1、1武汉钢铁设计研究总院武汉钢铁设计研究总院薪酬体系设计薪酬体系设计北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二二二二OOOOOOOO三年五月三年五月三年五月三年五月目录目录现状描述设计步骤新体系特点总结实施计划战略方向及计划要落实所有单位，并确定每一级与上级的衔接建立责任制观念及方法职等体系应以职责为基础业绩衡量标准要质与量并重业绩要通过薪酬得以反应 要成功的落实人力资源及组织战略要注意要成功的落实人力资源及组织战略要注意要成功的落实人力资源及组织战略要注意要成功的落实人力资源及组织战略要注意目前体系的主要问题目前体系的主要问题 重新设计的目标重新设计的目2、标重新设计薪酬体系的目标重新设计薪酬体系的目标重新设计薪酬体系的目标重新设计薪酬体系的目标1.部分岗位薪酬无法体现岗位价值和员工的个人价值2.薪酬结构中浮动薪酬占总体薪酬的比例没有因人而异，不能实现对不同岗位的激励最大化3.薪酬体系中的浮动薪酬部分没有与公司、团队和个人的业绩紧密挂钩1.通过采用新的职等体系，对同一职等中的不同岗位、同岗位不同人员按其具体价值给以不同的薪酬2.按照层级的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例3.强调业绩、业绩、业绩：未来奖金的发放将严格与公司、团队和个人的业绩挂钩武汉院薪酬体系武汉院薪酬体系武汉院薪酬体系武汉院薪酬体系公司总裁公司总裁公司总裁公司总裁副总裁3、副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁职能部门职能部门职能部门职能部门副总裁副总裁副总裁副总裁事业部事业部事业部事业部专业科室专业科室专业科室专业科室项目管理部项目管理部项目管理部项目管理部项目办公室项目办公室项目办公室项目办公室主设计人主设计人主设计人主设计人设计人设计人设计人设计人主设计人主设计人主设计人主设计人设计人设计人设计人设计人市场营销部市场营销部市场营销部市场营销部副总裁副总裁副总裁副总裁技能绩效工资体系：技能工资：项目管理职系和技术职系绩效工资：项目考核为主，其它工作（如参与报价项目、施工服务、审核等）也按项目考核岗位绩效工资体系：岗位工资：管理及行政职系绩效工资：分具业绩4、合同人员、不具备业绩合同人员事业部：经营层按业绩合同，实行年薪制技术人员按技能绩效工资体系职能人员按岗位绩效工资体系岗位评价结果显示部分岗位薪酬与岗位价值背离岗位评价结果显示部分岗位薪酬与岗位价值背离岗位评价结果显示部分岗位薪酬与岗位价值背离岗位评价结果显示部分岗位薪酬与岗位价值背离q岗位评价结果与武汉院目前薪酬总体趋势基本一致q部分岗位出现岗位评价结果与目前薪酬背离现象q原因之一是岗位评价专家小组成员仍受习惯性思维的影响，原因之二是薪酬现状确有不合理之处薪酬结构也有待改善薪酬结构也有待改善薪酬结构也有待改善薪酬结构也有待改善q各职系和职等薪酬结构的确定缺乏统一标准，尚有不合理之处，比如同为中5、层管理岗位或基层管理岗位，薪酬结构相差很大q技术、项目管理和营销岗位的固定薪酬所占比例有些偏高，而基层管理岗位有些偏低公司总体业绩对个人收入的影响太小，无法激励员工将公司总体业绩对个人收入的影响太小，无法激励员工将公司总体业绩对个人收入的影响太小，无法激励员工将公司总体业绩对个人收入的影响太小，无法激励员工将自己与自己与自己与自己与公司和部门公司和部门公司和部门公司和部门/团队团队团队团队整体利益紧密联系整体利益紧密联系整体利益紧密联系整体利益紧密联系仅仅按照工作量设计步骤设计步骤设计步骤设计步骤建立新职等体系确定各职等薪酬水平及其构成建立薪酬与业绩挂钩机制确定新体系与原有体系衔接办法（1 16、）建立新的职等系统建立新的职等系统建立新的职等系统建立新的职等系统n n职等评级标准职等评级标准 采用采用国际成功项目管理型组织通用的国际成功项目管理型组织通用的职等系统，职等系统，将将所有所有岗位岗位划分为管理划分为管理职系、项目管理职系职系、项目管理职系和专业技术和专业技术职职系三系三类类 然后根据然后根据二十二十七个因素将所有七个因素将所有岗位岗位进一步划分为进一步划分为1 1至至1414个职等个职等n n根据上述因素对所有岗位打分，再乘以权重得出总分。根据上述因素对所有岗位打分，再乘以权重得出总分。