用能力数据对业绩的改进作用完善完善/优化优化阶段一阶段一阶段二阶段二围绕实现企业经营目标的指标围绕实现企业经营目标的指标分解过程分为：分解过程分为：Q、质量指标C、成本指标D、交付指标S、安全指标F、效率指标完善完善/优化优化考核以通过努力可现为基准：考核以通过努力可现为基准：考核分类考核等级考核薪酬考核评价方式考核依据考核实施完75、善完善/优化优化本项目只以对象部门，即制造为改进对象，下图完善项目只针对对象部门。建立以业绩为导向的薪酬体制：建立以业绩为导向的薪酬体制：绩效与升迁/升职绩效与薪酬绩效与奖金制度培训与业绩完善完善/优化优化模拟运算：模拟运算：控制薪酬总体水平平衡绩效与薪酬比例运行实施调整调整/追踪追踪23461578实施过程、方式建议实施过程、方式建议 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值65驻厂式服务驻厂式服务组成项目实施所需的顾问师团队组成项目实施所需的顾问师团队制定完善实施计划日程制定完善实施计划日程进驻企业现场与企业指定人员组进驻企业现场与企业指定人员组成项目实施小组成项目实施小组方案宣导，必要76、知识培训方案宣导，必要知识培训操作与操作指导操作与操作指导驻厂式服务特点驻厂式服务特点顾问师全程参与实施顾问师全程参与实施实施过程全监督、记录实施过程全监督、记录方法、工具等技能传授方法、工具等技能传授项目过程完全可视化管理项目过程完全可视化管理建立运行项目预算制度建立运行项目预算制度根本解决管理与企业的适应根本解决管理与企业的适应问题问题企业回报企业回报掌握科学工具、方法，掌握科学工具、方法，提升企业团队问题解决提升企业团队问题解决能力，持续创造效益。能力，持续创造效益。获得高能力团队（实现获得高能力团队（实现技术转移）技术转移）驻厂式即名扬开创的实践式顾问服务驻厂式即名扬开创的实践式顾问服77、务 驻厂式服务顾问师团队每月提供不少于10个工作日的现场指导、实施协助。实施方式建议实施方式建议本项目建议经纬模具采用顾问师驻厂进行推进，以保证项目高效、高质推进，同时达到人才培养的目的。实施过程、方式建议实施过程、方式建议 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值66过程必要知识培训过程必要知识培训过程辅以项目相关必要知识培训，以保证项目能顺利进行，本项目过程必要基础知识培训为全面成本削减实战全面成本削减实战成本基本概念及管理方法 中基层管理者能力提升训练中基层管理者能力提升训练制造业现场基本管理概念，认识浪费，如何消除浪费。本项目实施过程尚有其他段时间的其他知识培训（3H内），本处不一一78、列举实施过程、方式建议实施过程、方式建议全面成本削减实战全面成本削减实战2天天 培训对象部门部长、车间主任、班长及骨干人员受益：受益：了解成本基本构成、掌握初步成本控制方法中基层管理者能力提升训练中基层管理者能力提升训练节选节选1天天 培训对象部门部长、车间主任、班长及骨干人员受益：受益：理解制造现场管理目的及其本职职责，掌握初步方法主讲讲师廖为富过程必要知识培训过程必要知识培训过程辅以项目相关必要知识培训，以保证项目能顺利进行，本项目过程必要基础知识培训为全面成本削减实战全面成本削减实战成本基本概念及管理方法 中基层管理者能力提升训练中基层管理者能力提升训练制造业现场基本管理概念，认识浪费，79、如何消除浪费。实施过程、方式建议实施过程、方式建议 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值67项目指导委员会项目指导委员会xx模具待定名扬管理顾问咏华项目经理项目经理xx模具待定名扬管理顾问廖为富滁州经纬模具工作组滁州经纬模具工作组xx模具必要人员待定（57人）决策方向资源调配项目辅导参与汇报讨论阶段性成果验收设计咨询整体思路对项目人员及其他资源进行调配与项目委员会进行沟通信息收集方案设计培训实施辅导名扬管理顾问工作组名扬管理顾问工作组咨询师：咏华咨询师：廖为富咨询师：廖利军收集公司内部信息参与项目进程设计工作组织方案讨论承担项目实施工作项目实施必要组织项目实施必要组织 为保证项目顺利保质80、推进，有必要成立推进组织，并明确组织各级职责。实施过程、方式建议实施过程、方式建议 xx制造有限公司 名扬管理顾问专业创造价值68准备准备&诊断诊断方案设计方案设计第第1 1阶段阶段信息整理信息整理/分析分析方案设计方案设计第第3阶段巩固、优化、跟踪阶段巩固、优化、跟踪25周周左右完成任务，以顾问团队每月左右完成任务，以顾问团队每月工作工作2天计算，需天计算，需5.3个月跨度，个月跨度，团队工作团队工作12个工作日左右个工作日左右巩固跟踪巩固跟踪第第4 4阶段阶段效果检验效果检验优化改进优化改进跟踪服务跟踪服务实施实施薪酬与绩薪酬与绩效优化效优化优化优化数据管理数据管理目标目标重新分解重新分解81、第第3阶段团队辅导实施阶段团队辅导实施12.5周左右，周左右，以顾问团队每月辅导实施以顾问团队每月辅导实施10天以上天以上计算，需计算，需3个月跨度，团队工作个月跨度，团队工作60个工作日个工作日 整个项目跨度约整个项目跨度约41周周1112个月左右，工个月左右，工作时长、为作时长、为20周左右，同时项目过程步骤间存周左右，同时项目过程步骤间存在交叉与并行，具体依据项目实施过程调整，在交叉与并行，具体依据项目实施过程调整，实施过程、方式建议实施过程、方式建议承包制（软承包）项目周期预测承包制（软承包）项目周期预测 项目周期为初步预测，在实际实施过程中由于各种 客观因素可能导致项目延期。第第1阶82、段团阶段团队工作队工作2周周左右完成左右完成任务，以任务，以顾问团队顾问团队连续工作连续工作10天天前期调研前期调研第第2 2阶段阶段目标管理目标管理体系完善体系完善第第3 3阶段阶段分析分析绩效体系绩效体系重新核定重新核定考核标准考核标准调整调整薪酬体系薪酬体系运行与支持运行与支持第第1阶段团队工作阶段团队工作3周周左右完成任务，以顾左右完成任务，以顾问团队连续工作问团队连续工作20天天初期初期报告报告中期中期报告报告末期末期报告报告69聆聆 听听 所所 至至合合 作作 共共 赢赢扬州名扬企业管理顾问（扬州）有限公司扬州名扬企业管理顾问（扬州）有限公司地址：泰州路188号扬州经典商务广场5幢208室电话:0514-89888318传真：0514-89881689邮箱：网址：感谢您的聆听！感谢您的聆听！本成本管理改进建议书（案）建立在初步现场本成本管理改进建议书（案）建立在初步现场调研的基础之上，以企业预期目标进行初步改调研的基础之上，以企业预期目标进行初步改进思路整理与方案设计，具体实施细节需与企进思路整理与方案设计，具体实施细节需与企业协商后制定，以避免项目过程对企业正常工业协商后制定，以避免项目过程对企业正常工作造成不良影响。作造成不良影响。