然后根据得分所处的区段确定岗位的职等。然后根据得分所处的区段确定岗位的职等。武汉院武汉院7、目前目前的职等包括的职等包括1 1至至1414级，其中的级，其中的项目管理和项目管理和专业及技术专业及技术职系职系只覆盖只覆盖1010级级（C6C6至至A3A3）武汉院武汉院武汉院武汉院新新新新的职等体系的职等体系的职等体系的职等体系A1A2A3A4B1B2B3（C1）B4（C2）B5（C3）B6（C4）C5C6D1D2职等管理职系技术职系项目管理职系高层团队中层管理人员资深行政人员（TA1TE2）专业及技术人员（PMA1PME2）项目管理人员 基层管理及行政辅助人员中层管理人员新职等体系的特点新职等体系的特点新职等体系的特点新职等体系的特点基于岗位职责和技能每个职等与岗位明确对应，员工不升迁8、将不进行职等变动在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 其中，管理及行政辅助职系职等系统其中，管理及行政辅助职系职等系统其中，管理及行政辅助职系职等系统其中，管理及行政辅助职系职等系统技术职系职等系统技术职系职等系统技术职系职等系统技术职系职等系统项目管理职系职等系统项目管理职系职等系统项目管理职系职等系统项目管理职系职等系统岗位的安排对专业职务的要求岗位的安排对专业职务的要求岗位的安排对专业职务的要求岗位的安排对专业职务的要求专业专业技术职系技术职系岗位岗位序列序列资深资深工程师工程师高级高级工程师工程师工程师工程师助理助理工程师工程师公司总工程师公司总工程师事9、业部总工程师事业部总工程师主设计人主设计人设计人设计人不建议的安排项目经理的专业职务序列项目经理的专业职务序列岗位岗位序列序列资深资深项目经理项目经理高级高级项目经理项目经理项目经理项目经理助理助理项目经理项目经理项目经理项目经理控制经理控制经理控制工程师控制工程师考虑武汉院薪酬现状和薪酬导向，新薪酬体系中各职等考虑武汉院薪酬现状和薪酬导向，新薪酬体系中各职等考虑武汉院薪酬现状和薪酬导向，新薪酬体系中各职等考虑武汉院薪酬现状和薪酬导向，新薪酬体系中各职等和薪档的薪酬总额如下（管理职系和薪档的薪酬总额如下（管理职系和薪档的薪酬总额如下（管理职系和薪档的薪酬总额如下（管理职系1 1）岗位系数岗位系10、数K K值值B1B1B2B2B3B3B4B4B5B5B6B67.507.5022000220001650001650007.107.1022000220001562001562006.806.8022000220001496001496006.506.5022000220001430001430001430001430006.106.1022000220001342001342005.805.8022000220001276001276005.505.5022000220001210001210001210001210005.105.1022000220001122001122004.804.11、8022000220001056001056004.504.502200022000990009900090000900004.104.10200002000082000820003.803.80200002000076000760003.603.602000020000720007200072000720003.403.40200002000068000680003.303.30200002000066000660003.203.202000020000640006400064000640003.003.00200002000060000600002.902.902000020000580012、0580002.802.8020000200005600056000管理职系（管理职系（管理职系（管理职系（2 2）岗位系数岗位系数K K值值C1C1C2C2C3C3C4C4C5C5C6C65.505.501700017000935005.105.101700017000867004.804.801700017000816004.504.50170001700076500765004.104.101700017000697003.803.801700017000646003.603.60170001700061200612003.403.401700017000578003.303.3017013、0017000561003.203.20170001700054400480003.003.001500015000450002.902.901500015000435002.802.80150001500042000420002.602.601500015000390002.502.501500015000375002.402.40150001500036000360002.202.201500015000330002.102.101500015000315002.002.00150001500030000其各职等薪酬总额的上下限其各职等薪酬总额的上下限其各职等薪酬总额的上下限其各职等薪酬总14、额的上下限C4C3C2C1B4B3B2B1B6B5C6C5技术职系技术职系技术职系技术职系职等岗位系数K值薪酬总额（年）TA1三级资深工程师8.0022000176000TA2二级资深工程师6.8022000149600TA3一级资深工程师5.8022000127600TB1四级高级工程师5.0020000100000TB2三级高级工程师4.502000090000TB3二级高级工程师4.002000080000TB4一级高级工程师3.502000070000TC1四级工程师3.301800059400TC2三级工程师3.151800056700TC3二级工程师3.001800054000TC15、4一级工程师2.851800052200TD1四级助理工程师2.701700045900TD2三级助理工程师2.601700044200TD3二级助理工程师2.501700042500TD4一级助理工程师2.401700040800TE1二级技术员TE2一级技术员其各职等薪酬总额的上下限其各职等薪酬总额的上下限其各职等薪酬总额的上下限其各职等薪酬总额的上下限TDTCTBTA项目管理职系项目管理职系项目管理职系项目管理职系职等职等岗位系数岗位系数K K值值薪酬总额（年）薪酬总额（年）PMA1PMA1三级资深项目管理人员三级资深项目管理人员8.008.0025000250002000002000016、0PMA2PMA2二级资深项目管理人员二级资深项目管理人员6.806.802500025000170000170000PMA3PMA3一级资深项目管理人员一级资深项目管理人员5.805.802500025000145000145000PMB1PMB1四级高级项目管理人员四级高级项目管理人员5.005.002200022000110000110000PMB2PMB2三级高级项目管理人员三级高级项目管理人员4.504.5022000220009900099000PMB3PMB3二级高级项目管理人员二级高级项目管理人员4.004.0022000220008800088000PMB4PMB4一级高级项17、目管理人员一级高级项目管理人员3.503.5022000220007700077000PMC1PMC1四级项目管理人员四级项目管理人员3.303.3020000200006600066000PMC2PMC2三级项目管理人员三级项目管理人员3.153.1520000200006300063000PMC3PMC3二级项目管理人员二级项目管理人员3.003.0020000200006000060000PMC4PMC4一级项目管理人员一级项目管理人员2.852.8520000200005700057000PMD1PMD1四级助理项目管理人员四级助理项目管理人员2.702.70180001800048618、0048600PMD2PMD2三级助理项目管理人员三级助理项目管理人员2.602.6018000180004680046800PMD3PMD3二级助理项目管理人员二级助理项目管理人员2.502.5018000180004500045000PMD4PMD4一级助理项目管理人员一级助理项目管理人员2.402.4018000180004320043200PME1PME1二级辅助人员二级辅助人员PME2PME2一级辅助人员一级辅助人员其各职等薪酬总额的上下限（项目管理职系）其各职等薪酬总额的上下限（项目管理职系）其各职等薪酬总额的上下限（项目管理职系）其各职等薪酬总额的上下限（项目管理职系）PMAPM19、BPMCPMD各职系总收入曲线图各职系总收入曲线图各职系总收入曲线图各职系总收入曲线图管理职系新旧休系薪酬总额对比管理职系新旧休系薪酬总额对比管理职系新旧休系薪酬总额对比管理职系新旧休系薪酬总额对比（2 2 2 2）确定各职等薪酬水平及构成确定各职等薪酬水平及构成确定各职等薪酬水平及构成确定各职等薪酬水平及构成n n薪酬中各组成部分比例：薪酬中各组成部分比例：I.I.保留以前薪酬体系中浮动部分占总收入的比例高的特点，但保留以前薪酬体系中浮动部分占总收入的比例高的特点，但会依会依据据岗位岗位特点对特点对薪酬结构局部有所调整薪酬结构局部有所调整II.II.不同职等中薪酬构成有很大不同不同职等中薪酬20、构成有很大不同，职等越高，可变薪酬所占比例职等越高，可变薪酬所占比例越大越大III.III.业务人员的浮动比例将高于职能人员业务人员的浮动比例将高于职能人员n n各组成部分的浮动范围各组成部分的浮动范围I.I.基本工资：各职等均设定标准基本工资占总薪酬的百分比，并根基本工资：各职等均设定标准基本工资占总薪酬的百分比，并根据据此计算出的标准基本工资定出该职等基本工资上下限据据此计算出的标准基本工资定出该职等基本工资上下限II.II.奖金：各职等均设定标准奖金占总薪酬的百分比，并根据此计算奖金：各职等均设定标准奖金占总薪酬的百分比，并根据此计算出的标准奖金额，设定该职等个人奖金的上限，下限为零出的21、标准奖金额，设定该职等个人奖金的上限，下限为零典型薪酬总额构成典型薪酬总额构成典型薪酬总额构成典型薪酬总额构成月奖金=岗位系数月奖金基数考核系数月奖金基数由员工的薪酬总额测算得出，一般在一个考核年度不变，员工所得奖金取决于武汉院、其所在团队和其个人业绩完成情况员工所得奖金总额同考核结果的关系如下图目前薪酬体系新的薪酬体系113/211/21固定工资与业绩挂钩的奖金固定工资与业绩挂钩的奖金固定工资所有员工最差业绩者 平均业绩者最佳业绩者要点要点要点要点最差业绩者薪最差业绩者薪酬尚不如以前酬尚不如以前平均业绩者薪平均业绩者薪酬基本总额基酬基本总额基本持平本持平最佳业绩者薪最佳业绩者薪酬总额将有提酬22、总额将有提高高增加主要来自增加主要来自可变部分可变部分以以职职等等B3为为例例典型薪酬典型薪酬典型薪酬典型薪酬结构结构结构结构要点q职等越高，变动薪酬部分越大q职等相同或相近，营销、技术、项目管理人员的变动薪酬部分会更大些q薪酬总额主要由固定薪酬、变动薪酬和年终奖金组成q固定薪酬=岗薪基数岗位系数q月度变动（月奖金基数岗位系数）部门考核系数个人季度考核系数q年终奖金职职系系职等职等目前（典型岗位）目前（典型岗位）建议（统一）建议（统一）固定固定浮动浮动固定固定浮动浮动管管理理职职系系B1-B6B1-B624%24%76%76%30%30%70%70%C1-C6C1-C632%32%68%68%23、50%50%50%50%D1-D2D1-D2-70%70%30%30%营销部长营销部长27%27%73%73%25%25%75%75%营销经理营销经理35%35%65%65%25%25%75%75%技技术术职职系系TA1-TA3TA1-TA331%31%69%69%25%25%75%75%TB1-TB4TB1-TB435%35%65%65%30%30%70%70%TC1-TC4TC1-TC447%47%53%53%40%40%60%60%TD1-TD4TD1-TD4-50%50%50%50%TE1-TE2TE1-TE2-60%60%40%40%项项目目管管理理职职系系PMA1-PMA3PMA124、-PMA3-25%25%75%75%PMB1-PMB4PMB1-PMB4-30%30%70%70%PMC1-PMC4PMC1-PMC4-40%40%60%60%PMD1-PMD4PMD1-PMD4-50%50%50%50%PME1-PME2PME1-PME2-60%60%40%40%（3 3）建立薪酬与业绩挂钩机制建立薪酬与业绩挂钩机制建立薪酬与业绩挂钩机制建立薪酬与业绩挂钩机制vv奖金与业绩挂钩奖金与业绩挂钩奖金与业绩挂钩奖金与业绩挂钩n n具有业绩合同的岗位具有业绩合同的岗位 每个人获得的奖金额是根据业绩合同的综合分值而定的，低于每个人获得的奖金额是根据业绩合同的综合分值而定的，低于80825、0分者，没有奖金；超分者，没有奖金；超过过8080分后，每一分相当于标准奖金的分后，每一分相当于标准奖金的5%5%；100100分者，获得分者，获得100%100%奖金；奖金；130130分者，获得分者，获得150%150%奖金；从此封顶。这样做的含义是：奖金；从此封顶。这样做的含义是：（1 1）如果没有）如果没有100%100%的完成业绩指标，将扣其奖金，直到业绩分值为的完成业绩指标，将扣其奖金，直到业绩分值为8080分时扣完；分时扣完；（2 2）奖金的增幅很大，每多完成业绩分值）奖金的增幅很大，每多完成业绩分值1%1%，奖金额增加标准额，奖金额增加标准额5%5%；（3 3）公司从控制薪酬总26、开支和预算误差方面考虑，将业绩分值封顶。）公司从控制薪酬总开支和预算误差方面考虑，将业绩分值封顶。n n不具有业绩合同的不具有业绩合同的岗位岗位 个人奖金额职决于业务单元奖金发放总额以及本人业绩在业务单元中的排序个人奖金额职决于业务单元奖金发放总额以及本人业绩在业务单元中的排序 （1 1）业务单元年终根据本单元全年实际完成预算利润额和薪酬预算来确定业务单元全年奖）业务单元年终根据本单元全年实际完成预算利润额和薪酬预算来确定业务单元全年奖金发放总额，对于没有利润预算的单位，视单位正职年终业绩分值为利润预算完成百分比，金发放总额，对于没有利润预算的单位，视单位正职年终业绩分值为利润预算完成百分比，27、以同样方法计算奖金总额；以同样方法计算奖金总额；（2 2）在实际完成预算利润的）在实际完成预算利润的0 09090时，奖金发放总额为预算的时，奖金发放总额为预算的8080；完成预算利润；完成预算利润100100时，发放预算奖金额的时，发放预算奖金额的100100；当完成预算利润；当完成预算利润200200时，发放预算奖金的时，发放预算奖金的140140；以此封；以此封顶。顶。（3 3）对员工的业绩强行排序，将全体参与排序的员工分为业绩表现最佳到最差的共）对员工的业绩强行排序，将全体参与排序的员工分为业绩表现最佳到最差的共五五组，组，业绩最佳的业绩最佳的1010得到双倍奖金，业绩最差的得到双倍奖28、金，业绩最差的1010没有奖金；经董事会批准的特殊重大贡献没有奖金；经董事会批准的特殊重大贡献者的奖金无上限。者的奖金无上限。业绩合同综合分值决定奖金数额业绩合同综合分值决定奖金数额业绩合同综合分值决定奖金数额业绩合同综合分值决定奖金数额业绩合同业绩合同收益类指标运营类指标组织类指标KPI 权重 预算略工作目标完成效果评价获得标准奖金额的百分比综合业绩分值7510015010015050薪酬曲线薪酬曲线奖金奖金业绩影响基本工资业绩影响基本工资业绩影响基本工资业绩影响基本工资每年末按该年度员工的工作表现，提高下一年度该员工的职务工资水平随着人员级别上的晋升，职务工资将进入上一薪级，其工资水平将得29、到更大的上升空间未来个人基本工资的上调将来自于同一档次内的工资上升或由晋升所带来的档次上的变化业绩决定业务单元奖金发放总额（事业部基层员工）业绩决定业务单元奖金发放总额（事业部基层员工）业绩决定业务单元奖金发放总额（事业部基层员工）业绩决定业务单元奖金发放总额（事业部基层员工）在实际完成预算利润的 090时，奖金发放总额为预算的80；完成预算利润100时，发放预算奖金额的100；当完成预算利润200时，发放预算奖金的140；以此封顶20090 10080140100实际发放总额与预算奖金额的百分比业务单位实际完成预算利润的百分比业绩决定奖金（基层员工）业绩决定奖金（基层员工）业绩决定奖金（基层30、员工）业绩决定奖金（基层员工）根据员业绩表现排序确定个人应得奖金数额q对员工的业绩强行排序，将全体参与排序的员工分为业绩表现最佳到最差的共五组，业绩最佳的10得到1.5倍奖金，业绩最差的10没有奖金；经营层批准的特殊重大贡献者的奖金无上限与标准奖金的比例 60 70501250 10 20 30 40 5080 90 100150100标准奖金无奖金业绩最差平均业绩业绩最佳0原则原则所有员工的基本工资均不会减少200？年？月开始实施新体系，半年后新体系完全到位在新体系下，基本工资加薪、招聘以及晋升将仅注重业绩和能力（4 4）实施新体系实施新体系实施新体系实施新体系=尽可能减少新体系的震动和冲击31、=尽快过渡到变体系=今后加薪、招聘及晋升将严格执行新体系新旧体系衔接新旧体系衔接新旧体系衔接新旧体系衔接n n现有员工基本工资调整现有员工基本工资调整 （1 1）凡低于新职等下限的，上调至该下限；）凡低于新职等下限的，上调至该下限；（2 2）凡高于现有职等上限的，保留，原则上今后短期内不加薪；）凡高于现有职等上限的，保留，原则上今后短期内不加薪；（3 3）处于现有职等上下限之间的，不调整；）处于现有职等上下限之间的，不调整；（4 4）一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反映其）一年后根据业绩评估，员工的基本工资将进行调整以反映其业绩表现业绩表现：业绩出色者加薪幅度大业绩出色者加薪幅度32、大，业绩不佳者不加薪业绩不佳者不加薪。n n招聘与晋升时的基本工资招聘与晋升时的基本工资 （1 1）各职等新聘人员的基本工资起薪原则上为该职等的下限，能）各职等新聘人员的基本工资起薪原则上为该职等的下限，能力突出者的基本工资起薪可根据市场行情高于该职等的下限；力突出者的基本工资起薪可根据市场行情高于该职等的下限；（2 2）晋升职等时，如目前基本工资低于新职等下限者，调整到该）晋升职等时，如目前基本工资低于新职等下限者，调整到该下限；如目前基本工资处于新职能上下限范围内的不加薪。下限；如目前基本工资处于新职能上下限范围内的不加薪。批准新体系完成配套业绩管理体系的建立根据新体系调整基本工资对所有岗33、位进行职称评定综合新旧体系授予上年奖金收集所有员工业绩表现数据评估业绩表现并发放奖金根据业绩表现调整基本工资200320042005710147101实施时间表实施时间表实施时间表实施时间表（6 6）新体系的主要特点新体系的主要特点新体系的主要特点新体系的主要特点n n职等越高，总薪酬变化范围越大职等越高，总薪酬变化范围越大n n职等间的薪酬总额差距拉大职等间的薪酬总额差距拉大n n业绩表现对获得的薪酬总额起决定性作用业绩表现对获得的薪酬总额起决定性作用年薪工资制年薪工资制年薪工资制年薪工资制适用范围适用范围武汉院高层管理人员、事业部总经理武汉院高层管理人员、事业部总经理年薪结构年薪结构年薪制34、收入基本年薪年薪制收入基本年薪+效益年薪效益年薪+福利福利1)1)基本年薪为年薪总额的基本年薪为年薪总额的，作为月收入发放，作为月收入发放 。根据武汉院和各事业部高层管理岗根据武汉院和各事业部高层管理岗位的业务层面、岗位价值等因素将每个岗位归入位的业务层面、岗位价值等因素将每个岗位归入A A、B B、C C、D D四个职类，每个职类四个职类，每个职类分为五档年薪级别，形成年薪工资表。分为五档年薪级别，形成年薪工资表。2)2)效益年薪为年薪总额的效益年薪为年薪总额的，根据年终经营目标考核结果发放，根据年终经营目标考核结果发放 效益年薪效益年薪基数效益年薪效益年薪基数*年度效益系数年度效益系数 年35、薪总额年薪总额的确定的确定由武汉院由武汉院 根据任职者的工作经验，综合能力、资格条件确定岗位档次。今后每年根据任职者的工作经验，综合能力、资格条件确定岗位档次。今后每年年底由年底由 根据承担的经营目标完成情况确定高层正职是否晋升、保持或降级。高层根据承担的经营目标完成情况确定高层正职是否晋升、保持或降级。高层副职由副职由 和直接上级联合确定是否晋级、保持或降级。和直接上级联合确定是否晋级、保持或降级。年薪发放年薪发放效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。n n每年年初，每年年初，应确定武汉院和各事业部应取得的年度36、税后利润、销售收入、资应确定武汉院和各事业部应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等，并以经营合同的形式确定下来，年终由产保值增值率、战略目标等，并以经营合同的形式确定下来，年终由 对经营对经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定综合考评系数目标的完成情况进行考评和审计，最后确定综合考评系数n n对高层副职由对高层副职由 和其直接上级确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的和其直接上级确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的 形式确定下来，年终由其直接上级对年度目标完成情况进行考评，考评综合系数形式确定下来，年终由其直接上级对年度目标完成情况进行考评，考评综合系数需经需37、经 审核。审核。岗位绩效工资制岗位绩效工资制岗位绩效工资制岗位绩效工资制适用范围适用范围主主要要适适用用于于武武汉汉院院管管理理、行行政政辅辅助助职职系系各各岗岗位位，其其中中绩绩效效工工资资部部分分的的规规定适用于技术职系非项目人员定适用于技术职系非项目人员 但实行年薪制的岗位除外但实行年薪制的岗位除外 工资结构工资结构工资构成工资构成=岗位工资岗位工资+绩效奖金绩效奖金+年终奖金年终奖金+福利福利 1.1.岗位工资岗位工资=月岗薪基数月岗薪基数岗位系数岗位系数 2.2.绩效奖金：绩效奖金：qq季季度度绩绩效效奖奖金金=月月奖奖金金基基数数岗岗位位系系数数70%70%员员工工个个人人季季度度38、考考核核系数系数3 3qq年年度度绩绩效效奖奖金金=月月奖奖金金基基数数岗岗位位系系数数30%30%员员工工个个人人年年度度考考核核系数系数 12 123.3.年终奖金年终奖金=固定工资固定工资年终奖金系数年终奖金系数年终个人考评系数年终个人考评系数 其中：年终奖金系数其中：年终奖金系数=年终奖金总额年终奖金总额固定工资总额固定工资总额 技能绩效工资制技能绩效工资制技能绩效工资制技能绩效工资制适用范围适用范围主要适用于武汉院项目管理职系和技术职系人员主要适用于武汉院项目管理职系和技术职系人员但实行年薪制的岗位除外但实行年薪制的岗位除外工资结构工资结构工资构成工资构成=技能工资技能工资+绩效奖金39、绩效奖金+年终奖金年终奖金+福利福利 1.1.技能工资技能工资=月技能工资基数月技能工资基数岗位系数岗位系数 2.2.绩效奖金：绩效奖金：qq项项 目目 阶阶 段段 奖奖 金金=项项 目目 阶阶 段段 奖奖 金金 基基 数数 T T个个 人人 阶阶 段段 考考 核核 系系 数数 其中：项目阶段奖金基数其中：项目阶段奖金基数=月奖金基数月奖金基数岗位系数岗位系数项目系数项目系数70%70%qq项目结束奖金项目结束奖金=项目结束奖金基数项目结束奖金基数T T个人项目考核系个人项目考核系 其中：项目结束奖金基数其中：项目结束奖金基数=月奖金基数月奖金基数岗位系数岗位系数项目系数项目系数30%30%q40、q T T为为项项目目阶阶段段中中做做项项目目的的实实际际时时间间，单单位位为为月月，不不足足一一月月的的折折合合为为月月，每每月按月按22.522.5天工作日计算天工作日计算 3.3.年终奖金年终奖金=固定工资固定工资年终奖金系数年终奖金系数年终个人考评系数年终个人考评系数 其中：年终奖金系数其中：年终奖金系数=年终奖金总额年终奖金总额固定工资总额固定工资总额 4.4.项目人员不在项目时绩效奖金的确定：项目人员不在项目时绩效奖金的确定：无无协议工资制协议工资制协议工资制协议工资制适用范围适用范围主主要要适适用用于于武武汉汉院院临临时时聘聘用用或或有有长长期期合合约约的的高高级级技技术术人人才41、才和和高高级级管管理理人人才。协议工资的适用需经人力资源部提出，并经薪酬委员会批准。才。协议工资的适用需经人力资源部提出，并经薪酬委员会批准。工资结构工资结构协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议工制的员工与武汉院之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方议工制的员工与武汉院之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议式、工作内容和考核方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照武汉院相应薪酬制度执行要求，其薪酬将按照武汉院相应薪酬制度执行 工资结构总结工资结构总结工资结构总结工资结构总结职系职系类别类别年薪制年薪制岗位绩效工资制岗位绩效工资制技能绩效工资制技能绩效工资制岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资技能工资技能工资绩效工资绩效工资管理、行管理、行政辅助职政辅助职系系高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员一般管理人员一般管理人员行政、辅助人员行政、辅助人员项目管理职系项目管理职系技术职系技术职系项目人员项目人员非项目人员非项目人员